现代企业预算管理

现代企业预算管理（精选11篇）

现代企业预算管理 第1篇

一、传统预算管理缺陷

(一) 预算目标单一

目前, 国内企业在预算编制起点的设计和使用中, 基本上都是针对企业不同的生命周期而设计的一些单一化目标的预算目标体系, 主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系, 以销售为起点的规模导向型预算编制体系, 以收抵支、现金流量为起点的现金导向型预算编制体系, 以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系, 以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。各种单一预算起点构架下的预算指标体系并非完全战略导向下的预算管理, 因为在实际中, 大多数集团企业或多元化经营企业, 其生命周期的特征并不突出, 而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存, 在时间上相互继起, 因此, 企业的具体战略任务也是多元的。企业基本目标的核心还是基于公司 (股东) 价值最大化, 但战略是多元的, 难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点。

(二) 预算目标短期化

目前, 许多企业并未认识到企业战略的重要性, 在预算执行过程中, 企业战略目标的制定、战略选择与决策流于形式, 甚至在没有制定企业战略的前提下编制全面预算, 会导致企业注重短期经济活动, 忽视长期经营目标, 使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略与规划相互冲突, 各期编制的预算指标衔接性差, 全面预算管理经常处于本末倒置的状态, 难以取得预期的效果。

(三) 注重财务特性

事实上, 传统的预算通常突出与财务目标相联系, 忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。预算强调数据和财务特性, 而战略强调经营管理文化与非财务因素。因此, 无论是规划或是控制与评价, 都使传统预算体系缺乏与企业战略的相关性。

综上所述, 研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系, 是企业管理创新的需要, 也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。对传统预算进行改进的思路是:吸收新的管理理念, 融合关注组织非财务资源并有助于提升内部管理价值的管理工具, 建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。

二、传统预算管理改进措施

(一) 从企业战略出发, 将预算目标与企业战略目标相结合

预算目标是全面预算管理体系中的第一要素。从本质上说, 预算目标是企业战略目标的体现。企业一旦确定战略管理的重点, 同时也就决定了预算目标的基本取向。全面预算方案既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标, 又是各个管理层次做出的各种决策的数量说明, 也是各个责任单位经济责任的约束依据。

(二) 构建以价值创造为导向, 以作业管理为基础的预算管理原则

以价值增值为目标的预算要求企业突破原有的预算框架, 将价值增值观念贯穿于企业活动的每一环节。以价值链分析为基础, 根据不同发展阶段的战略要求, 确定采购生产销售售后服务等整个业务流程及产品开发管理、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各环节、各阶段价值增值的可能性, 即是否有利于价值增值、有利于战略目标的实现, 进而决定经营活动的取舍。由于企业的各项经营活动实际上是由各项作业组成的, 因此预算的编制实际上可分解为两个过程:一是预算期内各项作业的安排;二是各项作业创造的价值和消耗的成本费用的量化, 形成最终的业务预算和财务预算指标。 (1) 预算期作业安排。与传统预算方法的起点不同, 以作业管理为基础的全面预算并不是从销售预算出发, 而是从企业战略管理的角度出发, 首先分析企业的长远战略目标, 以确定预算期内需完成的阶段目标。其次, 企业应分析预算期内市场状况、企业内部状况、竞争对手的动态, 结合预算期需要实现的目标, 研究企业预算期内应采取的各项经营策略安排。最后, 在此基础上, 再细化为各部门、各员工应进行的各项作业, 形成预算期内各项作业的安排。预算期作业安排过程如图1所示。 (2) 预算指标的量化。首先, 是产品生产资源消耗和成本预算。其次, 是基础活动和各种基础活动的费用预算。最后, 是全面财务预算。作业基础预算是确定企业在每一个部门作业所发生的成本, 明确作业之间关系, 并运用该信息在预算中规定每一次作业所允许的资源耗费量。战略目标与职责的落实是依靠每个作业或流程, 而不是依靠组织机构来完成的。

(三) 从四个维度建立基于企业战略目标基础的预算管理指标体系

在价值增值目标导向下, 预算指标体系的设计必须体现战略目标, 在财务指标的基础上, 增加了客户、内部业务流程、学习与成长三个非财务方面的内容。这四个方面形成基于企业战略目标基础上的四个维度的预算管理指标体系, 在进行业绩评价时, 能有效的弥补单一财务业绩考核指标体系的不足, 适应了现代企业社会发展的需要。图2勾勒了出了企业战略与预算管理相联系的大致思路。其预算管理指标体系有如下特点: (1) 财务与非财务指标相结合。在保留以往财务方法衡量业绩的同时, 引进了未来战略实现的驱动因素, 这些因素包括客户、内部业务流程和学习与成长方面。 (见表1) 由上述这些关键业绩指标所组成的指标体系是企业高层管理者对企业未来成功的关键达成的共识, 其成为实施业绩考核的一种有效工具。财务指标直接体现了企业在客户、内部业务流程和学习与成长三个方面的改善与提高是否己经转变为销售额的增加、经营费用的减少和资产利用率的提高, 也就是说, 通过它来显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。而客户、内部业务流程、学习与成长这三个方面的非财务指标除了能有效地弥补财务评价指标的缺陷以外, 还能更适应于现代经营环境的需要, 从企业整体的角度去作业绩评价, 并与企业发展战略密切相关。 (2) 企业内部组织与外界群体相互促进。股东和客户等是外部群体, 而员工是内部群体。市场经济条件下, 企业组织内外部群体之间是合作伙伴关系, 强调的是“双赢”。无论制定何种政策, 都必须合理兼顾企业组织内外部群体的利益, 绝不能厚此薄彼, 更不能顾此失彼。为了有效地保持企业组织内外部群体的平衡, 企业必须清楚地知道其期望从这些内外部群体获得什么以帮助实现其战略目标, 以及这些内外部群体期望得到的回报是什么, 这就需要一个业绩评价系统来监控双方之间的交易。从学习与成长方面的业绩动因到体现财务成果方面的业绩动因之间的一个因果关系链来明确各个指标 (这些指标直接体现了企业组织内外部群体的贡献) 之间的关系, 以便监控、管理这些指标并最终根据这些指标来决定各方的财务分配。 (3) 结果指标与动因指标密切相联。结果指标通常代表的是经营单位战略的结果, 一般的财务指标、市场占有率、客户保持率等都是典型的例证。动因指标是取得结果指标的业绩驱动因素。譬如及时交货是顾客满意度这种结果指标的动因指标。基于企业战略的全面预算管理指标体系中的指标是相互联系的, 这种联系不仅包括因果关系, 而且反映了企业战略。其中, 重要的财务目标之一是实现价值最大化。实现价值最大化的手段之一就是使客户流失最小化, 那么客户方向上的预算指标就直接影响到了财务方向上的预算指标。实现客户流失最小化有两个重要手段, 一个是通过市场销售争取更多客户;另一个是通过改进客户服务提高客户的满意度。这两个客户方面的预算指标又受内部运营预算指标的制约。新产品和新服务的开发能力, 直接决定了企业提供的产品或服务的种类和范围, 也就决定了市场销售机会的多少。而通过提高内部运营效率缩短对客户要求的响应时间, 可以视为改进客户服务的一个途径, 从而可以提高客户的满意度。最终, 员工的知识技能与部门职责的划分 (如是否设立专门的研发部门) , 一方面影响到对新产品和新服务的开发能力, 另一方面也决定了企业能够以多快的速度响应客户的要求。通过上述这三个方面的改进, 预算管理就成为了一种与企业的战略紧密的联系在一起的新型的预算管理体系。

参考文献

[1]王斌、高晨:《论管理会计工具整合系统》, 《会计研究》2004年第4期。

[2]张双才:《基于作业成本法的预算管理系统》, 《东南大学学报》2002年第10期。

[3]宝利嘉:《战略执行:平衡计分卡的设计与实践》, 中国社会科学出版社2003年版。

[4]潘爱香、高晨:《全面预算管理》, 浙江人民出版社2001年版。

[5]卡普兰等:《高级管理会计》, 东北财经大学出版社1999年版。

[6]刘植培:《平衡计分卡:一种战略性的企业经营业绩评价方法》, 《现代管理科学》2003年第6期。

[7]宋力、王艳飞:《浅论企业战略性业绩评价的指标设置》, 《财经问题研究》2000年第8期。

现代柔性预算管理 第2篇

尤其销量预算是很多相关预算的基础，也是公司做预算的重点。合适的销量预算可以稳健市场发展，对未来先知先觉。反之，就会造成市场机会丢失或者盲目扩张，对公司发展带来不利影响。

但是，是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢?当然不是，市场在不断变化，好的预算能屏蔽正常的市场波动。但突发事件是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是题目中的柔性管理思想。柔性管理应该是建立在预算管理基础上的更高层次的管理方法，管理的科学性与艺术性的统一。科学性借以提高管理效率，艺术性借以提高准确性、管理适应能力。下面案例能说明柔性预算管理的迫切性。

TG饮料是英国TG集团与可口可乐合作生产可口可乐系列饮料的事业部，在全国有多家合资装瓶厂。装瓶厂的市场费用由可口可乐与TG饮料分别承担，这种费用的支出严格按照预算管理，任何超支、变动或计划外支出，原则上都要有可口可乐中国总部和TG饮料总部的老板们共同协商决定。为了节约开支，可口可乐中国总部几乎没有批准预算外费用。为了深入开发农村市场，需要投入地方广告费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒体费用却杳无音讯，而竞争对手的攻势却越来越强，二级市场进展并不很顺利。机会终于来了，一家装瓶厂所在城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息：KSF绿茶被投诉有严重沉淀，当KSF地区经理在就此事接受电视台记者采访时语出惊人，喝了死不了人消息播出后消费者反响很大。KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料“天与地茶”的主要竞争对手，一上市便攻势凌厉，占据了该地区的茶市场，“天与地茶”几乎放弃了这个市场。如果“天与地茶”能抓住这个机会，投入费用行动起来，占据消费者的临时的消费心理空虚，凭借可口可乐良好的形象，也许能从KSF手中夺回失去的市场。但是，装瓶厂却无预算外的市场费用可用，更不用说调剂其他项目的费用。机会迅速失去，可能难再有这样好的时机。KSF依然垄断着当地茶饮料市场。

如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪?我们需要在预算中加入弹性，在做预算时充分考虑到预算年度的需求和突发需求，

当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但一般企业的费用都是有限或有很大成本的，决策效率也难以跟上市场的变化。所以弹性预算是有意义的。

在企业里如何建立和实施弹性预算管理?这才是问题的核心。首先看一下年度预算的组成。在一般企业中，次年的预算取决于会计年度预算与企业的战略规划。在会计年度末期要计算出次年的年度预算，反映到会计费用、利润等资金指标上。这些数据分别来自：

1、销量完成部门(销售部)的销量与销售费用预算数据;

2、市场开发与维护部门(市场部)的市场费用、产品占有率和市场增长率指标;

3、产品供应及保障部门(厂房部包括生产部、供应部、工程维护部、物流部)的产量预算、运力预算、生产与维护费用预算;

4、行政部的行政费用预算;

5、财务部的财务费用、资本需求等预算数据;

6、人力资源部提供的人事费用与人力资源需求预算。

这些预算在不同行业的企业里，有不同的方法。有了上面的常规预算数据，根据企业的战略目标、行业的市场引力、行业的政策取向、行业内部的竞争环境、管理人员的综合分析判断等因数，加以加权修正，以便更确切地保障市场目标的实现。

在预算执行中的滚动预算是不错的柔性预算方法。在预算执行的过程中需要对下一周期的目标作滚动预算。最重要的就是生产需求预算(供应需求预算)、销量预算;实际上这两个预算是一个问题的两方面。供应需求预算根据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然因素(天气变化)、政策因素(宏观调控)等因素做出预测，调整生产、各仓库存、物流运力等指标。在很多大型企业，就有近似公式可以计算。这些公式可以通过多元回归求出，利用线性规划方法进行近似优化计算。当然，只有公式是不行的，还要针对变化的环境进行主观调整，这里充分体现了预算管理的艺术性DD柔性预算的思想。

举个例子，在前面所提到的装瓶厂做供求预算时有一个近似公式：

PQp(本期产量) = F { SQf (前期销量)、SQf1(上年度同期销量)、SQf2(前年同期销量)、SQf3(前第三年同期销量)、FQp(本期预算)、S(季节修正因子)}

当然，这样的结果并不十分准确。环境在不断变化，竞争者的市场活动会使实际销量下降;本公司的市场活动又会对实际销量有所促进;天气连续阴雨;当地西瓜等水果丰收一系列因素都影响预算的可行性。要合理安排生产、避免断货、减少库存，就必须利用经验数据对预算结果进行修正。

现代企业财务预算管理的有效运用 第3篇

关键词：财务预算；问题；策略

一、目前我国企业财务预算管理中存在的问题分析

（一）企业财务预算执行力度偏弱

企业内部相关部门对于自身职能认识不清晰，在执行财务预算工作时又没有被有效地监督，容易造成财务核算工作人员疏忽大意，在工作中出现偏差，对于一些重要的财务预算控制标准没有严格执行，而预算管理者过于关注预算的编制状况，仅仅在本季度或本年度的报表完成后，才会做具体的安排，这样的做法在一定程度上减少了预算人员的工作压力，但会使财务预算的结果存在严重的滞后性，对于企业的发展造成极其不利的影响。

（二）财务管理体制落后

当下的经济时代，都需要企业对自身经营情况负责，自负盈亏，但在市场经济深化发展的背景下，如果企业不能够建立有效的管理体系，不断加强企业自身的实力，就会在市场的影响下面临破产以及重组的风险。而财务管理工作是一个企业健康成长的灵魂与根基，没有良好的财务管理，企业就会运转不灵。除此之外，一些企业在财务管理中，缺乏一定的主动性，没有考虑企业的发展要求，这就使得预算编制管理过于形式化，无法深入到企业内部管理工作中去。另外，企业的领导也对财务管理工作的重要性认识的不够，同时一些企业中负责编制财务预算的人员没有责任心，对待财务工作马马虎虎，对于预算缺乏科学有效的监督管理，这就导致企业内部占用、挪用款项的问题出现，影响了企业的健康发展。

（三）缺少健全的预算管理组织体系

目前，已经实行全面预算管理的国有企业中，大部分企业都把这项工作交给财务部门或是计划部门兼管，而不是设立专门的预算管理机构，没有形成一支具有专业理论知识和实践经验的预算管理队伍，没有相对完整的预算管理制度。不设立专职的预算管理部门，只通过财务核算数据体现预算的执行情况，很容易形成财务或计划部门各自为伍的状态，不仅影响各部门的预算收集的准确性，还为预算控制带来偏差，由此可见，企业的预算工作若无组织上的保障，就没有一个权威机构来进行协调和仲裁预算管理在日常实施中出现的部门整合的问题和矛盾，预算工作沒有制度的约束，各项预算指标就无法客观公正。

二、促进现代企业财务预算管理的有效措施

（一）建立合理的预算机构

现代企业预算机构的建立需要将预算的管理部门以及具体执行工作包含在其中，预算管理部门的重点工作是制定预算、协调工作、审定预算方案以及考核等。然后交由董事会进行最终的审查，而执行的工作将由预算工作中的主体人员负责，即具体预算的实际执行单位。预算人员在实际工作中应该准确地把握预算的实际情况，并及时将各项支出进行分析汇总，然后呈报上级。这样就便于工作人员及时地收集实际情况，然后作出相关的预算调整，使得现代企业的预算工作能够较好地反映企业发展的实际情况。

（二）重视现代企业的预算控制

在现代企业中，一旦制定完成并通过审核的预算方案，就要下达给各个单位执行，在这个过程中，预算具有严格的要求，不得随意更改。因此，各個单位在收到预算的复批之后，要及时将预算进行逐级的分解，然后落实到具体的部门和岗位中。如果预算的执行工作遇到一些异常的情况，应该及时向有关工作人员反映情况，再由预算工作人员查清楚情况，并制定有效的解决措施。在预算之内的企业各项活动，都需要现代企业实施严格的审批流程，加强对企业资金的支出与收入的控制，严格监督各个管理部门进行任何一项企业资金的支出，及时跟进资金的流向，从而保证需要垫付的资金能够获取有效的回报。

（三）加强对现代企业的预算考核

通常情况下，企业的预算监管工作是按照季度、半年以及年度进行一次考核，由于考核的时间比较长，所以在日常工作中，就需要安排相关的人员进行实时的监督预算跟踪、检查以及考核，从而使企业及时掌握预算资金的走向。除此之外，预算工作需要建立一套良好的考核体系，对于那些完成较好的企业，主管部门或上级单位要给予相关的奖励，反之则要受到一定的惩罚。通过这样奖惩分明的制度，可以提高企业在预算执行中的积极性，让各个单位在预算执行中尽量做到节约成本，提高企业资金的利用率。

（四）加大现代企业预算信息化程度

现代企业应该将财务管理工作积极纳入信息化的管理模式中，充分利用互联网的优势为企业预算工作带来更好的服务，尤其是对于预算的审批过程，通过网络平台实施审批工作，可以极大地节约时间，从而提高现代企业的工作效率。此外，在企业进行年终预算的统计中，网上显示的支付信息可以更加直观地得到企业实际的支出信息，有效地控制现代企业出现的财务问题，从而能够较好地提高现代企业的效益。

三、结语

总而言之，当前的市场竞争日趋激烈，企业想要获得更好的发展，必须充分认识财务预算工作对于其发展的促进意义，采取有效的措施提升内部财务预算水平，通过结合当前时代形式，科学的进行内部财务预算管理及控制工作，从而不断提升企业的运营效率，保证其在新时期科学稳定的发展。

参考文献：

[1]惠颖莉.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸，2015，

03：14-16.

[2]王丰.现代企业财务预算管理的有效运用[J].经济研究导刊，2015，

22：135-136.

现代企业全面预算管理应用研究 第4篇

企业预算编制过程中只重视快速完成任务,没有意识到编制的预算管理对企业的重要性。因此,预算编制时没有把企业的预算与企业的管理有机结合起来。企业预算过于重视形式化及偏重书面的数字化处理而非重视对企业长远发展是否有用。因此,许多企业认为编制预算并没有任何实质性的作用,但社会主义市场经济中,企业的竞争越来越激烈,外部环境更为复杂,企业所要承担的风险随着市场竞争的变化而增大,预算编制可以在一定程度上减轻企业面临的风险。

由于全面预算是一种科学合理化的管理控制方式,也已经发展成为了大众化的手段。企业全面预算管理是将企业物资流和资金流与法人结构结合起来,发挥其导向作用,实现企业向精细化管理方向转变,重视经营发展过程,并且扩展至资本运作过程。全面预算管理具有协调性,有利于企业部门与部门之间的沟通和员工之间的交流,促进协调合作。在企业中,应用全面预算管理可以帮助预算参与者明确自身工作方式和内容,也能够真实的反映考核结果,充分发挥激励与评价的作用,有助于提升公司的战略层次,促进企业的发展。

二、中外企业全面预算管理对比

国外企业中,预算编制和执行是由不同部门负责,分属于预算部门和会计部门。每个部门的职责比较清晰,分工很明确,使得预算的编制具有统一性和协调性,可以最大程度地减少部门纠纷。预算部门做好预算编制工作,会计部门进行统一执行工作,可以提高预算的平衡力。同时,预算执行和预算编制分离可以加大执行力度,制约内部权力。国内包括了规模化和利润等一起的若干非经济指标的预算,囊括的内容和领域较多,但是其实际作用不明显,因为这些指标不能够反映出企业财务状况。若极端强化某个指标或某类指标,可能对企业的财务造成不必要的影响,损害企业的长远利益。同单一指标比较,绩效评价和保值增值显得更加科学,但缺乏对资本市场的验证和依托,不能为股东创造最大的经济效益,发达国家几乎不考虑股东的所有权益与非经济指标之间是否有矛盾。企业全面预算管理中存在的内部矛盾和具有的多种特性,反而会造成混乱不堪的预算目标,最终就失去预算目标。通常情况下,国内企业确定预算目标时不会将资源的配置问题考虑在内,而发达国家是将预算目标作为资源分配的基础,以积极态度确定目标来获得更多有效资源,制定出符合企业情况及科学合理的目标,这也是国内企业预算编制相对保守的原因之一。重视企业文化也是全面预算管理的有效支撑,有利于预算管理的内部控制取得良好的效果。

三、现代企业全面预算管理现状

1. 全面预算脱离企业战略

企业战略是企业为了长远发展而进行的总体规划,是企业发展思路的体现,也是制定各种计划的基础。全面预算需要参照公司发展战略,制定科学合理的预算,企业全面预算根源于企业发展战略,受其引导。若没有长期战略很难制定出正确的预算目标,长此以往,会导致企业偏离正常发展轨道。同时,部分企业的预算目标完全是独立制定出来的,没有结合企业发展战略,自然会影响到企业的发展。

2. 预算过程完全依赖财务数据

企业全面预算管理需要将财务数据作为参考,这是合理的,甚至部分公司的预算编制人员也是财务部门人员构成。但企业会计还要承担起编制会计报表的责任,与预算管理在数据使用等方面都存在较大差异。完全依靠财务数据编制出的预算在企业管理上作用并不明显。预算编制及管理管理对数据的要求有相似之处,是在财务数据的前提下根据预算的实际需要对数据进行整理加工,这是预算编制和管理的重要程序之一,未经过加工整理的数据满足不了预算的需求。

3. 预算的编制与执行的重视程度不一

企业预算管理中经常出现重视预算编制而不重视预算执行的情况,预算编制做的很仔细,但预算执行却没有认真的落实。同时,部分企业重视预算执行,但都是将其归纳到财务部门,由财务部门审批控制。财务部门本身的工作量较大,责任较重,可能无法正确判断出企业支出的合理性必要性。因此,经常出现“年底突击消费”等现象,在一定程度上影响企业管理。

四、全面预算管理推行措施

在现代企业推行全面预算管理,需要与现金收支管理、目标成本管理、提高预算控制约束力和与企业全员工利益等相结合。

1. 结合现金收支两条线管理

现金的收支及流量是以控制为中心,而预算控制的基础是成本控制。通过现金收支流量的控制确定资金的合理性和回笼。通过对收支两条线的管理,企业内部的预算功能才能够充分发挥,高度集中资金运用权,降低资金风险,促成资金合力,保障企业资金合理运用的要求,促进资金使用效率的提高。

2. 结合预算控制约束力,落实管理制度

预算管理的要求是企业所有经济活动的开展都必须围绕企业目标来进行,预算管理中结合企业的管理,落实经营策略,就需要提高预算控制约束力。确定预算编制之后,企业相关部门的生产经营活动都要严格按其执行,将预算作为所有活动的中心。根据预算方案落实控制管理,围绕成本及资金管理主题进行预算执行,反映执行情况,将管理方法融于预算中,形成全方位、立体化的预算管理。

3. 结合企业所有员工的经济利益

企业全面预算管理是根据企业的发展战略编制的,也是实现全员参与的系统性工程。为了保证预算指标的合理化、科学化,就需要运用先进的考核方法,根据部门的执行结果进行绩效考核。结合本企业职工的经济利益,让所有员工包括经营管理者等与企业形成利益共同体,可以最大限度的调动员工创造性。

4. 结合目标成本管理

由于企业全面预算管理要涉及到一个关键性因素,利润,所以企业需要进一步深化目标成本管理。从企业的具体经营情况出发,找出影响企业效益的关键因素,运用国内外先进管理技术,制定出扭亏、降低成本的规划,加强对成本指标、费用指标的控制,确保企业的经济效益最大化。

五、结束语

全面预算管理是现代企业重要的管理手段,其实行具有很强的现实意义。我国预算管理与国外不同,还存在一定的差距。同时,了解我国预算管理存在的问题,做好“四个结合”措施,提高现代企业经济效益。

参考文献

[1]郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友,2006,(9):29-30.

[2]王凯,许国强,肖仲琰.我国现代企业全面预算管理应用现状研究[J].科技创新导报,2008,(9):101-102.

[3]严志刚.我国企业全面预算管理应用研究——现状、问题及对策[J].财经界(学术版),2011,(12):119-120.

[4]何桂霞.探讨企业全面预算管理应用中的问题与建议[J].现代营销(学苑版),2013,(1):12-13.

[5]刘艳.浅谈工业企业中全面预算管理的应用[J].现代商业,2012,(9):201-202.

浅析企业成本预算管理 第5篇

一、当前强化企业成本预算管理的重要性 随着市场经济的发展,过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在.随之而来的市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近.而加强企业的成本预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一.

作 者：吴翠华 作者单位：武汉市城开集团物业公司 刊 名：财会月刊(B财苑) PKU英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING MONTHLY 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号：F27 关键词：

浅谈现代企业如何加强预算管理 第6篇

在当前经济快速发展的新形势下, 企业的现代化水平不断提升, 企业的经营计划开始不断的向量化方向发展, 预算管理已成为企业现代管理的重要工具之一, 在企业生产经营活动中对未来的发展战略和生产结营计划制定具体的目标, 从而使企业在发展过程中以该目标为衡量部门和员工的标准, 同时企业还可以通过预算管理的实施, 对企业的各项资源进行有效的整合, 从而实行资源和目标的统一, 使企业的规划得以更好的实现。所以在当前企业转型过程中, 加强预算管理具有现实的意义。

1 预算管理工作的重要性

1.1 预算管理是企业经营目标得以实现的重要保证

通过预算管理的实施, 使企业在经营过程中的目标量化, 这样就可以在实施过程中不断的对战略目标进行细化, 明确企业各个部门需要完成的计划和任务, 使各部门承担起相应的责任, 这对加快整体目标的实现将起到积极的作用。同时预算管理工作还有效的为企业在发展过程中制定了长期预算目标和短期预算目标, 这样就有效的保证了企业在发展过程中经营效益的连续性, 同时又可以通过对短期预算目标的实施, 确保一段时间内经营质量保持在一个较高的水平内, 使企业在经营过程中的行为得到进一步规范, 从而有效的的推动企业经营目标的实现。

1.2 预算管理是提高企业管理水平的必然选择

目前随着经济全球化的发展速度不断加快, 企业为了提高自身的竞争力, 不断的扩大规模, 而且结构也越加的复杂化, 但由于处于瞬息万变的市场环境下, 企业经营过程中任何不利因素都可能导致面临着严竣的生存危机, 使企业日常管理的难度得到增加。而在这种大背景下实施预算管理, 不仅能够及时发现企业经营过程中存在的问题, 而且可以根据企业的发展情况建立相应的预警机制。同时也可以使企业各部门有了具体的考核和评价标准, 这样企业在管理过程中不仅有了一个有效的监督平台, 而且更易于实现对管理的有效控制。

1.3 预算管理是促进企业内部合作的重要手段

由于预算制定过程中会涉及到企业的各个方面, 同时可以通过预算将企业的目标进行层层分解, 使其成为各部门的具体目标, 各部门在实现各自的具体目标过程中也整合为企业的总体目标。所以通过预算管理的实施, 使各部门可以明确自己的责任, 充分的调动起工作的积极性, 从而使各部门之间在经营活动中能够协调一致, 避免了内部责任不清、相互推诿问题的发生, 加快了企业总体目标的实现速度。

2 当前企业实行预算管理所存在的问题

2.1 编制预算的目的目标不清晰

一方面, 编制预算没有明确的目的, 缺乏具体的实施策略。部分企业在编制预算是其有的是为了完成上级部门达到的预算编制任务, 也有的是为了得到相关部门的认同, 所以没有目标的编制目标, 对预算管理实施的目的更不明确, 所以无论是预算的编制还是预算管理的实施都存在着应付性, 没有从企业的实际情况出发, 只是走过场而已。

另一方面, 预算管理工作中, 没有将预算目标与企业的战略目标有效的结合起来, 企业预算管理工作是为了更好的确保企业战略目标的实现而实施的, 所以都需要先具有战略目标, 然后再将其分解为具体的预算目标, 分配到各个部门执行。但在部分企业的预算管理工作中, 则对长期发展目标缺乏考虑, 而只是注重眼前短期目标的实现, 这就导致各期的预算没有有效的连续起来, 预算指标没有与长期发展战备有效的联系起来。

2.2 编制预算的氛围不够和谐

预算管理涉及企业的方方面面, 所以其在编制过程中需要企业管理层、财务部门、生产销售部门的有效配合, 从而实现事前、事中和事后的管理。但在企业编制预算过程中, 则很多人存在着误解, 觉得只是财务部门的事情, 觉得是财务部门为了有效的控制企业资金支出所采取的必要措施, 这样就导致企业在编制预算过程中没有实现各部门相互配合, 共同编制的良好氛围。

2.3 预算管理组织机构不健全

全面预算的编制和执行是一个系统工程, 仅靠少数部门和少数人是不能做好的。有的企业没有一个统一的专门管理机构, 以致预算管理中出现的一些矛盾和冲突不能得到有效地协调和解决, 影响了预算的执行。

2.4 预算编制方法简单化

我国多数企业均采用增量预算编制方法, 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到高效率的作用。

2.5 预算管理的考核体系不完善

企业没有建立一套完整的体系来考核企业预算管理的成效。譬如, 部分企业只是简单地对总费用率和费用总额进行粗线条的考核, 考核之后又未进行适当的奖惩, 对预算与实际执行的差距较大的, 存在考核难、评价难、奖惩难, 未能真正做到奖励先进、鞭策后进的目的。

3 加强企业实行预算管理的措施

3.1 完善预算管理编制机构

在建立各级预算管理委员会的基础上, 按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求, 由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标, 最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法, 在本单位全面推行预算管理。

3.2 构建和谐企业环境, 树立全员参与意识

全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。一方面, 它的性质决定了它是一个“一把手”工程, 它不仅仅是财务部门、计划部门的事情, 而应该在企业整个高层 (董事会、总经理) 的直接领导和参与下进行方案的设计与实施。在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威的领导阶层来加以推动;另一方面, 全面预算管理又是一种涉及企业各个层次的责权利的制度安排, 涉及到企业生产经营过程的方方面面, 各个环节, 需要企业各个不同的部门与个人加盟。

3.3 重视企业文化建设

企业文化对全面预算管理的实施效果具有十分重大的影响。正是由于不同企业的文化千差万别, 才导致了实施全面预算管理的企业的效果大相径庭。影响全面预算管理的企业文化主要体现在:制度管理导向文化要求用制度规范一切, 不以人情荒废制度。遵循制度管理导向原则, 预算管理的相关制度就能得到有效执行。若非此, 即使有完善的全面预算管理制度, 也难以发挥预期效果。企业领导了解部门的情况和评估个人绩效有不同的偏好。如果以实绩管理为导向, 则能促使各级管理者重视预算的制定与执行。若非此, 则可能导致各级管理者在汇报时的选择性倾向, 报喜不报忧, 预算的执行效果就会大打折扣。

3.4 建立科学、合理考核机制

企业预算管理工作要想确保得到具体的落实, 则建立科学、全面的考核机制是必不可少的, 只有确保考核的科学性和奖惩的分明性, 才更利于预算管理的实施。所以企业要想取得较好的预算管理效果, 则需要建立一套强有力的预算绩效考核机制, 而且要满足全面性、可控性、先进性和效益性的原则。

摘要：随着经济一体化进程的推进, 市场竞争越发的激烈, 企业为了更好的在激烈的市场竞争中取得发展, 其必然要应用现代化的管理方式, 而预算管理则作为现代管理的重要部分, 是企业长期战略目标实现过程中的重要选择。近年来, 我国企业对预算管理的重视度不断加强, 各企业在发展过程中都建立了健全的预算管理制度, 预算管理制度的建立, 对企业的发展起到了非常重要的作用。文章从预算管理工作的重要性出发, 分析了当前企业实行预算管理所存在的问题, 并进一步对加强企业预算管理的措施进行了具体的阐述。

关键词：预算管理,经营目标,问题,措施

参考文献

[1]李雅.探讨企业预算管理的必要[J].当代经济, 2009年4月 (下) .

关于现代企业财务预算管理的探讨 第7篇

1 现代企业实施财务预算管理的意义

1.1 优化现代企业的资源配置

在现代经济社会发展中, 合理的资源配制是现代企业不断发展壮大的重要条件。现代企业要实现自身经济效益, 在进行资源合理配置时, 必须做到有效、合理、充分利用。首先, 通过财务预算管理, 现代企业应对有限的资源在工程进行过程中的利用进行合理配置, 督促各职能部门在不影响正常经营活动下勤俭节约, 从而实现现代企业理资源优化配置。其次, 科学的财务预算管理可以对现代企业经营效益做出客观的统计。因此, 现代企业要实现资源的优化配置, 可以先从实现预算管理开始。

1.2 保证现代企业收支平衡, 提高现代企业生产效率

财务管理最重要的活动是资金收支平衡。现代企业在施工初期, 人力、物力、资金投入较大, 如何保证资金在支出与收入过程平衡流动, 这就需要财务预算对现代企业经营过程中经济效益的获得提供有效预期。对工程施工过程中全部收入与支出进行精确预算, 形成财务监控网络, 并使之发挥监管作用。

1.3 更好地保证现代企业经济效益

由于现代企业的特殊性质, 实行财务预算管理, 能帮助管理层对财务决策做到有规可循, 在资金的筹集、投入、人力、物力的财务分配过程中进行合理协调。工程项目负责人任何一项管理决策发布, 都会涉及现代企业内各职能部门, 特别是涉及财务管理重大变更。因此, 可以将管理者决策代入财务管理中综合评估其是否合理可行, 财务因素会不会影响决策实施困难。所以, 进行合理的财务预算管理, 可以使管理层财务决策更科学。

2 我国现代企业财务预算管理中存在的主要问题

2.1 我国现代企业预算管理与现代企业管理有脱节

由于我国现代企业的部分人员对预算管理的认识不足, 在日常的财务预算管理中往往重视企业的短期行为, 而忽视了企业的长期目标, 最终导致企业整体利益受损。此外, 缺乏对预算管理的全面管理行为, 往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式, 而不重视其发挥的实际作用, 更多地是为了预算而预算, 单独注重企业的会计行为, 不能使企业的经济资源得到有效配置, 从而影响现代企业的整体利益。

2.2 我国现代企业财务预算的编制方法传统

在我国, 大多数现代企业在财务预算编制上采用的是固定预算、定期预算的方法来进行编制, 这种传统的预算编制方法, 使得现代企业的财务部门人员只重视了静态的管理, 而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小, 仅仅适用业务波动不大的施工企业, 对于那些销售量变化较大, 价格和成本受环境等多方面影响变化较大的施工企业, 静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性, 这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。

2.3 缺乏完善的财务预算管理制度

目前, 我国现代企业缺乏较完善的财务预算管理制度, 在日常的预算管理工作中, 不能全面完整地进行摸底调查, 预算管理制度也不能有效地实施, 使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大, 预算编制也缺乏实际调研, 预算管理整体处于一种比较粗放的状态。财务预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系, 从而影响了预算的严肃性, 使财务预算管理整体效果受到一定的影响。

2.4 我国现代企业财务预算管理的执行力度不够

目前, 我国现代企业的预算管理执行力不强, 执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上, 而将预算执行一般安排在每季度或者半年、年终来进行分析, 这样一来, 预算控制管理基本处于事后控制。此外, 在现行的预算管理制度下, 现代企业部分人员在具体操作上往往以自身利益为出发点制定预算管理指标, 执行过程存在各种不确定因素, 使得现代企业预算执行难以达到预期的目标。

3 加强现代企业财务预算管理, 提高现代企业经济效益

预算管理体系的全面建立是现代企业进行生产盈利, 产生经济效益的重要一环。结合现代企业经营过程的特殊性分析, 现代企业经济效益目标实现过程中, 应以成本控制为前提, 进行合理规范的预算管理, 遵循预算管理基本规律, 从而使现代企业的运作达到环环紧扣, 井然有序。本文通过分析现代企业财务预算管理中存在的问题, 综合财务预算管理与经济效益之间的关系, 提出以下几点增强财务预算管理的措施。

3.1 建立完善的预算管理体系

现代企业推行全面预算管理, 首先要建立一套相适应的预算管理体系, 发挥预算管理过程中现代企业结构的主导作用。首先设置预算委员会, 负责预算的统筹编制。从工程预算至工程进度, 以及材料采购成本等方面对各组织进行协调和指导, 促进各部门交流合作, 给管理者价值链提供参考依据。其次设定预算目标, 明确现代企业预算期内经济效益目标。通过预算管理各项目标的预测和实施过程, 能有效促进现代企业经济效益目标的实现。再次, 建立业绩考评体系。在现代企业的经营运行过程中, 建立业绩评价制度很有必要。通过对预算目标完成情况的考核, 对现代企业预算管理目标的实施情况进行系统的分析与评价;对功绩与问题进行合理分析;对执行结果进行奖惩。既可以激发员工热情, 积极有效完成工作, 实现现代企业经济效益, 还可以通过业绩考评, 进行部门考核, 保证现代企业预算管理体系的全面实施, 为下一轮预算目标的提出奠定坚实的基础预算管理, 提升现代企业经济效益。

3.2 不断完善科学财务预算管理理念

预算管理成功与否, 管理方式起到至关重要的作用。首先, 现代企业项目决策层应首先正确全面地理解预算管理的意义, 对预算与经营的本质进行区别。现代企业是社会生产组织, 预算管理不是一项单纯的财务活动, 不是定指标, 下任务, 强制实施管理。管理者应对经营计划与预算管理的本质进行区分。预算管理是一项涉及多部门, 多体系的系统工程, 需要各部门之间沟通协调, 促进财务信息公开与共享, 合理规划现代企业内部资源。可由高层管理者提出现代企业预算目标及大致方向;再分级由下属单位提报各部门预算方案, 经过预算委员会整理, 通过分级编制后进行程序汇总, 最终拟定现代企业最佳预算决策, 真正实现全员参与, 全面实现预算管理。其次, 现代企业全体员工应树立科学财务预算管理理念, 明确现代企业的发展方向和奋斗目标, 既重视企业长期目标, 也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理, 加强信息的交流和沟通。总而言之, 从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心, 责任落实到位, 不断促进现代企业整体目标战略的实现。

3.3 现代企业应制定适宜的财务预算编制方法

现代企业应采用科学合理的财务预算编制方法, 灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法。第一, 根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等, 采用预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二, 采用零基预算管理方法, 要充分调动现代企业员工主动工作的积极性, 合理地进行资金调配, 减少企业各项可控费用, 提高员工的劳动生产率。第三, 采用滚动预算方法, 保持企业预算管理的连续性和完整性, 将预算管理和实际工作密切结合, 及时动态地反映本行业的市场情况。

3.4 完善财务预算管理制度

现代企业应建立健全预算管理制度, 首先, 制定一系列的预算管理程序和制度, 保证现代企业各项资料的真实性和完整性, 不断完善预算管理制度中存在的问题, 并及时纠正错误, 查缺补漏, 避免财务预算管理过程中出现差错。其次, 还要加强实际调研能力, 有效提升预算管理水平, 使预算管理变得更加科学有序。最后, 还要将考核和监督措施列入到财务预算管理制度中, 制定一个奖惩的办法, 通过奖惩办法激发员工工作的积极性, 增加财务预算管理的严肃性, 以期达到现代企业的整体目标。

3.5 加强现代企业财务预算管理的执行力

现代企业财务预算管理最终的执行者是现代企业的全体员工, 要想有效地进行全面预算管理, 首先需要建立预算执行信息反馈制度, 成立预算管理委员会, 通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行, 又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次, 应增强基层员工执行力度考核机制, 使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外, 要及时做好对预算执行结果的分析, 对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整, 使其能更加符合现代企业整体需要。

3.6 进一步加强对现代企业财务预算的考核监督

财务预算的编制与实施过程是动态的, 现代企业预算与实际经营成本容易产生偏差, 因此需要有特定的条例督促预算标准合理调整。财务预算的执行需要与严谨的考核监督相联系, 把权力与责任划分清楚。因现代企业财务管理的特殊性, 在现代企业预算方案的实施过程中, 成本超预算, 材料价格不稳定现象都有存在。随着市场经济的影响, 货币政策紧缩的外部环境, 施工队人力成本增加, 安装材料成本上升的内部环境, 都容易导致预算实施过程混乱。因此, 现代企业的预算实施过程, 建议每年以固定时间, 对现代企业内各部门合理的资金占用率进行核准。在本年度内后续生产过程中如出现资金短缺, 成本预算超额现象, 必须经过严格申报审批, 财务管理也应进行合理有效的审核监督, 形成财务管理过程中严格的管理模式。同时, 在具体实施现代企业财务预算的划分过程中, 应坚持实事求、合理科学、资源优化配置原则, 进行民主科学的预算调整, 从而使现代企业经济效益得以有效实现。

4 结语

现代企业想要使生产经营管理效率得到提升, 更好地实现经济效益, 就应该不断地强化企业财务管理工作, 而预算管理在财务管理中占有着非常重要的地位, 对于提升企业的整体竞争力、促进企业的良好发展发挥着巨大的作用。在市场经济的大形势下, 制定严格、科学的财务预算管理体系, 对现代企业的经营过程与资金投入有很大的重要性。所以, 现代企业只有重视财务预算管理, 建立有效的管理机制, 才能为现代企业创造最大的经济效益。

参考文献

[1]吴明华, 于吉永.企业预算管理理论与案例分析[M].吉林:吉林人民出版社, 2010.

[2]陆琳.探析企业管理中企业财务预算管理的重要作用[J].现代经济信息, 2013 (23) .

[3]管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施[J].会计之友, 2011.

[4]孙晓朋.企业财务预算管理存在的问题及对策[J].经济视野, 2013 (14) .

[5]李友明.关于企业财务预算管理和实施预算管理问题的探讨[J].江苏:中国高新技术企业, 2009 (6) .

现代企业预算管理 第8篇

关键词：现代企业,有效全面预算管理,思考

收录日期:2011年11月12日

预算管理制度是从19世纪后期美国通用电气公司首先应用的, 距今已有一百多年的历史。其间预算管理的重要性随着企业的成长而增加。1987年美国某机构对400家大型企业的调查显示, 90%以上的企业应用了预算管理的方法, 其中生产制造类企业的应用率更达100%。预算管理之所以受到如此的重视, 概因它在明确目标、沟通信息、资源调度、内部控制、业务协调、绩效评价等方面有着突出的积极作用和贡献。它可以通过一整套的控制体系有效克服信息不对称造成的缺陷, 保证企业目标顺利完成。近年来, 虽然我们也看到一些企业尤其是企业集团成功实施了全面预算管理, 使之成为企业运营的重要支柱, 取得了良好的经济效益, 但这种成功的案例并不是很多。据有关调查显示:我国企业中, 成立预算负责机构, 开展预算管理的企业仅为42.9%。可见, 预算管理在我国企业中尚未得到重视。因此, 如何在现代企业中实施有效的全面预算管理越发显得必要。本文通过从目前我国现代企业对全面预算管理的认识误区进行剖析, 希望能对我国企业实施有效的全面预算管理有所启示。

一、实施全面预算管理是落实现代企业发展战略的有效管理工具

自20世纪六十年代初钱得勒提出企业战略问题以来, 随着科学技术和社会经济的迅速发展以及企业经营环境的日益复杂和不确定, 战略管理已经成为企业管理的关键部分, 在企业发展中起着统驭作用。全面预算管理作为企业战略实施的保障与支持系统, 也是一个主动的管理决策过程。现代企业尤其是企业集团由于地域的广阔性、产品和技术的复杂性、管理决策的风险性及管理者的利益差异, 决定了其不能仅依靠市场竞争机制, 必须辅以行政管理, 推行预算管理成为必然选择。国内外大量成功经验表明, 全面预算以企业战略为总体目标, 通过分析和调配战略实施所必需的价值驱动因素、制定合理的年度目标, 首次将企业的各项管理工作纳入到系统中, 实现了战略计划与业务活动的真正衔接以及对资金流、业务流、人力资源流、信息流等的集成, 起到了规划预测、控制管理、协调沟通和激励考核的作用, 真实再现了科学管理的理念。同时, 也进一步提高了企业战略管理的水平和效果。

二、实施有效全面预算管理的五大认识误区

由于我国开展预算管理的时间短、经验少, 不可避免地存在许多不完善的地方。其中, 一个致命的缺陷就是对预算管理的错误认识。这些错误认识不仅导致预算管理形同虚设, 无法发挥其实际功效, 而且浪费企业资源, 违背提高企业经济效益的根本目标, 最终阻碍企业向前发展。因此, 走出对全面预算管理的认识误区, 是企业深入开展全面预算管理的当务之急。目前, 我国部分企业对全面预算管理有以下认识误区:

1、预算管理就是预算编制。

在企业实施预算管理过程中, 错误地认为预算管理就是编制, 即按上级审批确定的预算目标编制出一套预算报表就算完成工作。预算编制是预算管理的首要任务, 但不等于预算管理的全部。预算管理作用的真正发挥还要看预算的执行与控制阶段, 它是全面预算管理的核心和关键。如果编制的预算不能对企业的生产经营活动进行控制, 那么预算管理的目标就成为“水中月”。

2、预算管理只是财务部门的事。

大多企业的预算管理工作, 从预算的目标确定、预算编制直至预算考评, 都是由财务部门一手完成。在这些企业中, 大部分员工、甚至包括某些企业领导都一致认为预算管理是财务部门的工作, 理应由财务部门全权负责。预算管理作为一项系统工程, 将企业内部各要素 (包括人、财、物、信息等) 统统包括在内, 是企业整体管理的重要组成部分, 而不是企业财务管理的主要内容。同时, 预算管理的系统性和战略性也决定了财务部门不可能单独承担起预算管理的全部工作。一套切实可行的全面预算, 离不开生产部门、销售部门等业务部门的参与。这样才能避免预算因脱离实际而无法执行, 以及预算实际执行者没有参与制定过程而使预算在执行过程中遇到更大的阻力等问题, 使预算管理适应瞬息变化的市场行情。

3、预算目标的确定就是“拍脑袋”。

预算编制过程中最重要的一项前置工作就是确定预算目标。许多企业的领导认为预算目标的确定就是在上级领导面前“拍脑袋”, 根本不考虑企业的长远战略规划与企业面临的外部市场环境。这种认识上的误区所导致的行为不可避免地使预算目标脱离实际, 造成不仅不能指导具体预算的编制, 而且可能误导企业的生产经营活动的不良后果。在预算指标体系中, 企业预算目标始终居于最高统驭地位, 因为它不仅与企业外部环境及企业内部资源状况相对接, 明确企业预算期间发展的目标方向及必需的竞争水平, 而且为预算执行主体的行为规划确立了必须遵循的基准。因此, 预算目标的合理与否及能否实现, 关系着预算编制的合理性及由此而产生的激励约束机制的有效性, 更决定着企业的生死存亡。

4、预算管理只在生产经营领域内开展。

许多企业的预算管理只关注生产和销售预算, 忽视资本性支出预算。完整的全面预算还应包括对外投资预算、固定资产更新改造预算等资本性支出预算。以投资预算为例, 现在大量企业经营失败, 都是不审慎的投资所造成的。正是因为企业缺乏从全局角度出发的事前预算安排, 致使投资方向与主营业务失去相互支持, 投资资金由于缺乏规划而大量占用难以产生效益, 最终形成周转不灵, 造成投资损失。

5、预算管理与激励机制无关。

建立既有先进性又可以通过努力实现的预算目标, 会对员工产生一种精神上的动力;形成一种实现指标给予奖励及没有完成给予惩罚的严格奖惩制度, 就可以对员工形成一种物质上的动力。两者共同作用, 无疑将大大激发员工提高能力、充分发挥潜能的积极性, 从而在保证企业预算目标得以实现的前提下, 从整体上提高企业的生产率。这便是预算管理的激励作用所在。当然, 这种激励作用的实现既需要在编制预算时提高预算指标的科学性和可控性, 也需要严格的预算约束机制, 对预算执行结果责任明确、奖罚分明;同时还要加强对员工的教育和对预算管理的宣传。

三、构筑以全面预算管理为核心的财务战略管理体系

1、确定预算控制目标, 确保企业战略意图得以实现。

预算目标的确定是否正确, 在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。首先, 明确预算目标是建立预算控制系统的基本原则之一, 设置预算目标应该注重企业的长期价值和竞争优势;其次, 预算目标应该紧紧围绕着企业战略, 环境的改变导致企业战略的变化, 预算目标也必须及时调整。另外, 预算目标的确定应该区分层次, 应该与企业的管理层次相适应, 不同的管理层次应该有不同的预算目标。

在确定预算目标时应该从以下两个方面考虑: (1) 目标的导向性。传统的预算控制系统实质就是以目标利润为导向, 尽管在一定程度上能够反映企业的经济效益, 但是以目标利润为导向存在许多问题, 如导致短期行为等。因此, 正确的做法应该是以资本增值为导向, 充分反映企业的战略。预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序, 采用先进的研究分析方法, 符合企业的整体战备部署, 这样形成的预算目标对具体企业而言不一定百分之百准确和公平, 但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标; (2) 目标的可操作性。全面预算作为一种控制手段, 并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点 (收入、利润) 上, 而是把企业的运营和发展控制在一个区域或是一种趋势之中。预算目标并不等同于战略, 它只是战略的体现。如果直接将预算目标用战略目标替代, 就会出现预算目标不明确, 从而导致在实务中难以操作的现象。因此, 我们还必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标, 从而反映企业的预算目标, 以调动经营者的潜力和积极性。

2、构建预算控制组织结构, 杜绝内部人控制。

现代企业所面临的环境较之以前更加复杂多变, 知识资本已成为影响企业价值的重要因素。与环境变化相适应, 企业的预算控制组织体系应在原来的基础上进行创新:首先, 重新定义预算委员会的职能。传统的预算体制赋予预算委员会过多的职能, 这一方面给企业高级管理层的工作带来较大的负担;另一方面又约束了各业务部门的创造性。因此, 笔者认为, 预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面, 这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划以及预算目标与战略规划之间的衔接关系中去, 从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。其次, 突出预算委员会常设机构的地位。笔者认为, 将预算委员会常设机构设在财务部门是较为科学的选择。因为在企业管理以财务管理为中心的今天, 企业预算也将以财务预算为中心。预算委员会必须明确财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门, 是预算委员会的执行机构。但需要指出的是, 财务部门在预算编制、控制和评价过程中除了应用财务信息以外, 更重要的是应该关注那些最影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。

3、选择适当的预算编制程序, 保证目标的一致性。

预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式。笔者认为, 上下结合式最为可取。这是因为现代企业规模较大、部门较多, 只有各部门的经营方向、经营目标及利润目标协调一致, 整个企业才能得到较好的控制与管理。上下结构式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行, 另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足, 确保预算目标的协调一致。其编制程序如下: (1) 企业总部提出预算思路和目标; (2) 各子公司和二级单位根据总部预算思路和目标结合自身情况编制草案; (3) 预算管理委员会进行初步协调、汇总; (4) 预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调, 形成最终预算审批通过。这一阶段可多循环, 直至各方目标一致为止; (5) 通过的预算方案以内部结案形式下达执行。

4、做好预算的日常控制、跟踪监督和信息反馈, 实现预算控制的有效性。

预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效执行。在预算执行过程中:一是要以人为本, 注重实施激励措施, 激发员工参与预算管理的积极性和主动性;二是要制度过硬, 奖罚分明, 约束、限制不利于预算指标完成的行为;三是要借助计算机网络建立跟踪监控、信息反馈系统, 要求各预算执行单位按时传送《预算执行情况日 (旬) 报表》及分析报告, 认真分析, 详细说明预算执行偏差的原因, 提出纠正偏差的措施。各级管理人员在自己的职责权限内可以随时查看、了解各单位的预算执行情况。对于预算执行过程中出现的非常不利因素, 要及时真实上报以便及时采取措施, 尽力控制经济活动按照预算目标进行。

5、对全面预算的修订和调整, 确保控制的适时性。

预算是从整体上预计未来一定时期内企业生产经营的各个方面的总目标和总任务, 并予以量化。预算是一个事先估计的结果, 尽管在编制预算时充分考虑了各种变化因素, 但在实际执行过程中总会发生各种各样不可预见的情况, 加之上下管理层信息不对称, 如实行超预算奖励制度时, 预算执行单位在编制预算草案时故意打埋伏, 目的是想经松完成任务多拿奖金。再者, 引入竞争机制后, 经营目标的高低自然是决定主要经营者的依据之一。为了竞争获胜, 取得经营者的资格, 往往会报出较高的预算指标, 当预算无法完成时又会寻找各种借口为自己开脱。基于上述内外原因, 预算与实际情况之间总会有一定差异, 有时甚至差异很大。决不因有差异或差异过大就会全盘否认预算的科学性, 也正因为影响企业经营活动的内外环境、主客观因素过多, 经营风险增加, 所以才大力推行全面预算管理制度。为了避免预算指标修订调整过于频繁或某些人说了算, 我们要做好两件事:一是确定预算指标时, 力求其科学性、先进性, 使预算指标真正起到目标导向作用, 并减少乃至取消讨价还价行为。要达到该目的, 根本的办法是优化对预算执行单位的报酬制度, 引导出正确的预算信息;二是规范、严肃预算指标调整程序, 明确划分调整权限。预算执行单位因种种原因或遇非正常因素影响预算指标的完成时, 可书面申请调整预算指标。书面申请要上报财务部门、总经理和预算管理委员会。预算调整方案在审批之前, 按原预算执行。预算指标的调整不宜频繁, 一般在半年报报出后, 即进行上半年预算执行情况分析, 同时听取各方意见, 决定是否调整预算指标。

6、全面预算的评估与考核。

预算管理委员会及其相关跨部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论有利还是无利, 都要认真分析原因, 并找出强项和弱项, 总结经验教训, 制定改进措施。在此基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核, 肯定成绩, 找出问题, 提出改进建议。

总之, 现代企业在社会经济迅速发展及企业经营环境日益复杂和不确定的形势下, 要走出预算管理的认识误区, 转变观念, 构筑以全面预算为核心的财务战略体系, 将制定、执行全面预算同企业的发展战略结合起来, 有助于调整企业策略, 最终提高企业战略管理水平。

参考文献

[1]方淑丽.中小企业推行全面预算管理的困境及其破解.财务与会计, 2007.3.

[2]李心合, 高传富.有效实施全面预算管理.财务与会计, 2007.4.

现代企业预算管理 第9篇

(一)全面预算管理

全面预算管理主要是企业在预算确立过程中按照企业日常财务运行情况提出有效管理目标,为实现目标而采取切合实际的手段和方式,并不断进行适时调整的过程,从而能够保证企业财务管理与企业整体发展步调一致。预算管理一般具有以下特征:首先,作为企业日常管理行为,预算管理过程一般与企业自身职能有效匹配,为企业发展目标做贡献,而此过程一般主要集中反映企业日常运行中存在的问题并及时整改,同时通过预算目标和实际结果衡量企业总体和各职能部门绩效达成情况,从而采取适当应对措施;其次,全面预算管理属于财务管理手段,从财务层面进行企业日常管理,主要体现在资金预算化处理以及财务资源的整体配比;最后,全面预算管理不是终极目的,仅是一种管理工具,更为客观地保证企业持续稳定发展。

(二)基于现代信息系统的物流企业预算管理

物流企业日常财务预算管理属于企业财务管理过程中的核心部分,其本质是财务计划的具体量化表现,内容包括:一是经营预算,用来规范物流企业收入、支出和利润等日常经营活动;二是资本预算,用来规范企业的投资、融资等资本活动;三是财务预算,通过现金流量定量化指标来全面规范和掌控物流企业日常经营活动和资本活动。物流企业是对时效要求极高的行业,随着现代经济对物流需求的不断增加,以及对物流质量要求的不断提升,物流企业必须转变经营思路,引入现代企业制度对企业进行高效管理。随着客观理论的不断升级,物流企业也逐渐更多关注全年预算管理方法,对企业财务预算进行总体掌控和战略规划,一旦全面预算管理同现代信息系统相结合,将会体现出高效、便捷、准确等巨大优势,足以大幅提升物流企业财务管理效率及经营效率,为企业战略目标达成提供充分动力和保障。表1为物流企业传统财务预算管理、传统全面预算管理和现代信息系统的全面预算管理的对比分析。

二、基于现代信息系统的物流企业全面预算管理流程

基于现代信息系统的物流企业全面预算管理是提升企业财务预算管理效率的有效工具,是企业预算管理的发展趋势。现代信息系统下的物流企业全面预算管理流程构建应紧紧依托和围绕其流程环节进行。一套完整的全面预算管理流程包括九大步骤:

(一)战略目标设计:核心发展所在

在全面预算管理过程中,企业需要将自身发展目标与预算管理有机结合,通过有效策略的设计为企业搭建发展的平台,进行科学合理的布局和规划,在此过程中,物流企业需要借助全面预算管理工具进行战略目标的驾驭和操控,确保整体发展目标更为科学、合理和有效,而物流企业属于非生产型企业,在战略目标设计过程中更多涉及到流程化管理,通过优化流程管理实现企业发展的效益目标,实现自身发展的效益最大化。在此过程中,需要充分考虑内部自身发展情况,并结合企业发展需要在战略目标设计中充分借助财务管理工具,确保企业战略发展的内在潜力和动力。一般而言,可以在具体实施过程中可以引入平衡计分卡,通过平衡计分卡能够最大程度保证企业发展总体战略目标与预算管理目标有效匹配,尽可能实现预算管理对企业发展的有效作用,从而能够最大程度高效达成企业战略目标。

(二)业务体系确立

战略目标经过科学设计后,需要在实践过程中进行有效施行才能保证是否能够满足企业发展的现实需要,而物流企业业务流程过程中的履行过程需要充分考虑企业日常运行情况,才能保证企业在行业发展环境中实现业务的精准度和细致化,从而尽可能实现自身经营过程的综合布局要求,实现内部业务架构的客观和科学化发展目标。不仅如此,日常业务开展也尽可能与工作岗位及权责目标有效匹配,实现企业更好更快发展。

(三)预算目标设计

从企业发展而言,预算管理过程更多是从预算目标设计开始,这是预算管理的基础工作。从物流企业自身发展情况看,由于行业发展自身特点限制较为明显,预算管理需要更加科学和客观的操作,才能更好地与企业战略发展目标有效吻合,这一过程不是客观猜测,需要主观行为有效匹配操作。一般需要针对物流企业自身经营情况,尤其是企业财务状况以及资金使用情况进行综合考量,针对内部环境以及外部条件的限制,对企业预算管理进行综合考量。在目前数据更新快速的情况下,预算管理需要大数据的支撑,尽可能通过日常经营数据的收集、统计、整理工作,为企业确立更为科学有效的预算数据库,并借助投入产出模型、因果预测模型、指数平滑预测模型、回归预测模型等为企业预测预算提供科学化手段,保证预算目标更为精准、科学。物流企业全面预算目标确定流程如图1所示:

(四)预算目标分解

如图1所示,物流企业一旦真正将预算目标确定以后,必须严格按照目标设计情况进行有效分解,而在分解过程中须与企业战略目标进行有效结合,依靠自身情况进行权责划分。

(五)预算方案编制

物流企业结合内部相关部门工作情况以及工作岗位设置情况对预算目标进行有效拆分以后,必须按照实际设计情况进行有效预算,而这需要通过企业已经建成的信息系统来执行。针对预算数据和实际情况进行综合整理,从实际工作流程介入整理,按照自上而下进行预算综合汇报工作,借助信息系统内置功能实现预算审批过程,同时现代信息系统提供了多种校验方式辅助管理者将预算情况进行科学汇编,由此全面提升预算审核工作流程。

(六)预算执行监控

预算编制工作告一段落之后,需要立即针对预算目标开展相关工作,在实际执行过程中需要从预算目标入手,并按照企业内部管理以及外部环境变化情况进行适当调整,不断修正预算目标情况,而在这个实际推进情况中,需要按照物流企业针对预算目标执行情况进行有效监督管理,而物流企业预算目标在实际执行过程中需要保持客观审查,并且借助信息管理平台进行适当跟踪监控,从而最大程度上保证企业在日常预算工作中实现最佳进行。一般而言,大型企业普遍采用ERP系统来操作。ERP系统是建立在信息技术基础之上,以信息系统平台为企业管理层及员工提供决策依据和提升整体工作效率。借助ERP系统可以针对物流企业相关资源情况进行全面整合,这个过程需要根据企业内部情况进行综合考量,集中在同一信息平台进行相关操作,实现内部数据以及信息的综合考量,从而保证其内部实现最佳呈现,而物流企业一般需要将内部预算方案在ERP系统内进行有效匹配,纳入到同一层面进行综合设计,而这样的过程一般主要是借助预算功能实现全面操作,并且借助后续相关部门进行预算活动的考量和监控,从而在数据搜集和整理工作中实现最优化处理。

(七)预算调整

预算监控是全面预算管理构建策略的重要一环,其目的主要是保证物流企业相关预算工作顺利进行,一般根据客观环境以及实际运行情况进行目标修正,从而保证施行过程中与企业发展目标有效结合。这样的策略选择过程需要借助信息系统平台实现最佳化呈现,通过下级向上级层层报送过程实现最佳化的目标,以保证信息系统内数据的最新状态,这样可以保证信息储备成本最低化,又能进一步提升审批工作效率。

(八)预算分析

在预算分析过程中,需要结合物流企业内部生产实际情况并进行方案设计,而借助企业内部实际运营数据情况录入信息系统、信息系统自动比对数据差异、整理数据差异、分析差异原因、制定改进对策、留存差异作为企业绩效考核参考标准。对数据指标分析应从物流企业内部纵向分析和企业外部横向分析两个层次进行。(1)企业内部纵向预算分析:是指物流企业应对关键指标的完成情况做细致分析。企业可以根据自身特点制定关键指标的内容,如生产型企业可以把“投入产出比”和“销售额”等作为关键性指标,物流等服务型行业则应把“客户满意度”和“费用率”等作为关键性指标,通过对关键性指标的达成情况进行深入细致的量化分析,计算差异额度以及差异幅度,之后由上至下逐层查找原因,寻找造成关键指标完成差异的影响因素,制定相应解决方案。(2)企业外部横向预算分析:是指物流企业应将自身的预算达成情况同行业内其他企业的预算达成情况做横向对比分析,由此找出企业自身的优势及缺点所在。通过对预算横向分析不仅可以掌握竞争对手的优势和缺点,增强企业竞争力,同时也可以对整个产业的市场状况、市场潜力、发展趋势等做深刻的前瞻性解读,使公司战略发展方向更加契合市场需求,更加契合市场发展趋势。

(九)预算考核

预算考核是全面预算管理策略的结论性环节,要求物流企业通过对实际运营数据和预算目标数据的对比考核各职能部门及各员工的绩效达成情况,由此确定企业绩效激励标准。预算考核指标应主要采用以下几种:以成本为中心的考核,如费用率、成本收益率、成本同比变动率等;以利润为中心的考核,包括利润率,销售额、同比增长额等;以投资为中心的考核,包括投资收益率等。与传统绩效考核手段相比,在信息系统中,所有数据都应公开和客观,如此确保绩效考核的公平和公正性。

三、基于现代信息系统的物流企业全面预算管理体系构建

(一)合理构建现代信息系统平台

企业生产经营的最直接、最根本的目的就是为了用最简单的方法、最低的成本以最快的速度获取最大的利润。因此在构建现代信息系统平台时,物流企业一定要充分注重数据的简单、快速、便捷、准确、及时,删除不必要的数据信息,采用高效实测和统计数据信息,以提高全面预算信息系统效率。具体如下:(1)现代信息系统与物流企业专用财务软件无缝对接,实现数据共享。财务管理的根本目的是为企业经营发展服务,是为确保企业健康高效发展,因此将专用财务软件纳入现代信息系统中,资源共享,可以为企业预算和决策提供数据支持,同时避免重复建设导致的人力和物力浪费,而对较敏感不宜公开的财务数据则可以通过设置信息检索权限加以管控;(2)强化信息平台功能,针对物流企业全面预算管理设置对应的数据录入、数据查询、数据处理等功能,对常用数据设置专门模块和一键处理功能,提高信息系统下全面预算管理效率;(3)必要时可与第三方专业物流信息化管理和财务信息化管理机构合作,开发专门的物流企业财务管理软件,由此提升物流企业信息平台的专业性以及全面预算信息系统的专业性。

(二)以长远战略眼光布局与实施现代企业财务管理

管理层应以长远战略眼光布局企业发展,充分重视时效性对物流企业核心价值塑造和提升的意义所在,大力推行现代信息系统下的全面预算管理模式以对企业传统预算管理方法进行彻底革新、升级。

(1)完善企业内部财务管理制度和组织结构,强化内控效能,重新设定清晰明确的部门和岗位权责,建立适应现代信息系统下全面预算管理的制度和组织架构,既规范现代信息系统下的全面预算管理在体系框架内运行,又为其效能发挥提供足够的空间和保障。

(2)结合物流企业自身特点制定全面预算管理方案。紧紧围绕企业战略目标对物流企业的物流设备和基础设施投资,以及运输、仓储、包装、搬运、配送、管理等日常活动做准确预测,由此构建企业信息系统下的全面预算管理实施方案。

(三)大力培养信息化财务管理人才

先进的管理工具和管理手段最终还是依靠人来发挥其效用,因此企业应注重信息化财务管理人才的培养,大力提升人员的财务管理水平。

(1)重视人才培养。企业的发展离不开人才培养,企业信息化全面财务预算管理同样离不开人才的具体践行,因此物流企业应注重引入具有现代信息化理念的高素质财务人才,同时对企业原有财务职能人员进行培训升级,不断输入新的知识和理念,以便其能够掌握现代化财务管理工具,适应现代化财务管理发展形式。同时企业应该通过适当的薪资和福利水平留住人才,通过现代企业绩效激励制度提升人才的积极性和能动性,推进企业管理效率的全面提升。

(2)强化物流企业财务管理水平。现代信息系统下的全面预算是一项全员参与的企业管理制度,要求整个领导、激励、计划、组织、控制、评价等诸项管理职能协调一致,共同发挥效用,因此企业要给与充分宣传,调动全员积极性,提升全员财务管理水平。图2为现代信息系统下的物流企业全面预算管理策略构建体系。

参考文献

[1]王彪:《战略导向的全面预算管理实例解析》,华中科技大学2006年硕士学位论文。

[2]李晓红:《企业实施全面预算管理应主意的几个问题》,《财会研究》2006年第12期。

[3]刘红梅:《运用现代信息系统进行物流企业的全面财务管理》,《网络与信息化》2012年第9期。

[4]顾慧芳:《物流企业财务预算管理的问题与对策探讨》,《物流技术》2013年第3期。

[5]胡云琪:《物流企业全面预算管理存在的问题与对策研究》,《会计师》2014年第5期。

现代单位预算管理刍议 第10篇

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标。根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各项责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

二、全面预算管理系统的主要特点

1，预算系统支持多种预算体系，可以实现包含业务预算、财务预算、资本预算及筹资预算等多种体系的全面预算管理。

2，预算编制过程灵活，既支持在一个会计年度内分阶段进行编制，又支持跨年度编制预算。也可定义预算表格式，适合多种预算编制方法。

3，支持滚动预算、弹性预算、增量预算、零基预算等编制方法，支持自上而下的集中预算的编制和分解，自下而上的预算编制和汇总，以及上下结合的预算编制流程。

4，灵活的功能权限和数据权限的控制，使不同人具有不同层次、不同数据的操作、修改、查看等权限。保证系统和数据的安全性。

5，支持预算表之间的推演，可定义表间的勾稽关系。

6，可同时在年、季、月、旬定义不同的控制方法，预算控制更灵活。

7，预算执行数据被动采集干其他业务系统，可直接与其他系统共享，实现事前预算和预警，事中控制。

8，预算分析灵活，可以进行预算对比分析、预算差异分析、预算环比分析、预算定基分析等多种分析，满足预算管理的需要。

从编制预算开始，公司管理的核心思想就得到了充分体现。公司整个预算体系的数据从企业人工和费用开始填写后，自动反映到后面的成本表，越到后面的环节系统需填写的数据就越少。最后所有数据都汇总到现金收支上来。三张会计报表中最终形成的数据都是从前面的环节中自动获取的，所以要“做假”就很难，大大加强了总公司的控制能力。

通过全面预算管理系统，公司对各单位的生产经营活动有了全面的了解，实现了对下属单位的全方位管理监控，把企业中的各种经济活动统一到了企业整体发展目标上来，在公司内部形成了上下一致的合力，推动了公司的高效运转。

三、搭建有效的全面预算管理体系

要建立全面预算管理体系，首先明确预算编制原则。一是以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施：二是有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡：三是要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高：同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。

其次要有组织保证。其运行流程主要包括：预算准备、预算编制、预算分析、预算汇报、预算审议和预算监督等。

1，预算准备。总公司财务部门根据公司整体战略目标和业务战略的执行情况，定期拟定业务单元、对各部提出年度预算编制要求，并提供必要的专业支持。

2，预算编制。业务单元财务部门根据业务战略需求并参照总公司要求，协助业务单元管理层具体组织年度预算的编制、汇总和审核等工作，形成年度预算报告，并报送总公司财务部。

3，预算分析。总公司财务部门对各业务单元和各部报送的年度预算进行审核、汇总、分析并提出相关建议，同时编制总公司整体年度预算报告，上报管理层和董事会。

4，预算汇报。业务单元就上报的年度预算报告向总公司总经理和董事会进行汇报并接受质询，总公司管理层成员及职能部门负责人也一同参与质询。汇报内容主要包括战略执行检讨、业务战略分析、长期战略规划、阶段性目标值、未来行动计划和年度全面预算等。

5，预算审议。总公司总经理和董事会根据整体战略，结合总公司财务部门提交的预算报告等有关信息，并参考总公司管理层成员及相关职能部门的意见，在听取各业务单元预算汇报的同时，对各自的业务战略细化和全面预算落实情况进行审议，并提出指导意见和总体要求。

6，预算监督。公司及业务单元的财务部门应通过日常运营信息和动态管理分析对战略与预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。审计部门在审计过程中应对战略与预算执行情况进行审计监督。

四、改进措施

全面预算管理是一个不断思考和改进管理的过程，特别是通过管理创新，预算的作用得到了较好的体现，尽管如此，目前我们在预算实践中还有很多不完善之处，需要进行以下几方面的改进，才能推动企业管理的进步。

1，聚焦业务战略。预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算都由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。预算不再是短期的财务安排，而是长期的战略细化，预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算，是战略行动方案依托的预算。预算强调的重点是关注业务单元的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预算是否支持行动计划，由此也就有可能避免资源分配的无序和企业的短期行为。

2，减少讨价还价。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算导向的目的是战略的落实，而业绩评价强调的是对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是很重。评价的目的是达到超越历史、瞄准标杆，这种评价是导致自身实实在在的进步和行业领导地位的追赶，而不是引导业务单元通过讨价还价来确立容易达到的虚拟标准，更不是诱导经理人刻意争取预算指标的极小化。

3，强调过程管理。预算本身评价的淡化使得过程管理更加重要，业务单元不再被静态的预算目标匡住，更为重要的是利用预算的动态过程来增进学习、鼓励问题的尽快解决及提高适应性，由此引导企业去研究市场和把握市场。优化内部流程。就是说，不是用预算管理来限制自己，而是让企业根据市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的市场环境，实现战略目标。

五、有效实施全面预算管理的对策

1，树立正确、科学的全面预算管理理念。全面预算管理是加强集团公司内部控制的重要手段，要实施有效的全面预算管理就必须树立正确、科学的全面预算管理理念：无论是理论界或是实业界，对于全面预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差。比如：把预算管理仅仅看成预算编制，或者把预算管理仅仅局限于财务部门，当作其控制费用的工具，由此严重影响了预算管理的功效，从而较严重地遏制了企业实施全面预算管理的内在动力，导致了不少企业纯粹为了应付上级或外部的压力而作预算，使预算管理流于形式。因此，要想使全面预算管理制度真正得以推行且能切实提升企业的管理水准，首先必须正确解读全面预算管理的概念：全面预算是企业内部关于权限、责任的具体制度，是企业的“法律”文书，全面预算管理是公司管理的重要组成部分。

2，实现集团战略与预算管理的对接。以预算实现战略思想。全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此不同于传统意义上的计划管理。全面预算管理作为一种战略管理，一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点。另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。

现代企业预算管理 第11篇

企业财务预算作为企业日常管理的重要内容, 指的是企业管理者围绕自身的战略发展目标, 有计划、有目标地对自身的生产经营活动以及投融资活动进行协调运作的财务管理活动。企业的财务预算需要紧紧围绕企业自身的发展规划以及战略要求, 在资本预算以及业务预算的基础上将企业经营利润作为日常经营管理的重要目标, 财务预算也是企业落实和管理内部经济责任的重要参考, 正是基于此, 企业财务预算管理也称为企业总预算。企业财务预算管理需要建立在企业生产经营预测的基础上, 依靠金额、数量等形式对企业自身下年度的供产销以及财务状况进行反映, 属于企业内部控制的重要管理内容, 也是企业管理的重要策略和手段。

企业实施财务预算管理的主要目的就是将企业现有的资源条件跟企业未来的长远发展目标进行有效结合, 同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理, 并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。从上面分析可以得出财务预算管理是企业日常管理的重要组成部分, 也是企业提升自身竞争力, 实现可持续发展的必要手段, 具有重要的现实意义。企业实施财务预算管理能够提升管理效率和效益, 进一步明确企业各个部门生产经营人员的目标以及责任情况, 有效激励员工的工作积极性, 切实减少企业的日常管理经营费用, 进而提升企业的运营效率和运营效益。同时, 企业实施财务预算管理还有助于企业管理者科学制定财务管理决策。

二、现代企业财务预算管理中存在的不足

在实践中, 不少企业的预算管理都没有明确的整体战略指导, 很容易使得企业的长远发展目标跟企业的预算管理之间不协调。企业财务预算跟企业整体战略发展规划之间的协调性有待于进一步提升。对于企业管理者来讲, 在编制年度财务预算方案时应当紧密结合企业的长期发展战略, 确保企业财务预算的目标定位在实现企业战略发展规划。企业的长期发展战略目标跟财务预算管理之间的目标不一致、不协调很容易使得企业的财务预算缺乏长效性, 不利于企业的长期发展。

另外, 伴随着市场经济体制的不断完善, 企业所处的经济环境发生了重大变化, 同时企业所面临的经营风险因素也越来越多。企业的预算反馈不够及时, 对业务部门的经济活动难以掌控和指导。对于企业来讲, 财务预算管理在进行预算编制时不能够准确预测出所有的市场变动, 当市场发生重大的变动时很可能使得预算难以及时进行跟进和调整, 很容易导致预算跟实际相脱离, 进而也就失去了预算管理应有的控制作用, 这在很大程度上会损害企业管理的科学性、合理性。

监督机制不健全很容易导致企业的资源分配发生偏差, 资源配置出现扭曲, 使得资源向着预算较为宽裕的部门流动。不仅如此, 预算的宽余还可能影响到企业的业绩评价, 出现不合理的预算指标, 进而丧失了预算管理应有的公正性和客观性。企业的财务预算管理在执行过程中缺少必要的监督管控机制。只有健全完善相关的监督管控机制, 才能够确保企业的财务预算管理得到切实的贯彻落实。

三、进一步强化现代企业财务预算管理的对策

首先, 健全完善财务预算风险控制系统。在此环节中应当围绕财务预算重视经营业务风险控制系统、决策风险控制系统以及财务风险控制系统的完善。在企业内部逐步形成以财务预算管理体制, 主动负责企业财务预算操作流程的制定, 预算项目立项、策划以及评审工作, 通过规范预算管理流程, 提高财务预算管理水平。提高财务预算决策的统一性、集中性以及权威性。并实施统一的财务预算管理制度, 明确核算口径和核算准则, 确保财务预算管理的真实可靠。

其次, 结合企业管理实践, 科学编制企业财务预算方案。企业各个业务的归口管理部门还应当切实负责和组织编制本部门自身的相关预算方案, 对预算内的各项业务进行审批, 动态监测并及时反馈评价相关的预算执行情况, 对于企业业务预算的执行偏差及时进行必要的分析, 以此来强化企业日常管理的科学性。除了对企业的项目支出进行科学分类和排序之外, 还需要对此进行严格的审核, 以此来保证项目预算在编制过程中的前瞻性和计划性, 促进企业项目预算跟单位发展规划之间紧密衔接。企业管理者在进行预算编制管理时应当严格界定企业的基本支出以及企业的项目支出, 并合理地对基本支出定额核定方法进行必要的调整, 只有这样才能够切实保障企业预算资金再分配使用上更加公平、公正、透明。

再次, 对财务预算的考评体系进行创新改进, 准确评价企业的经营业绩。企业管理者应当积极强化自身财务预算管理能力, 提升资产的使用效率, 增收节支, 提升企业经济效益。在财务预算的考评体系建设上, 传统的评价分析体系相对较为简单, 科学性有待于进一步提升, 同时在方法以及指标上都难以准确反映出企业员工的努力程度, 很容易导致人员积极性受到伤害, 进而产生负面影响。正是基于此, 应当尽量避免原先的过于狭隘的评价分析体系, 推动评价的长期性, 促进企业的长期可持续发展。进一步建立完善科学有效的财务预算考评体系, 逐步提升财务预算监督管理能力。

企业管理者应当积极强化自身财务预算管理能力, 提升资产的使用效率, 增收节支, 提升企业经济效益。将企业现有的资源条件跟企业未来的长远发展目标进行有效结合, 同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理, 并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。

摘要：财务预算是企业现代化管理的重要手段和工具, 在企业科学化管理中发挥着越来越重要的作用, 具有重要的现实意义。企业管理者积极强化自身财务预算管理能力, 不仅能够提升资产的使用效率, 同时也有助于增收节支, 提升企业经济效益。财务预算管理已经成为企业日常生产管理的重要内容。

关键词：财务预算管理,问题,对策

参考文献

[1]孙家臣.构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制[J].山东工商学院学报, 1997, 16 (5) :73-74.

[2]梁刚.基于电子商务环境企业集团交互式财务预算模式的构建[J].中国管理信息化, 2005, (7) :16-19.