团队建设三角范文

团队建设三角范文（精选14篇）

团队建设三角 第1篇

专业弱电施工团队

梓博弱电施工队,立足东莞，服务珠三角地区，在佛山、广州、中山、顺德、东莞、深圳、珠海、惠州、等地施工留下了不错的口碑。

佛山市梓博通信技术有限公司成立2008年是一家通讯领域的高科技公司。专业从事企业机房建设、数字程控电话交换机、网络设备、综合布线、无线网络WIFI覆盖等系统集成设备的销售、安装、维护，计算机网络综合布线系统、办公自动化系统的销售、安装调试和维修保养服务。特别是针对公司新建办公室、扩建办公室，具有非常丰富的经验，提供最先进的通信解决方案。公司和国内外著名厂商合作，代理申欧、松下、西门子、NEC等进口知名品牌数字程控电话交换机，同时代理经销国威、申瓯、通利等国产交换机。机房设备、UPS电源、网络设备及综合布线.监控及报警等集团电话，数字程控交换机以及多种先进的通信设备、智能网络产品、解决方案产品，为用户提供高效、优质、先进的服务。

我们所经营的产品适用于酒店、宾馆、公司、企业、写字楼、工厂、医院、企事业单位智能大厦及小区 ,本着“客户第一，服务至上”的原则，竭力为客户提供一种高效、优质、准确，并能适应未来通讯技术发展的通讯和信息管理工具和最优的系统解决方案，从而最大限度地保护客户的投资利益，实现企业自身的飞速发展。

近年来，公司综合企业的应用需求，在企业机房建设工程、无线网络覆盖、集团电话交换系统、办公自动化系统、综合布线等领域积累了丰富的经验和技术。公司凭借丰富的专业技术和诚信的原则，以佛山为中心，辐射珠三角地区用户。先后为政府机关、企事业单位、院校等单位提供了多种通信解决方案。我们将通过为客户提供更好的信息产品、应用方案及服务，为贵公司开启新世纪的蓝图再添辉煌。

欢迎来电咨询！

主要施工项目：

1、企业机房建设

2、网络综合布线系统

3、无线网络WIFI覆盖

4、集团电话交换机系统

5、视频安防监控系统工程

6、机房设备、IT产品、UPS后备电源等

7、IT服务外包

办公地址：佛山市禅城区江湾一路12号

智能化/弱电施工队网址： http://wang982207.qy6.com/

团队建设三角 第2篇

咨询小团队，与企业中高层构成的项目组全面对接，在企业诊断、战略确定、策略方案形成、执行推动等重大节点共进退，始终扮演着决策好参谋，不纠缠于具体利益的超脱性，是咨询团队保持独立见解的基础，心怀企业大目标的务实方式，又是咨询团队输出不凡价值的保障。可以说，咨询小团队是咨询需求界定、咨询作业实施、咨询价值交付的核心力量，它直接决定了咨询项目的成败。

工业经济中，有管理者与管理对象之分。而知识经济主导的咨询服务，人人都是管理者，他们有着自己清晰的目标、责任和权利，决定他们业绩高低的不是权限的大小，而是责任感、专业精神与作业能力，每个咨询师都是独立的动车单元，属于自我驱动型。咨询团队有三种角色：思考的人、行动的人、出头露面的人。叶敦明认为：项目总监通常扮演出头露面的人与思考的人，项目经理扮演思考的人与行动的人，项目成员则主要扮演行动的人、部分扮演思考的人。分清了咨询团队三种典型成员的服务角色，构建与发展咨询团队就会有法可依、有章可循。

铁三角之一：项目总监，咨询团队的领袖。团队领袖的核心价值，是帮助团队成员进步，并做好成员急需又做不来的专业项目。一个企业选择咨询公司或团队时，最关键的就是选对项目总监，他是团队的灵魂，是预期咨询价值的最好背书，

一个优秀的项目总监，要扮演好五个角色：（1）咨询价值的代言人；（2）客户需求的决断人；（3）团队运作的指挥者；（4）专业提升的推进者；（5）整合资源的协调者。

咨询价值的代言人，活跃在业务谈判、重大议题决断、关键节点推进等场合，项目总监扮演的是一个“出头露面人”，社交风范、表达能力、现场感染力，是必备的素质。客户需求的决断人，不少客户企业在战略思考上纵横千里，而到了决断时刻又会优柔寡断。叶敦明觉得：项目总监，有时候要想舌战群儒的诸葛亮，帮助企业老板做战略决断。团队运作的指挥者，团队成员的自我管理与项目需求出现冲突时，项目总监要扮演调停者、评判者与指挥者。专业提升的推进者，自己以身作则，以高标准服务成果作为团队前行的导航标，成就客户价值的同时，提升自己的专业价值，由心而生的成就感是咨询服务的重要副产品。整合资源的协调者，要求项目总监在咨询视野、专业块面上，及时、合适地引入外协力量，促长板、补短板只是开始，有机提升团队作业标准、作业品质，进而开阔思维、优化服务价值。

铁三角之二：项目经理，咨询作业的主心骨。项目经理是发动机，而项目总监是涡轮增压，咨询项目的具体运营还是落在了项目经理的肩上。项目经理集项目管理与专业作业于一身，可谓是现场的第一责任人，他也有五个角色：（1）项目实施的管理者；（2）作业质量的监控者；（3）客户沟通的对接者；（4）组员成长的督促者；（5）利益分配的判定者。

团队建设三角 第3篇

一、县级营销团队存在的问题

1. 团队成员素质参差不齐。

营销团队中不乏能力强、素质高的客户经理,受岗位编制的限制,能力强的客户经理缺乏充分施展个人才华的平台,逐渐丧失工作热情、激情,工作能力退化;能力相对较弱的客户经理,安于现状,工作缺乏主动参与性。

2. 工作单打独斗。

现有工作模式下,客户经理负责完成自己辖区范围内的服务市场、品牌、客户工作。客户经理们工作中缺乏交集,更多地体现出来的是分工,而协作欠佳。

3. 考核导向模糊。

目前营销团队中较多的是将团队整体目标简单分解到各客户经理,以考核客户经理个人目标实现作为绩效分配的重要参考依据。造成客户经理只关心自己的任务完成情况,对其他团队成员的目标实现、团队目标的整体实现不够关心。

二、斜木桶原理

劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)提出的木桶理论(短板理论),其最初含义是指:—个桶能装多少水,取决于最短的一块板子。

斜木桶理论(长板理论)则将之进一步衍生,是指把木桶放置在一个斜面上的时候,木桶装水的多少就取决于最长的一块板子的长度。当然这要求长与长要正相对,并且长木板的周围要有相应长度的木板作为它的辅助。也就是说当我们比别人在某一块短一大节时,不但要选择合适的斜度,更重要的是把所有的木板(长板、短板)合理排列起来,使它们发挥应有的作用。这样才可以最大限度地利用现有的木板。

三、县级营销团队三角色结构

1. 概述。基于斜木桶理论,本文设想:将县级营销部人员

2. 角色作用。

(1)领导者,是能够发现问题或工作任务、确定团队中的角色分工的团队成员,类似于斜木桶里的“桶箍和倾斜角度”。一般由市场经理担任。领导者在团队中的核心作用:

①工作任务分析。工作任务分析是确定一项与具体工作的本质相关联的有关信息的过程,其主要目的是对团队工作任务进行定义,说明团队相关利益者的要求,包括任务总目标和达到目标的期限,完成任务所需要经过哪些工作环节,每个环节需要什么样的知识、技能,完成任务过程中所需要遵守的规范、原则,比如明确该做什么或不该做什么等。领导者须通过工作任务分析把握上述内容,其核心是区分完成各项工作任务所需的知识、技能和责任。领导者做好工作任务分析,是县级营销团队三角色结构有效运作的前提。

②角色识别分配。领导者进行角色识别、分配,目的就是根据工作任务的这些需求特点安排具有相应能力的团队成员,以满足完成工作任务的需要。在完成工作任务时要实现团队整体效能最大化,必须根据工作任务的各个环节要求的技术、技能特点进行适合的人员配置,即一是发挥团队成员个人的“长板”,二是用好团队中“长板”成员。使团队中的每位成员都能够在正确的位置上充分发挥其才能。

③树立共同愿景。共同愿景是指团队成员共同愿望的景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到团队全面的活动,而使各种不同的活动融汇起来。因此,领导者必须致力于共同愿景的树立,破解追寻什么、为何追寻、如何追寻三个建立共同愿景的关键性问题。在兼顾烟草行业“两个至上”、本企业文化、团队成员“需求层次”水平的条件下,领导者通过系统思考、持续宣贯,逐步整合个人愿景,树立起县级营销团队上下全体信仰的共同愿景。

(2)专业者,指能够提出解决问题的建议,善于把团队的工作任务具体化,并具有绝对或相对能力优势的团队成员,类似于斜木桶里的“长板”。根据工作任务要求、团队成员能力,在工作任务分析后,由领导者在角色识别分配时安排相应团队成员担任。专业者在团队中的重要作用:

①明确任务目标。根据领导者工作任务分析的结果,专业者要根据目标管理的SMART原则,使工作任务的目标成形,并公布出来。即在领导者的指导下,专业者就任务总目标与团队成员开展讨论,围绕总目标,结合团队成员相对工作任务的“长、短板”情况,对总目标进行分解,并制定每个团队成员的个人目标;注意确认个人目标与任务总目标、个人目标与个人目标之间是否能够衔接,以确保所有团队成员的个人目标全部实现后,团队任务总目标也能相应地实现;确认任务总目标与个人目标已量化或质化,可检查、可衡量;最后,确认团队成员对要完成的任务总目标、个人目标及完成的时限都有清晰的认识和理解。

②制定实施计划。专业者制定符合5W2H分析法的具体可操作的实施计划。即专业者在制定具体可操作的实施计划时,要团队成员开展讨论,接触持有不同观点的团队成员,寻找和发现团队讨论中可能的方案,寻找出错误、遗漏和被忽视的内容,考虑什么是行得通的,什么是行不通的;把团队成员谈话与建议整理转换为实际步骤,使之与已取得一致意见的总目标、个人目标和已有的系统相配合,最终输出既强调任务的目标要求,又包括明确了何时(When)、何地(Where)、何人(Who)、为什么(Why)、做什么(What)、怎么做(How)、做到什么程度(How much)的活动日程表的实施计划。

③实施过程管控。工作任务实施过程中,在领导者的支持下,专业者须对工作过程、工作结果进行评估。根据实施计划的安排,专业者与团队成员定期召开工作进度评价会议,对进度情况进行评价,即一起对任务总目标的达成情况和进度展开讨论,并就每一位成员的实际工作成绩与他们事前商定的个人目标进行比较,确定团队成员的完成情况。根据进度评价、讨论的结果,以任务总目标为方向,帮助各团队成员制定相应的改进、完善措施,以促成目标的实现。

(3)执行者,无绝对或相对能力优势的团队成员,类似于斜木桶里的“短板”。执行者在团队中的辅助作用:一是参加讨论磋商,即在明确任务目标、制定具体可操作的实施计划时,执行者提出建议,参加讨论磋商;二是落实计划执行,即对照个人目标,认真履行实施计划,按时、保质地完成计划工作进度。

3. 运作流程。

步骤一,领导者“工作任务分析”,即明确任务总目标和达到目标的期限,完成任务所需要经过哪些工作环节,每个环节需要什么样的知识、技能,完成任务过程中所需要遵守的规范、原则。

步骤二,领导者“角色识别分配”,即根据工作任务要求、团队成员能力,安排相应团队成员担任专业者、执行者。

步骤三,专业者“明确目标任务”,即根据目标管理的SMART原则,使工作任务的目标成形,并公布出来。

步骤四,专业者“制定实施计划”,即制定符合5W2H分析法的具体可操作的实施计划。

步骤五,专业者、执行者共同“落实计划执行”。

步骤六,专业者“实施过程管控”,即刺激团队成员认真落实实施计划中的相应工作,持续推动团体成员朝向任务总目标行动。

4. 应注意的问题。

(1)转变领导方式。县级营销团队三角色结构中的领导者,不再是传统命令者或控制者,他们担任的是教练和后盾的角色,对团队提供指导和支持。领导者要具备普遍认可的专业技能和诚实正直的声誉,能够在情绪上促进观点的差异和整合,能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期,为团队指明前途所在。领导者关键时刻要向成员阐明变革的可能性,鼓舞团队成员自信心,帮助他们更充分地了解自己的潜力。

(2)注意充分授权。县级营销团队三角色结构中,专业者与团队成员的对应关系,是动态变化。因此,领导者须提前就某项工作任务对相应的专业者进行充分授权,通过权力移交,强化专业者在该项工作任务中的地位,使专业者得以发挥“长板”作用。

(3)工作流程改造。三角色结构的运作,实质上是以任务为导向,根据任务要求、成员能力匹配情况,确定团队角色,进而具体个人目标和工作计划的过程,其本身就是一种流程。这种以角色为核心的团队结构运作流程,必然与以岗位为核心的原有工作流程发生冲突。因此,必须对原有工作流程进行改造,保障县级营销团队三角色结构的平顺运作。

(4)建立以团队为基础的评估体系。传统的依个人绩效的评估方式,会导致团队潜在分裂变为现实。要有效地解决这一问题,关键在于以团队作为主体实行激励。县级营销团队三角色结构,是以“长板”成员承担更多,来实现县级营销团队整体效能提升。因此,要建立以团队为基础的评估体系,一方面,要以团队作为主体实行激励,使团队成员能够协调他们的利益;另一方面,要在激励中体现“长板”成员的价值,使团队成员自觉认同依据任务要求和成员能力分配任务的县级营销团队三角色结构,激励他们对团队任务的投入和对团队的负责,在工作中自觉相互帮助。

参考文献

创业团队的“铁三角” 第4篇

当资本市场非常好的时候，创业团队都很容易拿到钱，他们的估值相应的也会很高。但是在资本市场不是很好的时候，如果依然有团队选择在这个时候去创业，首先从价格上来说，肯定相对没那么高；另外一点，这可以证明这些创业团队是真正具有创业激情的，他们投机取巧的可能性更低，看热闹的心理更少，是真的喜欢创业才决定出来闯的。我们也更喜欢这样的创业者。

对创业者来说，我觉得是有3点是需要注意的，即“天时、地利、人和”。

“天时”是看你做这件事是否有足够的市场空间，这个尤其重要。举例来说，整个行业只有5到10亿的规模，那么你即便占其中30%的市场份额，顶多也就只有3个亿的规模。这样的公司，不一定是我们最看重的。我们比较看重的是市场规模最好上百亿的。即使你只占其中的20%的市场份额，却会有20亿的市场规模。所以我们更倾向市场规模更大的行业。

第二点，是你选择切入的时机是否足够好。5年前你做App，很有可能你就成了先烈；而现在你去做，可能时机又过了，因为很多做得好的App已经将位子卡住了，新的创业团队很难去跟它们争夺。

“地利”，即团队去做这件事情有什么样的核心竞争力。我们投早期创业公司，主要看的是团队有什么强项，并且是否能够把它发挥到极致，是否强过你的竞争对手，是否能够始终保持在行业领先的地位。也许，你的产品感觉很好，对用户体验的把握特别好；也许你有很好的技术能力，当流量暴增的时候，你的服务器不会崩溃；也许你有很多的资源，市场推广别人要用1块钱去获得用户，你只用1毛钱就可以获得。但这些都只能说明创业团队在某方面能力是否足够强。总的来说，我们最关注的是创业团队的产品能力以及未来的运营能力。

投早期创业公司，其实就是在投“人和团队”。主要是投一个团队，而不是一个人。除非你是以前有特别成功经验的人，比如你说要做一件事情的时候你能够很容易就找到团队。一般来说，我们至少投一些有2～3个人的核心团队。

举一个典型的案例，3个人的团队中，CEO是做产品的，CTO有过一些大规模数据并发经验管理的人，CMO或COO有很好的渠道资源并具获取用户的能力，或者运营能力特别强。这样的三角组合是最好的。三者平衡是很重要的，突出的强项，对早期创业团队来讲，是很重要的。

当然，中国的创业团队想要做一个产品，可能和美国环境有不一样的地方。在中国，当年团购的模式一出来，几千家同时爆发出来，模式很容易被复制。相对来说，这就是恶性竞争。在这种恶性竞争的情况下，创业团队的运营能力、经验和低成本获取用户的能力，就显得十分重要了。

培训游戏—团队游戏—蒙眼三角形 第5篇

游戏名称：蒙眼三角形

蒙着眼睛做游戏，一个团队还能合作愉快吗？因为我们是一家人，因为我们有着共同的目标，所以我们能行！

目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。

规则：用眼罩将所有学员的眼睛蒙上，在蒙上前先观察一下四周的环境。然后，将双手举在胸前，像保险杆般保护自己与他人。目标是整个团队找到一条很长的绳子，并将它拉成正三角形，且顶点必须对着北方。完成时每个人都能握住绳子。

讨论：

（1）回想一下发生过什么事？

（2）各位是怎么找到绳子的？

（3）各位是如何拉正三角形的？

（4）想象和蒙上眼之前看到的差异大吗？其他人当时的想法如何？

（5）各位觉得绳子像什么？

（6）这个游戏和工作类似吗？

（7）游戏最有价值之处是什么？

（8）如果再玩一次你会怎么做？

如何建设团队并将团队建设推广 第6篇

来源：网络推荐讲师：安越

团队是为了协作，实现某一目标而组成的群体，无论生活，学习上还是工作中都要有团队的合作，一个人的力量是极其渺小的，团队的力量是不可忽视的。

也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。

团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。

团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

企业和企业之间的竞争，早已不再是产品或服务的竞争，也不仅仅是领导者个人智力和能力的比拚，而是团队与团队之间整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。

平庸的团队，总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源；在团体业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利；在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则；在主动承担责任和担当工作任务时重避就轻；在合作分工和制度执行时推萎扯皮；在非正式组织里传播消极的飞短流长并制造矛盾……

不要以为这是企业员工群体的责任！

也不要认为这仅仅是管理者个人的无能！

一个优秀的团队，需要有一个良好的生存环境；一个良好的环境，需要系统的管理作为支撑。团队系统的管理，能营造出良好的工作环境；良好的工作环境下，才能展现出企业卓越的业绩水平。

团队破冰与团队建设 第7篇

作者：信息林2012北师大培训日

培训时间：2012.10.914：30-18：00 培训主题

主讲教师

主要内容 团队破冰与团队建设 陈飞星 培训方式 联系方式

培训体会 ■素质教育：教育改革的根本目的◇ 教育要更好地面向素质教育◇ 强调综合素质的提升◇ 基本等同于“情商”训练 ■拓展训练：素质教育的一种有效手段◇ 重体验、感悟◇ 寓教于乐（游戏教育法）◇ 团队学习，有利于培养团队精神◇ 户外活动，有利于身心健康 ■游戏1 团队建设 ■游戏2 群口相声：台词举例（1）是否有合理的分工协作？是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？你是否认识到：团队的成败取决于每个团队成员的努力！■游戏3生日排序：任务与规则领导力：队长有没有发挥作用？队长的领导意识和领导能力如何？如果我是队长，我会怎么做？ 最能引起我思考的问题是：

通过三个拓展活动，引发我思考的问题是：创建一个有实力的成功的团队最重要的因素是什么？队长在团队中有着举足轻重的作用。

对我最有帮助的内容是：

通过游戏活动大家总结出以下结论，对我们今后开展团队工作提供了有力的帮助。

1、良好的团队应分工明确，用人所长，每人专注一个单项，就可以把自己的工作做到极致。

2、在规则许可的情况下，打破常规，工作流程。

3、而且领导要把好的方法固化为制度，让大家执行。

4、做领导者地位举足轻重，要有指挥意识，让众人服从。

上海新城建设纳入长三角规划 第8篇

据了解, 在最新公布的长三角区域规划中, 整个区域将坚持走新型城镇化道路, 增强城市功能, 构建完备的城镇体系, 推进城乡一体化发展, 建设具有较强国际竞争力的世界级城市群。在提升上海核心地位的过程中, 沪郊新城建设将成为一个新的推动力。

相关专家表示, 未来上海中心城区将重点发展现代服务业, 郊区重点建设先进制造业、高技术产业和现代农业基地, 积极发展生产性服务业, 形成合理的产业布局, 带动产业转型与升级。

在区域规划中, 嘉定新城将依托“沪宁高速”等交通网络, 重点发展以汽车产业为依托的现代服务业, 建设集科研教育、运动休闲、生活居住、商业贸易、文化娱乐、旅游度假和都市工业等功能于一体的现代化城区。

团队建设三角 第9篇

1、《规划》获国家批复，强调生态建设。

2、“十三五”规划新增四大污染物。

近期，《长江中下游城市群规划》获国家批复。《长江中下游城市群规划》明确了六个方面的重点任务，其中第四方面是共建生态文明，提出“着眼推动生态文明建设和提升可持续发展能力，建立健全跨区域生态环境保护联动机制，共同构筑生态屏障，促进城市群绿色发展，形成人与自然和谐发展格局”。

结合“中三角”经济现状，发展城市群的第一步，仍将以加速基础建设投资为主，作为其中重要的一个环节，生态环保也不例外。

可关注凯迪电力、武汉控股（武汉市水务运营龙头）、洪城水业（江西省水务运营龙头）、永清环保（湖南省综合治理型公司）。

此外，日前国家发改委发布《关于组织申报资源节约和环境保护2015年中央预算内投资备选项目的通知》，《通知》显示，今年预算内投资重点将是生态文明、节能减排、循环经济、环境保护重点示范和重大工程。中央将安排80亿元用于资源节约和环境保护。

2015年是“十二五”规划的收官之年，《通知》将利于切实发挥中央预算内投资的撬动作用，引导社会资本投入节能环保产业，加快实施节能减排重点工程，推动生态文明建设。

同时，《国家环境保护“十三五”规划》正在编制中，除继续对4种常规污染物实行总量控制外，还将新增工业烟粉尘、VOCs、总氮、总磷等4种污染物。政府对环保工作力度加强，值得看好。

团队建设与团队管理 第10篇

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

团队精神和团队建设 第11篇

一、团队的属性和功能

团队，即指一支内求团结和谐，外求生存发展的集体队伍。这个团队一般具有以下属性：它由若干个员工组成，具有同质性。即有追求经济利益和政治理想的相同目的，有承担生产经营的共同任务。具有一定的规范或规则。任何团队都有自己的规范或规则，以统一和约束员工的行为，保持员工的团结一致。员工之间的相互意识，即员工之间相互意识到彼此存在，形成一种相互依存的关系。具有内部的结构和员工的角色性。每个团队内部都有一定的结构，每个员工都处在一定的位置上，扮演一定角色，担负一定的责任，履行一定的义务，拥有一定的权力，享受一定的利益。这些特性就是团队的质的基本规定性。

同时，团队又有不同于社会上的一般群体的情况。团队是正式的团队，而不是非正式的团队。就是说，他是一个具有明文规定的章程，按照法律规定的程序建立起来的，依法登记的经济组织，而不是非法的组织。团队具有大、中、小规模，不同规模的团队，各有不同的长处和短处、优势和劣势。由于生产经营的发展和竞争的推动，团队规模有不断扩大的趋势。团队是紧密型的团队，而不是松散型的团队。就是说它应当是员工之间关系密切、相互紧密团结、和睦共事的组织，而不是员工之间联系很少、关系淡薄、彼此缺少相互关心和帮助的一盘散沙。团队是稳定的团队，而不是欠稳定的团队。就是说它的员工相对稳定，存在和发挥作用的时间较长，其规模和性质方面的变化比较小的组织。一般的情况是，紧密型的团队大多数是稳定型的，松散型的团队显然是不稳定型的。那些生产不行、经营不善、管理混乱、效益低下，又常常侵犯员工利益的企业就是不稳定型的组织。

团队具有不可忽视的功能。即表现出对自身和成员，以及对其他组织和成员产生作用和影响。它的基本功能有：满足广大员工多种需要的功能；维护广大员工权益的功能；员工的个体能力和集体能力互补的功能；激发员工士气的功能；员工之间相互感染相互影响情绪、态度的功能；员工维护自身存在和促使自身发展的功能；为维护自身利益，员工排外和排除异己的功能。除此以外，团队还有其他功能。可见，团队的功能是多种多样的，其作用和影响也不尽相同。

必须看到的是，与任何事物都具有二重性一样，团队的功能也有积极性和消极性两个方面。员工的排外和排他性很可能将看到有利于企业和员工自身的东西排斥掉，这就是团队的资源损失。

二、团队精神的构成及其影响因素

团队精神，是指企业员工的思想意识、工作态度、工作动机和行为的良好表现。团结奋斗是团队精神的核心。团队精神与集体主义精神有相同相通之处，一个团队就是一个集体，团队精神是集体主义精神的基础，集体主义精神是团队精神的表现形式。团队精神和集体主义精神都是相对个人主义而言，个人奋斗必不可少，但团队出击、集体团结奋斗更为重要，作用更大。团队精神受到社会制度、民族精神、企业文化和时代背景等因素的制约和影响。例如，团队精神是以爱国主义精神为核心，集体主义精神为导向，增强团结，同心同德做好工作的精神。同时，现阶段又要以与时俱进、开拓创新的精神，融入团队精神之中。

团队精神，是企业生存和发展的支柱和动力。团队精神主要体现三个方面：

1.员工凝聚力。即指员工之间相互吸引、团结一致，并愿意留在团队中。这种凝聚力包含着团队对员工的吸引力和员工之间的吸引力，以及员工之间和睦相处的亲和力。内聚性是团队精神质的所在。

2.员工合作力。即指员工为实现共同目标或彼此共同利益而采取的联合行动，这包括员工个人之间的合作，员工个人与集体的合作，不同集体之间的合作，合作必会产生一种新力量。合成性是团队精神的重要内容和要求。

3.员工参与力。即指员工参与企业决策、企业管理的能力。一方面，企业吸引员工参与决策和管理；另一方面，员工有能力参与决策和管理。通过参与决策和管理，使员工溶入团队，同舟共济，构铸团队精神。平等性是团队精神的源泉。

三、团队建设的重要性

首先，团队形成有利于增强组织灵活性。新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式，任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式，使企业具备较强的组织灵活性，更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。

其次，进一步强化激励机制。团队建立使员工拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产

条件下，由于最终产出的是一个共同努力的结果，团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、荣誉而努力工作。

第三，提高劳动生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化，领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，制定正确的经营发展战略，寻找更好的市场机会，从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

第四，优化企业内部公关。团队强调通过沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。

第五，极大地提高员工素质与技能。团队鼓励成员一专多能，并对职工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际关系的处理能力，使员工素质和技能得到极大的提高。

四、团队建设的主要措施

1.科学确立团队目标。团队目标是团队的灵魂和核心，是团队成败得失的关键。必须保证：团队目标具有时代性，合乎社会规范，并与团队成员的价值取向相统一；目标必须切实可行。团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判；目标必须有激励作用。目标应该是团队成员利益的集中体现；目标必须不断更新。团队发生变化以后，理念和目标也必须获得刷新，否则，就会丧失其导向功能和动力作用；目标必须得到有效贯彻推行。

2.建立团队价值观。团队内部必须树立起“人人为我，我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体。因此，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，团队的凝聚力就会形成，团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。注重感情投资以增进员工的归属感和向心力。

3.提高团队领导的领导力。优秀的团队领导会使团队保持高度一致。团队领导首先善于管人、育人、用人。团队领导必须加强自身素质和能力的修炼，不断提高领导水平。

4.建立健全有效管理制度和激励机制。健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。同时，团队价值观的培育，也必须有一套规范化的管理制度和有效员工激励的机制。

五、团队建设的基本途径

1.以集体主义精神为导向，加强团队建设。团队精神本质上就是集体主义精神，加强团队建设必须以培育集体主义精神为主导。因为员工在企业这个集体共同学习、共同工作、共同生活的过程中，与集体其他员工的相互交往中，可以感受到集体的温暖和力量，感受到影响和作用，感受到集体的不可替代；并且，员工也只有在集体中与他人进行比较，才能了解到自己的不足，才能知道需要克服的缺点，而这不仅要自己的努力，更需要集体的帮助。

2.以企业文化为动力，推进团队建设。团队建设是企业文化建设的重要组成部分，而企业文化是推进团队建设的动力。首先，我们要发挥企业文化的育人功能和作用，培养广大员工的团队精神。其次，要利用企业文化的各种形式，融入团队建设这个内容，实现两者有机结合，同步运作，同时推进。再次，要正确处理团队中的冲突，促进团队建设。企业的领导者和管理者必须采取正确的方法解决团队的冲突，防止冲突削弱团队精神，削减团队力量。正确处理团队中的冲突或矛盾是加强团队建设经常性的、大量的工作。

团队合作能力与创新团队建设 第12篇

姓名：身份证号码：

1、专业技术人员的个人能力有哪些？

答：(1）、学习能力；(2）、实践能力；(3）、创新能力；(4）、社交能力。

2、专业技术人员的团队能力有哪些？

答：(1)、团队凝聚力；(2)、合作能力；(3)、沟通能力；(4）、领导能力；(5）、执行能力。

3、如何理解专业技术人员个人能力与团队能力？

答：能力是指人们表现出来的解决问题可能性的个性心理特征，是完成任务、达到目标的必备条件。能力直接影响活动的效率，是活动顺利完成的最重要的内在因素。专业技术人员个人能力的强弱直接关系到科研工作的成败。专业技术人员团队能力是指团队人员配置、组织其所掌控的资源，创造环境，确实、可靠达成或超越其既定策略目标的能耐。

4、试述团队建设应遵循的原则。

答：(1)、优势互补的原则；(2)、共同信仰的原则；(3)、团结合作的原则；(4)、自身培养的原则。

5、创新的常用方法及其特点。

答：方法：创新与发明创造；创新与研究开发。

特点：创造性；高收益性；风险性；系统性；时机性；适宜性。

6、简述团队合作的作用。

答：有利于促成个人与团队的双赢；有利于团队成员个人能力的提升；有利于团队工作创新；有利于促成个人与团队的双赢有利于个人行为规范；有利于决策效率的提高。

7、什么是有效团队合作？

答：高效的团队，其合作过程是平等融洽、沟通通畅、资源共享、共渡难关、同舟共济。这样的团队合作，才是有效合作的团队。

8、试述如何提高团队的有效合作。

答：1）正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作。

2）营造良好的团队合作氛围，形成积极的合作。

3）保持有效沟通，形成坦诚的合作。

4）打造高绩效团队，形成积极的合作。

5）完善制度保障，形成安心的合作。

9、专业技术人员应具备哪些创新能力？

答：第一，学习能力；第二，分析能力—；第三，综合能力；第四，想象能力；第五，批判能力； 第六，创造能力；第七，解决问题能力； 第八，实践能力；第九，组织协调能力；第十，整合能力。

10、实现团队中个人自治和团队合作需要遵循哪些原则？

答：第一，尊重个体差异；

第二，协调目标双重性；

第三，相互负责；实现共赢的模式。

11、简述创新团队精神的作用。

答：第一，目标导向功能；

第二，凝聚功能；

第三，激励功能；

第四，控制功能。

12、影响创新团队凝聚力的因素有哪些？

答：凝聚力的强弱受来自团队外部和团队内部的众多因素的影响：

1）、外部因素。团队总是与外界环境不断地发生着交互作用，积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用，相反，消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响。

2）、内部因素。外部因素往往通过内部因素起作用，内部因素的作用不容忽视。

13、什么是创新意识？

答：1）、哲学角度。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要，引起创造前所未有的事物或观念的动机，并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想。

2）、管理学角度。创新意识是人们对创新及其价值性、重要性的认识水平。认识程度以及由此形成的对待创新的态度，并以此来规范和调整自己活动方向的稳定的精神态势。

14、发散思维和收敛思维的区别和联系是什么？

答：收敛思维和发散思维各有其优缺点和独特的作用。发散思维和收敛思维不同，发散思维总是思考还有什么新的方面、新的途径、新的方法，而如果只有思维的发散过程而无收敛过程，尽管可以爆发出许多思维创新的闪光和智慧的火花，但不能形成集中的思维力量，会使思维失去控制而陷入无序状态，变成混乱性思维。如果只有思维的聚合过程而无发散过程，只沿着同一方面进行思考，就会对新的领域、要素、方面视而不见，听而不闻，使思维陷入呆板、保守和僵化，从而抑制创造性思维。

可见，两者是相互补充、相辅相成的辩证关系。在思维过程中，如果发散不以聚合为前提，思维就不会获得成果；聚合如不以发散为先导，也不会有创新。因此要有所创造就必须将两者很好地结合起来。

15、领导者应具备的素质有哪些？

答：第一，行业知识和企业的知识；

第二，在公司和行业中拥有人际关系；

第三，信誉和工作记录；

第四，领导者的基本的技能包括：社会技能，概念技能和专业技能；

第五，要拥有个人价值观；

第六，要拥有进取精神。

16、简述创新团队沟通力的含义和特征。

答：团队沟通力是指成员之间互相吸引的程度，这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，是将每个成员“粘”在一起的“胶”。团队沟通的特征：

第一：精而简的沟通规模；

第二：团队成员的多样性；

第三：团队交流的直接性；

第四：面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率；

第五：积极承诺，通力合作。

17、创新团队沟通的主要原则是什么？

答：第一，统一的工作目标原则；

第二，办事制度化原则；

第三，建设性争议程序化原则；

第四，对下属的信任原则。

18、团队决策有哪些利弊？

答：团队决策的优势：

1）团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2）团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4）团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。5）团队决策有利于使人们勇于承担风险。

团队决策的弊端：

团队决策虽然具有上述明显的优点，但也有一些特殊的问题，如果不加以妥善处理，就会影响决策的质量。团队决策容易出现的问题主要表现在以下几个方面：

1）速度、效率低下；

2）有可能为个人或子团队所左右；

3）很可能更关心个人目标；

4）决策绩效模糊；

5）决策内容泄密。

19、团队执行力不畅的主要原因有哪些？

答：第一，人才缺乏是执行不畅的根本原因；

第二，制度不严谨，朝令夕改；

第三，责任缺失，执行不到位；

第四，缺少科学的监督考核机制。

20、强化创新团队执行力的方法和途径有哪些？

答：第一：强化执行力文化的建设；

第二：树立明确的团队目标；

第三：引入竞争机制；

第四：注重沟通激励机制；

第五：建立学习型组织。

21、创新团队合作的五大障碍是什么？

答：

（一）缺乏信任；

（二）惧怕冲突；

（三）投入不足；

（四）逃避责任；

（五）漠视结果。

22、创新团队化解创新障碍有哪些方法？

答：

（一）查表法；

团队建设三角 第13篇

关键词：足球,团队建设,团队精神,培养方法

现代足球的发展趋势是越来强调球队整体实力的建设。2010年南非世界杯冠军西班牙队则更好的诠释、证明了足球团队建设在现代足球重的重要性。因此足球作为集体项目,仅仅靠个人的表现已经不可能左右比赛的胜负,只有一个伟大的团队中才能造就一个伟大的球星。

1、团队、团队精神

1.1、管理学中团队的含义

根据桑德斯特伦、德姆斯与福特雷尔的理论,团队是一个由若干个人组成的相互依赖的组织、这些人共同为本组织提供一定的成果。并不是室友的共同工作的或联系紧密的人都属于同一个团队。构成团队的人群在信息、资源和技能方面是互相依赖的,共同努力来达到一个共同的目标。蒂芬罗宾斯(1994)在,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。

1.2、管理学中团队精神的含义

团队精神一词最早来源于日本企业管理体系当中,根据对管理学团队精神解释的概括,简单来说团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

2、足球团队精神培养方法

2.1、营造互相信任的球队气氛、打造协作性球队

联想集团取得的巨大成功就得益于非常重视团队的建设。联想集团的“项链理论”认为一个个的一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠,企业不但要把最大最好的珍珠买回来,而且要有自己的“一条线”,能够把这一颗颗零散的珍珠串起来,共同串成一条精美的项链。如果没有这条线,珍珠再大、再多还是一盘散沙,它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。在球队中要营造一种互相信任、互相鼓励、轻松协调的训练比赛氛围。队员与队员之间表现出足够的信任度,这种信任度不仅包括对对人格方面的信任,而且包括对专业技战术的信任,对队友的充分认可。在足球、篮球、排球等球类运动中,队员之间的心理相容、关系融洽,队员之间才会有共同语言,比赛时才能同心协力,遇到困难才能同舟共济,取得胜利才能共享欢乐。纵观历届世界大赛,在比赛过程中出现了不团结因素的球队往往战绩不佳。2010年南非世界杯上法国队小组赛被淘汰出局则更加说明了球队内部营造互相信任气氛的重要性。

2.2、设定球队统一目标、建立合理的竞争机制

球队应建立长期的发展规划包括:训练与比赛规划、以及球队预期达到的成绩,规划应由教练组根据球队的现有实力制定。增强球员的凝聚力,能够为球员训练比赛提供动力。使球队整体接受球队的长期规划,让球队成员自觉的为之贡献力量。合理有效的发展规划能够使球队充满活力,促进球队队员之间的相互沟通,有效的使球员将所有精力集中在训练与比赛中。成惜今指出:比赛当中,如果球队内部的主力、替补的序列完全固定,即使替补队员付出巨大努力也无法改变自己的处境,那么他必然缺乏活力,没有积极性,其技战术水平也就难以提高。如果一支球队的多数队员都处于这种状态时,那么个球队就会死气沉沉,缺乏朝气。这样的球队技战术水平难以迅速提高,也不可能不断冒出新的人才,从而导致在球队间的竞争处于被动、落后的局面。因此在球队内部建立合理的竞争机制在挖掘球员潜能以及提高运动员的训练积极性方面有着非常重要的作用。在球队内部建立起公平平等的训练比赛机制,合理处理核心球员与普通球员、非先发球员的关系。球队内部不存在“绝对主力”。队员与队员之间根据训练水平比赛状态竞争上场。

2.3、正确处理挫折与失败、打造学习型球队

在球队某一成员处于竞技状态低谷,在比赛中出重大失误,或球队整体与预期制定的目标相距甚远。球队成员之间应正确面对所面临的失败与挫折,互相鼓励、理解错误、容忍失败。激励、帮助队员走出“低谷”共同努力使球队取得好的成绩。美国排名前25位的企业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。IBM公司在其总部大楼上写着学无止境四个字。在对其员工的继续教育上公司每年要花费十多亿美元。因此球队应把打造学习型球队作为足球团队精神培养的核心,由教练组组织球员定期观看比赛录像并学习前沿的训练与战术理念使球队拥有较强的竞争力。

参考文献

[1]蒋健保,徐培兴.足球意识培养的探讨[J].西安体育学院学报,2001,18(2):70-71.

团队建设的非团队建议 第14篇

当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让—个新手上任的小团队领导灰心至绝望。

一个优秀的团队，在我们这些普通人看来，定义通常是精诚合作，荡气回肠。不过有时看到太多先进的东西也会令人绝望。那些关于管理的大部头著作中，一个个从优秀到卓越的成功经理人侃侃而谈经验分享：团队需要建立规范、真诚沟通、鼓舞士气、共创愿景。问题是当你合上管理书本，信心百倍地开始着手团队建设时，很快发现自己四周其实都是一些书中没有提到的各怀鬼胎的张三李四，要把他们锻造成佛，建立团队成员彼此间的能力互补、认同感、责任感的目标，基本能让一个新手上任的小团队领导灰心至绝望。

不过好在我们可以从最熟悉的开始做起，暂时忘了那些玄而又玄的团队建设理论吧，当你走马上任开始第一次面对“团队建设”时，也许可以先从工作组做起。

工作组所谓工作组就是你领到一个任务，找到几个人，在规定的时间内完成这个任务。这样的事情在《潜伏》里面。就是余则成和翠平开始合作的初级阶段。他们各怀不同的心思，背景不同。来到天津的理由也不同，对未来的憧憬和向往更加不同。他们唯一相同的是，这段时间内有一个共同的任务要完成，所以只能互相磕磕绊绊地配合。但是无论多么磕磕绊绊，只要配合去完成任务，就是一个成功的工作组。

管理学家会说：团队的最大特点是每个成员都能分担领导作用、自发产生工作目的、共同制定决策。工作组只不过是‘一言堂+协同作业’，连团队的雏形还没摸到。

但事实上，很多团队领袖就是在这样的“工作组”雏形中渐渐百炼成钢的，只不过他们自己没有意识到，其实当初做的只是一个工作组。

所以我们建议，当你第一次带领一组下属时，先不要去恐惧团队建设，先从一个成功的工作组开始吧。

伪团队好，在工作组完成了一个个小任务之后。你发现自己的工作组运转得还不错，你是位有野心的主管，积累了一些组织经验后。就会开始筹建真正的团队。

你召集成员。根据技能和潜力对他们重新分组，鼓励他们分担领导作用。多自行讨论、解决问题，重新制定业绩评定标准。看着手下坐在一起和和睦睦、K歌言欢，你以为团队建设终于有效形成了。

不久，你发现团队成员虽然也在寻求发展，但他们的配合并不默契。相互的影响常常是负面的，冲突使他们抵消了个人业绩。碰到困难或者障碍之后，他们没有什么雄心壮志去实现共同的目标。

你会惊讶，因为书上告诉你的团队的定义绝不是这样的。惊讶是对的，因为你目前形成的团队还只是个“伪团队”。这个词很好玩吧?秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。如果不“貌似”，我们肯定能眼明心亮地发现错误并改正；但是事情如果一“貌似”了，很多问题就被掩盖了。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。所以如果以后又有貌似精英的团队领袖来介绍经验。你可以和本文的图表一核对下，然后大声告诉他，对不起。您的那个不是团队，而是“伪团队”。

“伪团队”的工作效用在某些时候可能还比不上工作组，在整个组织的发展过程中也是最低效、影响最坏的阶段。所以作为一个团队领导者，要快快地把这页翻过去。因为后面还有两种状态可以去进步，那就是一

潜在的团队和真正的团队现在，你的“伪团队”中的成员互相已经比较了解了，他们开始寻求共同的工作方法，不断寻求改善。他们的内耗已经比较少了，能够顺利地共同完成目标和产品，也在追求更优秀的业绩。而且，你惊喜地发现，团队创造的效益已经可以基本等同于机械完成指令的工作组。

这时。你的团队已经形成了“潜在的团队”。难道这还不算真正的团队?因为团队还缺少关键的一点：责任感——他们还不够主动。你还需要向员工明确什么是他的个人责任、什么是大家的共同责任；加强团队之间的沟通，激励大家愿意为团队的目标和产品担负责任；指导大家理解并接受一致的工作方法。这或许将是一个静水流深，要求你比较细腻的过程了。

你的团队终于在目标和方法上都达成了一致，他们至此才形成了一个“真正的团队”。这时你可以轻松一些。不必事必躬亲，生产力也可以继续维持。团队也将积极回报给你他们的潜力，创造非凡的业绩。

当然，看到这里你千万不要误会，以为管理的目标、建设出一支优秀团队的目标或者说优秀团队形成之后，你就可以高枕无忧了，可以轻松打高尔夫的同时，拿到骄人的业绩。直接告诉你吧，那样的事情基本不可能发生。这个世界上大部分人的工作只能选择三种状态，一种是劳力，一种是劳心。第三种最优秀的当然是既劳心又劳力，不过这样优秀的人出现的概率，和全国劳模的比例差不多。而如果你想又不劳力又不劳心，还有优秀的团队跟着你，那个概率。就基本和李敖差不多，属于前50年和后500年都只有他老人家一个。

所以回到我们的题目，团队还是要建设的，不建设是不可能有团队的。

秘密就在这个“伪”，“伪”就是“貌似”。“貌似”是一个非常害人的概念，我们生活和工作中太多的灾难就是因为这个“貌似”引起的。其实有诸多的组织就一直停留在“伪团队”的阶段。

表1不同群体的特点

工作组

◎没有重大的业绩增量要求；

◎成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定、帮助每个人尽职尽则上：

◎没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品。

伪团队

◎或许有重大业绩增量要求或机会；

◎成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力；

◎成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩。

潜在的团队

◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果：

◎只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法：

◎没有建立起共同的责任感。

真正的团队

◎有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果；

◎成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责。

绩优团队

◎具有团队应有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持；