TCL 跨国并购战略管理

TCL 跨国并购战略管理（精选8篇）

TCL 跨国并购战略管理 第1篇

TCL跨国并购案例分析

摘要： 中国企业海外并购发展迅猛，从原先的国有企业为并购先锋逐渐形成民营企业海外并购浪潮。然而，不论是国有企业还是民营企业，海外并购所遇到的重重 障碍引起了本文对海外并购的思考，从海外并购的动因、支付方式和融资策略以及并购后的整合进行系统研究。文章首先综述跨国并购的含义，包括中国企业海外并购之路简述，特别是“TCL的一个并购成功和两个并购失败”的两个典型案例发人深省；最后形成“理论先行、案例佐证”的思路，分别构建各阶段并购的理论 模型，以案例加以分析。本文的主体部分首先简介了TCL公司；其次介绍了TCL跨国并购的3个典型案例，分析了并购成功或失败的原因，针对案例中TCL不同影响或后果进行评价；最后提出了TCL跨国并购的借鉴意义。

关键词：跨国并购；TCL公司；国际化；整合跨国并购是跨国兼并和跨国收购的合称，一般是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间通过现金、证券或其他股权安排形式来实现资源共享或整合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要形式。中国作为发展中国家，从2002年开始掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开始更多地转向市场竞争更为激烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项成功机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合能力上与发达国家跨国公司之间的差距等原因，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和阿尔卡特后整合效果未达预期以至于陷入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描述中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进行反思。

一． 公司简介

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办1981年，是 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发 展, TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。电工四大产品系列。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连发展的步伐迅速而稳健，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收281亿元，获净利5.6亿元。公司发展理念：TCL集团董事长兼总裁李东生：“大不一定强,但不大一定不强”。

二． TCL的跨国并购历程及分析

（一）收购德国施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL绕过欧盟贸易壁垒，以820万欧元拿下“德国三大民族品牌之一”作为ＴＣＬ集团的新成员，德国施耐德电子公司在德国慕尼黑喜来登大酒店举行了开业典礼。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ国际通过新成立的Schneider Electronics GmbH公司收购了施耐德电气，德国这家有着百年历史的企业由此正式成为ＴＣＬ在欧洲的高端电视机生产基地。洲市场。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到ＴＣＬ，请其接盘，并表示会全力支持。ＴＣＬ对施耐德进行了详细的调查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道，市场主要集中在德国、英国和西班牙，旗下有两个著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿尔（Ｄｕａｌ）。其中施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。根据双方达成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商标、生产线、销售渠道、研究部门及存货等，同时租下施耐德2·5万平方米的公司场地。虽然施耐德当时正进行清盘，不过ＴＣＬ国际无需为对方承担债务。

分析：

1:“阳光”下的跨国收购

本次收购最为值得人们关注的是,此前TCL集团通过改制,内部职工与外部战略投资人已经成为公司的 大股东,长期困扰中国国有企业发展的体制问题在TCL得到完满解决。TCL的跨国收购行为由此更显得是彻底摆脱“灰色嫌疑”的企业战略布局:其蓄谋长期的规划, 收购时机的把握,收购对象,地点的选择,谈判对价 的最终确定全都昭示出市场行为的潇洒与自如。因此,本次并购对中国企业“全球化” 战略的影响意义与参考价值绝非以往大型国有企业的海外扩张所能比拟。

2．低成本代价获取百年品牌和欧洲市场,中国企业“全球化” 走向双车道。

“全球化” 不仅仅意味着勇敢的打开国门“请进来” ,对于经过20 多年市场经济洗礼的中国企业来说,适时适当的“走出去”更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神,也只有这种双向互动,才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次收购前,TCL集团刚与香港长城数码签订了一份成立合 资公司的协议,共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过 把德国施耐德收归旗下,继续利用其设备拓展电视机和音响的生产线,无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗, 但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道,足见其胆略卓识和操作效率,其加大海外空间扩张力度,增强行业一体化效用的意图一览无余。

3：企业家渴盼真正的投资银行家

在几乎每个成功的跨国并购案例后面,我们依稀可以看到中国企业家坚强但又略显单薄的身影.如何能使中国的企业家在海外的扩张中由“孤胆英雄”成为 真正引领千军万马“统帅”,中国的金融服务业需要迎头赶上。据业内人士透露,今年我国的投资银行业已经发生了全行业亏损,依靠特权,政策获取暴利的时代已经一去不复返。中国企业的全球化战略为投资银行业 的发展提供了一个宽广的舞台,我们希望最终的舞者中有黄色的面孔。

(二)收购法国汤姆逊公司

案例：

2005 年 8 月，双方达成了换股协议。根据该协议，汤姆逊将其所持有的 TTE 公司33%的股权转换为 TCL 多媒体(1070 H.K，TCL 集团控股也称 TCL 国际)新发行股份 11.44 亿股，占发行后 TCL 多媒体总股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集团公布欧洲彩电业务重组方案，其中解除汤姆逊持有 TCL 多媒体股份的禁售期，并在 2006 年底前将其持有的 TCL 多媒体股份减至 20%以下。2006 年 11 月 3 日汤姆逊通过瑞银减持了 3.90 亿股，占 TCL 多媒体总股本的 10%，减持 后汤姆逊股比为 19.32%，而 TCL 集团将实际拥有 TTE38.74%的权益。“尽管 TCL 一再以拥有 TTE 资源重组、全面决策为由头来说明此次换股计划的益处，但实际上却成为汤姆逊摆脱此项亏损负担再好不过的方式。一位资深投行人士告诉记者，” “只 要算一算汤姆逊减持当日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 国际的股价，你就可以算出来减持 掉的 3.90 亿股给汤姆逊带来了多少收益，如果再加上其继续持有的 TCL 国际 19.32%的股份，相对于其最早的出资 1.551 亿欧元，简直称得上是一次不错的投资。”

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集团发布 2006 年半财报，指出 TCL 上半年净利润亏损 7.38 亿元人民币，亏损同比增加近6.5%。对此，集团董事长李东生表示： “主要是 TCL 多媒体(TMT)欧洲彩电业务拨备和欧洲市场本身亏损所致。” 专家建议从个人角度来说，企业家应该学会信息披露的技巧与方式，尽量做详细的披露，简单集中 决策发布很难说服别人，让利益相关者能够真正信服你的解释，这才真正有利于企业尤其是上市企业的发展。正如李东生所认识到的，“欧洲彩电业务是集团扭亏为盈的关键”，所以，必须重组 TTE。只是在这个重组计划所需的 4500 万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费 用。事实上，这类成本在并购的整合过程中一直处于相当重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原汤姆逊的 9000 名员工加盟，其中大部分是法国工人，此外，还包括一起并 入的墨西哥、波兰、泰国的五个电视制造工厂，在德国、美国、印度的三个研发中心，以及 采购物流系统的员工，这些员工在为新公司带来大量技术的同时，高昂的福利待遇与极其复 杂严苛的劳工法律给公司增加了大量成本支出。专家建议：嘉源律师事务所的施贲宁律师建议，如果可能的话，采用“股份收购”的方式要比“资产收购”的方式更好，因为股份收购不易产生人事震荡，原有管理层熟悉当地劳工环境，问题会大大减少。

（三）收购法国阿尔卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股有限公司董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同，组建手机合资式合同，T&A阿尔卡特：全球著名的手机商，全球33%左右的市场，品牌和销售网络。并购后出现严重危机，主要体现在以下几方面： 1． 并购后的亏损日益严重。2004 年第四季度，合资公司 T&A 就 出现了 3000 万欧 元的巨额亏 损，2005 年第一季度的亏损更严 重，超过了 TCL 在彩电领域的合 TCL 在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的 2004 年国内手 机销量下降了 23.3%，毛利润同比 下降了 58.6%。2． 并购后的人才大量流失。由于文化冲突的显现，2004 年 11 月合资公司 T&A 的经营亏损就 相当严重了，作为这次并购案的 主要决策人和操盘手万明坚难辞 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辞职，这在当

时震动 极大。更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包 括 TCL 负责手机生产，研发和销 TCL 通讯的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到 与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”双方将组建一家合资企业 T&A 从事手机及相 关产品和服务的研发、生产及销售。

分析：

TCL 面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶 化。当合资公司 T& A 开始运营之后，双方的文化冲 突就显现出来了。由于 T&A 难以经营下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通讯发布公告，正式宣布 TCL 将以 换股形式，收购阿尔卡特持有合 资公司的 45%股份。至此，阿尔卡特正式退出 T&A 的经营与管 理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡 特这次出售将承担大约 2.8 亿港元的资产 缩 水，折 价 幅 度 高 达 81%； 而对于 TCL 来说，阿尔卡特 离开之后，它将独自承担 4 亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着 TCL 想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国 际手机市场的目标彻底落空。成为全球手机领域里的国际知名 立合资公司之前的三年半时间里 一直处于亏损状态，2001 年亏损 额达到 29.65 亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企 业发展目标上的文化价值追求有 极大的差距，可以说南辕北辙，各 怀 “鬼胎” 这就注定了合资企业，发生文化冲突不可避免。

三、TCL跨国并购的借鉴意义

1.TCL公司在起初跨国经营时取得了巨大的成功，与公司的战略和发展方向是分不开的。

2.企业始终坚持市场为导向，根据市场需求确定业务和产品发展方向，重视品牌和营销，研发紧扣市场，形成快速反应的批量供应能力。

3.重视多元化发展，多元化战略使TCL较快成功发展，使TCL得以充分利用已有的资源和经验知识。TCL集团有较强的市场发展方向判断能力和管理运营不同业务的能力，使企业多元化发展取得成功。

4.但是TCL的跨国经营之路并没有走太远，它最终还是失败了。以此次TCL的失败给我国其他企业带来了深刻的教训，其他企业要是想走上跨国经营的道路需要经过深思熟虑。

参考文献：

[1] 吴定祥《企业文化整合：跨国并购中的一道难题--TCL收购阿尔卡特失败案例分析》

[2] 《TCL的跨国并购：为国际化而国际化？》（来源：应届毕业生求职网）

[3] 李开；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并购：动因、决策与整合联想和TCL案例分析》

[5] 刘月；海外并购动因及绩效分析；对外经贸财会；2006年07期

TCL 跨国并购战略管理 第2篇

从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外

2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？

李东生的依据有二：

依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算

“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个 月作为缓冲。

李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。阿尔卡特同意把GSM手机和协议站的技术、专利放到合资公司中，“这是 阿尔卡特最大的价值”。

按照李东生的说法：由于欧美市场消费者对于本国品牌有较高的认同感，因此，通过收购当地企业获取成熟的产品品牌、销售渠道、研发基地，对于TCL在欧美市场的发展有很大帮助。决策执行的结果：合资公司正式运营8个月来，合资公

司巨额亏损。证明这个决策错了。

案例简析

TCL 跨国并购战略管理 第3篇

一、我国企业海外并购存在的问题

1. 企业并购目的不明确。

海外并购是一种对外直接投资的战略行为, 如果决策人在并购前没有确定此次并购的目的, 而是由于偶然的因素对目标企业产生兴趣, 或是出于有机会就想抓住的心理, 或是盲目跟风, 则容易面临巨大的风险。

目前, 我国不少企业“走出去”缺乏具体可行的目标, 并购目的模糊, 最终出现了事与愿违的情况。TCL将并购目标确定为:2005年实现销售收入700亿元, 2010年达到1500亿元, 3至5年内, 多媒体显示终端与移动信息两大业务建立起与世界级公司同场竞技的国际竞争力, 进入全球第五名, 最终使TCL成为一家“世界级企业”, 进入世界500强。出发点无可厚非, 然而目标定得太多、太空, 没有侧重点和主次之分。TCL的这种盲目扩大企业为了“国际化而国际化”的做法最终导致失败。相比之下, 南汽收购罗孚的目的则相对具体和可行。南汽希望通过收购MG罗孚优化产品结构, 学习罗孚公司的生产及经营模式, 收购罗孚核心技术, 开发出适合中国消费者的中高档轿车。南汽并购罗孚后很快实现了自己的并购目标, 并购完成一年半就生产出中国第一辆国际品牌汽车MG名爵。

2. 缺乏对目标公司的正确评估。

目标公司的选择在整个收购过程中起着决定性作用。海外并购的目标公司一般都是连续亏损, 被并购方急于剥离的资产或业务。从表面上看, 国际市场上的很多“壳公司”的价格十分划算, 实际上这是投资银行精心“包装”的结果。所以在收购前对目标企业进行正确的评估显得尤为重要。

TCL在收购阿尔卡特前并没有做好充分的调研工作, 其并购初衷是获得对方的核心技术优势, 但在并购后的运营中才发现, 阿尔卡特在手机销售方面的能力和手机技术开发能力早已落后, 而唯一较先进的3G技术却掌握在阿尔卡特的另一家合资公司手中。与此不同, 南汽集团选择的目标公司则相对合适得多。经南汽分析, 罗孚破产最主要的原因是因为英国人的保守, 没有顺应将整车生产和零部件采购向中国等第三世界国家转移的全球化潮流。目前罗孚剩余资产在技术上处于欧洲中上等水平, 发动机部分还具有相当的竞争力, 通过收购南汽不仅可以获得罗孚的引擎生产分部, 还获得了罗孚的核心技术。此外, 南汽的产品结构单一, 主要是低端产品, 没有进入中高端领域, 而罗孚中高档车型齐全, 因此收购后可以拓宽产品结构, 提升企业实力。鉴于以上分析, 南汽将罗孚公司确定为自己的目标公司。

3. 并购后整合能力太弱。

(1) 文化整合能力弱。TCL收购阿尔卡特后成立了合资公司T&A, 原阿尔卡特的员工习惯在一种宽松而倍受尊敬的环境中工作, 而TCL的管理方式则近乎军事化, 简单而粗糙, 让原阿尔卡特员工无法适应。企业文化冲突最终导致大批阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。相比而言, 南汽并购罗孚后, 分别在中国和英国建立了两个企业, 减少了文化冲突, 并保留罗孚的英伦文化, 传承和发扬MG的品牌价值, 很好完成了文化整合。 (2) 技术整合能力弱。TCL并购阿尔卡特后成立了合资公司T&A, 该公司与TCL集团旗下的子公司TCL移动的运营相对独立, 无论是海外还是国内市场都延续两套运行体系, 技术整合没有实现, 原阿尔卡特的人才纷纷离职。而南汽在技术整合方面遇到难题是如何实现MG罗孚工厂所有设备的转移和机器运回后的安装调试, 南汽仅用了7个月就完成了转移, 并在机器运回后, 靠自己的实力把276台机器全部调试成功, 不仅为南汽省下了几千万的调试费用, 而且顺利完成了技术的整合。 (3) 管理整合能力弱。从自身管理能力上来看, TCL不具备管理跨国公司的能力。收购阿尔卡特后, 700多名原阿尔卡特员工将转入合资公司, 增加了TCL的管理难度。在例如薪酬等方面的不恰当管理, 引起中外员工的矛盾和不满, 导致员工工作效率降低, 管理成本提高。而南汽在整合关键时期, 管理层按照国际化理念去管理集团, 化解了中外员工之间的矛盾, 完成了管理上的整合, 科学的管理成为企业成功并购的重要一环。

4. 缺乏并购方面的专业人才。

国际收购相当复杂, 中国企业进行海外并购, 人才缺口是全方位的。不仅缺乏浅层的外语人才, 还缺乏中层的熟悉海外市场运作规则的操盘手人才, 以及真正具有国际化思维, 能将企业的整体运营在全球视野下进行规范和引导的战略人才, 国际化人才的缺乏直接影响了企业在海外拓展时准确及时地做出决策。TCL的海外并购缺乏国际化人才, 不少派往国外的管理人员甚至连英语都不很熟练, 资产评估、技术、法律、企业文化等方面的人才更加缺乏, 甚至缺乏对交易有责任感的高级管理人员, 缺乏在整个并购过程中制定日程和监督进程的工作团队负责人。与TCL不同, 南汽则具备并购过程中所需的相应人才, 不仅有熟悉国际法律的专家、熟悉装备技术的专家, 还有负责国际事务的经理。收购罗孚之后, 通过招募人才和培训现有员工, 南汽带出了一个优秀的团队, 不仅把200多台机器全部调试成功, 还仅仅用了3个月的时间顺利完成了第一批配件的出口交付。

二、我国企业海外并购的风险防范措施

1. 制定明确的并购战略。

在考虑并购问题时, 要充分了解企业本身成长的需要, 企业应在跨国并购和其它增长方式中进行理性选择, 避免在管理层的主观意志支配下选择跨国并购。企业并购的目的可以是扩大服务范围、实现多元化经营或获得目标企业的研发力量、有前景的新技术等等。如果目的有多种, 那就应该有主次之分, 企业完全可以在一段时间内进行某种程度上的取舍。一旦确定要进行海外并购, 就必须先选择好合适的并购对象, 再对并购对象的每个细节进行了解和研究。制定收购方案时需要高层管理者的积极参与, 与收购团队一起研究制定方案。同时聘请行业内有实力、有经验的咨询公司加入协助, 虽然会有相应的开支, 但专业咨询公司参与收购方案的设计, 会从专业人士的角度考虑问题, 从而大大降低风险, 提高方案可行性。

2. 对目标企业进行科学的评估。

对并购目标的选择是一个科学的、严密的分析过程, 应尽可能在熟悉的行业里寻求目标, 并且选择具有长期发展价值以及能够实现优势互补的企业。在并购活动初期, 并购公司应该对目标公司进行全面调查研究, 搜集有关生产经营、人员、财务、资产和技术等各方面的信息, 对目标企业进行综合评价。评价内容主要有:目标企业客观环境的优劣、目标企业经营范围与本企业是否相似、规模是否适中、是否具有一定的发展潜力以及可塑性。需要注意的是, 并购企业在评估目标企业时不能只注重其中的一点, 要进行综合、全面的考虑。

3. 重视企业的文化融合。

被并购公司也有值得借鉴的企业文化和管理经验, 中国企业在并购后不应完全排斥被并购公司原有文化。目前, 我国企业海外并购的目标公司都是一些欧美成熟企业, 这些企业员工对企业文化有很高的认同度, 并希望保持自身文化。与这些企业相比, 中国的企业文化相对还不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看, 作为文化整合战略的一部分, 中国企业需要吸收目标公司企业文化中先进成分, 这对于企业提升自己, 适应国际化发展十分有利。当然, 中外文化之间存在着巨大的差异, 并不是所有的外来文化都适合在中国本土进行推广, 况且我国不少优秀企业也有值得发扬和传承的企业文化, 关键在于并购企业需要有一套成熟的程序和方法来将两种文化有效融合。

4. 培养并购所需要的各类人才。

中国企业应着手培养从事并购的专业人才, 包括资产评估人员、技术人员、精通目标公司所在国的法律人员和管理人员。很多跨国公司都有专业的并购人员, 经验相当丰富, 而中国企业很少有这样的人才。从长远的角度来看, 中国需要培养一批这样的人才。并购完成后最重要的是整合, 为了成功整合, 应快速建立新的领导层。这就需要中国企业拥有具备管理能力, 并且精于目标公司所在国语言的领导型人才。如果并购企业缺乏此类人才, 可以从目标公司选择, 或留用原来的管理者, 也可以重新对外招募。不管领导者的来源如何, 一定要确保所有的管理者了解公司的前景目标, 并使他们能够全力以赴。

5. 提升并购后的管理水平。

由于处于两种不同的文化背景下, 中国企业与被并购企业之间横亘着一条巨大的鸿沟。中国企业在一定程度上要依赖于被收购公司的管理团队, 因此需要跨越双方文化理念上的鸿沟。为了防范管理风险, 并购后在短期内应该保持目标企业管理制度和方法的稳定性和连续性, 以免挫伤员工感情及工作积极性。而从长远发展来看, 则要根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新, 充分吸收双方优秀的管理经验, 制定新的管理制度, 形成新的管理方法, 提高公司的整体运营效率。此外, 管理者要与员工建立起相互信任的关系, 尊重和理解国外员工的思维模式及工作习惯。

TCL 跨国并购战略管理 第4篇

李东生力挺国际化的同时，从2009年春天开始，中国企业家纷纷进入海外市场，跨国大收购滚滚向前。

在北京锡恩管理顾问公司首席顾

问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来，“T C L国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。”

T C L所遇到的问题，也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。在如今并购迭起的浪潮中，重新审视T C L跨国收购的得与失，将使中国企业获益匪浅。

在并购汤姆逊之前，T C L还是国产家电和手机的巨头，还在越南跨国并购中，搏杀出盈利的生路，为何在法国却以10多亿元的巨亏告终？

这是当时李东生苦苦思虑的难题，也是当下企业跨国大并购过程中值得借鉴的地方。

深陷泥沼3年

巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛“壮士断腕”。

“并购之初，我们对欧洲市场的难度估计不足，准备不充分，无论是资源、资金、人才储备，还是对欧洲当地市场的了解。这使得整合过程比预计长，代价比预期大。并且并购过程中市场发生了巨变，当时错误地判断汤姆逊的投影电视技术遥遥领先，但国际彩电快速过渡升级到LCD（液晶平板）并迅速普及，这让TCL措手不及。”

5年后的李东生在面对《英才》记者旧事重提，对于当年的并购失利，此时的李东生已经练达了许多。

实际上，当时彩电行业几经价格战之后，利润率已处在仅仅2%-4%的困境。而在欧洲，运营、员工等成本却高居不下，这使得其盈利能力极低。

除了产品利润的瓶颈外，一位不愿透露姓名的TCL内部人士也透露，并购后TCL管理团队集中精力于北美扭亏，欧洲业务策略不当才是主因。

当时电视的销售量增长主要在液晶，但TCL却继续大量生产普通的显像管电视机。据市场研究公司GFK的统计，2006年3、4月，平板电视占据欧洲彩电市场销售额的79%，这使得T CL的CRT产品还未上市就不得不开始折价，自然亏损不断。

姜汝祥则认为中国企业国际化最大的阻碍并非业务层面，而是管理模式与团队层面。“管理团队对西方发达国家的消费者了解的还很不够，而这需要很长一段时间，无法速效。产品上优势可以速效，但大多建立在成本与功能上，永远不会获得消费者的尊重，只有建立在消费者尊重基础上的品牌，才是真正的国际化成功。”

对此，李东生也看得很明白：中国企业去海外，管理和技术上的软肋暴露在敌手眼下，只有打造自主品牌，才能在国际化过程中获得长远发展动力。

在巨亏后的3年里，李东生如履薄冰，小心翼翼。2006年11月，T C L在欧洲开始转型:终止原来所有电视销售，进行人员重组，并扩大其在欧洲彩电市场的OEM业务。

与此同时，李东生开始在资金、品牌、管理方面进行大刀阔斧的改革，以求获得重生。他甚至又像十多年前一样，披着一条彩带在商场柜台前亲自向消费者促销。

现实中，现金流是摆在李东生面前的头号难题。为了渡过银行方面到期的短期债务，李东生采取增发新股、发行可转债，甚至通过抵押自己的股份来渡过资本压力。当时，盈利情况不错的TCL国际电工和低压电器也被迫出售。

2007年，李东生将问世26年的TCL品牌首次进行再造：“TCL”的新释义“The Creative Life”(创意感动生活)，替代原来的“TelephoneCommunications Limited（TCl做电话机起家）”。

而在整个扭亏的大布局中，团队打造最为关键。

巨亏后，李东生抛弃之前的人情管理，忍痛“壮士断腕”。昔日最大功臣万明坚被下课，创业元老胡秋生、袁信成、吕忠丽等相继离去，少壮派高管易春雨、杨伟强也先后走人，在国际化业务方面，更是4年换了3任CEO。

“这些许多都是一起打江山的老兄弟，我也觉得很痛苦。”李东生曾在公开场合坦诚，“不能在国际化这种痛苦中转变，就只能黯然退场。”

由于一时找不到合适的继任者，李东生一度身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TCL-汤姆逊董事长等数职。

到2007年，李东生国际化团队逐渐练成。这年10月，曾在飞利浦任职长达28年的梁耀荣，就任TCL集团高级副总裁。在由30多位高管组成的TCL通讯团队中，具有欧美背景的占了60%。而李东生自己也是，“左手曾国藩，右手韦尔奇，中学为体，西学为用。”

早亏比晚亏好

“这就像人长大了要离开家自立一样，起初必然会面临经济紧张。”

“与阿尔卡特的合资让T C L获得了GSM专利及阿尔卡特的品牌和海外运营商渠道，跨国并购让TCL通讯挺到了今天，并连续10个季度保持经营性盈利；此外还让TCL彩电摆脱了产业链的最低端。”对于国际化的价值，李东生很欣慰。

在2005年TCL巨亏之时，就有分析师表示，虽然业绩极为糟糕，李东生毕竟迈出了中国企业国际化的实质性步骤，只是当时被各种非议的表象所掩盖。

姜汝祥则认为，TCL国际化探索不能以短期财务标准来衡量。世界上只要超过50年以上的跨国公司，没有一家没有经历过亏损的。“早亏比晚亏好很多。这就像人长大了要离开家自立一样，起初必然会面临经济紧张。”

“经营企业是马拉松，不能急功近利，暂时跑在前或跑在后并不重要，关键是你在这个跑的过程当中，底气还有没有，有没有把能力升得更高。”而当时，海尔、联想、华为也纷纷走出国门。

2004年12月8日，联想也宣布用12.5亿元收购IBM的PC业务，震惊全球IT业。“做的好，一步登天；做不好，打入地狱。”当时，整夜未眠的柳传志忧心忡忡。如今，跟曾经的TCL一样，联想也深陷国际化的牢笼。2009年5月21日,联想公布,其2008/2009财年净亏2.26亿美元,成为联想集团近10年来首次全年亏损。

此外，从产业大环境来看，T C L的国际化也是获取生存权的必然之举。

现实中，到2002年末，中国家电业，利润已“像刀片一样薄”，加之专业而强势的零售卖场渠道商的“搜刮”，彩电品牌在国内市场持续萎缩。

在通信市场，李东生曾聘用万明坚，推出宝石手机，2002年获利12亿元，手机板块成为集团的第一支柱。但在众多国产手机和国际巨头的激烈交锋中，没有太多技术含量的TCL手机出现颓势，到2004年其销量和利润以年均50%的速度下滑。

正是在这种家电和通讯面临双重危机的背景下，李东生急速运作国际化的大收购。他希望把规模和成本优势对外输出，一方面实现品牌上的联盟，另一方面切入国外的主流销售渠道，通过远征欧洲，以求走出中国市场苦海。

只是在没有任何经验可以借鉴下，作为首吃“国际化螃蟹”的李东生必然得付出昂贵的“学费”罢了。

TCL并购失败案例分析报告 第5篇

并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。

ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。ＴＣＬ因此也元气大伤。

１.企业并购中的风险源分析

从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。

第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。

第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。

第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。

第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ＩＢＭ公司ＰＣ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。

第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。

第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。

第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。

２.ＴＣＬ并购情况分析

２００４年的ＴＣＬ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：

第一，财务状况良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ＴＣＬ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ＷＴＯ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ＴＣＬ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。

第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ＬＧ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。

在彩电方面，ＴＣＬ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ＴＣＬ完成了和汤姆逊的合资。

２００４年ＴＣＬ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ＲＣＡ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ＴＣＬ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购后的ＲＣＡ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。

ＴＣＬ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统ＣＲＴ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ＴＣＬ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。

大规模的并购使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ＴＴＥ（ＴＣＬ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ＴＣＬ多媒体采用会计清算假设进行编制，ＴＣＬ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，ＴＣＬ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。清算欧洲业务，让ＴＣＬ在账面上获得了轻松。

导致ＴＣＬ并购失败的风险因素分析

从ＴＣＬ并购案来看，ＴＣＬ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。

没有控制好战略方面的风险

在选择并购对象时，ＴＣＬ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。ＴＣＬ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ＣＲＴ的市场份额，因此ＴＣＬ以巨大代价所获得的ＣＲＴ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使ＴＣＬ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便ＴＣＬ能在１８个月内完成整合，到时ＴＣＬ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ＴＣＬ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。

（二）没有控制好法律风险

ＴＣＬ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。这令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。

（三）财务风险失控

纵观ＴＣＬ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入ＴＣＬ预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，ＴＣＬ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ＴＣＬ承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，ＴＣＬ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。根据ＴＣＬ集团２００５年前三季度财报，ＴＣＬ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ＧＨｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿 元资金，全部用来补充流动资金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又将集团中赢利能力强的ＴＣＬ国际电工和ＴＣＬ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。

（四）整合风险失控

ＴＣＬ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ＴＣＬ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ＴＣＬ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ＴＣＬ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ＴＣＬ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ＴＣＬ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ＴＣＬ带来了沉重的负担。ＴＣＬ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的预期，致使ＴＣＬ的现金流不断流失。

４．如何有效地管理并购中的风险

并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。

谨慎制定并购战略

企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标： 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景； 二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标； 四是明确目标企业的具体价值； 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。

深入考量利益相关方面对并购的反应及影响

企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量

专业服务机构在并购中越来越重要，一个好的并购服务机构充当参谋的角色，可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括： 投资银行，依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业； 会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，为并购价格的确定提供基础资料；律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。

保持充足的财务安全边际

企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并购整合

TCL并购汤姆逊案例分析 第6篇

班级：机械1102班 姓名: 温 晨 晖 序号： 61号

福建工程学院

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于TCL并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！

历史背景：

法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。

TCl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、TCL集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。

分析：

2003年由于TCl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足TCl集团了发展需求。TCl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。

此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被TCL并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，TCL发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给TCI一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，TCL给它股权，这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，福建工程学院

五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。

并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—TCL公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致TCL公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。

一、TCL文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。

二、内部企业家精神受质疑。TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。

另外这期间TCL集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！

结论：可以说TCL并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：

一、作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。

二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。

三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。

TCL 跨国并购战略管理 第7篇

2004年4月26日，TCL宣布收购Alcatel手机，双方共同出资1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元占55％的股份，Alcatel出资4500万欧元占45％的股份，合资组建手机公司T&A。TCL通讯将获得Alcatel品牌、2.0G/2.5G方面的专利技术、海外渠道及其600多名研发人员和销售团队。新公司于2004年9月成立并开始运作。但此后，T&A投入运营7个月后就亏损了6.6亿人民币，投资就已亏损大半。合资公司运营基本处于“失控”状态。2004年底，万明坚因业绩不佳和身体原因向董事长李东生辞职。随后，李东生找到了曾在TCL通讯任职，后去美国创业的刘飞，接手TCL通讯。刘飞用两个月的时间写了一份详细的报告，建议双方股东支持整改T&A，毕竟谁也不希望它“死掉”。协商后的结果是通过股权置换将T&A成为TCL通讯的全资子公司；双方各再注资2000万欧元给T&A；并成功说服Alcatel无偿安置T&A裁下的原Alcatel的400多名法籍员工。

刘飞将T&A的手机业务诊断为三优点，三缺点。三优点为：T&A拥有全球性的销售渠道；全球认同的品牌；成熟的知识产权体系。三缺点为：运营效率低下；研发成本高；营运费用高。刘飞决定优点保留，缺点去除。刘飞的第一剂“处方”就是“瘦身”，让Alcatel无偿安置400多名员工后，T&A海外仅有100多名员工，一下使T&A的运营成本降低。这也为刘飞继续实施“手术”提供了保障。

接着，刘飞又拿出第二剂“处方”，“换脑”。改变运营观念及薪酬体系，T&A海外高管要么“换脑”，要么走人，不愿意做出改变的只有走人。刘飞上任后，接连换掉T&A两个第一把手，然后决定改变固定薪酬体系，以业绩考核为主要手段，薪酬是与业绩挂钩的。给三个季度的时间，一季度可以理解，二季度去考察，三季度再不行就下课。这在一定程度上改善了T&A运营效率低下的情况。

“换脑”后，刘飞接着就准备让T&A的“身体”变得协调起来。T&A成立初，内部的TCL手机业务和Alcatel业务始终分而治之，不能发挥协同效应。没有工厂的Alcatel手机大部分产品还是外包，而TCL自身的工厂却产能过剩，TCL的品牌也并未在Alcatel的渠道上出现过。“亲兄弟还不如不是兄弟”的状态让T&A运营陷入困境。到2005年6月，经过刘飞的努力，TCL和Alcatel两个品牌的协同效应才发挥出来。研发成本高，也因TCL工厂全面接手Alcatel业务发挥制造成本优势而降低。

刘飞的另一剂“良药”就是坚持本土化。2005年一上任就撤回了TCL派往法国30多人的专家团队。并始终坚持在海外用当地人管理当地企业的做法。他组建了一只“三三制”人员结构的TCL高管团队，1∕3具有中国背景，1∕3具有欧洲背景，1∕3具有北美背景，“一碗水端平”的策略，不存在谁吃掉谁，各自面对各自的市场，共同要做的就是赢。刘飞用他的办法很好的解决了一个因国际化而产生的疑难杂症。

刘飞的第一个“手术”，让T&A有了存活下来的资本。到2005年12月，T&A扭亏，为2006年TCL通讯年报扭亏奠定了基础，比预期的18个月扭亏也提前了三个月。但TCL通讯依然处在垂危期，“造血能力”没有完全恢复的TCL通讯，在2005年12月，这个有70亿盘子的企业，股东权益只有4000万人民币。为了将TCL通讯的研发核心团队保住，刘飞又对TCL通讯做了一次“心脏移植手术”。

在当时，TCL通讯这个“体质”很弱的“母体”，把“心脏”转移到体外，又不让它死掉，“手术”也是很有难度的。2006年2月，以T&A研发为核心的TCL通讯在深圳成立捷开通讯（深圳）有限公司。这不仅保住了从Alcatel收购的研发力量，研发的独立性也提高了其专业性及效率，还吸引了一批战略投资。到2007年7月1日，TCL通讯通过换股方式将捷开通讯重新纳入公司体系。刘飞在公司恢复健康后，又将“心脏”移回到“母体”。2006年年报，让TCL通讯的神经稍微放松了一下，TCL通讯的营业额55亿元，毛利7.92亿元，净利1542.3万元。比起05年的19亿元巨亏，TCL通讯也已大大改善。到2007年8月，TCL通讯拥有10亿元人民币现金流。回过头来，刘飞对T&A做的两个大手术，过程看似复杂，但手术却简单有效。这两个大胆而又巧妙的“手术”，将TCL通讯从死亡边拉了回来。

TCL 跨国并购战略管理 第8篇

仅从业务关联性看,TCL集团的跨国并购均属于横向收购,这不仅大大提高了TCL集团的经营规模,使彩电、手机等产品的市场占有率均随之提升,而且也为无形资源优势的双向转移奠定了基础。2004年TTE共销售彩电1716万台,成为全球最大彩电企业。万向集团的跨国并购则多属于纵向并购,收购对象多为海外中间商或OEM委托商,以获得国际分销网络、客户资源和品牌资源为主要目的。我们需要讨论的是,TCL、万向的跨国并购能否对企业核心能力的培育和国际化成长产生预期的推动作用,能否增强企业国际竞争力。这最终要看并购中产生了多大强度的无形资源协同效应。

一、跨国并购与TCL国际化

TCL集团与施耐德、汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)分别拥有自己的无形资源优势,在它们之间的并购重组中,随着无形资源优势的双向转移,的确产生了一定的无形资源协同效应(见表),但由于存在竞争战略冲突、整合能力差、企业家躁动心态等问题或障碍,总体上看这些效应很微弱,因而对TCL集团国际化进程的推动作用也并不明显。

1. 管理协同效应

尽管,所收购企业均存在低效率问题,但在TCL的一系列跨国并购中,几乎没有产生管理协同效应。首先,竞争战略冲突阻碍了管理资源优势转移。包括TCL在内的中国企业都期望通过跨国并购从西方企业那里获得先进的管理经验,但中国企业大都实施的是成本领先战略和不断追求规模扩张的管理模式。由于两种优势互不相容,如果以自己的管理模式去改造所收购的外国公司,或以外国公司的管理模式来完善自己,结果可能都是失败。TAMP不断增加的亏损就说明了这一点。TAMP的法国全资子公司光2005年一季度就亏损3.02亿港元。TCL选择的几个海外目标企业均因经营成本过高而存在巨额亏损,经营成本居高不下与其实施的差异化战略密不可分。在并购重组后,TCL又不能将自己的低成本、大规模生产模式复制到TTE或TAMP,所以这些子公司难以摆脱亏损的泥潭。

其次,施耐德、汤姆逊和阿尔卡特(手机业务)都是经营不善的企业,虽然有一些先进的经营理念或方法,但由于其隐默性、适配性和深刻的文化背景,在并购中也很难向TCL转移。

此外,TCL集团在跨国并购后期整合方面的能力欠缺,致使整合效果受到很大影响。整合能力差体现在如下方面:缺乏全面的整合计划,忽视主管人员的选拔,对最终文化状态和管理模式不明确等。

2. 品牌扩张效应

在TCL的跨国并购中,产生了一定的品牌扩张效应。一方面,与欧洲三大企业的强强联合,使TCL品牌在国内市场和部分国际市场的影响力大幅度提升,品牌价值大幅度提高。2004年,TCL自主品牌彩电在东南亚、澳洲、东欧、拉美等市场销售近500万台,同比增长50%以上,成为在新兴市场增长最快的中国品牌。另一方面,通过反向整合国际知名品牌,利用其背后的分销网络、顾客忠诚等战略资源,迅速扩大企业的生产制造规模,提高了出口额和全球销售收入。2004年,TCL彩电海外销售量为829万台,比2003年增长了84%。

但是,TCL的跨国并购从一定程度上抑制了企业自主品牌的培育。虽然TCL集团通过跨国并购实现了“借牌出海”,明显扩大了出口规模,但根据TCL与汤姆逊、阿尔卡特签定的商标特许协议,TCL集团对汤姆逊、RCA等国际名牌的使用都是有期限的、有条件的。根据协议,TTE在欧美市场销售产品时必须使用Thomson、RCA等品牌,这意味着TTE正式成立之日,就是TCL品牌退出欧美市场之时。此外,由于家电产品生命周期相对较长、市场需求共性多,比较适合采用统一品牌策略。因此,从长远看,TCL必须培育自主的而且是全球统一的国际知名品牌,但TCL集团对汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务所采取的并购重组策略,在一定程度上抑制了TCL自主品牌的国际化成长。TCL之所以采取如此并购策略,与其对国际经营环境的认识有关。TCL、联想等中国企业曾有一个共同的认识,即目前的国际形势已不允许企业去树立一个新的品牌了。

3. 技术扩散效应

通过收购整合汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务,从一定程度上提升了TCL集团的技术水平和研发能力。根据重组协议,汤姆逊集团把它的专利技术和研发机构,包括在美国印第安那州和法国的数字电视研发中心都放到了合资公司TTE中,这样TCL集团在全球就拥有了四个高效的彩电研发中心,研发能力和产品竞争力有明显增强,可以更快速地开发新技术和新产品。譬如,TTE公司以RCA品牌推出的超薄HD61THW263DLPTM高清电视,在由美国大众科学杂志举办的“最佳新品”比赛中获得“最佳产品奖”。但因为竞争战略冲突和并购后期人力资源整合的不顺利,同样使技术资源转移受到严重影响。

4. 供应链整合效应

在TCL的一系列跨国并购中,首先,供应链整合效应是最为明显的。根据合作协议,TCL与汤姆逊、阿尔卡特都将实行全球联合采购,这样一方面可以充分利用TCL的低成本生产优势,使生产方面的增效作用得到更充分发挥;另一方面,因采购规模扩大,使采购成本显著降低。据TCL估计,由于供应链的整合,可以为TTE在成本节约方面每年带来1.5亿美元的协同效益。此外,TCL除了中国的工厂,在越南也设了工厂,而汤姆逊在墨西哥、波兰、泰国、法国有工厂。所以,全球供应链整合之后,TTE可以跨越美国、欧洲对中国产品的反倾销障碍,促进企业在全球市场的扩张。2005年仅2月份一个月,TTE在北美市场就销售了226477台彩电,远远超出2003年和2004年同期销售量。

二、跨国并购与万向集团的国际化成长

随着万向集团要逐步发展成为国际知名汽车配件供应商的战略目标的确立,鲁冠球已经不满足于简单的国际化策略“海外市场+国内生产”。他希望万向在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透,以树立自主品牌、获取技术优势和营销渠道优势,增强企业核心竞争能力,而跨国并购成为万向实现这一目标的必然策略。

1. 管理协同效应

如同TCL,在万向集团的一系列收购中,同样没有产生明显的管理协同效应。一方面,万向所收购企业并不存在管理低效率问题,因此,转移“剩余”管理资源的必要性并不突出。这一点从跨国收购完成后被并购企业仍保持一定的独立性,得以体现。例如,万向收购的美国舍勒公司,目前作为万向(美国)公司下的一个子公司而存在。另一方面,万向决策层非常重视文化差异对国际化经营的影响,积极推行本土化战略,保持所收购企业的相对独立性。

2. 品牌扩张效应

一方面,万向收购舍勒、洛克福特、PS等公司时,获得了对这些品牌的支配权,因而,在收购完成后,利用这些品牌在当地市场的影响力及其背后的销售网络,实现了企业所生产产品的销售收入的快速增长。另一方面,“万向”品牌在国内国际市场的影响力也不断增强,美国花旗银行几次向万向美国公司提供信用额度就说明了这一点。

3. 技术扩散效应

通过收购Rock Ford、PS、UAI等公司,万向获得了大量的技术资源和多个研发团队,提升了企业的研发能力,并帮助企业顺利进入轴承、制动器等相关产业。由于汽车零部件技术的标准化程度普遍较高,因此,在整合所收购的技术资源时,万向不会遇到太大障碍。

4. 供应链整合效应

与TCL不同,供应链整合效应在万向集团的一系列跨国并购中并不明显,这与万向的收购战略直接相关。万向所收购的企业多为中间商,所以,联合采购或优化供应源的问题基本上不存在。

三、对TCL集团与万向集团的比较

从总体上讲,TCL集团跨国并购中所产生的无形资源协同效应相对较少,对企业国际化进程的推动作用也不明显;而万向集团跨国并购中的协同效应则较多,并明显地推动了企业国际化成长。这首先与企业的跨国并购战略直接相关。TCL的跨国并购以规模扩张或增强市场势力为主要目的,并购类型属于横向并购。而万向集团的跨国并购以获取分销网络、品牌、核心技术等战略资源为主要目的,并购类型主要是纵向并购,为企业核心能力培育起到了促进作用。

其次,跨国并购也存在学习效应。技术、管理经验、品牌等无形资源均具有较强的适配性和隐默性,要实现这些资源的转移,要求企业必须具备一定的并购后期整合能力。万向集团已有近十年的跨国并购经验,积累并形成了较强的并购整合能力,为并购成功提供了重要保证。而TCL跨国并购经验显然不如前者,并购整合能力薄弱得多。但以TCL所处的家电行业及并购所涉及的范围,要求它应具有更强的整合能力,才能推动成功的跨国并购。

再次,万向集团在跨国并购中,注重保持所收购企业的独立性(尤其是管理团队的独立性),并不强行进行融合。而TCL集团总是急于推行双方的融合,结果因遭遇多种障碍而难以获得实效。

参考文献

[1]克里斯蒂安·克努森见福斯克努森编《企业能力理论的历史回顾》《.面向企业能力理论》,东北财经大学出版社,1998年版

[2]J·弗雷德·威斯通等《兼并、重组与公司控制》.经济科学出版社,1998年版

[3]郑海航等《中国企业兼并研究》.经济管理出版社,1999年版