海尔的品牌战略——案例分析报告

海尔的品牌战略——案例分析报告（精选6篇）

海尔的品牌战略——案例分析报告 第1篇

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日期：——需求偏好分析 海尔的名牌战略

案例陈述

1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。

1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。

提出问题

分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：

1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？

2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？

3.实施名牌战略的基础是什么？

背景分析

海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此，他们果断

地制定了“名牌战略”。由此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。而“名牌”意味着什么？意味着产品的质量一定要在同类产品之中首屈一指；意味着产品的种类一定要不断地创新以满足不同层次客户的需求；还意味着产品的服务一定要专业，周到，深入客户的心。海尔在张瑞敏的领导下，先后确立了“质量高于利润”，“服务重于利润”等战略思想，不仅在技术和质量上领先其他竞争对手，还有在服务等软性实力上战胜他人。并通过规模经济，多元化发展，开发个性化需求产品等等一系列措施获得市场并且创造市场，成功打赢与国内其他电器品牌的市场战争，并获得了与世界上其他著名的电器品牌叫板的实力。

逐个分析问题

1.名牌战略的行为对企业需求曲线，价格和销售量的影响。

我们都知道，需求是指在同等条件下的一定时期内，消费者愿意和能够购买一种物品或服务的数量。在市场需求法则中，其他条件保持不变的情况下，销售量与价格之间的变动成反比，也就是说需求曲线永远都是向右下方向发展的。而供给是指卖者愿意而且能够出售的产品的数量，根据市场供给法则，其他条件不变的情况下，价格上升，该产品供给量增加。海尔也不例外，若用图来表示名牌战略实施前海尔的供求曲线，则如图1中曲线（D）和（S）所示，海尔在供需平衡时的价格为（P2）。然后我们来分析这些曲线在海尔实施名牌战略过程中发生了什么变化。

首先看需求曲线，案例中，海尔确立了名牌战略后，坚持“高质量，高技术”从而赢得了广大消费者的信任，1987年成为消费者最受欢迎的产品电冰箱类第一名，1989年在原材料失控，其他冰箱降价促销的情况下，海尔不降反升，而销售量依然居高不下。之后的发展中，我们看到海尔从来没有通过打价格战获得销售量的行为，反而，其为贯彻“名牌战略”所采取的一系列经营理念和战略思想，使其在价格不变的情况下也始终畅销不衰。反映到曲线上，价格（P）不变，需求量(Q)增加，可见，名牌战略的行为使企业的需求曲线呈现向右平移的趋势(D->D1)，形成了另外一条新的曲线(D1)。

而另一方面，海尔从初期确定“名牌战略”以后，即引进国外高水平的生产技术和设备，以“高起点”的优势来弥补“起步晚”的劣势。而这个“高起点”对于刚跳过“生死线”的海尔来说，显然意味着成本的大幅增加，造成在早期一段时间内，海尔的平均利润空间降低，这会导致海尔在同一价格水平上，供给量的减少，反映到图上，在这个阶段内，海尔的供给曲线向左平移（S->S1），形成新的供给曲线（S1）。同时，因其成本的增加，海尔产品在供需平衡时的价格（P1）相比“名牌战略”实施前是要有所提高的。

后期，海尔扩张规模，并自1998年发起市场链业务流程再造，提高了海尔整合供应链资源的能力，内部资源的整合产生出的强大的规模优势，显然，海尔的这些措施大大降低了它的生产成本，所以，在这个阶段内，海尔的供给曲线是向右平移的,即图中（S1->S2），而由于成本的降低，其在供需平衡时的价格（P3）也是有所下降的。

（图1）

2.名牌产品质量，广告宣传和服务引导着消费者需求偏好

广告宣传是提高产品知名度必不可少的手段之一，会暂时提高了消费者对产品的熟知度，所以它在一定程度上也起到了对消费者偏好的一种导向作用，也许会有人认为，名牌就是知名度，以为不论用什么办法，只要提高了知名度，就可以成为名牌。不错，确实有相当一些企业用一些宣传绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度，但后来又怎样呢？不是很快又下去了吗。通过海尔的成功案例，我认为真正能让消费者对产品产生一种真诚的，持久的，广泛的信任和喜爱甚至依赖依靠的绝不仅仅是广告宣传，还有产品本身的高质量和高服务。

海尔从一开始就贯彻的“质量高于利润”的经营理念就牢牢抓住了消费者的心，特别是他的砸冰箱事件，赢得了广大消费者的信任，使海尔能在初期复杂的市场形势中始终畅销不衰。从而奠定了海尔的名牌之路。

而之后的发展之路，也无不说明了产品的质量和服务是影响消费者偏好的关键因素，我们知道，消费者的偏好往往是由许多因素形成的，这些因素包括：家庭环境，物质条件，年龄，性别，教育，宗教，地域等等。海尔正是利用了这些因素来调整产品结构，翻新产品种类，使之切合满足消费者的物质需求和心理需求。任何产品或服务的价值都表现在满足某种客户偏好的能力上。例如，海尔集团根据上海人的生活环境和文化习惯,开发了一种外观比较小巧的冰箱,既节省空间又精巧美观,颇受上海消费者喜爱,也因此占领了上海市场.又如,在整体消费水平不高且经常被人忽视的农村市场,海尔集团深谋远虑,认识到白色家电业在农村是个极具潜力的市场空白,因此,海尔集团根据农村消费水平低,电压不稳的特点,将现有冰箱的功能大幅度削减并把压缩机重新改造成适应低压启动的装置,结果也同样赢得了农村消费者的青睐.由此也可以看出，企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度，消费者认为你真诚，你可靠。这个度通过产品质量来体现。第二个度是美誉度，不仅认为你可靠，而且认为你干得好。换句话说就是服务好。第三个度才是知名度，这是在前两个深度基础上的广度的概念。也就是说有了产品质量和服务做保证，再加上持久有力的广告宣传，企业和消费者之间才会形成良性循环而永立不败之地！

3.实施名牌战略的基础

打造名牌的途径和方法很多，托尔斯泰说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我们反过来套用——“失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路”。从案例可以看出，海尔成功实施名牌战略的基础可以总结

为以下几点：

1.成功的领导人。张瑞敏可以说是海尔的灵魂，是海尔名牌之路的最关键人物，正是他在海尔成立之初便果断的提出：“要么不干，要干就要争第一”，从而确立了海尔的名牌战略。而之后，每一次决定海尔命运的变革都离不开他准确的市场判断力和优秀的决策，我曾在网上看到过一句话：“买海尔的产品的人，买的都是张瑞敏的信誉而并非海尔的产品，因为张瑞敏的个人素质对于大众来说就是品质的保证”。也许没有张瑞敏，海尔也会在“李瑞敏”“王瑞敏”的带领下走向成功，但不管是那个人，都说明了海尔的成功，离不开这样一个优秀的领导人。

2.第二个关键因素，便是大家普遍都认可的“质量-技术-创新-服务”，这是如今产业链中缺一不可的环节，也是海尔实施名牌战略缺一不可的要素。海尔正是在这其中每个环节都做到了数一数二，才会在整个行业中稳居第一。从1984年的砸冰箱事件确立“质量高于利润”的经营理念开始，海尔便不断贯彻巩固自己“高起点”的名牌之路。如：为了使海尔产品在技术、质量、性能、外观等方面始终处于高起点，海尔与世界上一批国际知名大公司合资，引进国外先进的生产技术与设备；不打价格战，把精力放在不断创新，开发满足用户个性化需求的产品，为上海设计的瘦长型冰箱，为农村设计的省电冰箱，为夏季设计的小洗衣机等等；面对激烈的市场竞争，提出“服务重于利润”的战略思想，在“用户就是我们的衣食父母”，“用户永远都是对的”这些服务理念的指导下，订立了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务目标，设计了，‘售前、售中、售后”的星级服务内容等等。这一路走来，我们作为消费者也确实看到了海尔在“质量-技术-创新-服务”这一产业链中每个环节上做出的努力与成绩。所以术

3.海尔的媒介宣传策略。《海尔兄弟》是我小时候非常喜爱的一部动画片，如今过去很多年，剧中那对孪生小兄弟勇敢可爱的形象依然存于脑海，也正是这部动画片让“海尔”这两个字在我脑海中打下了正面的烙印，从此看见海尔电器上印着那对小兄弟的商标，我就倍感亲切！还有有关海尔的那些耳熟能详的脍炙人口的新闻故事：著名的砸冰箱事件；海尔的总裁张瑞敏是“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，为中国企业家争光；海尔技术人员“百里换冰箱”等等，可以说，海尔是一个“故事”的企业，而这些故事还有一个很重要的特点，那就是他们往往都具有较高的新闻价值，无形中就为海尔做了很多的正面宣传，大大的提高了海尔的知名度以及海尔在消费者心目中形象的正面性。而这些宣传很明显是海尔的“名牌战略”所不可或缺的。

结论和启示

结论：海尔集团的“名牌战略”，以及它长期以来贯彻“名牌战略”所作出的正确而持久的努力，使海尔的经营与成长进入一个良性循环：为消费者提供优质的产品和服务—获得消费者认可和支持—从而获得更多的资源—用更多的资源更好的满足消费者的需求—获得更好的口碑和更大的市场...等等，并最终为社会创造了巨大的价值和财富，成为了一个享誉全球的真正意义上的全球性“名牌”。

启示：通过对海尔案例的学习和研究，我获得的启示太多了！比如对一个企业来说，价格战只会两败俱伤，短期内不折手段的一味追求高知名度，只会让企业昙花一现，质量和服务才是一个企业扬名立万的根本，关于这些以上文中分析的已经足够透彻。通过学习我的另一个感受是，海尔，现在在我的理解中已经不再仅仅是一个成功的名牌企业，而是一种精神，一种踏踏实实，认认真真做企业的精神。任何一个企业，如果具备这样的精神，也就有了成功的基因，那么，不管它在什么市场环境中，不管是在那个时代背景下，这企业也一定会走向成功！

参考文献

1.海尔网站：http://

2.百度百科，名牌战略：

3.H.克雷格.皮特森，W.克里斯.刘易斯著，吴德庆译：《管理经济学》（第4版修订版），中国人民大学出版社。

海尔的品牌战略——案例分析报告 第2篇

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

海尔品牌演进的实证分析 第3篇

无容置疑, 市场竞争已全面进入品牌竞争阶段。在日趋激烈的竞争环境下, 知名品牌在开拓市场, 获取消费者认同, 整合企业资源和建立核心竞争力等诸多方面显现出强大的竞争优势。由于品牌具有其自身内涵的丰富性和研究视角的多维性, 目前国内外有关品牌理论的研究仍处于不断发展完善中, 现有的品牌理论还无法对企业的品牌经营实践进行全面而系统的指导。随着全球一体化进程的加快, 品牌国际化已成为企业发展的重要战略, 中国企业不得不面对与国际大品牌同场竞争的新格局。因此, 以中国和国际市场竞争为背景, 结合中国企业品牌建设的现状, 深入总结和探讨品牌经营新理论, 对于我国企业的品牌培育和品牌自主创新具有重要而迫切的理论和现实意义。

多年来, 海尔在其“名牌战略”思想指导下, 从一个濒临倒闭的集体小企业发展壮大成为在国内外享有较高声誉的跨国企业集团。2004年, 海尔成为了中国首个销售额过千亿元的自主品牌。2008年, 海尔实现全球营业额1220亿元, 品牌价值高达803亿元, 自2002年以来连续七年蝉联中国最有价值品牌榜首。据中国权威市场咨询机构中怡康统计, 2008年, 海尔在中国家电市场上的整体份额位居第一, 达到26.2%以上;在高端产品领域, 海尔市场份额近30%, 其中, 海尔在白色家电市场上遥遥领先;在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。[1]海尔的巨大成功和骄人业绩是与目共睹的。

自20世纪初以来, 国内外有众多学者对海尔进行学术研究, 主要从竞争战略、竞争优势、企业文化、营销策略、管理模式、品牌战略和策略等不同视角进行了探讨, 但对海尔品牌的演进过程仍缺乏系统的研究。海尔作为目前中国最具价值的品牌, 它是如何从一个濒临倒闭的小厂在市场竞争中逐步演进成为在国内外享有较高声誉的国际性品牌?这其中有什么东西值得我们学习借鉴?本文通过对海尔品牌演进的实证分析, 力求对海尔品牌的演进过程做一个探索性研究, 以此为基础总结品牌发展的相关理论及一般模式, 以期对企业品牌建设的实践和品牌理论的完善有所帮助。

2 海尔品牌演进及其营销战略要素

海尔品牌的发展, 是一个渐进式的演进过程, 从80年代初确立“创名牌”战略, 到现在发展成为世界知名品牌, 海尔成功实现了品牌发展的“三级跳”, 具有明显的阶段性。因此, 对海尔品牌演进的研究需要深入考察、归纳和总结其在不同发展阶段所表现出的品牌内涵, 揭示品牌发展的内在规律性及其重要的影响因素。一般认为, 海尔品牌的演进历经了品牌创建、品牌提升和品牌国际化三个阶段。

2.1 品牌创建阶段

上世纪初, 中国的经济发展水平相当落后, 中国市场整体上属于卖方市场, 消费者对产品的需求强调的是产品的经济性能, 注重的是产品质量。1984年, 当海尔决定生产电冰箱时, 国内生产电冰箱的厂家已达100多个, 在起点上海尔比别人落后。经过市场调研, 海尔发现市场上冰箱虽多, 但缺乏名牌冰箱, 为此, 海尔提出了“起步晚, 起点高”的经营方针, 把创“名牌”确定为企业经营发展的方向和目标把海尔打造成具有卓越质量, 引领行业潮流的名牌。此时, “品质至上”作为海尔的经营理念和策略得以确立。

为了实施“名牌战略”, 贯彻“品质至上”的策略, 海尔以创品牌为中心, 以质量是品牌的生命为指导思想, 实行了全面质量管理, 对企业的观念、生产、管理、经营等方面进行了全面改造。在当时产品可分一、二、三等品和等外品, 只要能生产出来就能销售的情况下, 总裁张瑞敏毅然砸烂了76台有缺陷的冰箱 (可定级为二、三等品) , 由此树立了“有缺陷的产品等于废品”和“精细化, 零缺陷”的名牌质量理念, 树立了“要么不干, 要干就要争第一, 创最佳, 争最优”的追求卓越的品牌质量文化[2]

为了贯彻“品质至上”的经营理念, 海尔顶住了压力。 (1) 拒绝以牺牲质量换产量和效益。1988年当万宝冰箱年产100万台, 赚取巨额利润的时候, 海尔年产仅10万台;面对诱人的利润, 在企业仍负债的情况下, 海尔并未采取以牺牲质量换产量和效益的作法, 而是踏踏实实地走质量品牌之路。[3] (2) 实行专业化生产。从1984年到1991年整整七年时间, 海尔一直生产冰箱一种产品, 以求夯实企业的各项基础, 逐步提高员工素质, 由专到精, 确保产品的质量。经过艰辛的努力, 海尔“品质至上”的理念结出了硕果:产品实现了出厂一次开箱合格率达到100%, 多次被评为省优、部优和国优产品, 并荣获轻工业部质量管理奖和全国质量管理奖等称号。

“品质至上”策略的实施, 使海尔以质制胜, 实现了品牌的第一次腾飞。1987年, “海尔”冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响, 市场出现抢购现象;1988年, 海尔年产值2.5亿元, 创汇2000万美元;1989年, 中国冰箱市场出现寒流, “海尔”冰箱不但没有降价, 反而提价12%仍然被抢购, 当年实现产值3.2个亿, 利税4400万元, 海尔产品以它的高品质赢得了市场;1991年, 产值5个亿, 利润3118万元, 同年 “海尔”冰箱被消费者评选为“中国十大驰名商标”, 是中国家电企业位居其中的唯一品牌, 海尔成为行业的领跑者[3]。

2.2 品牌提升阶段

90年代开始, 随着中国家电市场需求的增加, 吸引了国外大品牌进入中国市场。在市场竞争中, 海尔在实力与规模上明显处于劣势, 加之国内家电价格战的打响, 加大了海尔单一生产经营的风险。为了抵御风险, 海尔实施以品牌延伸为手段的多元化经营的品牌扩张战略。1992年至1995年, 海尔坚持两个原则:第一, 把自己最熟悉的行业做大做强, 在此前提下进入该行业相关产品的经营;第二, 进入一个新的行业, 做到一定规模之后, 一定要跃居这个行业的前沿。通过“定牌生产”、品牌虚拟经营、以品牌投资控股等方式, 海尔先后进入了洗衣机、冰柜、空调等家电领域, 实施了品牌“相关多元化”。1995年, 海尔实施了“非相关多元化”的品牌扩张, 先后进入了医药、餐饮、软件、旅游、电脑等领域。至1998年, 海尔集团共兼并了十五家企业, 几乎涉足了全部的家电行业, 成为了中国家电行业产品范围最广, 销售收入超过100亿的企业。[5]通过品牌扩张, 海尔由单一的冰箱品牌, 演化为多产业、系列化生产经营的综合性品牌, 海尔在中国家电产业中的地位直线上升, 抵御经营风险和驾驭市场的能力大大提高。

中国经济的快速发展, 促进了消费能力和水平的提高, 消费者对品牌的需求也由过去注重品牌的功能转变为注重品牌的情感需求希望品牌能带来一定的精神体现和象征。海尔经过广泛、科学、细致的调查研究, 决定通过赋予海尔卓越的品牌服务, 为海尔注入浓厚的人文情感元素, 加强品牌与用户的沟通, 使消费者对海尔高品质满意的同时, 亦对海尔的卓越服务带来的方便与关怀感到精神上的愉悦, 从而将海尔由功能型品牌转变为情感型品牌, 确立了 “服务为上”的品牌营销策略。1994年, 海尔率先在全国实行了无搬动服务, 树立了“真诚到永远”的品牌理念。1995年, 海尔实施了“星级服务”, 通过真诚的服务, 不断满足用户对产品服务的新期望, 使消费者获得精神满足。为此, 海尔建立起了国内最大、最完整的服务体系, 以保证海尔的“星级服务”能以最快的速度、最高的效率迅速推进全国市场。1998年, 海尔实施了“五个一”服务, 进一步细化和完善了品牌服务。“星级服务”的实施, 塑造了海尔“真诚到永远”的美好形象, 使海尔成为在产品质量和售后服务都达到了最高标准, 成为中国最为卓越的家电企业之一。[2]海尔通过“服务为上”的策略使品牌赋予了鲜明的个性和独特的内涵, 实现了品牌差异化, 同时凭借卓越的品牌服务, 海尔满足了消费者的情感需求, 提升了品牌竞争力。

面对国内惨烈的价格战, 海尔提出了“打价值战”的口号并制定了相应的营销策略。海尔通过技术跳高、质量跳高、服务跳高赋予海尔高质量、高科技、多功能一体化、使用简单、品牌服务细致周到的品牌内涵, 不断地激发和满足潜在消费需求, 使产品价格在高出国内市场同类产品2030%的情况下, 仍一路畅销。海尔通过“优良品质、优质服务、高价格”的高端定位和打价值战的营销策略, 维系并提升了品牌信誉和形象, 建立了高品牌价值的顾客联想。[7]至此, 海尔的品牌实力增强, 抵御风险和驾驭市场的能力不断提升, 市场份额大增。1998年, 海尔的冰箱、冷柜、空调和洗衣机在国内市场的占有率分别为39.7%、50%、37.1%、34.8%, 高居同行业之首。海尔由中国电冰箱名牌成长为中国家电名牌, 实现了品牌的第二次腾飞。

2.3 品牌国际化阶段

随着全球经济一体化的加快和国内家电价格战的日趋激烈, 海尔决定实施品牌国际化战略。1999年3月, 海尔提出了三个1/3战略目标1/3国内生产国内销售, 1/3国内生产国外销售, 1/3国外生产国外销售, 其目的就是要使海尔成为国际性的知名品牌。三个1/3战略的提出, 为海尔指明了发展的方向, 海尔从此走上了国际化品牌经营的道路。在实施品牌国际化经营的过程中, 海尔提出了“出口为创牌不单纯为创汇”的品牌经营理念, 坚持打造自主品牌。

(1) 先难后易的目标市场战略。在品牌知名度不高的海外市场, 海尔采用避强定位, 通过密集市场营销和产品专门化策略, 先开拓西方七个发达国家的市场。这样既可以吸收西方先进技术和经营理念, 锻炼人才队伍, 形成技术和市场的高位优势, 又达到了在发达国家创牌, 在发展中国家扩牌的目的。海尔凭借“海尔”酒柜在美国打响了名声, 而“海尔小小神童”洗衣机现已畅销包括欧美在内的世界五大洲的66个国家。

(2) 先有市场后建工厂的战略。海尔先向目的国发展出口, 后在当地设立贸易公司, 在目的国的销售额达到在当地建厂盈亏平衡点后再在该国建厂[8]

(3) 本地化品牌战略。海尔做到设计、制造、营销本土化, 通过当地融资、融智、融文化, 成功实现了本土化名牌运营, 很好地满足了目标市场国消费者的差异化需求, 成为了国际知名名牌。2001年8月, 海尔荣获《福布斯》杂志全球厨房家电排名第六位。同年11月, 美国《Appliance》杂志公布, 海尔冷柜、空调在美国市场销量排名前10强。[9]海尔在国际化道路上迈出了坚实的第一步。

(4) “市场链”运作模式。为了加快对市场的反应速度, 建立市场运营优势, 提升品牌竞争力, 海尔创造了“一流三网”的运作模式:“一流”是以定单信息流为中心, “三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“一流三网”实现了物流、商流与资金流的顺畅运转, 海尔实现了全球化设计、全球化采购、全球化制造和全球化营销的“市场链”管理, 加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标实现的步伐, 形成了“人单合一, 速决速胜”的市场运作模式。海尔凭借速度的优势克服了与国外大品牌竞争中在规模实力上的劣势, 提升了企业的核心竞争力。[10]

(5) 为了更好地满足消费者需求, 提升品牌的竞争力, 海尔有效地实施了服务营销、关系营销、绿色营销和网络营销等多种营销方式, 成功实现了品牌营销策略整合。首先, 在服务营销方面, 海尔以为用户设计产品为理念, 以用户的难题为研发课题, 通过人性化产品研发, 使海尔产品既在功能上解决了用户的难题, 又在情感上展示了海尔对消费者的人文关怀, 给消费者带来了物质与精神的双重享受。其次在品牌服务方面, 从1999年到2008年, 海尔先后实现8次服务创新与升级, 使服务更为细化、齐全化和人性化, 很好地满足了用户对服务效率与人性化的要求, 增强了品牌与用户的互动。再次, 在关系营销方面, 海尔通过面向经销商的海尔客户关系管理网站和面向最终消费者的客户关系管理的呼叫中心这两个关系管理平台, 实现了对客户关系的全面覆盖和分类管理。由此海尔建立了与顾客长期链接的友好关系, 提高了品牌在顾客心目中的美誉度。[11]第四, 在绿色营销方面, 海尔通过改建绿色经营流程, 创新和升级绿色经营模式, 将绿色营销升级和固化为企业核心发展理念, 通过积极推进绿色设计、绿色制造、绿色消费、绿色回收四个方面来实施绿色营销, 使消费者的环保主张在海尔身上得以更好体现, 满足了其对环境保护的情感需求。[12]最后, 在网络营销方面, 海尔主要实施B2B和B2C两种模式。B2C以直接消费者为对象, 提供产品浏览、订购和支付等功能, 以满足用户的个性化要求。B2B是以分销商和供货商为对象的采购平台, 通过B2B海尔优化了供应商, 有力地保障了海尔产品的质量和交货期, 使一大批国际化的高科技和新技术公司参与到海尔产品的前端设计中, 从而大大地增强了海尔在国际市场的竞争力。网络营销给消费者带来了极大的便利, 实现了品牌与顾客的零距离互动, 搭建了一个让顾客体验海尔优质服务的有效平台, 全方位提升了顾客对品牌的满意度。海尔品牌的整合营销很好地满足了顾客的个性化需求, 为顾客创造了更多的让渡价值, 极大地提高了顾客的满意度和品牌的美誉度。

从1999年至今, 海尔名牌在国际化进程中得到了消费者的高度认可, 取得了辉煌的业绩。2002年, 全球白色家电的产品品牌占有率排序, 海尔冰箱成为全球冰箱第一品牌 (Euromonitor, 2002) 。2003年, 按品牌销量和销售额排名, 海尔在全球白色家电制造商排序中分获世界第三和第四。2004年, 海尔集团实现全球营业额1016亿元, 成为中国首个年销售收入过千亿的自主品牌。2005年, 海尔位列 “中国十大世界级品牌”之首 (英国《金融时报》, 2005) 。2008年, 海尔集团实现全球营业额1220亿元, 海尔品牌价值高达803亿元, 自2002年以来连续7年蝉联中国最有价值品牌。海尔品牌在国际市场上的影响力和地位不断上升。[1]

3 理论总结

海尔品牌的成功是企业品牌建设实践的典范, 纵观海尔品牌的整个演进过程, 海尔品牌的形成与发展并不是某个因素作用的结果, 而是多种因素共同作用、协同配合的结果海尔通过对外部环境机会的分析和有效利用, 对市场特性的准确把握和市场变化的快速反应, 以及在正确的品牌战略和经营理念的指引下, 对品牌策略的成功实施和不断创新等多方面努力造就了海尔品牌的辉煌。我们用表1概括了海尔品牌演进的关键因素及其在不同阶段所表现的特征。

首先, 品牌发展是一个自主创造和不断超越的过程, 品牌战略为品牌建设明确了发展的正确方向和目标, 正确的战略思想、战略选择和战略实施指引并推动海尔品牌的不断发展壮大。海尔品牌演进在战略上表现出三个突出的特点: (1) 明确的品牌营销战略发展方向。海尔从80年代初确立以“品质取胜”的创名牌战略, 到90年代初确立并实施的以“服务至上”为重点的价值竞争战略和以品牌延伸为手段的品牌扩张战略, 再到90年代末开始以提升品牌竞争力为核心的国际化战略, 海尔成功地实现了品牌战略的三次重大跨越。 (2) 正确、稳步发展的品牌战略路线。海尔的每一次战略跨越都历经了一个准备期, 在学习和积累中求发展。海尔的第一次战略跨越和第二次跨越几乎都历经了七年左右的时间, 海尔品牌发展选择的是稳步发展的战略路线。尤其在海外市场, 海尔在没有跨国经营经验, 品牌知名度低, 资源相对缺乏的情况下, 先后制定了三个1/3战略目标、先难后易的目标市场战略、先有市场后建工厂的战略、本地化品牌战略等等。不断创新和实现自我超越是确保品牌基业长青的重要法则, 但超越不等于冒进, 品牌建设需要强大的企业资源和能力的强力支撑, 品牌的发展壮大应与企业资源和能力的积累共生共进。 (3) 本土化是品牌国际化战略的重要手段。海尔通过以“三融”为内容的本土化战略, 成功实现了品牌国际化运营。实践证明, 海尔的本土化发展战略使其能更好地满足多样化的顾客需求, 更有效地整合外部资源, 更成功地跨越文化障碍。其次, 以持续的品牌经营理念塑造鲜明的品牌形象。海尔品牌经营理念的核心是“真诚到永远”, 其在内涵上体现在通过持续提供高质量的产品和优质的服务实现了对顾客需求的不断满足和对社会利益的高度责任感。海尔在品牌创建之初就确立了“真诚到永远”的品牌经营理念, 并将这一理念贯穿于品牌经营的全过程。尽管海尔品牌演进中历经了不同的经济条件和社会背景, 但海尔始终坚定不移地通过技术创新、管理创新和营销创新真正实现了对顾客的永久真诚, 用高品质的产品和超值服务塑造了“高价值”的品牌形象;同时, 海尔通过绿色设计、绿色制造、绿色消费、绿色回收实施绿色营销, 树立了“社会公民”的良好形象。市场竞争的不变法则是外部环境的不断变化性, 由于经济和社会环境、市场竞争条件以及顾客需求的发展变化, 品牌发展的战略与策略在内容、手段等诸多方面会表现出不同的时代特征, 但确立品牌经营的核心理念和以此为导向的良好品牌形象塑造是品牌建设的重要途径。

再次, 品牌营销策略是推动品牌演进的重要手段, 创新是营销策略体系构建的永恒法则。策略体系的构建与实施会因不同的市场环境而发生变化, 从海尔的品牌营销策略演变看, 在不同的阶段, 由于市场环境不同, 品牌战略的重点不同, 所采用的营销策略亦不尽相同。在品牌创建阶段, 市场的基本形态是卖方市场, 顾客的主要利益诉求是产品的功能, 在众多企业采用以量取胜的生产观念的情况下, 海尔实行专业化生产, 确定了“品质至上”的产品策略, 塑造了“高质高价”的品牌形象。从90年代初开始, 随着消费者需求开始向情感需求转化, 国内家电企业以打价格战作为主要的竞争手段, 市场竞争加剧, 单一生产经营的风险加大。海尔通过一系列的优质服务策略, 塑造了“高价值”的品牌形象。在品牌国际化阶段, 为了更好地满足消费需求, 适应消费观念的新变化, 提升品牌的竞争力, 海尔有效地实施了服务营销、关系营销、绿色营销和网络营销等多种营销方式, 成功实现了品牌营销策略的整合。因此, 品牌营销策略体系的构建需要树立权变的思想, 应根据市场环境、顾客需求、竞争状况、品牌战略目标及自身优势动态地构建品牌营销策略体系, 杜绝在理论研究和实践运用上的绝对程式化。

最后, 成功的市场运作模式是建立和提升品牌竞争优势的重要途径。海尔最成功的市场运作模式是“市场链”管理。海尔通过创造“一流三网”的市场运作模式, 实现了物流、商流与资金流的顺畅运转, 实现了全球化设计、全球化采购、全球化制造和全球化营销的“市场链”管理, 加快了与用户零距离、产品零库存和营运零成本的“三个零”目标实现的步伐, 形成了“人单合一, 速决速胜”的市场竞争模式。海尔凭借其对市场的快速反应优势和高效资本运营优势以及因此而建立的管理成本优势, 强化了其驾驭市场的能力, 克服了与国外大品牌竞争中在规模实力上的劣势, 提升了品牌的核心竞争力。

根据以上分析, 我们发现海尔品牌的成功演进是正确的品牌经营理念、品牌营销战略、品牌经营目标和品牌营销策略等多种因素共同作用的结果, 它们构成了品牌演进营销战略的关键要素。成功的品牌演进必须以正确的环境分析为前提;通过环境分析识别企业面临的机会与威胁、优势和劣势, 进而确定企业的品牌经营理念和品牌战略;在正确的品牌经营理念和战略的指引下, 在企业优势资源和核心能力的支撑下, 制定正确的品牌营销策略并不断创新, 以满足不断变化的顾客需求, 持续提升顾客价值, 建立顾客满意和忠诚, 树立良好的品牌形象, 最终建立强大的品牌资产。据此, 可以构建海尔品牌演进营销战略要素及其作用机理模式, 如图1所示。

资料来源:根据前文分析自制

参考文献

[1][13]海尔网:http://www.haier.cn.

[2][6]胡泳.海尔中国造之竞争战略与核心能力[M].海口:海南出版社, 2002.

[3][4]孙健.海尔的企业战略北京[M].北京:企业管理出版社, 2002.

[5]郭鑫, 毛升.海尔精髓:企业文化与海尔业绩[M].北京:民主与建设出版社, 2003.

[7]孙健.海尔的营销策略[M].北京:企业管理出版社, 2002.

[8]党书国.海尔:管理模式全集[M].武汉:武汉大学出版社, 2006.

[9]蒋黔贵.海尔市场链与信息化[M].北京:中国经济出版社, 2002:503.

[10]杨克明.海尔兵法[M].北京:中国经济出版社, 2003:442-443.

[11]武少玲.海尔集团的整合营销传播策略及其启示[J].商场现代化, 2005 (5) .

海尔的品牌战略——案例分析报告 第4篇

[关键词] 母合优势多元化战略海尔企业

企业如何长大？多元化是个“馅饼”还是“陷阱”？如何思考企业的多元化战略？这些是摆在中国企业的多元化战略成长面前不得不思考的问题。

对尚未拥有真正“核心能力(Core Competence)”的我国企业而言，多元化战略选择思路“也许存在第三种道路——转型经济条件下企业多元化发展。”或许我们可以利用迈克尔·古尔德等多位学者提供“母合优势(Parenting Advantage)”思维方式、分析工具对我国企业在多元化经营战略进行分析与判断。

一、母合优势的来源与多元化战略选择分析

“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”是母合优势的三个来源，我们从这三方面出发，便可详细地描述出企业的母合优势状况。因而，也可以将此作为企业进行多元化战略设计以及对多元化业务进行管理的出发点。多元化战略的业务选择与分析流程可以表述为：

首先进行经营业务分析。主要包括两个方面：一是关键成功因素分析，在每种业务领域内，都有些关键成功因素，它们是成功经营和形成优势的关键，企业在选择多元化经营时必须分析这些关键成功因素，这样才不会在经营该业务时破坏公司的价值；二是母合机会分析，母合机会提供一种经营业务能够被完善的可能性，也就是能为公司创造价值的机会。

其次进行多元化企业的母合特征分析。母体组织的特征是指多元化经营企业影响其业务单位绩效的资源、知识、能力等特征，具体包括5个方面，即：指导多元化企业经理的心智图、多元化企业的组织结构、体系以及程序、企业的参谋部门和中心资源、多元化企业经理人员的经验和特殊技能、以及多元化企业的分权度。通过这五类特性可以考察母体对业务单位的影响力。

最后是关于匹配性分析与业务类型/组合的确定，借此可以明确区分出企业在多元化战略中可会进入的多元化区域或陷阱区域。

二、母合优势与海尔多元化战略评估

我们将海尔公司的“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”综合而形成如下海尔公司母合优势矩阵，并以此作为分析探讨海尔公司多元化战略指导框架。

1.海尔的价值创造洞见

海尔的母合机会转化为其自身的价值创造洞见依赖于上表中所列的三个方面缘由。海尔多元化战略的起步从制造单一的电冰箱产品开始，而这一过程整整经历了七年时间。

根据母公司整体的战略规划，海尔发展初期并没有“激情”地投入多元化经营之中，而是在建立起品牌优势、市场优势之后才逐步进入其它产业。张瑞敏说“首先是为了适应创国际名牌的需要，其次是黑色家电革命的需要。选择这个时机，进入彩电领域我们(海尔)认为有了这个实力，首先是品牌的优势。”

海尔的多元化经营的战略无不建立在这种价值创造洞见之上，不盲目地投机于产业的利润暴涨的机会，但是不放过我国产业发展转折中所能提供的价值创造的机会，并进而促进企业的价值创造。

海尔的加入我国彩电行业时期，正是我国彩电陷入价格战误区的时候，海尔并不是在原有的过剩的生产能力上增加产量，也不在现有低水平技术上的竞争，而是把握了彩电行业技术转折的机会、消费者消费需求转折的机会，提高了彩电的品质，在高技术的彩电领域开辟新的市场。

2.海尔的独特母合特征

海尔的独特母合特征在“业务影响”、“联接影响”、“职能和服务影响”与“公司发展活动”四个方面对业务单位的影响却是相当积极与有效的。所表现出来的竞争力并非在于技术或某种核心产品，而主要在于它在企业管理上的特殊能力以及它的企业文化。海尔独特的母合特征提供了令竞争对手难以模仿的竞争能力，并成为海尔以一种独一无二的方式实现价值创造。

(1)海尔母公司具有独特的管理模式

张瑞敏认为企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个小球，他受到来自外部市场竞争和内部员工惰性的双重压力。因此需要企业有较高的基础管理水平（止动力）并制定相应的创新和发展机制（上升力）。在这种思想指导下，海尔集团经过多年的探索，有效地解决了员工惰性这一难题，并不断发展、完善，形成了其独特的制度体系——日清日高管理系统（OEC管理），即企业全方位地对每人每天所做的每件事进行控制和管理，做到“日事日毕，日清日高”，确保企业计划目标的实现。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系的逐步发展阶段，从而完善了海尔卓越的质保体系，造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍，提炼出完整的可拷贝移植的企业管理文本，完善了海尔超前创新的经营理念。

独特的、完善的管理模式保证了海尔在多元化产业中实施“低成本差异化”战略的成功，同时也促进了海尔在各个多元化产业中竞争优势地位的获得。

(2)海尔母公司具有独特的扩张模式

“吃休克鱼”理论为海尔实现这种低成本扩张提供了一条行之有效的方式。海尔在进行企业多元化兼并扩张过程中，看重的不是被兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔通过输入自己的管理体系与文化模式，仅仅向被兼并企业派驻少数几个人，就使被兼并企业的员工从思想人、观念上实现根本性的转变，从而使“休克鱼”重新驰骋在市场当中。

(3)海尔母公司具有独特的企业文化

海尔价值观的核心集中体现在其创新的文化上。海尔每年会生产1000万个、大约三万多种产品，平均每天会创造一种新产品。正是这种基于用户多元化需求基础之上的不断创新，才是海尔16年来销售收入平均以每年81.6%的速度递增的核心动力所在。同时为了适应当今市场个性化需求，海尔建起了柔性生产线，力求快速满足传统生产线所不能满足的小定单及个性化设计。而种为“客户服务、真诚到永远”的创新型企业文化落实到员工的具体行动之中即是追求卓越的工作绩效与市场成效。作为海尔竞争优势的企业管理理念与企业文化，是海尔与中国多数企业的明显区别，也是其多元化成功的关键。

(4)海尔母公司具有相互契合与促进的母合特征

综合海尔成功的管理，我们还可以发现海尔公司的独特母合特征通常也是相互契合和促进的。海尔公司高标准的企业文化、长远的独特的市场眼光和扩张方式，需要公司内部在结构系统与过程方面籍由“日清日高的管理方式”来保证其产品的高标准，保证其品牌的好形象；人员在技能方面的专业、敬业与服务的真诚又保证并巩固OEC管理方式的实施与成效，而这无不满足了母公司对高标准的要求，同时也为企业实施独特的扩张提供人力资源的支持。总之，海尔公司的这多项特征之间都具有内部的一致性的相关性，进而构建起属于自己的独特的母合特征，并保证其母公司多元化战略实施的成功。

3.海尔的核心区业务分析

按照母合优势的观点，企业多元化产业的选择应该是以核心区业务为中心来构建其业务组合，发展母公司的多元化战略。

我们可以将海尔几个多元化产业——家电产品、住宅产品、信息产业以及生物制药各业务的在“母合特征与关键成功要素匹配”、“母合特征与母合特征匹配”以及“多元化业务组合与母合匹配”三个方面进行打分，以分析海尔的核心区业务的建立情况。

(1)母合特征与关键成功要素的匹配

对于这几个产业，我们列出它们的关键成功要素为：品牌、销售网络、产品组合管理、规模与服务、技术与研发能力、生产质量管理、人力资源。并将各项的得分列为下表。

表1 海尔公司多元化产业关键成功因素与母合特征匹配性评估

(2)母合特征与母合机会的匹配

根据古尔德、坎贝尔以及亚历山大总结出来的十种常见母合机会，并根据海尔独特的母合特征与这十种母合机会的匹配度在各多元化产业表现情况列为下表所示。

表2 海尔公司多元化产业母合机会与母合特征匹配性评估

(3)海尔各多元化业务组合与母合匹配度综合分析

根据上述的分析，我们得到这样一个综合匹配度评估情况：

表3 海尔公司多元化产业匹配度评估

将上述的最终结论绘制到下图中，即可最终得出海尔多元化经营战略的业务组合情况，作为我们评介、分析企业多元化业务组合状况的分析图：

图 海尔公司母合匹配矩阵与多元化企业业务组合

三、母合优势与海尔多元化战略结论

海尔“家电类产品”处于母公司的核心区业务区域，因而海尔的各类家电产品——白色家电、黑色家电均获得相当大的成功。

以手机和电脑为代表的信息类产品、以整体厨卫为代表的住宅类产品则仍处于市场开拓阶段。

以采力为代表的生物制药类产品则与现有整个母公司的业务存在较大的差异性，因而母公司试图通过各种影响而使业务单位创造价值的能力就相当有限。

另一方面，由于整个家电行业的发展越来越与数字化技术紧密相联，因而不排除海尔将信息相关类产品作为平台型业务，并依托此信息相关类业务的发展带动现有核心区业务的技术升级，并构造新的核心区业务类型。

海尔理性的价值创造洞见使海尔并没有止步于冰箱行业的领先，但也同样没有阻止海尔适时地向适当的产业扩张的野心。海尔坚持了近7年的时间在冰箱专业化经营的业务上，正是在这7年时间中，海尔在这发展的过程中累积、培育起了属于自身的独特的母合特征，在管理、品牌、销售与服务方面形成自己的独特优势。

海尔将多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域——“核心区业务”，并辅以少量的大跨度多元化经营——“边缘类业务”，充分运用其独特的母合特征(品牌、管理、投资与并购)及边际成本逐步降低的营销渠道来盘活存量资产，以此方法实现多元化经营，从而获得了巨大的成功。

海尔品牌营销策略分析 第5篇

[关键词]海尔;品牌营销;策略

一、海尔的品牌营销

海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线产品考虑,海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹,叫做产品总商标;结合各产品特点,策划确定出产品主题词,以该主题词为中心,根据品种、型号扩充,演绎出一系列行销商标,如冰箱的王子系列,分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出,最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力,大大降低了广告宣传中的传播成本。

1.海尔的品牌产品组合策略。(1)单一品牌战略。单一品牌战略是指企业的多种产品使用同一品牌的战略,一种品牌成功后,又延伸到其他产品上,使用该成功产品的同一品牌。海尔单一品牌战略的具体内容有:1)海尔采用的是完全的单一品牌战略。在海尔企业,冰箱、空调、彩电、电脑和手机等等,所有的产品都使用海尔的品牌,形成一个蔚为壮观的品牌大家族。2)海尔还在其单一品牌战略中采用了企业/品牌同名战略,而实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用,在宣传企业的同时宣传了品牌,在宣传品牌的同时又宣传了企业,消费者会将每一次的品牌行为都归结为是企业的行为,也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上,这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。比如,海尔砸冰箱的事件是一种企业行为,但是带给消费者的印象不仅是企业对产品质量的重视,更直接提升了海尔品牌的美誉度;海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为,但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业,一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名不同,是无法达到这种效果的。

(2)品牌延伸战略。品牌延伸就是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新业务或产品上,多项业务或产品共享同一品牌。品牌延伸有两类:一是品种延伸,也称线延伸,它是指现有品牌向同一品类的不同品种的延伸。线延伸通常伴有副品牌的命名,即用副品牌表示线上不同的品种。二是品类延伸,它是指现有品牌向不同品类的延伸。品类延伸通常不另外引入副品牌,而把品类名作为副品牌与主品牌的复合。

海尔的品种延伸战略是在其洗衣机、空调、冰箱和电脑产品上都进行了品种延伸。在冰箱上,海尔推出了“海尔-小王子”、“海尔-双王子”、“海尔-大王子”、“海尔-帅王子”、“海尔-金王子”等品种;在空调上,海尔推出了“海尔-小超人”变频空调、“海尔-小状元”健康空调、“海尔-小英才”窗机等品种;在洗衣机上,海尔推出了“海尔-神童”、“海尔-小小神童”、“海尔-同心洗”等品种;在电脑上,海尔推出了“潜龙”、“见龙”、“游龙” 等品种。海尔通过其品种延伸,满足了顾客对某一产品在规格、档次、品位、功能上的不同需求。

海尔在其品种延伸的过程中,还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有:1)避免统一品牌的局限,利于产品延伸。由于海尔采用的是单一品牌战略,当企业规模不断扩大,尤其是产品链不断延伸时;当海尔从传统家电产品向信息家电产品发展时,统一品牌的局限性就会随之凸显出来。“海尔就是冰箱”的思维定式,使品牌的延伸营销遇到障碍。而选

择副品牌营销战略,能有效引导消费者突破原有消费定式,接受和认可新产品,并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。2)利于商品同中求异,便于消费者区别和记忆产品。企业品牌就像人的姓名一样,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把产品区分开来。海尔家电品种繁多,如果把所有家电都称为海尔,就不便于消费者区分,让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”“小小王子”等。3)凸显商品个性和特色。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性,副品牌正好能弥补这一不足。比如“神童”巧妙蕴涵了“海尔-神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。4)为产品未来预留发展空间。主品牌形象在产品的更新换代和延伸发展中往往不便作大的变动,副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动,为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。5)兼具商品促销功能。副品牌往往概括了产品特征,贴近目标市场的审美观念,能造就新的刺激、树立新的概念、创造新的卖点,对市场促销作用比较明显。比如,海尔的“即时洗”洗衣机———“小小神童”,以其内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,风靡市场,做大了市场蛋糕。6)构筑新的竞争优势。副品牌不断闯入消费者视野,不仅加深其对产品的印象,还可使消费者产生某种感觉。如厂家规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等,直接或间接提升消费者对产品的信赖感和美誉度。

海尔从原来只生产冰箱,到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品,进行了广泛的品类延伸,从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第一品牌。总之,海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则:一是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的市场前景,发展到一定规模后,能在同类产品中位居前三名。

2.海尔品牌的渠道组合策略。(1)采取直供分销制,自建营销网络。所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营,不通过中间批发环节,直接对零售商供货。海尔直供分销制的具体做法是根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点,进行通路整合,在全国每个一级城市(省会和中心城市)设有海尔工贸公司;在二级城市(地级市)设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作;在三级市场(县)按“一县一点”设专卖店。海尔现在已建立了一个庞大、完善的营销网络,拥有服务网点11976个,销售网点53000个(海外38000个)。海尔在全国共设有48个工贸公司,实行逐级控制,终端的销售信息当天就可反馈到总部。

(2)采取特许经营方式,建立品牌专卖店。海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品,提升品牌形象,提高海尔品牌的知名度和信誉度,同时促进产品的销售。海尔设立专卖店有利于品牌的树立,专卖店以其统一的形象出现在消费者面前,有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准,保证了产品的质量和服务的质量,防止了假冒伪劣产品,保证了产品的货真价实,避免了伪劣产品造成的冲击。海尔专卖店并非由海尔集团投资建设,而是通过特许经营来规范行为和降低成本,海尔对有实力组建专卖店的经销商进行考核和培训后,发给特许经营证书。专卖店由被选定的经销商自己投资改造,这其中利用的实际上就是海尔的品牌价值。海尔试图以品牌优势达到经销商和自己的双赢:自己节省开支,而经销商借海尔提升形象。海尔的专卖店一般开在社区、郊区和居民小区等比较“边缘”的地带,避免了与海尔另一大营销体系———综合商场、大型百货“重复建设”,发生“商

圈”冲突。由于海尔多元化家电的定位,在海尔专卖店里,可以有电视机、空调、洗衣机、微波炉和燃气灶等十几个种类的“海尔造”商品,避免了其他家电企业专卖店只卖一两种电器的情况,摆脱了“成本偏高效率偏低”的困境。

3.海尔品牌的促销策略。(1)海尔的品牌广告。广告是品牌传播的主要方式之一,它通过报纸、杂志、电视、户外展示和网络等大众传媒向消费者或受众传播品牌信息,诉说品牌情感,在建立品牌认知、培养品牌动机和转变品牌态度上发挥着重要作用。它具有公开性、覆盖性、复制性和艺术性这四个优点。海尔品牌广告的广告语:1)“海尔,中国造”的广告语朴实真挚、掷地有声、铿锵有力,是海尔向世界的宣战,显示出海尔征服国际市场的决心和信心,是海尔向世界名牌挺进的关键一步。这句广告词从消费者记忆的角度来说,十分有利于记忆。广告语“海尔,中国造”这句话传递的信息就在于,海尔要让全世界的人都知道,中国的家电产品中有一个叫“海尔”的名牌,它会像“德国造”、“日本造”的产品一样,以质量、技术在国际市场上竞争,并立足于世界,改变中国产品的低劣形象。2)“真诚到永远”这句广告语是海尔优质服务的高度凝炼,注重与消费者情感的交流,建立起与消费者以心换心的关系,增强了消费者对海尔的信任度。3)海尔多年来的广告策略注重树立其品牌形象。海尔制作完成国内第一部106集大型系列儿童教育动画片《海尔好兄弟》,通过动画片创造了一个与未来的家电购买者———少年儿童共通、互动、共鸣、共感的机会,并最终达成共识,进而在海尔未来最有潜力的目标社会群中塑造、传播和维护了海尔的企业形象。4)海尔结合市场细分,把广告细分为:企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。比如,电视广告在海尔集团总形象篇下,相继完成“服务篇”、“技术篇”等具体诠释,深化、丰富集团形象“真诚到永远”的内涵,避免空洞。由于每一产品类别中有众多产品,公司将每类产品归纳出一形象用语,如海尔冰箱的“为您着想”、海尔空调的“永创新高”、海尔洗衣机的“专为您设计”、海尔电脑的“为您创造”等等,使消费者对该类产品有一个总体认知。在此基础上,公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片,对“共性”的认识作个性的说明,供不同需求的消费者选择。通过上述的广告策略,成功塑造了海尔大型名牌家电企业集团的形象,提高了海尔品牌的知名度。

(2)海尔的品牌公关。品牌公关是指企业或品牌主通过新闻报道和对社会公共活动的参与而进行的品牌传播,并由此建立品牌主与公众的互动关系,它对建立和增强品牌形象有重要作用。品牌公关可分为两类:一类是赞助公关,按所赞助对象的性质可分为教育公关、文化公关、体育公关、公益公关和慈善公关等;另一类是危机公关。海尔在品牌公关上的具体做法:1)教育公关:海尔赞助青岛市儿童艺术剧团,兴建海尔希望小学,为儿童教育事业作出贡献;同时对高等教育事业的支持也不遗余力,分别赞助青岛海洋大学、北京大学、青岛电大等高等学校。另外还举行“海尔冷柜夏令营”活动,对青少年进行爱国主义教育。2)体育公关:海尔赞助美国NBA篮球赛。3)文化公关:海尔投资3000万元制作了212集动画片《海尔兄弟》;组织了海尔冰箱放映队到农村为广大农民放映电影,不仅丰富了农民的业余文化生活,还宣传了“海尔”及其产品的有关内容。4)公益公关:2001年,海尔向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金,并设立海尔爱心病房,体现了海尔对社会公益事业的关注。

4.海尔品牌的定价策略。海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。(1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高,以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。采用这种定价策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻,如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资

源的使用权、最佳分销渠道的优先权等。(2)海尔产品定价的原则:1)产品价格即消费者认可的产品价值;2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所在是价值,而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战,即以最快的速度整合自己所有的资源,以便最大限度地满足用户的个性化需求。这是因为降价会带来风险,它包括:1)企业形象误区:消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区:消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率误区:低价能买到市场占有率,但买不到市场的忠诚。因此,如果仅考虑价格,顾客会转向另一个价格更低的产品。

海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略,而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了消费者的心,也赢得了同行的尊重与敬佩,更赢得了市场。

海尔把服务做到尽善尽美的程度。在科技日益发达、技术日益进步的今天,产品质量已经不是消费者追逐的重点,因为各个企业产品的质量、技术都相差不远。此时,服务成为决定企业在市场竞争中成败与否的关键因素。海尔无疑是其中的佼佼者:坚持提供24小时免费咨询电话,24小时内上门服务,所有服务人员经过严格培训,统一着装、统一用语、统一的规范制度,让消费者真正感受到“上帝”的待遇。海尔并不只是口头说说而已,更重要的是,它能始终如一地坚持下来。可以说,海尔的服务在国内是独一无二的。

海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力,这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场,都是选择最佳、最大的位置,将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体上常年坚持不断的广告宣传,这其中几乎全是企业品牌形象宣传和产品介绍,对于价格则从没“重视”过。正因为如此,“海尔”两个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。

二、海尔品牌营销的借鉴

1.海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业品牌的营销起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务,谁就能够在竞争中占有一席之地,谁就能够主导市场,从而创造出品牌。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”;其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安装, 从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求。并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”,对中国家电企业提高其服务水平有着重要的启示意义。海尔“一二三四模式”的内容是:一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏:一个不漏的记录用户反映的问题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足;而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施

使服务制度化、规范化。

总之,只有重视服务在品牌营销中的作用,品牌才能具有持久的生命力。做好了服务环节的工作,品牌营销才能不断地循环和深化,它是品牌营销中各个环节的一个重要的衔接点,离开了它,其他环节的工作将会收效甚微。

2.海尔的企业文化。在海尔品牌营销的成功经验中,海尔独特的企业文化对海尔品牌的塑造起到了非常重要的作用。海尔企业文化的核心价值观是创新,仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,但如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量,这就为把海尔打造成一个代表高质量的品牌奠定了基础。

同时,企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验。海尔文化是随着市场的变化不断改变的:海尔创业初期,提出一个价值观就是“有缺陷的产品就是废品”。到1989年,海尔的价值观提升了一步,从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量,延升到服务。因为从生产线下来的产品质量再好,也不是完整的质量,要把产品的质量延伸到用户的家里去。因此,海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而到了上世纪90年代中期,海尔抓住了质量的本质,即永远要满足用户的需求,永远使用户满意。提出为用户创造需求,满足用户潜在的需求,提出“只有淡季的思想,没有淡季的市场”这一价值观。正是由于海尔价值观的与时俱进,使得海尔品牌获得了消费者的长期支持,并拥有很高的信誉度和美誉度。

[参考文献]

海尔集团企业战略管理分析 第6篇

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团不同发展阶段的战略：

2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经

不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。海尔先难后易的战略分析

海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。

3.1 技术能力

企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。

3.2 资金支持

要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路

打下了坚实的基础。

3.3 管理服务特色

企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。3.4 优秀领导

企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。