企业资源管理计划

企业资源管理计划（精选12篇）

企业资源管理计划 第1篇

关键词：国有军工,资源计划

1 国有军工企业推行资源计划管理的必要性

(1) 推行资源计划管理是适应多项目并行发展形势的要求。随着项目管理理论的发展, 国家重点军工任务逐渐转变为单个项目的管理形式, 而近十年我国国防现代化建设的步伐加快, 国有军工企业同一时期承担的国家重点国防建设项目数量成倍增长, 任何一个项目的实施都需要投入一定的资源, 这些资源是项目实施的物质基础, 在这种情况下, 对于国有军工制造企业来讲各项目争夺资源的情况日趋激烈, 如何分配资源、管理资源保证各项目目标的实现, 是摆在国有大型军工企业面前的新的课题。

(2) 推行资源计划管理是适应以EVA为核心的考核模式转变的需要。面对制造企业普遍存在的难题和新形势提出的新课题, 国有大型军工企业在前期主要通过向国家要资源, 以低效率的使用国有资源为代价换取“政治任务”的完成, 加重了国有军工企业内部管理效能低下、管理水平落后的顽疾。但是, 随着国防科工局对国有企业考核向以EVA为核心的经营绩效考核模式的转变, 国有军工企业对国家资源的占用不再是无偿的, 这就迫使企业必须重新审视自身的管理状况, 加强对企业资源的管理, 提高资源的使用效率, 最大限度的创造价值。

(3) 推行资源计划管理是制造企业实现自身产品策划的客观需要。企业制造资源的投入贯穿于产品的整个生命周期, 是制造企业产品运营目标得以顺利实现的重要保障。资源计划是通过识别产品的资源需求, 确定生产产品需要投入的资源种类 (包括人力、设备、材料、能源及各种设施等) 、投入的数量和投入的时间, 从而制定出企业资源供应计划的管理活动。这项计划工作必须同项目进度、费用评估等管理活动紧密结合进行, 从而制定出合理、科学而且可行的项目资源计划。制定资源计划的过程实际上就是回答项目包含的各项活动在什么时候、需要投入什么样的资源, 以及所需资源的数量、质量等一系列问题的过程。只有加强企业制造资源计划的管理才能保证企业对自身产品策划的实现。

2 国有军工企业资源计划管理的现状

(1) 资源计划制定的输入信息缺失。首先, 进度计划的细节信息缺失。要完成资源计划的编制, 必须有项目 (或者说产品) 的进度计划, 进而根据进度计划提出的开工时间需求、确定资源的需求时间, 根据进度计划明确的交付数量确定资源的需求数量。但是, 目前绝大多数国有军工企业项目进度计划未明确开工时间, 造成资源计划的输入信息不全。其次, 对于研制项目缺少工作分解结构。国有军工企业目前研制项目只有网络图计划, 而在编制网络图计划的时没有对研制工作做细致的安排, 以至于研制项目的工作分解结构缺失, 造成与之相配套的成本分解工作缺少信息输入。

(2) 资源的支付与工作进度脱节。由于项目实施前缺乏相应的资源计划, 造成项目执行过程中资源支付与工作进度脱节, 经常出现资源已支付而工作未进行的情况发生。也是直接导致国有军工企业全面预算工作无法开展, 预算无法控制的根本原因之一。

(3) 缺乏对资源的全盘统筹。各个项目在形成项目计划时隐含着提出了对资源的需求, 但是, 各个项目并没有明确提出对资源的具体需求 (包括需求时间和数量等) , 更缺少将各个项目资源需求状况进行统筹并结合资源状况进行进度调整和资源安排的环节, 这就造成了经常因为资源不到位导致项目进度无法实现的现状。

(4) 缺少资源使用效能和资源计划执行情况的评价。由于没有计划, 所以对资源准备情况、使用效能就无法进行评价, 缺少对资源储备、资源调配部门的指导和评价, 使得资源长期处于低效率运转的状态。

3 国有军工企业加强资源计划管理的建议

(1) 构建企业资源计划管理系统。对企业资源计划的管理活动包括计划的制定、资源的配备、资源使用与项目进度匹配性控制、计划执行效果评价等四个环节, 通过四个环节的管理, 达到项目资源使用与项目进度关联、进度控制与资源控制同步、项目经济效益可控的目的。因此应按以下流程建立资源计划管理的基本流程。

(2) 客户需求为主, 计划依据唯一。资源计划的编制不是以企业资源的情况去调整客户的需求, 而是按照客户需求, 平衡使用企业资源, 在资源不满足的情况下, 利用外部市场, 购买、租用外部资源满足对客户的进度承诺。资源计划的制定与调整只根据项目进度计划, 不接受其他输入条件。

(3) 沿用与新设相结合。在工作流程的设计方面尽可能沿用企业已有的工作流程, 对于流程中局部环节作调整, 对于没有程序规定的业务流程进行重新的规划与设计。

(4) 进度与资源控制并重。对于科研项目强调资源使用与项目研制进度匹配, 在进度进展范围内, 支配资源, 工作任务没有进行的情况下, 相关的资源使用不能发生;对于已量产的项目, 强调资源在计划范围内使用, 也就是对每项任务要做出资源使用预算, 在预算内准备资源、使用资源, 没有计划的资源原则上不予使用。

(5) 资源计划权、使用权、控制权分离。项目管理部门是资源需求的提出部门和项目进度的执行部门, 计划部门是资源需求计划的制定部门和项目进度执行情况的确认部门, 资源主管部门是资源计划的执行部门, 项目涉及的工作单位是资源计划的使用部门, 财务部门是资源的支付部门。各部门在资源计划管理的各个环节发挥不同的作用, 共同维护资源按进度支付的基本原则。

资源计划是承接项目主进度计划, 对项目在各个时间点上需求的资源种类和资源数量做出的计划安排, 并依据这种需求对各类资源进行采集、储备、投放的管理活动。为此建立企业资源计划管理体系, 就是通过对各个项目工作进度分析、工作量预算提出对人力、设备、物料、厂房等制造资源要求, 根据企业现有资源情况, 制定材料采购与发放、人力资源储备与培养、设备维护与更新、厂房技改与建设的计划安排, 并跟踪这些计划的执行情况, 根据项目进展情况审批资源投放和控制资源使用, 使各类资源能够在需求的时间已需求的数量满足项目进度。

参考文献

[1]G·萨尔文迪.现代管理工程手册[M].北京:机械工业出版社, 1987.

企业资源计划管理程序 第2篇

（人员权限和电脑配置）

1.业务

1.1蔡鹏——电脑装有系统，权限为常规订单的审核；销售订单的跟进，能查看订单的金额、布产，出库、开单。

1.2周春莹——电脑装有系统，权限为订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票；能查看销售订单的跟度，布产，出库、开单。

1.3吴逸纯——电脑装有系统，权限为订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票；能查看销售订单的跟度，布产，出库、开单。

1.4吴铄纯——电脑装有系统，权限为订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票；能查看销售订单的跟度，布产，出库、开单。

1.5李畅——电脑装有系统，权限为常规订单的审核、订单的输入、修改、销售出库的输入、销售开票。销售订单的跟度，布产，出库、开单。

2.生产

2.1林雪君——电脑装有系统，权限为生产任务单的输入、修改、常规生产任务单的审核；订单的查看（不能看到金额）、生产领料、仓库物料库存情况（但看不到单价）

3.物料

3.1林史韩——电脑装有系统，权限为物料的输入、修改、审核、BOM的输入和审核，采购订单和采购入库的输入、修改、常规采购订单和入库的审核。仓库进出物料的开单，采购开票；能查看生产任务单、订单（不能看到金额）、生产领料、仓库物料库存情况。

4.系统管员

企业资源管理计划 第3篇

直接效益的提升

1. 原辅材料库存明显降低。公司使用ERP系统后，能够实时动态地反映原辅材料库存情况，库管员根据进货时间执行“先进先出”的库存管理原则，加强原辅材料采购的计划管理，在保证公司生产顺利运行的前提下，尽量降低原辅材料的库存消耗和积压，提高了库存周转率，从而减少了公司原辅材料的资金占用。2013年，原辅材料库存总量比上年同期下降了10%。

2. 印刷为装订产量的提高提供了充分的时间保证，减少了延期交书的现象。以前由于印刷不能有效地控制生产过程，对于印刷各工序出现的问题不能尽早发现和防范；生产管理缺乏前瞻性和有效的预警机制，无法控制由于人工失误、生产数据精度、计划不合理等因素对生产运行造成的影响。因此，原本计划安排给装订的活件不得不因为印刷耽误了周期而随之减量。现在，快速可视的印刷精细化排产及生产全程跟踪，有效的生产预警和实时监控，确保了装订生产计划的平稳实现，成品书的准交率也比前期提高了5个百分点。

3. 部门职责明确化，相互推诿的现象逐渐减少。由于ERP系统不仅要求部门各司其职，而且要求部门相互配合，因此ERP系统的实施改善了部门的沟通，消除了管理的“死角”。过去生产部和车间对生产工期共同负责，现在生产工期则由生产部调度管理员负责，车间主任只是负责生产工期的协调、保障工作，按照公司年初制定的车间生产经营目标，想办法实现生产效率的最大化。虽然职责有所侧重，但是目标却是一致的。

4. 管理的力度和深度得到加强，压缩了“管理层次”，实现了“扁平化”管理。过去印刷生产实行两级调度管理，工期常常打折扣，车间生产主管即使能够按照工期完成任务，也不愿明确的承诺保证；现在印刷生产实行“一站式”调度管理，取消了车间生产主管的岗位，减少了生产管理的环节。“一站式”生产调度管理员所处的位置，使得他在处理具体生产事务时站得较高、视野宽广、信息快捷、责任明确，做好工作那自然是水到渠成的事了。

5. 车间机台实行全员自主报工制度。自动计件工资管理模块的应用，使繁锁、易出错的计件工资计算，通过ERP系统快速高效地完成，节省了时间和精力，降低了成本。同时，各部门、各岗位的职责更加清晰，彻底解决了原有的扯皮、推诿的现象，公司还裁减了车间统计员的岗位。

6. 实现了业务计价单的自动生成，加快了资金回笼。计价在印刷企业的业务管理中是一项既重要又繁琐、还要专心细致的工作。高教社是公司最大的客户，要求计价单送审的时间非常短。高教社印务部《印装工价计价单流转规范》第二条规定：“印制员开出印单5个工作日内，完成印装供应商提供的计价单初审，转送计价单至工价核算员审核，计算日期的起始点以印单日期为准”；“印制员确保当月15日前，要求入库品种的计价单在12日前转交工价核算员进行审核”。从以上规定中可以看出，高教社印务部突出了一个“快”字。为了适应出版社的工作节奏，应用ERP系统，可使信息一次录入多次使用，减轻了计价人员的重复劳动，大大加快了资金回笼。

间接效益的提升

直接效益是公司信息化建设追求的重要目标，但是，也不能忽视给公司带来的另外一种间接效益或者叫隐性效益，它不像直接效益表现得那么直白和量化，但它会给公司带来间接的、潜移默化的影响。

1. 建立了有效的生产经营管理体系。虽然在实施ERP系统的过程中遇到了一些阻力，员工的思想观念和工作习惯难以改变，表现为管理人员对老系统的眷恋与不舍，对新系统的不适与排斥；操作人员对全员报工的不愿接受和无所适从。但在公司决策层的重视和全体员工的共同努力下，经过短暂的阵痛，迎来了全新的变革。公司改变了过去相对粗放的管理制度制约生产经营活动的效率和效能的现状，改变了缺乏信息集成手段、难以保持数据的一致性和完整性的现状，改变了决策层缺少及时、准确和全面的信息支持的现状。

2. 提高了决策的准确性和指导性。ERP系统汇集着公司产、供、销等各个环节的大量数据，通过数据分析模块进行各种分析，如业务员承揽产量产值汇总查询及各种图表分析等。数据分析得出的结论可以帮助公司进行市场预测、优化经营管理流程、提高管理水平，从而更有效地调配公司资源来提高生产效率、降低成本。

3. 为公司培养了复合型人才。随着ERP系统的应用，复合型管理人才的作用显得更加重要。公司充分利用研发的过程，加强对员工的培训。通过培训，发掘现有员工的潜能，实现观念的转变，弥补计算机知识的不足，造就了一批既懂业务又会经营管理，还会计算机的复合型人才，同时增加了公司中、高层管理人员的储备。

4. 能持续改进公司的生产管理流程。事实上，ERP系统的实施通常伴随着公司生产管理流程的重组。就拿公司的物流工作来说，因为物业管理部以前管理着两辆运输车辆，所以物流管理工作就一直由他们负责。后来车辆报废，公司将物流工作社会化，物业管理部继续负责物流管理工作就失去了作用。在研发过程梳理管理流程时，将物流管理工作改由生产部负责。通过对物流公司的招标管理，内控印装车间，外联出版社，保证了书刊的及时准确入库，收到了比以前更好的效果。既缩短了物流工作的管理流程，又减少了人员、增加了效益。

公司从2008年开始使用德国 CTcP计算机直接制版技术，发展到2013年已占制版总量35%，致使原有的软片拼版出现人员过剩的现象。随着制版数字化发展的加快，公司计划用2～3年时间，使数字制版达到90%。针对数字化制版和人员过剩的现状，公司积极主动推行拼晒版一体化和改白夜班为早中班的举措，采用适合ERP系统运行的生产流程，使ERP系统与日常的生产紧密融合、持续改进，ERP系统就可以发挥作用，公司就可以进入良性发展的轨道。

5. 加强了公司与客户的往来账管理。高教印务公司财务管理实行母子公司的双重管理，公司财务虽然与高等教育出版社的NC财务系统联网管理，但同时也利用公司ERP系统，通过账款结算整合公司的资金管理，保证账款结算与资金变动的完全一致，保证公司与客户往来财务记录的完整性、准确性，加强了应收款的管理，使公司的财务信用受到了客户的好评。

综上所述，高教印务公司的ERP系统，通过规范流程改变了公司管理中的许多积弊，提升了公司的核心竞争力，为公司进行全面的信息管理提供了一个平台。经过一段时间的运行，情况良好，为公司的管理带来了新模式，并取得了一定的经济效益和社会效益。笔者清醒地认识到，ERP系统在高教印务公司的成功应用，仅仅是公司信息化建设的一个良好开端，今后要从管理上注重ERP系统的日常运行与维护，使之不断持续地改进与完善。

企业资源计划在电力企业的应用前景 第4篇

这个系统主要包括三部分:基于互联网, 以ERP (企业资源计划) 为核心, IT技术。在这三者当中, ERP又是重中之重, 互联网作为载体, IT可以使之更好地实现价值。

近年来国内对于如何实施ERP系统, 在其他行业已经有许多成功的例子和失败的教训, 电力行业亦不例外。但是如何有效实施ERP系统值得探索。电力行业资金、技术密集的特征, 电力运行、交易对信息化的高要求, 都在昭示着电力行业很难绕开ERP。

ERP概述

ERP整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人财物、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统的核心是在统一的技术平台上, 通过标准化的数据和业务操作流程, 全面、实时和集成地体现企业日常业务中“物流”、“资金流”和“信息流”, 并且实现三流的统一。ERP系统是企业管理层次的信息系统, 它不同于企业控制和生产层次上的信息系统, 更不是日常办公系统。ERP系统建立在企业内部网络的基础上, 通过畅通的内部网络将企业各个业务单位有机地连接起来。

电力企业运用ERP现状分析

经过长期的发展, 我国的电力信息化建设已取得了很大的发展, 各电力集团、电网公司建立了网络、开发了OA、MIS和其他应用系统, 许多供电公司和发电厂建立了或正在建立ERP系统。但是, 目前我国电力企业的ERP建设状况还存在许多亟待解决的问题。由于电力行业一直处于垄断地位, 加之变革频繁, 电力行业的关注点一直处于如何贯彻体制改革和如何提高产能方面, 所以整个电力行业的信息化应用水平不高, 缺乏系统规划和统一性标准。电力行业目前在运用ERP实现信息化建设方面存在三大结构性问题:

第一, 基础硬件投入偏多, 软件投入不足。目前, 我国电力行业对于信息化建设还处在大规模基础硬件投入阶段, 现有网络和信息资源的利用不够。很多电力企业由于领导不重视或认识不够, 对于信息化建设还存在着误区, 倾向于买些看得见、摸得着的东西。有关数据表明, 2005年以来我国电力行业信息化整体投入每年大约在100亿左右, 其中硬件投入占总投入的73%, 软件服务仅占11%。而一个成熟的信息化市场, 硬件、软件、IT服务的投入比例应为5:3:2。没有软件系统的支持, 硬件系统无法发挥应有的效用, 因此, 在信息化建设方面, 电力企业要果断摒弃信息化建设就是买设备的想法, 做到统筹规划, 避免信息化资源的盲目投入和浪费。

第二, 专业系统众多, 系统治理软件缺乏。电力行业信息化建设起步较早, 但由于行业垄断, 主要注意力放在如何提高产能和安全生产上, 虽经过多年的信息化建设, 目前整个电力行业仍处于专业系统众多而系统治理软件缺乏的局面, 生产自动化系统的应用仍然是电力行业软件应用的主体, 对于电力行业的产、输、配、售环节的过程监控有余, 但对于电力企业的治理决策的支持能力则严重不足。

第三, 系统孤立, 信息无法成为共享资源。由于整个电力行业一直处于变革之中, 所以虽然有诸如《区域及省电力公司信息系统建设规范》等文件出台, 但大多数电力集团公司所属企业的信息系统千差万别, 由于没有采用统一的信息编码, 致使集团内部各信息系统数据和信息的直接共享和交换十分困难, 信息化系统孤立, 各环节信息无法集中成为可共享使用的资源。

实施ERP过程中存在的问题

第一, 我国市场经济体制不健全, 各项法规不完善, 企业间存在着大量的无序和不正当竞争, 再加上企业内部管理中的“灰色地带”, 使得大量以次充好、假冒伪劣的不合格ERP产品进入电力市场, 实施企业既无积极性又无所适从, 结果使得ERP实施失败现象屡见不鲜。

第二, ERP实施企业行业的供应链结构和规范程度对ERP的实施效果影响甚大。供应链上下节点的企业管理水平、信息技术的利用程度、提供信息的可靠程度和及时程度, 都会影响到ERP的应用效果。

第三, 由于国内缺乏有实力的ERP软件开发商, 因此电力企业前期多选用国外公司的产品, 而国外ERP巨大的软件购买和后期实施费用使得大多数电力企业, 特别是中小型企业难以承受。即使硬着头皮买单, ERP系统与企业的管理流程的吻合度未必好, 致使许多ERP系统成为摆设, 仅有一小部分发挥了作用。

第四, 对于ERP, 人们有句俗话:“三分技术、七分管理、十二分数据。”也就是说ERP对于数据的及时性与准确性要求很高。但是目前我国大多数电力企业基础管理仍处于低水平, 基础数据电子化管理落后, 网络化建设水平参差不齐, 突出表现为企业基础数据不健全、不及时和不准确。

由于上述三大结构性问题的影响, 以及实施ERP过程中费用昂贵和其他实际问题的制约, 使得电力企业实施ERP的成功率很低。

电力企业实施ERP的优势

第一, 相比于金融或电信类信息技术应用基础深厚的行业, 电力行业的历史包袱相对较少。电力企业在推行ERP系统时, 没有太多的技术或者系统上的障碍, 不需要考虑原有设备或系统的兼容性, 可以直接以开放的体系架构, 对ERP系统进行整体设计。

第二, 随着市场化改革不断深化, 电力企业已经开始向商业化的方向转变, 电力企业的领导者已经开始考虑怎样遵循市场的法则来服务客户, 提高客户满意度并与其他企业竞争。这种市场观念的形成, 对电力行业建设并普及ERP系统起到了很大的促进作用。

第三, 电力行业是一个技术密集型的行业, 电力企业的管理者和员工很多是技术人员出身, 他们经常与电力设备打交道, 对ERP系统实施有很大优势。

电力企业实施ERP的必要性

电力企业实施ERP的必要性体现在五个“有利于”。

第一, 有利于电力企业业务管理平台建立。ERP系统把企业所有与生产经营相关部门的工作联系成一个整体, 每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作, 每个人员都清楚自己的工作质量同其他职能的关系, 条块分割各行其事的局面将被团队精神所取代。同时, 由于业务驱动, 业务流程梳理与ERP紧密结合, 电力企业可以通过运用ERP系统对业务进行重新梳理与优化, 实现生产经营的精益化与集约化。

第二, 有利于电力企业实现管理创新。ERP能帮助电力企业建立一种新的管理机制, 实现企业内部的相互监督和相互促进, 实行员工报酬与劳动贡献相挂钩的激励机制, 充分调动每个员工的工作潜能。ERP作为一种先进的管理思想和手段, 改变的不仅仅是个人行为或表面上的组织行为, 而是从思想上去剔除管理者的旧观念, 注入新思维。

第三, 有利于电力企业建立“以人为本”竞争机制。什么是“以人为本”?ERP的管理思想认为, 仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的, 应首先在企业内部建立一种竞争机制, 才能实现“以人为本”的管理。在此基础上, 给每一个员工制定一个工作评价标准, 以此作为对员工的奖励标准, 促使每个员工达到这个标准, 并不断超越这个标准。随着考核标准的不断提高, 生产效率也必然随之提高。这样, “以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。

第四, 有利于电力企业内外部信息整合、共享。电力企业各部门都依据同一数据信息进行管理, 任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门, 做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策, 改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。

第五, 有利于电力企业提高管理绩效。电力企业最重要的资源有用户、电网和电厂三部分, 因此电力企业的管理也主要是从这三个方面入手, 同时兼顾这三方面的平衡, 有助于电力企业绩效的提高。一是ERP对用户的管理。使用ERP系统对不同用户进行具体的分析, 根据不同用户情况, 指导分类定价, 从而得到合理的电费收入;了解不同用户类别对企业利润贡献的差异, 在开放市场上有针对性的选择用户;从财务角度了解不同用户类别所承担的成本结构的不同, 制定合适的方法来降低相应成本;给电网改造投资提供财务依据。二是ERP对电网的管理。ERP系统提供的项目管理方法是全方位的。它包括项目范围、时间、成本、采购、人员、审批流程等多个方面。实施ERP项目管理以后, 各业务部门可以在一个统一的平台上, 获取各自需要的信息。管理部门同时在这一平台上设置检查点, 保证项目按照规定的流程正常运行而不偏离。三是ERP对电厂运营的管理。提高资金的使用效率;海量数据提取、存放以及有效利用;信息有效整合等等, 电厂运营中遇到的所有问题都可以在ERP软件实施过程中逐一加以解决。

电力企业实施ERP过程中应注意的问题

第一, 转变企业观念。ERP系统带来的不仅仅是一套软件, 更重要的是带来了一整套新的管理思想。电力企业在实施ERP系统时, 必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上说, 这是电力企业成功实施ERP系统最关键的因素。

第二, 技术更新与管理咨询并重。ERP系统的实施不仅仅是一个IT工程, 更是一个管理改造工程。软件开发注重的是技术解决方案, 而管理咨询注重的是管理解决方案, 只有两者有机结合, 才能推动ERP系统在电力企业的成功应用。因此实施ERP系统合作伙伴的选择成为成功与否的关键。根据我们项目组多年的实施经验, 如果要为电力行业实施ERP系统, 必须要具备以下四个方面的能力:一是具有丰富的电力行业的工作经验, 了解电力企业的流程和管理模式;二是要有为电力行业实施ERP项目的实践经验;三是要有为电力企业建立IT信息技术平台的技术能力;四是要具备将ERP系统与电力行业的应用系统, 以及未来的管理应用系统进行集成的能力。如西安工业大学MIS研究所近年来在电力系统ERP实践中做了大量的工作, 积累了丰富的经验。

第三, 电力企业推动ERP的优势之一就是不需要考虑原有设备或系统的兼容性, 而可以直接以开放的体系架构来对ERP进行总体的设计, 因此在进行总体设计时要考虑充分, 把ERP的资产管理、财务管理、人事管理、计划管理、项目管理、质量管理、设备管理、成本管理等模块实现管理内部的集成, 通过ERP系统录入过程动态数据, 与生产工艺数据、库存数据、成本数据集成, 加强对计划的反馈与调整, 实现计划层、执行层以及动态物流、动态成本的动态跟踪管理, 实现物流、资金流和信息流的动态管理。

第四, 明确工作需求, 确定实施重点。从整体和战略的高度出发, 分析本企业同一流企业之间的差距, 找出影响企业竞争力的主要因素, 弄清这些影响因素能否通过ERP得到解决, 对企业可以通过ERP系统解决的问题, 应分清轻重缓急, 分阶段实施, 制定出总体目标和分阶段目标。

第五, 加强领导, 组织到位。ERP工程是“一把手”工程, 为确保项目顺利实施, 首先要在组织上加以落实, 即要成立项目领导小组和项目实施小组。领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案, 确定企业管理改革方案, 资源的合理配置, 重大问题决策及政策的制定, 组织协调各部门之间的关系等。项目实施小组具体负责系统的实施。该小组应由企业内部管理人员, 各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。

第六, 改革旧的企业组织结构与管理模式。按照ERP思想进行企业结构调整、企业业务流程重组、生产经营管理模式改革和企业文化的重塑。应当充分认识改革企业管理模式的重要性与艰难性。要加强对企业分散系统的整合和业务流程的梳理。电力业务中专项的信息技术应用很多, 但大都孤立分散, 无法发挥整体运行的效益, 电力企业必须通过ERP这样的系统对企业资产、财务、人事、项目、物流等诸多方面的业务进行全面的整合。而且, 实施ERP, 也要求企业必须对业务流程进行清晰梳理, 同时业务流程也绝不能仅仅停留在对企业当前业务的支持上, 而应该为企业的未来预留发展的空间, 比如通过咨询公司或者从国际先进电力企业中了解他们创新的业务模式, 从中获得启发。

第七, 加强人员培训, 宣传ERP系统。企业要通过大规模、全方位、多层次、立体式的全员培训, 使员工掌握ERP系统的各项操作技能。通过培训, 使员工适应ERP管理流程, 培养技术骨干, 确保各项业务在ERP系统上的正常运作。

油田企业全面计划管理 第5篇

因此，保证油田企业正常运营无论在社会意义方面还是在经济意义方面都具有重要的价值。

油田企业要想能够保持可持续发展，就要使其生产经营始终处于可控的状态下，通过全面计划来予以管理。

油田企业的所有生产经营活动都应当以全面计划为基础，只有这样，才能强化计划管理的科学性与有效性。

企业资源计划在中小企业中的应用 第6篇

企业资源计划是企业管理信息系统发展过程中的一个崭新、顶峰和成熟阶段,通过确定适合企业个性化特点的合理、有效、科学的管理思路、方法来整体优化、组织、控制、调整企业的人、财、物、技术、设备、信息、时间等各项资源,从而达到企业内、外部物流、信息流和资金流的有机整合。因此,该系统可以帮助企业及时了解市场环境的变化及市场需求和竞争对手的策略、产品的市场占有率,然后可以有针对性地进行产品及服务的重新设计;还可以帮助企业及时了解行业内外各种动态,为企业进行经营战略分析奠定基础。企业资源计划系统应该成为中小企业经营战略的重要组成部分,它将对企业的发展起重要作用。

应用企业资源计划已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法。但企业资源计划项目是一个复杂的系统工程,涉及的问题很多,又有较大的风险性,企业资源计划项目应用效果不佳、成功率低问题困扰着中小企业,如何成功应用企业资源计划项目已成为中小企业以及软件开发商、应用服务商等相关方面共同关心的问题,也是我国经济建设中亟待解决的问题。

目前,我国中小企业实施企业资源计划中存在的主要问题有:一是目标不明确。错误地认为企业资源计划实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。二是认识不明确。对企业资源计划项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。三是企业基础管理薄弱。中小企业的业务流程、财务核算、客户数据等基础管理薄弱,销售和分销的业务流程不健全。许多企业实际上不具备实施企业资源计划的前提条件。四是人才匮乏。 五是不可控因素多。企业资源计划涉及到企业管理理念的变革,流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因此被称为“一把手”工程,但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

针对这些问题,企业在实施企业资源计划的过程中,要注意:一是明确需求和实施重点。确认要解决哪些问题和达到什么目标,在建立新的管理系统之前,应把企业的经营战略、业务流程、生产过程、组织结构与ERP系统的建设统一起来考虑,从整体和战略的高度出发,通过制定出总体目标和阶段目标,分阶段实施。既要考虑企业今后的长远发展,又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题,并要分析企业的生产环境和生产类型,企业的组织形式对软件的要求,企业特点对软件功能的特殊要求。二是全员参与,领导是关键。企业资源计划的实施不是一个简单的技术软件培训,包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的利益,其实施常常会遇到各种阻力。只有得到领导的坚决支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施企业资源计划。三是夯实管理基础。企业管理基础涉及多个方面,包括制度基础、业务流程基础、数据基础、人力资源基础等。只有加强管理基础工作,才能有效实施企业资源计划。四是选择合适的企业资源计划软件供应商。各企业实施的企业资源计划项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同;不同的企业资源计划供应商所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性,与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,在考核了企业资源计划软件商的公司资信、企业资源计划软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的企业资源计划软件供应商。五是加强项目监控。企业资源计划实施是一项风险很高的工程,需要进行严谨认真的项目监控。应该规范项目例会和阶段性评审制度,协商解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施,如果达到需求,就部署下一阶段的工作。还应强化项目实施过程中的文档管理工作。对实施过程进行全面的文档记录,有利于企业、企业资源计划软件厂商、管理咨询公司之间的交流,对于企业资源计划项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

电网企业的综合计划管理 第7篇

传统的财务预算往往只让决策层了解当年或下一年的经营状况, 对于一个建立中长期发展战略的企业而言明显是不够的, 通过编制三至五年的综合计划, 利用综合计划“高瞻远瞩”的作用, 提前预判企业经营状况, 通过敏感性分析和多方案分析, 找出影响经营状况的关键因素, 当企业经营出现突发性变化时 (如售电量增长大幅低于预期) , 才能提出有效的管控措施, 帮助企业完成年度经营目标。犹如一个人拿着蜡烛和手电筒走夜路, 蜡烛由于亮度不足使人的活动范围受限, 而手电筒亮度高射程远, 还可以提前发现远处的危险点, 走起夜路来自然畅通无阻。

综合计划作为一种先进的管理工具, 在实施管理过程中也遇到了不少困难, 因实施效果见效慢, 涉及多个专业部门的项目计划管理和资源分配问题, 这一新兴事物的推广与应用仍需一段时间, 目前主要存在以下几个方面的常见问题:

1. 企业经济增加值盈利不容易

2009年底国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 该办法引入了经济增加值指标对中央企业进行业绩考核, 并明确了经济增加值的计算方法。电网企业的经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率, 通过以净利润为基数, 引导企业重视资本成本使用效率。由于电网企业是一个高度重视安全性的服务性行业, 在资本成本使用效率方面, 大量资金投资在电网建设上, 而且多数企业以电力销售作为单一收入来源, 资产总额庞大、负债率高、抗风险能力较差, 过去几年大规模投资、项目收益低下带来的诟病已经显现, 过高的资本成本使多数电网企业经济增加值处于亏损状态, 扭亏周期较长。

2. 管理理念推广不容易

我们必须认识到投资需求过度、投资浪费的日子一去不复返, 但在一些专业人员脑中的思维仍未真正转变, 因缺乏企业经营的全局观念, 不知道企业的投资能力是多少, 只从专业角度考虑需求多少, 导致一些专业部门每年投资计划需求都有大批项目申报, 未能真正筛选出效益明显、建设紧急的项目。俗话说“看菜吃饭, 量体裁衣”, 综合计划就好比居家过日子, 衣食住行的开销都需要提前进行筹划, 这种需求与能力间的关系是相互制约的, 通过数据模型测算企业未来几年的经营效益和投资能力, 全盘考虑企业经营状态, 综合最优专业投资方案, 才能使企业经营管理更上一层楼。

3. 专业计划管理需要进一步加强

目前各专业部门垂直管理, 专业计划编制相对独立, 存在整体不协调的问题, 比如两个部门在同一供电区域的多个项目停电施工, 由于缺乏沟通与协调, 各自在不同的时间进行项目施工, 造成同一供电区域多次停电, 使该区域客户因停电带来的投诉增加。

4.专业计划编制需要进一步加强

计划编制内容大至电网建设投资, 小到办公用品零星购置, 将这些日常生产和经营纳入三至五年计划, 比原来财务预算一年计划编制增加了大量工作, 而且要求各专业部门计划管理人员用长远的目光来编制计划。目前综合计划的综合平衡与优化方法尚未健全, 对于各专业部门资源如何分配的问题研究不深, 是通过项目支撑投资规模还是通过投资规模控制项目数量的方式编制投资需求的争议始终存在, 这也是综合计划编制成果存在偏差的原因之一。

5.价值量指标与非价值量指标之间的关系不明显, 指标提升对资源投入需求缺少数据支撑

现有的综合计划指标体系可分为股东价值、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的指标, 四个维度的指标又可分为价值量指标和非价值量指标两大类。对于价值量指标的提升要求降本增效、减少固定资产投资, 而非价值量指标要求加大投资、尽可能满足客户需求、改善电网结构, 提高电网安全, 两者出现了一定程度上的矛盾, 目前仍未有足够的数据证明企业投资资金多少与非价值量指标之间的逻辑关系。例如, 近年来为了提高客户满意度和综合电压合格率, 投入了大量20k V及以下配电网建设资金, 项目建设主要目的是提升指标但效益却不明显, 这种投入与产出比例并不平衡。

综合计划通过基础数据收集、模拟测算, 可以分析各项指标变化情况, 发现企业经营与管理存在的短板。单项指标的落后, 背后往往有着更深层的原因, 这正是传统财务分析所不具备的功能, 面对以上综合计划实施管理过程中遇到的常见问题, 尝试用以下几种方法去解决:

1.抓准企业定位, 拒绝投资浪费

不同企业经营状况不同, 战略发展理应有所侧重, 不同的发展战略对应适合的资源配置。如果以客户服务优先, 在投资配置方面, 就应该以配电网建设投资为重点;以电网安全稳定运行优先, 在投资配置方面, 就应该以主电网建设投资为重点。投资的配置不是简单的依靠节约成本和缩小投资规模, 而是要求企业在市场竞争中重新定位, 各取所需, 把钱花在刀刃上。

2.优化项目排序, 提高投资收益

根据广东电网公司对2015年投资计划编制工作要求, 各单位应以专业规划为基础, 以解决企业经营发展存在的问题为导向, 结合财务全面预算管理, 编制本单位投资策略。新建项目按A (必须安排投资的项目) 、B (优先保障投资的项目) 、C (合理安排投资的项目) 、D (严格控制投资的项目) 类划分。专业部门计划新建项目时, 应在资金规模允许的前提下, 按轻重缓急优选项目。比如电网建设项目投资方面, 在保证电网安全稳定运行前提下, 保证重点项目和续建项目的资金安排, 并且多投资一些回收期短、收益高的项目, 实现从重投资向重效益的转变。

3. 全盘综合考虑, 局部计划经济

打破部门间专业壁垒, 加强业务间协作, 实现管理的高效协同。综合计划工作要求各专业归口管理部门编制相应的中长期规划, 目前只有电网建设和小型基建专业按要求完成三至五年中长期规划, 下一步要求其他专业编制最少两至三年中期规划, 根据专业需求完成差异化规划管理, 实现有计划的投资尽量安排, 除紧急项目外没有计划的投资一率排除, 使综合计划现实科学管理。

4. 降本增效是关键, 开源节流效果现

愚公可以移山, 积沙也能成山, 降本增效工作关键在于落实与坚持。虽然不能一味的压缩供电成本, 但是企业可以精打细算经营, 比如减少三公费用、节约办公用水用电等, 其中降低线损电量给企业带来的效益最为明显, 应作为重点工作持续开展。

5. 指标与绩效挂钩, 效益与薪酬联动

综合计划指标体系将战略目标完成情况与员工绩效考核指标挂钩, 把企业效益与员工薪酬联系在一起, 效益好工资高, 效益差工资少, 从而提高员工工作热情与积极性。有道是得民心者得天下, 当年解放军“小米加步枪”赢得抗日战争, 除了有精密的战术部署, 还要有一帮英勇善战的将士, 因此“员工”也是不可缺少的关键因素之一。

企业经营任重而道远, 综合计划未雨绸缪有备无患。自2012年广东电网公司19个地市局全面开展综合计划工作以来已有三个年头, 综合计划管理水平正在逐年提升, 效果正在显现, 综合计划管理贵在持之以恒、持续改进, 方能让电网企业这艘巨型航母迎风起航, 乘风破浪!

摘要：2011年南方电网公司实施战略管理, 编制了中长期发展战略, 从重投资向重效益转变, 引入战略地图和平衡计分卡先进的管理理念, 提出综合计划管理是公司中长期发展战略落地载体的定位。本文主要分析当前综合计划管理过程存在的问题, 并就如何优化综合计划管理、提高计划管理水平进行探索。

浅谈煤矿企业计划管理 第8篇

关键词：煤矿企业,企业计划,计划管理

企业计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系,对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排,是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的,绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的, 是企业经营决策者意志和理念的具体体现。

一、企业计划的重要性

首先,计划是导航,为企业经营管理活动提供了明确的目标,告诉管理者和执行者未来目标是什么,要采取什么样的活动来达到目的,以及由谁来执行,是展开其它各项工作的依据,具有指导和组织的作用,是管理过程的中心环节。

其次,计划是纽带,能使各部门之间更好地协调配合,综合平衡,并能充分挖掘和经济合理利用企业的一切人力、物力、财力等资源,降低生产成本,避免经营风险,提高经济效益。

第三,计划是集团与下属单位的结合点,影响的不仅是本单位的经营活动和成效,还会直接影响到集团公司的目标能否顺利实现。对于许多企业来说,由于受集团公司的管理模式所限,制定计划除依据本级单位生产能力和生产条件外,另一个主要依据是集团公司下达的各项指标,如产量、销量、收入等,它既是企业内部各项经营活动的依据,又是集团与下属单位的结合点,集团公司通过计划指标的完成情况即可衡量下属单位的经营管理效果。

可见,企业计划非常重要,没有计划的经营班子必然是失败的。列宁指出过: “任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标”, 企业必须制定科学可行的计划,加强计划管理,确保企业的经营活动处于可控状态下。

二、企业计划管理的内容

计划管理是企业管理各项职能的前提和基础,并且还渗透到其它管理职能之中。企业计划管理的内容包括:

1.制定计划。根据企业长远发展规划和公司有关指令信息,结合本单位现阶段生产情况和集团公司下达的各项经营指标,组织有关人员制定年度计划,为企业的一切经营活动确定目标。

2.执行计划。年度计划确定后,财务将各项指标计划层层分解到各部门,各部门落实计划任务, 分解制订本部门季度、月度计划,组织实施,保证企业各项生产经营活动协调有序进行和年度计划的完成。

3.检查分析。计划和企管部门定期利用各种生产统计信息和其他方法 (如经营活动分析、专题调查资料等)检查计划执行情况, 并对计划完成情况进行考核, 据此评定生产经营成果。

4.调整计划。在计划执行过程中,如遇环境条件发生变化,及时对原计划进行调整和修订,使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。

通过这四个过程,企业便能合理地利用人力、物力和财力等资源,有效地协调内外各方面的生产经营活动,从而保证计划的有效性和可行性。

三、企业计划管理存在问题及对策

笔者发现,在实际工作过程中,受我国传统经济体制的影响,企业生产经营管理人员思想和管理方法跟不上市场经济发展的需求,企业计划工作管理尚存在许多问题,有待进一步提升。

1.缺少可靠可行的计划,企业经营活动处于盲动状态。在市场经济条件下,企业间的竞争异常激烈,企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势,任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态,其经营效果必须处于可控状态下, 这就要求企业必须科学编制可靠可行的企业计划,但实际工作中,有的企业计划分析不全面、不系统,可行性不够,有的甚至没有计划,导致企业竞争力下降,屡遭挫败。

值得强调的一点:制定计划必须客观、严谨,不能脱离生产实际,更不能依照往年惯例、不加分析随意编制。譬如在编制生产经营计划过程中,我矿生产能力为340万吨 / 年,故每年公司给我矿制定的原煤产量计划基本变化不大,直观上感觉相邻几年指标似乎应该差不多,其实不然。例如工效、电力消耗、单产等指标,主要受产量限制,故变化不大, 可以参考往年指标,但如煤层生产能力指标,在原煤产量相同的情况下,由于每年所采煤种不同,煤层厚度发生变化,采煤面积也相应发生变化,导致煤层生产能力指标相差很多,就不能机械地去套用或参考往年指标,否则其科学性就无从谈起。

建议企业一定要编制科学的计划, 并对其实施有效管理。只要有了“计划书”,就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划,以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施,从而确保企业经营活动结果是可预测、可控制的。

2.计划制定依据不充分,对市场反应的灵敏度很低。从煤矿企业计划编制的一般流程来看,其编制的主要依据是核定生产能力和上级公司下达的各项经营指标,而缺乏对市场需求的分析。随着市场经济的发展,市场的主导作用越来越强,企业在制定计划时只有积极响应市场的变化,满足市场的需求,才能达到企业资源的最优配置,产销均衡,从而以最小的成本,获得最大的经济效益。如果企业缺乏对市场的分析,则会使其制定的计划对市场反应的灵敏度很低,从而造成大量产品的积压,甚至被市场牵着鼻子前进,处于非常被动的局面,这一点我们在2014年已经深有体会,全国煤炭市场严重供大于求,煤炭价格持续下跌,煤企效益下滑、资金压力增大、经营举步维艰,国内很多煤炭企业不得不限产、甚至停产,作为产煤大省的山西,GDP也因之严重受损。

建议成立市场调研部,加强对煤炭市场的分析,了解政府意向,收集外部市场需求和客户反馈信息,较准确地预测并制定计划,减少库存积压、资源浪费等现象。譬如这两年山西省委希望把“黑色”煤炭变“绿色”,我们就应该考虑如何来实现这个梦想,深入市场调研,寻求新方案,制定合理的投资计划,用较短时间、较少投入使煤炭企业走出困境。

3.计划管理程序不严密,职责分工不清晰。每个企业计划管理需要有一个完整、严密的管理程序,将计划的制定、实施、调整、监督检查与考核等内容清晰地反应出来,在程序中明确各环节的审批手续,分清各部门以及各岗位的职责与分工,这样才能使计划管理真正发挥其指导、调节和控制的作用。但目前许多企业还没有形成严密的管理程序,各部门与岗位的职责分工也不是特别清晰,导致计划管理流程存在漏洞,计划管理工作存在风险;企业管理中没有明确的职责分工,造成各部门以及各岗位对计划工作相互推诿,出现计划的某些环节无人管理,导致执行不力,出现问题也无从追究责任的现象。

建议企业建立严密的计划管理程序,指定项目负责人和相关单位,明确各部门岗位权责,使计划管理工作有章可循,有源可溯。

4.缺少经营活动分析,削弱了企业的市场竞争力。目前,企业虽通过综合统计报表将各阶段指标的完成情况用绝对数、完成计划相对数和同期比较盈亏数等如实反映,但只是通过数字来解释指标的完成效果,缺少对经营活动的详细分析,无法反映出导致数据变动的原因, 是受市场影响还是企业内部生产条件变化所致,无法评定生产经营成果,更不能为高层管理者提供决策信息和依据,削弱了企业的市场竞争力。

譬如某集团公司,虽然建立了经营分析系统,要求所属煤矿和子(分)公司按时如实将本单位财务、生产、综合经营指标数据(包括产量、收入、利润、工效等)录入系统并上传,经营管理人员通过与计划对比分析向高层管理者汇报,但由于各单位没有书面分析材料,仅依靠数字确实很难分析出影响指标变动的原因,也就不能针对性找出相应的解决办法。

建议各单位完善书面分析材料,详细说明指标变动原因,同时上级部门要定期检查企业计划完成情况,并将组织经营分析活动成为常态,提高企业的市场竞争力。

四、结语

制造型企业生产计划管理研究 第9篇

1 生产计划管理内涵阐释

生产计划管理是将生产信息作为控制目标,对企业的生产环节进行有效的管理。这项工作是制造业生产管理环节中的重要内容,具体来讲,它的管理任务包括很多方面,如:交货的数量与时间要按照合同规定,生产质量水平要达到一定要求,要最大限度降低物资成本与时间成本等。

市场经济体制的到来,颠覆了企业原有的生产模式,企业的生产发展面临着严峻的考验,要想生存下去,就必须改变原有的产品结构,根据市场的需要提高生产产品的质量。但一味追求现有经济利益的目标已有些浅薄,在企业未来的发展中要将经济效益与社会效益统筹规划,维护企业生产的长远利益。所以生产计划管理不能只看市场,要根据企业现有的实际条件,制订合理的生产计划。

1.1 把握生产进度,控制生产节奏

对生产进度的把握就是要确保生产计划的顺利实现,这对于企业的生产管理来说十分重要。生产进度需要按市场的需求完成,这样就必须对市场进行调研,对市场情况有一个准确的预判,才能掌握好产品生产的各个节点,从而实现企业效益的最优化。企业与企业之间的合作要想达到一种和谐共赢的状态就必须保证供货诚信,保证生产进度与时间一致,保证产品有序供应,最终保证企业后续市场活动的顺利进行。

1.2 把握交货日期,控制库存与成品的比例

交货期限意味着企业必须将时间控制在一个合理的范围内,当然这并不是越快越好,因为这很容易造成产品质量下滑,从而影响企业形象。产品如期交货,可以使企业获得竞争优势,这对制造型企业的生产管理十分重要。另外,保留一定库存也是市场竞争的一种有效手段。在企业出现供不应求的局面时,库存就会发挥出它的优势,但是库存量过大也会造成资源的极大浪费,所以处理好库存与成品的比例关系对于企业的发展来说也是不容忽视的一环。

2 制造型企业生产计划管理途径

2.1 制订有效的生产计划,保证产品的及时供应

制订有效的生产计划首先要对市场进行调研,对市场供求关系的信息加以分析,同时将订单的新增与撤销等动态信息综合进去,这样才能科学地制订出生产计划,指导企业的生产。此外,还要保证产品能够及时供应,确保生产所需要的部件供应商能够按时供应,若不能及时供应必然会对企业产品的生产与交易形成阻碍。所以,生产商与供应商在时间与进度上的同步发展才能确保企业生产计划的顺利实施。当然在完成生产计划的基础上,要尽量减少资源浪费,使供求保持平稳状态,降低风险,达到优化管理的效果。同时,企业也应该对生产量进行把握,确保供求在一个合理的误差范围,有效应对市场的变向。

2.2 提高编制的质量,建立反馈机制

生产计划的编制是企业生产的前提条件,一般来说制造型企业各个部门的生产计划编制采用的是周期法。周期法就是对产品的每一批订单编制出详细的内容规划,然后在此基础上安排详细的生产进度,当然有时也会根据具体的实际情况对生产计划做出一些调整。坚持以“先来先生产、小规模与承诺优先”为生产计划的基本原则,同时配合突发状况适时调整,就能保证企业的生产如期进行,从而维护企业的信誉与形象。但就现有的状况来看,很多企业的生产计划像是一汪死水,制订后的计划不能根据现实情况的变动而及时调整,而是在进行下次编制时再具体更改。这种编制措施对市场的变化不能灵活处理,对企业的发展来说极为不利。因此,企业应该建立反馈机制以应对市场的瞬息万变。

2.3 引进先进的技术,平衡生产计划与企业的情况

先进的技术是企业生产计划的保证,能有效提高企业的生产质量与效益。先进的信息技术可以让企业及时了解产品市场信息,根据这些动态的变化,企业可以随时调整生产计划,确保交易顺利完成,提高企业的生产效率。此外,先进的生产技术还可以使企业降低生产成本,提高生产质量,促使企业经济效益的提高。企业的生产需要原材料的供给,这就需要计划部门同生产部门之间的交流畅通,避免因为生产原料的缺乏或过量影响企业的生产。生产计划是根据市场的需要制订的,在编制之前,还要了解企业的生产力状况,若不能实事求是,必然会对企业的发展带来不便。

对于企业来说,生产计划管理是不可或缺的一部分,但要保证生产计划的科学合理不是一蹴而就的,而是在编制的过程中不断完善优化,因为瞬息万变的市场需要企业运用先进的技术与信息资源,所以企业管理者要结合这些动态因素,做出决策。当然,每一次正确的生产计划编制会对下一次的生产计划管理提供宝贵的经验。

摘要：制造型企业是我国国民经济中不可或缺的一部分,在激烈的市场竞争氛围中,制造型企业面临现实的严峻挑战。作为企业管理中关键一环的生产计划管理,同样对于企业的发展有着重要意义。文章从生产计划管理的内涵着手,对当前形式下企业生产计划的管理提出了具体的建议。

关键词：制造型企业,生产计划管理,市场经济体制

参考文献

[1]孙志松.探析现代工业生产计划管理的重点与难点[J].行政事业资产与财务,2014(8).

煤矿企业推进计划管理的措施 第10篇

关键词：计划管理,专项资金计划,生产经营计划,物资供应计划

计划管理即计划编制、执行、调整、考核的过程, 它是社会主义国家用计划来组织、指导和调节整个国民经济各部门、各企业经济活动的一系列管理工作的总称。企业在国民经济计划指导下, 根据市场需求、企业内外环境和条件变化, 并结合长远和当前的发展需要, 合理地利用人力、物力和财力资源, 组织筹谋企业全部经营活动, 以达到预期目标, 提高经济效益。笔者通过分析计划管理在煤矿生产经营管理中的作用, 根据煤矿计划管理现状, 提出通过计划管理实现煤矿企业经济效益最大化的措施。

1 我国煤矿计划管理现状

(1) 计划编制不全面, 不能覆盖矿井的整个生产过程。目前矿井都有月度生产计划, 但是, 对经营方面计划的编制不够重视, 不能将整个矿井支出的所有费用覆盖全面, 甚至没有经营内容, 致使不能从月度经营计划中看出矿井当月的经营状况, 不能有效指导矿井生产经营活动。

(2) 计划执行不到位, 完成情况与计划差异较大[1]。在计划执行中, 由于技术方案的变更等, 超计划现象频繁出现, 尤其是专项资金计划和零星修理项目。超计划项目较多, 主要是对计划执行的严肃性认识不够, 不能严格按照计划安排工作, 致使超计划工程量较多。

(3) 计划实施完毕后不能及时对计划执行情况进行分析, 总结经验, 吸取教训, 造成计划管理过程中同类问题重复出现。

2 严格专项资金计划管理

专项资金是指按照有关规定提取的用于固定资产投资和专门用途的安全费用、维简费、折旧资金等, 此部分费用为必须提取的生产成本费用。是否合理、有效利用专项资金, 直接影响着矿井的经营情况[1]。在生产经营活动中, 主要采取以下方法管理专项资金。

(1) 坚持一个总体原则, 即“量入为出、规范列支、留有余地、防备不测”。企业应严格根据矿井产量和计提标准确定各专项资金的计提总量 (可使用总量) , 并根据可使用总量留出防备突发事件使用资金的余地。认真编制安全费用、维简费、折旧资金三项计划, 科学合理安排安全生产经营活动的资金需要, 为安全生产提供保障。

(2) 严格“两个必调”。 (1) 调增必调减。计划一经下达, 原则上不予调整。确有特殊情况, 经研究需调增的, 先由预留额度 (是指提取额度可用比例内所留余地) 调节控制, 预留额度不足的, 必须相应调减原计划中相当额度的其他工程 (设备) 。 (2) 调增必调增。经研究确需调增, 超出可使用结余额度且原计划又不能调减的, 必须相应调增同额度的年度利润或调减同额度的亏损指标。

(3) 实现“两个杜绝”。 (1) 杜绝因超计划实施、实施效果不到位、无计划实施等管理不善造成的投入浪费; (2) 杜绝因投入不足造成的安全生产隐患。

(4) 坚持盘活存量资产的原则。加强对内部设备、大型材料物资的合理调剂, 最大限度地提高现有设备使用效率。

3 严格生产经营计划管理

生产经营计划准确与否、指导性强不强直接影响着经营指标能否实现, 在编制年度生产经营计划时, 要全面考虑全年的各项费用支出情况, 根据全年的收入和支出确定年度生产经营目标, 生产经营目标一经确定, 各项费用严格按照编制生产经营目标时的标准执行。在编制月度生产经营计划时, 将各项费用予以明确, 并严格按照此标准考核, 保证全年生产经营目标的顺利实现。

(1) 细化生产经营计划内容。无论编制年度经营计划还是月度生产经营计划, 计划编制必须全面、详细, 要覆盖生产经营的所有环节和工序。 (1) 对矿井地面零修工程和各项非生产性费用要明确金额, 单独列支明细计划; (2) 将井下能够回收升井的废旧材料、各类管线等进行汇总, 编制完成回收计划; (3) 将能够在井下直接调拨的风水管路、道轨、地梁等材料由回收地区直接调拨至需要地区, 编制完成大型材料井下调拨计划; (4) 根据旧材料的实际修复数量, 将各个能够利用旧材料的地点及各地点使用旧材料的数量进行汇总, 编制完成修旧利废计划。这些计划明确了各单位的生产内容及费用使用情况, 能够减少不必要的生产支出, 可以有效指导矿井的生产经营活动, 为生产经营目标的实现提供保证。

(2) 及时对生产经营计划完成情况进行分析。每月生产验收结束后, 要及时对生产经营计划完成情况进行分析, 特别是生产任务完成而经营指标完不成时, 要对经营指标超支的原因分析透彻:是生产经营指标测算不准确还是非生产性费用超支导致的, 需要全面分析, 并在以后的生产经营计划编制过程中加以重视, 避免同类问题重复出现。

(3) 加强对生产经营计划的考核。通过对生产经营计划完成情况进行分析, 查找计划管理过程中的漏洞, 各项经营指标超出计划时, 要按照“管生产、管业务必须同时管经营”的原则, 对责任单位和分管科室严格进行“双重考核”。对没有完成生产经营计划责任单位的考核, 可以促使责任单位认识到计划的严肃性, 在以后组织生产经营活动过程中严格按照生产经营计划进行, 以避免计划与生产脱节。对分管经营指标的科室的考核, 可以加强分管科室对计划编制的准确性, 同时, 促使分管科室积极指导相关生产单位的生产经营活动, 从而保证生产经营计划的顺利实现。

4 严格物资需求计划管理

物资需求计划直接关系到生产单位物资储备, 关系到物资采购支出, 影响矿井的生产经营目标, 必须加强对物资需求计划的管理。在对物资需求计划管理过程中主要采取以下方法: (1) 各单位在申报计划前, 要认真对照仓库已有物资明细, 仓库中已有物资不需再次申报计划; (2) 对采购周期短的物资要本着“少量多次”的原则进行计划申报, 对于配件类物资要根据设备实际需求合理安排库存; (3) 加大计划审核力度, 定期组织职能科室召开月度物资需求计划审核会, 对区队申报的物资计划进行严格审核, 提高计划申报的准确率, 减少因虚报、多报产生的不合理库存; (4) 加强对物资需求计划申报工作的考核, 对计划执行不到位、准确率低的单位进行处罚, 提高相关人员责任心。

5 加强非生产性费用计划管理

非生产性支出是指与企业生产不直接相关、可以通过加强管理控制的支出, 是生产经营活动中重要的支出部分。在非生产性费用管理过程中, 按照“归口管理”的总体要求和“单项要素系统控制、费用总额动态考核”的原则, 将业务招待费、差旅费、会议费、办公费及教育经费、通讯费等各非生产性费用指标分解到科室。各科室按照各自归口管理费用性质及管理原则、制订相关管理细则, 同时建立非生产性支出项目管理台账。月底根据财务入账情况, 对各个单项要素控制的分管科室进行考核, 严格控制各种非生产性费用支出。

6 结语

计划管理工作是一项复杂的系统工程, 覆盖矿井生产经营的各个环节。只有计划编制准确、全面, 并加强计划的管理和考核, 才能最大限度发挥计划的指导作用, 减少不必要的支出, 降低生产成本, 实现企业效益最大化。

参考文献

企业生产计划管理的几点要求 第11篇

关键词：电力企业；生产计划；管理

当前，电力企业生产经营计划还没有完全摆脱传统的计划经济，不能适应电力市场的发展，计划管理缺乏统一的模式。主要存在以下几方面问题：对市场经济条件下电力企业计划工作重要性认识不够；缺乏统一的生产经营计划管理制度；缺乏科学的计划方法和预测方法；缺乏有力的计划监督控制手段；计划指标体系不完善。电网经营企业的生产经营计划管理目标，是要围绕企业生产经营管理体制变化和电力市场发展不断进行调整和完善的。下面就计划管理工作提出几点要求：

一、电力企业计划工作主要内容

电力企业计划工作主要内容有：(1)制定全局的发展战略和经营目标。即要横向的同地方国民经济的发展相衔接，体现地区的整体效益，又必须纵向考虑企业内部的综合效益；既有生产技术方面的内容，又含有经济、政策的因素。(2)统一协调各部门的目标和工作，使企业管理工作有一个统一的步骤，提高企业整体管理水平。

二、计划的制订和执行应遵循一定的原则

电力企业计划是面向电网内提供发电资源的发电企业和满足用电需求的供电企业，通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动，使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行，实现电网总体和各利益主体的目标。计划的制订和执行必须遵循一定的计划原则，要强调计划的严肃性，避免政出多门，这是目前计划工作需克服的弊端。

1.以企业经济效益和市场的原则

在计划编制平衡时，在对社会经济发展和用电市场预测的基础上，研究安排企业生产经营计划。在最大可能满足社会用电需求的同时，一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题，另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾，同时注意局部利益服从整体利益。

2.结合设备实际状况，优化发电资源结构的原则

优先安排经济机组、大容量机组多发电，压低高能耗的小容量凝汽机组计划发电量。对各电厂安排计划时，同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等，具体确定计划指标；对各供电企业安排计划时，要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际，安排计划指标。

三、要调查预测、科学编制及控制监督计划管理工作

1.用电市场调研与预测

电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势，找准经济增长点，用电增长点，根据经济发展多项指标与用电增长的关系，研究用电市场分类方法、调查方法、预测方法模型。对用电市场细分可按行业、地区分类，用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等，以利于用电计划管理。

2.计划编制内容与方法

根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系，寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标，推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法，建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型，应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库，提高计划管理水平。逐步完善计划内容，即指标体系。结合目前电网管理现状，建议计划内容应包括以下指标体系：发购电资源指标体系，供电需求指标体系，劳动及效率指标体系，成本利润及资产增值指标体系，相应电网建设与改造指标体系等。

3.计划监督机制与方法

在“厂网分开”

改革逐步到位的过程中，要加快独立发电企业规范合同化及电网公司直属发电厂模拟合同化管理，实现“法制化管理”。电网与地区供电公司及直供用户逐步向合同化管理过渡，或模拟电力市场经营方式，明确电力、电量、电价及未按合同送受购售电补偿条款。加强计划跟踪分析工作。计划制订下达到集团公司直属发供电企业，各发供电企业根据自身特点和情况，层层分解落实，这样保证了各级总体计划的实现。同时，从集团公司到各发供电企业按月或按季度进行完成情况调查和分析。分析采取多项指标、综合分析和专题分析，查找问题，预测未来，制定和调整措施，从而对计划完成情况进行监督，亦可以进行必要的调整。

四、综合利用资源，走多元化经营之路

电力企业生产经营单一是导致资源利用率低下的一个重要原因，它也是传统计划经济体制下政府对电力企业管得太死造成的。现在，国家在逐步放开对电力企业生产经营的管理权限，电力企业的自主权有了某些扩大。多元化经营是企业的一种成长行为，也是电力企业通常所说的多种经营，实际上涉足多产业的成长。就电力企业来说，电力企业是资金、技术、能源、人力集中的企业，本行业有诸多自身优势，发展相关的多元化成本低，关键在于如何充分有救地利用资源，运用组合策略，扬长避短，使生产要素得到合理的流动，并通过开拓市场，形成新的利润增长点。

五、结语

总之，建立现代企业制度是我国电力企业提升竞争力的必然选择。只有努力遵循以上要求，才能使得企业朝着正确的方向发展。电力是以保障国民经济持续发展、保障电力工业的健康发展、提高电力企业的经济效益为基本出发点的，研究在市场经济体制下电力供给与需求的动态变化，及时做好企业生产计划管理对当前及未来各地区电力具有重大意义。

参考文献：

[1]王广庆：电力经济与管理[M]水利电力出版社，2006年版

[2]刘顺达：关于深化改革的思考[J]，中国电力企业管理，2005，08：7-9

企业资源计划系统与财务管理的关系 第12篇

一、实施ERP系统的必要性

实施ERP系统是企业财务管理模式的重大变革, 不同的企业根据不同的特点, 科学、合理地确定企业信息化财务管理需求, 选择建设ERP系统。

1、内部管理的要求。

实施ERP可以实现关键数据的标准化、统一化, 资源信息共享化, 业务流程规范化, 操作环节严密化, 管理系统集成化, 解决传统财务管理模式的缺点引发的一系列问题, 合理配置和管理企业资源, 强化资金管理, 满足企业有效管理供应链、降低风险、完善财务评价体系等重要的内部管理要求。

2、外部信息公开的要求。

企业财务信息的外部使用者对企业的财务信息披露提出了更高的要求, 要求企业更全面、更精确、更严格地按照国际通行的标准及时揭示其经营成果, 对企业财务信息管理系统提出更高的要求。

3、企业持续健康发展的要求。

企业以市场化发展为基本导向, 以保护企业资源、提升企业价值为前提, 要求运用信息技术手段对企业资源进行管理, 以掌握企业资源, 支撑企业持续健康发展。

二、实施ERP系统的一般方法和步骤

企业实施ERP系统是一项复杂的系统工程, 一般以项目形式完成。项目领导小组一般由企业高层领导和服务方组成, 通过定期和不定期会议指导项目的运作和排除项目组难以解决的困难。项目组的构成包括服务方的咨询顾问和企业方的关键用户。

1、前期准备。

前期准备工作是ERP系统实施的重要环节, 关系到系统实施是否成功, 应高度重视。主要内容包括:

(1) 原理培训。培训对象主要是企业高层管理者及ERP项目组人员, 目的是让他们掌握ERP的基本原理和管理思想。

(2) 需求确认。参与对象主要是企业各级管理者及项目组人员, 主要是对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行归纳、总结和评议, 找出企业管理的症结所在, 并确定解决方案, 明确预期目标。

(3) 确定目标。企业在实施ERP前, 要理智地进行立项分析, 包括企业是否具备应用ERP系统的基本条件, 最迫切需要解决哪些问题, 企业为ERP系统投入的资金、人力等资源能否保证系统实施, 企业实施ERP系统的投资回报率有多高, 最终确定是否上ERP系统。

(4) 系统选型。每个企业都有其特殊性, 任何一套系统都不可能完全解决企业的所有问题, 系统选型可以采取招标方式, 既方便对比了解不同系统的优缺点, 又促进投标单位的竞争而使企业最终受益。

2、实施阶段

(1) 项目组织:项目实施小组成员主要由企业信息技术部门、财务部门等主要部门的领导或业务骨干组成。

(2) 方案准备:由关键用户和系统咨询顾问讨论业务流程操作的每个细节, 最终确定其在系统中实现的方案。企业在系统实施前必须完成业务流程重组简BPR。企业进行BPR是实施ERP的前提、依据和基础。

(3) 数据准备:在运行ERP之前, 要准备和录入一系列基础数据, 包括主数据和业务数据, 需要作大量分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的, 在系统财务、业务等不同的模块之间共享的记录数据, 包括会计科目、客户、产品、银行、人员等类型的信息;业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据, 包括财务账面所有余额、业务台账余额等信息。

(4) 系统安装调试:由于ERP系统是信息集成系统, 在测试时, 应当是全系统测试, 各部门同时参与。这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系, 找出不足, 提出解决企业财务管理问题的方案。

(5) 模拟运行及用户化:在基本掌握软件功能的基础上, 选择代表产品, 录入必要的数据, 组织项目小组进行实战性模拟, 提出解决方案。可由代表不同环节的关键用户集中进行, 根据企业特殊需求配置系统、开发程序等, 对系统进行“客户化”工作。

(6) 制定工作准则与规程:针对实施中出现的无法由系统自动控制而必须人为干预的问题, 由项目实施小组确定相应的解决方案, 制定与之对应的工作准则和规程, 并在实践中不断总结、完善。

(7) 用户培训。由企业的关键用户在实施顾问的指导下, 按照既定的系统操作规程, 对最终用户进行系统操作培训。

3、系统运用

(1) 新系统上线, 新旧系统并行阶段:在这个阶段, 所有最终用户必须在工作岗位上的正式系统中操作, 处于真正应用状态, 新的正式系统上线开始运作, 企业原操作方式与新系统同时运行。

(2) 验收:在确认新系统运行成功后, 完成必要的用户化工作, 运行之前还需要经项目领导小组、项目实施小组的审批和验收通过, 以确保ERP的实施质量。

(3) 持续发展阶段:包括软件维护、升级和对新需求的继续开发工作。随着市场竞争形势的发展, 企业管理水平的不断提高、系统自身不断更新换代、信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新的挑战, 有必要对系统实施结果做一个小结, 以判断是否达到最初的目标, 在此基础上制定下一步的目标, 不断改进和提高。这也是EBP系统和普通应用软件的重要区别。

三、结束语

总之, 实施ERP系统是企业财务管理模式的重大变革, 不同的企业根据不同的特点, 科学、合理地确定企业信息化财务管理需求, 选择建设ERP系统。

参考文献

[1]、蔡曼, 企业集团财务管理体制探讨, 交通财会, 2006. (12)