雷军在联想内部演讲

雷军在联想内部演讲（精选6篇）

雷军在联想内部演讲 第1篇

天柱法院开展书记员技能比武活动

伴随着当事人的陈述，辩护人的唇枪舌战，书记员们的手指在键盘上飞舞，敲击键盘的声音此起彼伏，这是天柱县人民法院审判庭里的一幕。日前，天柱法院2014书记员技能比武在该院审判法庭开展，同时一起人身损害赔偿纠纷案庭审观摩正在这里进行，全院12名书记员正在紧张地记录整个庭审经过。

竞赛现场，书记员打字熟练，格式标准，准确、及时、全面的记录庭审内容，充分展示了他们扎实的基本功和良好的业务技能。此次比赛，不仅有评委对审判员驾驭庭审的能力进行测评，还将围绕书记员庭前准备工作是否充分、庭审记录是否全面工整、争议焦点归纳是否准确等方面，严格按照标准对书记员的庭审记录进行评分并评出一、二、三等奖。

此次比武旨在激发法院干警的工作热情，加强相互交流，针对自身不足，真正做到强素质、练内功、树形象。

据悉，今年以来，天柱法院开展了审判员和书记员的业务培训、庭审观摩、书记员比武等一系列练兵活动，大力营造岗位技能比、赶、超的良好氛围，全面提升法官的业务技能水平。

天柱法院模拟消防演练 提升应急处置能力

为提升机关消防安全应急反应能力，确保机关消防安全，12月5日，天柱县法院根据从难、从严、从实战需要的原则，积极组织开展消防安全应急救援演练。

法警队队长潘刚就消防安全的重要性、消防服装的正确穿戴、灭火器的种类及作用范围、正确使用、灭火的专业技巧、灭火队员的相互协同配合、伤者救援等方面，逐一讲解示范。讲解完毕后，模拟训练队员们组成侦查、救人、灭火、疏散和警戒小组，实施灭火救援。全体队员动作规范、操作得当，迅速冷静地处置火情，协同有序地背负救治伤员，圆满完成了此次模拟灭火救援任务。

演练全面检验了在火情突发状态下法院机关的消防应急救援准备工作，检验了组织指挥、协调配合、快速反应和高效处置等应急反应能力，达到了预期效果，为处置突发性消防事故应急救援积累了实战经验。

雷军在联想内部演讲 第2篇

当然，我们搭上了互联网这趟车。互联网跟“新国货”有什么关系呢？我觉得最大的关系就是互联网能够帮助口碑传播，传统渠道大量的产品是靠促销员忽悠出去的，消费者在店里其实不是完全了解这个产品的，买回去以后，说实话，你也没招。但是在今天的互联网时代，如果你把这个产品忽悠给消费者，消费者买完以后，他觉得“不满意”，他会有大量的途径散播对你这个产品的恶评。所以，互联网能够帮助产品口碑的传播，无论是好的口碑还是坏的口碑。当然，坏口碑的传播速度比好的口碑传播速度要快很多，所以在这个时候，产品的设计、质量就尤为重要，就是因为我们看到了这个趋势。我们首先从手机切入，用了短短的几年时间，其实我自己也没有想到，我们居然成了中国第一。我想这里面，最最重要的可能是我们对新国货的理解。我们很用心的设计产品，甚至我们要求把产品打开以后也要是艺术品，很多东西你没有注意到的东西，我们也要按最高标准去做。因为在这里，在互联网的今天，你的产品有任何瑕疵，只要有一个人发现，通过互联网一放大就会变成一场灾难，所以你在方方面面的要求都会比传统时代的要求要高很多。

当手机业务取得了一定进展以后，我们在想，怎么能够进行新国货的理念，把这个模式放到最大的规模？两年多前，我们就开始了做生态链的投资。怎么能够把小米的这个理念放大到更多的产品里面？我们当时定的目标是“五年时间，投资100家创业企业”。这100家创业企业我们会更倾向于创业者做过这个产品10年以上，非常有经验的，怎么能用心的把产品做好。小米提供资金，我们可以投理念、投想法，甚至帮助你来设计。如果你的产品做到一定的品质，甚至小米网帮你推广、帮你销售，帮你提供服务机制。有了这样的想法以后，我们投了一系列的公司，在过去的两年里面投了56家公司，这一点也是我没有想像到的，我觉得做的绝大部分产品都受到了非常强烈的欢迎。

比如：两年多前雾霾比较严重的时候，我们当时想找一家创业公司来做空气净化器。我们见了几十家，讲实话，一两年前空气净化器供不应求，所以绝大部分的空气净化器创业公司根本没有心思把产品做的非常好，因为只要有就被抢购。当时我的观点是，我觉得这个周期不会太长。我们能不能够在全世界范围里面找最优秀的人来认认真真把空气净化器做好？所以做了大半年时间，在去年年底这个小米公司出了第一台空气净化器，一发布以后就非常受欢迎，很快占了中国百分之二十几的市场份额。除了空气净化器，我们还做了手环，移动电源。更有意思的是，我们还做了一个插线板。为什么会做插线板？中国有三千多家公司在做插线板，市场上最畅销的插线板其实都长的很难看。插线板每家每户都用了一大堆，甚至有的插线板还有安全隐患。所以我们就用做手机的方法和国内做插线板做了19年的企业一起，我们在设计产品的时候就提出一个要求，我说：你摆在床头柜前，插头能不能做扁平不要占具太多的面积，插线板上带上几个USB高速的充电器，这样免得床头柜上全是线。当我提出这个要求以后，我以为会相对比较容易，真的没想到一干干了一年半时间，因为可能比大家想像的难。如果你要想做好，几乎每个器件都需要定制，连每根线都需要定制，因为原有的柔韧度不够，结果花了一千万的研发费用干了一年半才做了插线板。做完以后，一发布，相当受欢迎，远远超出了我的想像。我们就是把这套理念，说服很多的人来做精品，然后按互联网模式来干。过去两年投了56家，有10几家发布了产品，绝大部分公司都在国内处于前茅了。

总结一下，我在想什么呢？我希望通过这样的方式，带动整个中国在制造、在产品上往前走一大步。当我们今天很羡慕日本产品的时候，其实在60年代的时候，日本产品也不怎么样，70年代索尼这样公司的崛起带动了整个日本工业。在80年代的时候，三星这样的公司带动了韩国工业。我希望小米，能够推动整个中国新国货的运动，而且是优质的产品在各行各业里大量出现。同时，我们还希望把优质的产品通过互联网效率的模式，把它做到足够的便宜，让每一个都能享受科技的乐趣。所以随着这个思路的拓展，我们愿意帮助更多的创业公司按小米模式去做新国货。如果能达到我们的品质要求，我们的小米网作为一个网上专卖店，也能帮助大家大规模的推进。所以在这里，我可能再给大家解释一下。我觉得小米为了专注，我们目前自己核心业务主要是三块：做手机，做电视和做路由器。同时，我们有一个六七十人的投资部门，来帮助小的创业公司做各种各样精致的产品。小米网就成了这个产品的平台，我们以平台模式推动新国货。

前一段时间我们还做了一下干电池，大家可能觉得干电池没啥可做的。我为什么会想到做干电池呢？主要是电池对于土地的污染很严重，现在大量销售的电池对土地的污染很严重。我后来请教专家，有没有办法可以处理这些废旧电池？他们说：“如果大家使用的干电池是碱性电池，其实是可以随便扔的，对环境基本无污染。”后来我们就在想，怎么能够把今天大量销售的干电池变成碱性电池，还要比现在销售的电池更便宜？有了这样的想法以后：1.我们就大量使用碱电池。2.我们把电池设计的五颜六色，有收纳盒，最后成本做到9.9元，相当于传统的1/3的价钱。有了这个想法，很快产品一出来以后，也非常受欢迎。

雷军在联想内部演讲 第3篇

两年前我们意识到这个需求之后,开始做云服务,每年数据量增长多达6倍。现在使用我们云服务的客户已经达到9700万人,我们已经为用户存储405亿张照片,504亿视频,存储量超过100个P,其实100个P在今天看来还不是特别大的数字,但是每年增长6倍,每个月新增加都在3、4个P的话,其实这个压力是空前的。

两年前小米进入了智能设备领域,这个领域增长也是非常迅猛,比如空气净化器每个月销量过10万台,我们监控头和运动相机每个月销量也是10万台。像手环这种便携穿戴式设备,我们每个月的销量过了100万台。这么多设备无时无刻不在产生数据。

我们对大数据感受非常深刻,所以在去年我们定义了翱义云服务这个计划,在这个计划里面,小米的重心放在应用层,金山软件中心放在开放云服务,去年金山的董事会也批准了这项计划, 我们从自有的资金里面拿10亿美金投资云服务。 经过过去一年努力,我们预计今年在云服务收入大概会增长4到5倍。

雷军在联想的演讲 第4篇

柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。

我第一个想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？

但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。

这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢？有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。

我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。

当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。

思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。

做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。

组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。

我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。

三年前，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？

为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。

刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。

所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

我们的每一款手机，哪怕是只卖599元的红米4G，也都用国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。

我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？

小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。

可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。

雷军在联想内部演讲 第5篇

协同创新最早源于协同学, 《社会协同学》这本书中提到:“如果一个群体中的单个成员之间相互合作, 他们就能在生活条件的数量和质量上得到改善, 获得在离开此种方式时所无法取得的成效”这就是协同创新的核心思想。在协同创新一词出现后, 得到了学者们的广泛研究, 分别从不同的角度界定了协同创新的内涵。结合国内外学者对协同创新的概念研究成果, 得出协同创新是指:针对重大且复杂的创新活动, 多主体基于各自的经验积累和相互信任, 在满足特定条件下, 达成问题共识, 统筹合作协调, 一同创新的过程。协同创新能否成功, 最重要的看是否具备协同创新的条件, 条件具备之后如何进行组织实施。

本文研究是企业的协同创新, 企业是创新的主体, 而协同创新则是指企业追求创新的投入产出效益最大化的模式。这种模式能否成功取决于多种要素如何协同。这种协同可以是企业的组织、文化、管理、技术等多要素协同, 也可能是企业与外部机构 (如其他企业、高等院校、科研机构、政府部门等) 的多主体协同。本文主要从企业内部角度来研究企业组织、文化、技术、管理等要素的协同。企业内部协同创新是指企业创新相关要素的有机结合, 通过复杂非线性的相互作用产生单个要素所无法实现的整体协同效应的过程。

二、企业内部协同创新研究现状及存在问题

随着创新理论的深入研究, 人们认识到创新过程是非常复杂的, 仅从单一要素出发已无法解释创新的系统行为。因此, 基于对整体的创新过程引起了学者的广泛研究。对企业内部协同创新的研究主要有, Joe Tidd、John Bessant、Keith Pavitt从市场、技术、组织这三个方面强调系统整体的协同对创新绩效的重要性, 使协同创新研究达到一个新的高度 (Joe Tidd、John Bessant、Keith Pavitt, 2001) 。学者许庆瑞在创新要素全面协同观的基础上提出了全面创新管理这一创新管理的新范式, 并在其团队的合作下对企业制度与技术的协同创新, 技术与市场的协同创新, 以及企业内部技术、组织与文化的协同创新进行了深入的研究, 推动了创新管理理论的发展 (许庆瑞, 2004) 。另外, 彭纪生、吴林海从宏观和微观层面分析了技术创新的协同模式 (彭纪生、吴林海, 2000) , 孙强、杨义梅对技术创新与管理创新的协同效应进行了研究 (孙强、杨义梅, 2006) 。

以上研究主要是从基于各创新要素之间的“合作”, 研究各要素之间的相互关系。事实上按照协同学原理, 协同是系统内部各组之间通过非线性相互作用而使结构有序演化的自组织过程。协同本质上是创新系统内部的一个建制过程, 是干中学, 干中的发展与成长, 是通过创新的协同机制促进创新发生的一种文化氛围, 是一种创新涌现的响应机制。因而对于协同创新的研究必须突破1+1=2的模式, 强调系统要素整体协作而涌现出的宏观协同效应, 使整体效应大于各部分功能之和。

对与企业而言, 当发展环境发生变化时, 旧的组织结构不再适合企业发展, 新的有序结构的形成意味着组织创新机制的优化, 通过组织不断的演进优化, 组织内部的创新支撑要素也得到不断的优化调整, 并通过它们之间的非线性的复杂联系构筑起了支持创新发生的平台, 即协同的创新机制。创新协同机制的形成是以企业内部相关要素的有效支撑为前提条件的, 只有在这些要素的相互协作之下才可能出现宏观意义上的有序结构。而对于怎样确定这些关键要素也是非常重要的环节, 协同学的序参量原理和支配原理为选择关键要素提供了一个有效的途径。由苗东升、陈劲等人的研究可知, 序参量的确定需要满足三个条件, 即:第一, 序参量是系统内部大量子系统集体运动 (相互竞争和协同) 的产物。第二, 序参量一旦形成后起着支配或役使系统子系统的作用, 主宰着系统整体演化过程。第三, 序参量是一个宏观参量, 是大量子系统的集体运动的宏观整体模式, 并不是系统中的某个子系统 (苗东升1990;陈劲2005) 。根据以上条件得知, 企业内部至少有五个序参量影响协同创新, 即战略、组织、文化、制度、技术。

本文以联想集团为例, 通过分析联想并购IBM后企业内部战略、组织、文化、制度、技术这五个要素的协同, 得出企业内部关键要素的协同是企业内部协同创新管理的有效方法。这五个要素之间存在着相互依赖相互竞争的关系, 竞争的结果是在某一特定时期某一要素起主导作用, 在另一特定时期另一要素起主导作用。

三、联想集团协同创新案例分析

(一) 战略调整

战略牵引创新是联想发展的“灵魂”。联想在战略创新上的原则是“要在制定战略的时候, 要把执行时遇到的问题想清楚”, 包括想清楚未来必然发生的事, 想清楚领军人物的能力等等, 一定要把事情想透了。战略不是凭空创新而是对于内外部资源分析透彻后所得到的, 并最终要通过创新的保障要素 (例如组织、技术、人员、文化等) 推动落实。有了“战略创新”这个灵魂, 联想的机制创新、管理创新、市场创新、产品创新等创新应运而生。

并购IBM以后联想确定了四大战略, 即专业化战略、成本领先战略、产品差异化战略、品牌战略。

专业化战略。随着联想并购IBM PC业务的尘埃落定, 标志着联想在多元化还是专业化的选择中作出了抉择。联想重新把自己定位于电脑制造商。并购IBM PC业务便是联想重返专业化道路、进行国际化规模经济发展的重要一步。

成本领先战略。成功的成本领先战略通常贯穿整个企业的各项活动之中, 体现为高效率、低成本、严格的预算控制以及全体员工的广泛参与。并购IBM PC业务将市场范围扩大数倍, 有利于联想更加充分的发挥成本控制方面的优势, 完全符合该战略定位。

产品差异化战略。成功的差异化意味着联想产品更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更好的服务、更少的维护和更多的个性。从IBM PC业务的并购中联想获得了IBM的研发团队与先进的研发技术, 为差异化战略的开展提供了强大的后盾。

品牌战略。在品牌建设上, 以前联想在海外的业务主要是生产加工和产品出口, 没有真正意义的品牌效应。要逐步在国际市场发展品牌业务, 必须考虑到品牌推广、销售网络优化及提升服务等诸多因素, 这对联想必将是一个极为漫长的过程。而并购IBM PC业务之后一举拥有了IBM公司已经投资10亿美元建立起来的Think系列品牌。借此, 联想还为自己的品牌设计了一个三阶段发展道路。

(二) 组织架构整合

组织架构的折腾, 是联想多年形成的惯例, 一年一大变, 半年一小变。2005联想进入实质的并购整合阶段, 联想实行的是过渡期的双组织并行, 即联想国际与联想中国同时并行。开始于2005年10月的整合过程有几个关键的整合:联想中国运作系统与联想国际供应链整合, 形成全球供应链 (GSC) ;联想中国的产品开发、营销系统与联想国际的对应系统整合为全球产品集团;联想中国的销售系统、营销系统和服务系统, 与联想国际中国区合并, 成立联想大中国区;联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合。整合后2005年10月出现了如图-1的组织架构。这个组织延续了IBM的很多组织架构设计的特色, 把多种划分部门的方式有机结合起来, 组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

(三) 核心文化再造

为了适应联想的战略与组织结构, 并购后的联想文化也经历了较大的变动。文化的整合是最艰难的过程, 经过一系列艰辛和痛苦的文化整合过程, 联想完成对企业文化的整合与过度, 形成了一个共同的、明确的文化框架——“联想全球新文化” (见图-2)

联想全球新文化不仅继承了老联想文化的精髓, 如成就客户、创业创新、诚信正直、坦诚沟通, 还增添并倡导了并购之后联想所需的价值观和行为, 如多元共赢、追求绩效、赢的态度、拥抱变革。

(四) 内部制度的悄然变化

在并购完成之后, 联想为保证新战略的实施、新联想的顺利运行以及为与国际接轨, 2005年开始也对内部的相关制度进行了修订, 力求保证制度与国际化要求之间没有冲突。修订的制度包括:管理职务序列规范、营销与销售序列干部任职经验规范、工作交接规范、管理岗位工作交接规范、海外派遣人员管理规定实施细则、用工管理规范、聘用外籍人员管理制度等数十条制度。

到了2010年, 联想内部制度基本与国际接轨, 并填补了国际化带来的制度真空, 比如国际外派的制度、因公出国管理规定、内部跨国人才交流流程、全球关联交易流程等。截至2010年4月, 联想共有规定401条。

(五) 完善技术平台及技术保障制度

联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念, 不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立, 尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想收购IBM PC业务包括其研发体系以及日本大和、美国罗利的研发中心, IBM PC业务的创新技术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY) 也归联想使用, 提高了联想的研发能力。在吸收和消化IBM PC业务原有的技术专利过程中, 联想以北京 (原联想中国) 、东京和罗利 (原IBM) 三大研发中心为核心支点建立了多中心研发结构。新联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才, 将最新的研发成果从实验室带到市场, 转化为生产力并改善人们的工作和生活, 在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构, 建立了以中国北京日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

联想在实践中已经基本建成了一套符合企业长远发展需求的科学的研发机构建设及管理体系, 以提高成果产业化能力, 保证技术成果顺畅转化为企业价值。联想设置的两级研发体系, 即以中央研究院、先进系统设计中心、创新设计中心为龙头的公司级研发平台和由各事业部研发中心组成的事业部级研发, 它们之间良性互动形成的“上拉下推”的动力保证公司的研发能力和创新能力不断提升。为配合技术创新过程中的专利管理, 联想建立了以公司级专利管理部门为核心, 以各部门专利管理人员为基础的专利管理模式。从而有效保证了有统一的专利管理机构从宏观上、从公司的总体研发发展方向上部署整个公司的专利战略, 而且也使专利管理渗透到各部门的研发过程中, 更有效的推动技术创新。

综上, 联想集团战略与公司目标的一致性、根据公司战略进行的组织结构调整以致更有效的沟通交流、并购IBM后通过中外文化融和与包容再造核心文化、按照新形势对激励与协调机制制度的重新制定、掌握高效的研发团队与核心技术都对联想的协同创新起到了正的有利的影响。联想经过对内部的调整, 与IBM实现了协同创新, 达到了个体无法实现的效果。2004年并购IBM-PCD后, 联想在市场导向上又创造出了崭新的全球战略新思维, 即将PC领域的客户分为两类:一类是以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户, 另一类是以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。联想集团依此进行了大规模的变革, 从研发开始到供应链体系的每个环节, 到销售和服务, 形成了为两种不同客户服务的体系。今天联想的双模式在中国已经取得了巨大的成功, 而且正在把这个模式向国外复制。

四、结论

本文通过对联想集团并购IBM后战略、组织、文化、制度、技术五大关键协同因素的调整分析, 研究了企业内部协同创新的有效管理方法。研究认为企业战略协同程度, 组织结构的扁平与协调程度, 企业文化的开放与宽容程度, 激励与协调机制制度的合理安排, 技术的核心程度与创新协同绩效之间都存在着显著的正相关关系。

雷军在联想内部演讲 第6篇

关键词：企业文化,内部控制,案例

1 企业文化与企业内部控制制度的关系

所谓企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神及在此基础上形成的行为规范的总称。包括企业的核心价值观, 正直与道德观, 诚实守信, 经营理念, 管理哲学, 企业精神和社会形象等, 是企业的灵魂。而由美国COSO委员会在其《内部控制整体框架》报告中指出:“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程。”它通过一套硬性的条文规定来约束和规范企业各部门、各个员工的行为, 为企业实现经营目标, 减少经营风险服务。内部控制制度是企业文化培育、传承和发展的有效保证。任何一个企业文化观念的形成都有几个必经的阶段, 从企业成立时期, 价值观的初步建立, 到成长期, 企业文化的识别和扬弃, 领导的培育, 再到成熟阶段, 员工的学习与传承, 可以看到仅仅依靠众多员工的道德品格来规范是不可能的。这时就需要一个健全完善的内部控制制度发挥其刚性作用将企业文化细化为员工的行为准则, 指导员工工作, 减少理念上的冲突与矛盾, 辅助文化观念的传播。

2 “企业文化与内部控制制度的相互影响促进企业发展”案例

2.1 案例简介

联想集团公司:是一家极富创新性的国际化的科技公司, 由联想及原IBM个人电脑事业部组成。作为全球个人电脑市场的领导企业, 联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务, 帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始, 联想电脑销量位居中国国内市场首位, 近几年更是发展迅速, 已跃居世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月, 联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。正是由于联想两代人一直视优秀的联想文化为其核心竞争力, 为企业提供了精神支柱, 也成就了联想百年老店。

2.2 案例分析

(1) 塑造企业核心价值观, 提升企业凝聚力。

核心价值观是企业文化建设的核心和起点, 凝聚着董事、监事、高管和全体员工的思想观念, 使大家朝着一个方向去努力, 反映出企业行为和价值取向。而联想将“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”作为自己的核心价值观。其中, “服务客户”被放在16个字的最前面;在联想使命中, “为客户”是联想四大使命中的第一个。联想将远景规划成, “高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。如今, 联想在深化服务的同时, 将服务提到一个新的高度培养“服务文化”。联想认为, 服务分两个层级。较低一层的是售中服务、售后服务、24小时热线、上门维修等, 这方面的改进较容易, 且已被绝大多数企业认识到。较高层级的是售前服务, 就是站在客户的角度研究如何将用户的理念、用户的思维模式、用户的行为方式注入到产品的设计过程中去, 尽量减少售后问题。为保障在两个层级上都能做好, 联想提出“客户体验”计划, 将“客户体验”视为服务转型的通行证。“精准求实”中“精准”并不是“刻舟求剑”, 它是在尊重规范和标准, 纪律严明的同时, 做到在做任何事时一定要考虑事情的实质意义。运用于制度建设中, 如果以目标导向定的目标考核体系, 使得自己与部门发生了矛盾, 联想就会考虑这个体系是否合理, 如果定得太过刚性, 可以适当调整。“求实”就是在管理中做到实事求是。在20世纪80年代初期很多公司实行分权体制, 公司很快地发展起来, 但是也导致了很多公司没有制定统一的战略, 而联想在初期建立起来的“大船结构”非常适合当时所强调的高度紧密的管理, 有利于集中有限的资源于公司的核心业务。后来, 公司开始向事业部体制转换, 2001年向子公司体制转换。这些管理体制的调整都是基于联想在特定历史时期的特点做出的。通过这一系列的调整, 极大地调动了员工的积极性, 这也是对于国内企业管理理念的创新。“诚信共享”做到注重信誉, 坦诚相待, 尊重他人, 注重平等, 分享远景, 相互协作, 共享资源, 共同发展, 采用民主型管理方式。让诚信成为制度规范、流程透明的最佳土壤, 滋养了联想宽宏刚健的文化品格。

(2) 打造以技术创新为核心的品牌。

“最成功的品牌不需要任何描述, 它本身就代表一种语言。”这是美国当代设计大师, IBM设计者的总结。品牌的魅力, 远远超过产品本身, 品牌的目的是与顾客建立一种亲情的联系, 在感情的互动中, 让一次顾客变为终身顾客。所以, 在联想成立之初, 品牌制胜的思想就已朦朦胧胧的在指导联想人, 并为之奋斗了。在20世纪80年代, 市场运作不规范, 有很多欺诈行为。联想非常注意诚信, 不骗人, 不去说不落实的话。因为在联想的品牌中“诚信”是核心。同时, 对于联想品牌的提升和推广, 公司采取了很多好的方式, 例如20世纪90年代初期国内每年都会有技术展示会, 公司会积极地寻找展位, 请专家、技术人员参与, 把它作为一个品牌大事来推广企业形象;当联想要向海外发展, 公司全员到人民大会堂去开誓师大会;2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited时, 大到上百条生产线, 数以千计的渠道、维修点, 楼顶标示、上万名员工, 小到一个纸杯、一个胸卡, 都与品牌切换密不可分, 联想要求每一个员工必须密切配合, 并给予新品牌内涵充分的支撑。另外, 香港圣诞晚会和国内年终的答谢对于推广和提升企业形象也有很好的作用。一个企业的品牌不仅仅是企业的字号, 还是通过企业的规章、制度、文化、理念、市场行为集中反映这个企业提倡什么、引导大家做什么, 什么允许、什么不允许。现在的联想也面临着新的变化, 以前集中精力在IT制造业, 发展到今天需要进行转型, 并且在产品层面上要赋予新的内涵, 而联想品牌的内涵也面临着再丰富的问题, 从企业内部的战略调整上来丰富企业的品牌内涵, 要通过有效的渠道让受众认识和感觉得到新的内涵。

(3) 充分体现以人为本, 把员工个人追求融入到企业长远发展之中。

柳传志曾提出:“作为联想的管理者, 在设计企业的时候就要考虑企业的发展是否代表了员工的利益, 应该考虑如何为员工提供各种成长的空间, 如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想的业务不断发展将给员工带来广阔前景, 为各类员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台, 这些也是其他企业无法与联想相比的地方。”联想尊重人才与知识, 采用“一个没有天花板的舞台”的用人观, 让员工尽情展示知识与才干, 让有能力的能脱颖而出。同时采用多层级培训方式, 新员工加入联想后, 公司为每一个新员工指定一名指导人, 一般是直线经理或部门资深员工, 为新员工提供个性化指导。