IT绩效范文

IT绩效范文（精选10篇）

IT绩效 第1篇

一、 IT外包战略决策与IT外包绩效的关系研究

IT外包的基础理论有交易成本理论、代理成本理论、资源基础理论和资源依存理论、价值链理论、核心竞争力理论和社会交换理论;而这些理论仅仅为外包找到了依据, 并没有涉及IT外包是否真正能够提高企业的绩效。在IT外包与提高企业绩效关系的探讨中, 较早的研究成果主要体现在: (1) 外围业务外包可以提升企业绩效, 并且这种绩效提高主要来源于三个方面:一是减少企业的外围业务而集中于核心业务;二是外围业务的外包可以极大提高这些业务的质量;三是可导致企业成本内生性的提高 (Bettisetal, 1992;D’Aveni&Ravenscraft, 1994;Lei&hitt, 1995;Quinn, 1992) ; (2) 核心业务外包将会导致企业创新能力的降低和来自外包商的竞争压力 ( Bettisetal, 1992;Prahalad&Hamel, 1990; Quinn, 1992) ; (3) Gilley和Rasheed (2000) 在研究外围业务与核心业务对企业财务和非财务绩效的影响时, 考虑了公司战略与环境对外包与绩效关系的调节作用, 其实证结果表明:核心外包与外围外包强度对公司总体绩效均无显著影响。此外, Lacity和Hirschheim (1993) [3]指出, IT外包能提高工作效率, 减少不确定性, 消除累赘业务以及提高可信度; Pinnington和Willlcocks (1995) [6]从实践的角度对外包动因进行了研究, 认为外包能控制和减少IT部门及整个企业的成本;能使企业集中于核心能力, 易于积累经验并使用新的技术, 增强灵活性以满足对信息技术及信息系统的多变的需求。然而, 随着IT 技术的日益常普遍, IT 本身已经很难给企业带来任何竞争优势;而与IT相关的IT能力却已经成为影响企业竞争优势的重要因素。基于此, Ross 最早提出了IT能力这一概念, 将IT 能力定义为企业快速、低成本部署IT应用的能力。同时, Ross 通过对全球近200 家大型企业的调查研究, 分析论证了IT 能力与企业绩效的之间的正相关关系。与此同时, 结合战略管理理论中的资源理论, Bharadwaj 也研究了IT能力与企业绩效之间的关系。与Ross 等的研究不同, 该研究认为IT 能力来源于IT 基础设施、IT 人力资源和IT使能的无形资源。Bharadwaj 还通过数据分析认为, 企业的IT 能力越强, 那么企业的绩效水平就会越强, 二者之间存在一种正相关关系;按照Bharadwaj 的观点, 信息技术作为一种工具其效益如何还是要由IT 能力来最终决定的。可见, 随着IT地位的不断提升, IT外包战略决策的内容发生了很大的变化, 这种变化必然导致IT外包的绩效发生相应的变化。以上这些研究重点分析了影响企业IT绩效的相关因素, 比如资产专用性、市场条件、企业核心竞争力以及企业特征等方面, 并没有就IT外包的决策与企业绩效之间的关系建立相应的数学模型并进行动态管理。但是对于企业的管理者来说, IT技术以及其先进程度并不重要, 关键是IT投资后对组织的效率和有效性的影响。

二、IT外包执行过程的管理对企业IT绩效的影响

如果说IT外包战略决策内容对企业IT绩效有着重要影响, 那么IT外包执行过程的管理则是企业IT绩效实现的关键。研究表明, IT伙伴关系质量与外包成功有着密切的关系。Grover等对188位企业信息技术部门高级经理的调查表明, 外包的成功同外包服务商的质量以及外包服务商与企业之间的伙伴关系质量有着很强的相关关系[5]。在同外包商合同关系的确定上, Lacity, Willcocks和Feeny (1996) [7]年也提出了一个以合同性质来定义合同关系的模型来帮助企业进行选择, 该模型把合同性质分为两类: (1) 购买方式, 变化的区间是从“市场型”关系到“伙伴型”关系; (2) 购买导向, 或拟定合同的某种意愿, 即从外包商那里获取资源但由内部的IT部门管理, 或者是外包商不仅提供资源, 而且提供外包职能的管理, 从而直接获取成果;由此定义了四种合同类型: (1) 买入市场型关系; (2) 优先外包商与外包商建立长期的关系; (3) 外包中间型合同关系; (4) 优先订约者伙伴型;这一概念反映了可以通过共同的独立活动来提高绩效的信念[2]。在Lacity 的影响下, Diromualdo A., Gurbaxani V. (1998) 对外包战略的内容进行了研究, 并提出了建立外包关系的建议, 即合同设计与战略意图的一致性、组织与外包商竞争力与技能的互补性、组织文化及工作实践与供应商的相融性、合同与关系设计的持续性等以提高IT的绩效[8]。基于此, Lacity, Willcocks (2000) 提供了一个IT外包的战略关系框架, 他认为外包应随着时间和环境的变化不断开发和完善合同, 并对外包关系及其性质重界定。以上这些的研究仅仅从需求方出发考虑怎样建立一种完善的合同关系以提高IT的执行力度, 并没有考虑供应商以及当企业存在多个供应商时, 企业应当如何管理及协调这些供应商。

在IT外包执行过程管理的研究中都或多或少地考虑到了风险控制问题。Lacity和Hirschheim (1994) 列举了外包可能会带来的诸如服务质量降低、客户的IT需求事先难以预计、对重要的战略性活动失去控制、技术进步与性价比的变动等问题。如果发生上述情况, 客户可能会产生具大的隐性的成本, 致使供应商不愿意采用新技术来提供最好的人员和技术, 最终使客户提高经济效益的目标落空。Michael J.Earl (1996) 将风险类型划分为弱势管理的可能性、员工的经验欠缺、商业的不确定性、过期的技术、固有的不确定性、潜在的成本、组织学习能力的下降、变革能力的失去、产生持续“三角关系”的危险、技术不可分割性以及外包焦点的模糊性等, 这些因素都会导致企业IT绩效的丧失[1]。Aubert等人对IT外包的风险问题进行了一系列的研究, 其研究思路是先以现有文献为基础, 总结出了IT外包可能引致的各种不希望发生的后果;然后以交易成本理论和委托-代理理论为指导分析了引致这些后果的因素, 通过控制这些影响因素来提高提高企业IT绩效[4]。

三、有关企业IT外包绩效评价与控制机制的研究

对外包绩效评价的研究也尚未形成规范的模式或体系, 主要体现为对一些简单衡量方法的探讨。比如, 有些学者以“积极的结果越多, 外包绩效就越好”为假设, 将积极结果累加来评价外包绩效 (Lacity&willcocks, 2000;Deloitte, 1997) ;也有学者以单一的标准, 如成本节约, 满意度, 外包商表现等作为外包绩效评价指标 (Lacity&willcocks, 2000;Kern, 1999) ;还有学者提出从战略、技术和经济三个方面对外包绩效进行评价 (Cheon、Grover&Teng, 1996) 。这些研究具备一定的论证基础, 但其评价指标主要是针对外包所要获取的价值来设计的, 而没有从外包运作与管理过程对外包绩效进行动态研究。国内也有少量学者在一定程度上对外包绩效的影响因素进行了探讨, 但直接针对IT外包绩效管理的研究显得较为匮乏。

综上所述, 有关IT外包绩的研究大都是定性的静态研究, 研究的理论与方法也尚未形成规范的体系;特别是从理论与实证角度探讨IT外包绩效的实现机理和影响因素, 从全过程和动态角度研究IT外包绩效的评价与控制问题, 构建一种更具逻辑合理性的、基于外包运作与管理流程的IT外包绩效管理体系将成为日后IT外包绩效管理研究的一个新的领域。

参考文献

[1]Earl, Michael J., Information management—the or-ganizational dimention, NY:Oxford UniversityPress, 1996.

[2]Lacity, M.C., Willcocks, L.P., &Feeney, D.F., Thevalue of selective IT sourcing, Sloan ManagementReview, 1996, 37 (3) :13-25.

[3]Lacity, M.C., Hirschheim, R.The information sys-tems outsourcing bandwagon[J].Sloan Manage-ment Review, 1993, 35 (1) :73-86.

[4]Aubert, B.A., Dussault, S., Patry, M.et al.Manag-ing the Risk of ITOutsourcing[C].Proceedings ofthe 32nd Hawaii International Conference on Sys-tem Sciences, Hawaii.1999:43-55.

[5]Grover, V., Teng, James T.C., The Decision toOutsource Information Sys tems Functions, Jour-nal of Systems Management, 1998 (11) :34-38.

[6]Willocks, L.P., Fitzgerald, G., Feeny, D., Out-sourcing IT:The strategic implications, LongRange Planning, 1995, 28 (5) :59-70.

[7]Willocks, L.P., Fitzgerald, G., Lacity, M., To out-sourcing or not?Research on Economics and Eval-uation Practice, European Journal of InformationSystems, 1996, 5 (3) :143-160.

[8]毛美叶, 王文涛.国外信息技术外包关系[J].现代商业, 国际视野, 2006.

值得借鉴的IT部门绩效考核 第2篇

公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。

技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。

IT架构与绩效考核

企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。

天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。

天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。

大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。

卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。

考核的原则与方法

徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。

帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。

起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。

汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。

傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。

大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。

自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。

大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。

腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。

案例分享:

来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。

整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。

我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。

对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段的维护，如果有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分钟就搞定了，很难量化，这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，一方面看投诉的情况，另外做部门定期的调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小的数据库，管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。

每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解的时候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是个人业绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门负责人认可的计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门同事对你的评价，你的责任心……打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人的绩效目标这一块是5还是4，对上级部门的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门负责人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉反馈的意见，把分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门，这个东西出来以后，再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈主要由二级考核人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前。这个沟通还存在前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核，绩效考核这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门的考核，有一个对应的考核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终奖的发布情况，拿到IT部门做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。

按照这样的考核方式，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问，他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到一个提醒?

肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%，实际上是3个人，我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管，IT主管或运营主管对明年工作情况的建议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。

肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一个很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板负责的，老板觉得你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于项目运作，从项目来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点，他考核是考核你的业绩，比如这个项目本身就是一个错误的项目，产生不了效益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的，中间的部分一般比较多，毕竟优秀的人还是比较多的，这也是很好的。

开发项目的绩效考核管理

随着IT部门角色、功能的变化，一些企业在IT部门绩效考核方面积累许多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。

顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述，软件工程、软件开发是一个工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟了，如果得被个别人员来左右这个项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为人员因素导致不可用等。我觉得非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的项目管理，对企业来说，除非你的应用永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做流程的话，或者刚开始做流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你的度量情况到底是怎么样。

计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示，开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维护，我觉得可以引入一些工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要求开发人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块都形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化的流程。案例分享：

从顺丰速递的项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门。

他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行项目管理，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一般按项目来考核，做一个项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数量，把完成的图量作为一个考核标准;项目经理的考核是由项目的SQA(质量考核主管)来负责的，每个项目的SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考核就放到项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这样将大的项目进行分解，由SQA在进行管理的同时将考核数据积累起来，按照设定好的流程进行考核管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，项目经理不要，也不能怪别人了。

在打分方式上，由项目经理对完成的情况负责，对整个项目的评价由SQA和大经理负责(相当于公司副总)。在绩效考核方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处员工的得分一般在93到97之间，最低的80几分。

顺丰速递的项目管理会有一个开工会，项目的总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定，设立了三个项目评审委员会，根据项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大的就是一级项目评审，公司的顾问级项目评审，像开发处的项目一般是副总，总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是几个相关部门给估算一下分值。

通过进行绩效考核和规范的流程管理，顺丰速递的开发人员的流动非常少，两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理这方面以前处于一种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了流程就好了。再一个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训，每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户部门表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝的。

系统维护的绩效考核管理

如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。

我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合。企业里是每个季度考核一次，以前的做法是信息中心的负责人给人员评分，上面的小组再给下面的评分。我们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门的状况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组人员的不同，小组组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始做这些工作没办法做到特别量化。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。

另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个工作日完成。通过这样的承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是把每一个规划性的东西作为一个很小的项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照流程去评估。我们的软件开发人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部门是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂的东西，每个工程业务不一样，IT部门最主要跟业务部门打交道，我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。

评估方面有一个流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少分。完成之后，因为我们有很多项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。

滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他们在绩效考核中也比较重视部门用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升。在企业里面我们最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门的积极性等也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记录的，这些方面还存在一些问题。

值得借鉴的考核经验

IT部门的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我们来讲也是有所启迪的。

负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验，现在产品刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门员工按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说话。

傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO主要是面向客户，面向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家谈了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样几项内容，比如说技术开发人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工会按照这个内容来执行。到最后月底的时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分，自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程度，态度等分很多具体的项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门的考核方法;还有值得一提是客服人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是产品，不能当作一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面是提交给上级，对客服人员解决问题的速度和能力进行考核;另一方面是这个表会结合公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品当作项目来做的可能性。

任福平是明基集团软件公司市场部的员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT方面的投入和管理情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、传真机都是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统都是总部统一开发，总部有一个部门专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部，负责提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都是明基软件来提供的，这个部门有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件，另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软件自98年成立，为计算机管理型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，负责整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新员工到公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩一样。首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR人员会发邮件给你，安排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门会对你进行评价，第一是直接领导，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售部门，我们做市场活动跟销售部门完全不一样，我们做的工作是配合销售部门的工作。他会对我进行评价，占30%;然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于总经理领导，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结，通过知识管理系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可以看到，销售部门可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解。平时他可能不会太关注你的活动，但年终的时候通过这个系统就会一目了然。整个全年下来，你的活动产生了多少潜在的客户都有很明确的效率，这样比较能够量化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门、总部对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来的。我们ICR部门，销售部门，顾问部门都这几个部门都是通过这一套系统来实现绩效考核的。

提高金融机构IT投资绩效的对策 第3篇

金融服务业对IT的依赖程度非常高。2003年，全球的金融服务企业在IT方面的投资金额超过2350亿欧元，占大型银行整体非利息支出的15%至22%，但遗憾的是，这些投资常常没有达到预期的效益，许多企业甚至无法量化实际的IT投资收益。

面对这样的挑战，金融服务业的CIO们必须找出一套更好的方法，有效地管理IT投资项目。毋需舍近求远，金融服务企业自家的金融资产经理人(asset manager)就能给出这一问题的解决方案，即对IT项目进行“投资组合管理”(portfolio theory)。

风险管理是关键

过去由于金融机构利润丰厚，IT预算多，对创造更高的投资回报并未感受压力。随着世界经济大环境的日趋严峻，在资源有限的情况下，金融机构亦开始感到压力。特别在巴塞尔新资本协议极重视投资回报与运营效率的前提下，提升IT项目的投资绩效尤为重要。

对于金融机构来说，要提升IT项目绩效，最迫切的挑战就是改善项目管理、风险评估与资本管理，而这恰恰是它们的专长所在。一些金融机构已经开始尝试将“投资组合管理”工具运用于自身的IT项目管理中。

实际上，“投资组合管理”并非什么新理念，多年来它一直被金融服务机构用来降低资产的投资风险，提高投资回报率。“投资组合管理”工具被用于IT项目的管理时，公司高层与IT主管就能从企业战略目标的高度看待所有IT项目，以稳健保守的投资方案弥补风险较高的项目，并通过集中处理表现极佳或表现不佳的项目，降低预备资金的需求，大幅提升短期与长期的IT投资绩效。

“投资组合管理”工具的核心在于对风险的管理。对于金融机构来说，风险可能来自项目管理方法、跨区域合作与管理支持等各个层面，而持续管理项目可能面临的风险，主要包括以下几个方面的工作：

进行有系统的风险重新评估、从商业案例中找出避险措施，并定期报告项目状况；

透过加强管理与建立扎实的流程，确实执行风险管理计划；

在项目的每个阶段结束时签署“风险评估矩阵”(risk assessment matrix)；

当IT项目不再符合企业的战略目标，或是当风险大于预期回报时，必须暂缓执行；

针对风险公开交换意见，以革除企业内部互相推诿的不良习惯；

用财务数据的方式显示所有风险，将焦点放在最具影响力的因素上。

IT投资，战略先行

IT项目的风险管理是当务之急，但企业治理却是一个长期的任务。面对双重挑战，金融服务企业的CIO们在进行IT投资时，必须从公司战略的高度考虑问题，应遵从以下4个步骤：

步骤一，全盘整合。“投资组合管理”的基本特色就是为企业整体、不同产品、服务或业务项目分别制订投资组合，如此不但能明确责任归属，也能衡量整个方案的商业成效，增进部门之间的沟通协调，使其与企业战略目标一致，同时还能规划组织变革管理。

步骤二，了解成效。管理者可以针对企业本身的IT投资组合管理表现评分，并将分数与业界其它领导者比较，找出需要改善之处。

步骤三，逐步找出适合自己的最佳做法。想要达成管理IT投资的终极目标，最好秉持“婴儿学步”的精神。善用投资组合的先决条件是建立强有力的项目管理能力。

优良的项目管理包括：相关人员负起责任，为组织所有成员定义角色并分配责任，找出改善缺失或现况的作法；执行良好的项目管理方法，可利用像“能力成熟度模型”(CMM)这类工具，找出项目管理的优缺点，提升整个组织的成熟度；衡量绩效，制订衡量标准以评估项目品质与效益，例如透过可用的KPI，使用正确的工具追踪项目。

步骤四，排定投资优先级。每个金融机构都有专属的评估与排定投资项目优先级的方法，不过很少有人在执行IT项目前先做风险评估，并制订避险措施。

不容忽视的IT绩效管理 第4篇

探索中的IT绩效管理

关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况来考核一位销售人员, 会用全年收入利润值来衡量一位财务总监的价值所在。但对于IT, 除了传统的系统可用性、宕机时间等粗略指标, 如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢?

这一诉求已是趋势所在。在日前举行的“全面掌控提升绩效CIO战略角色变革圆桌会议”上, 国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静, 以银行业关注IT项目成本核算的实例介绍, 上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”, 而现在则是对每个项目投入预算严格把关, 要求提高IT建设与管理的效率, 提高IT工程项目的管理质量和水平, 要减少资源浪费, 更要关注成本核算。

这种要求显得理所当然。因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线, 尽管这些系统正支撑着企业的全面运营, 但CEO们也会经常发问:IT部门为何开支如此之大, 为何需要这么多人?

原因在于很多企业的IT绩效在对业务支撑方面的价值体现并无明确的衡量标准。宏观上来讲, 网银业务对银行产生了很大效益, 但具体的效益数值, 以及这项业务耗费了多少IT资源、多少人力资源, 由于边界条件比较复杂, 人员有很多交叉, 很多开支是公用的, 因此很难核算清楚。

以业务为导向、绩效为工具的全面IT管控

事实上, IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。据了解, “某银行预计1小时完成系统维护实际耗费了4个小时才完成, 导致该时间段内业务无法办理;铁路售票系统因为没有预计到上千万的峰值压力而导致短时间内系统瘫痪;2011年4月份, 医保高峰时期看病人数激增, 导致多家医院系统瘫痪。”惠普软件北方区技术总监魏喜勇以多起业务故障的实例, 说明了基于IT手段更好地满足和保证业务需求的重要性。

IT资源整合对业务的影响也曾一度困扰着美联航公司。2010年, 在与大陆航空合并后, 如何系统梳理合并后的IT组织架构?如何整合来自不同系统的数据源, 确保数据准确性?如何整合基于不同方法论和工具建设的业务模型, 最大化保留既有投资?成为美联航面临的三个挑战。

基于这种现状, CIO需要的是一个高层视图, 准确了解IT管理目标, 各目标的实施状态。尤其对于处于整合期的美联航, 财务系统集成实施进展如何?IT人员的培训计划将如何制定?网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗?CIO需要及时了解这些情况, 才能做出正确决策。

惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展, 及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前。这套方案会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据, 并进行整理、规范, 定义一个统一数据模型, 并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后, 通过建模的方式, 对不同项目按优先级、规模大小进行分解, 整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况, 并根据建立的测量指标, 帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。

it高级项目经理绩效考核一天课程 第5篇

教授、研究员 广东金融学院工商管理系 中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师； 中山大学中外管理研究中心聘任教授； 广东省科技讲师团成员； 《世界经理人文摘》 《经理人》等企业家刊物撰稿人。

第一部分： 当前企业人力资源开发与

管理的发展趋势

一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作 对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理； 新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析； 提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。

二、组织学习与学习型组织

和培养知识员工 学习成为企业生存的先决条件； 建立学习型组织，达到员工素质的均衡性； 员工要学习“有用的知识”； 企业的知识管理与培养知识员工。

三、管理知识员工成为趋势 谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁； 管理知识员工关键在与： 这些人的工作态度－－忠诚度； 管理这些人互相间工作关系； 开发新的工作流程符合理想的工作关系； 把这些人组成企业团队。

四、构建员工的职业阶梯是

重点任务 改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向； 不必要所有的人都走管理岗位； 建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现； 按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色； 人力资源管理者的角色是规划者和协调者。

五、培训是企业人力资源

开发的永恒主题 工作的复杂性要求培训； 基础技能的培训； 文化的培训； 计算机技术的培训； 人际沟通方面的培训； 领导技能的培训； 特殊技能的培训； 培训！培训！再培训！！当前的培训市场。

第二部分：

绩效考核预备知识

一、绩效考核预备知识 人力资源开发的含义：

1、对人力资源的获取

2、对人力资源的保持

3、对人力资源的评价

4、对人力资源的发展

5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程 人力资源管理的目标

1、利用人力资源规划和制度完成企业组织目标

2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组织整体业绩

3、人力资源方针服从企业组织目标

4、改善企业文化

5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围＝ 个性（创造性）＋ 创新（群体与个体）＋ 全面质量管理 ＋ 团队意识

6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标

7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持

企业人力资源管理的五大职能

1、获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。

企业人力资源管理的五大职能

2、保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等 企业人力资源管理的五大职能

3、发展 员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果 职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。

企业人力资源管理的五大职能

4、评价 工作评价：工作态度 绩效考核：效果与效率 士气调查：工作氛围 企业人力资源管理的五大职能

5、调整 根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定： 升迁使用； 降级使用； 更换岗位； 进行培训； 解聘辞退。企业人力资源管理的

五大职能总结

1、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。

2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。

3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。附表1：企业内所有干部都是

人力资源管理人员 附表2：企业战略决策与人力 资源管理活动的配合

二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效

1、关于职业锚： 一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。

我们关注的是管理型职业锚的界定： 特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； 特点二：人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力； 特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。年龄、职业考虑与绩效的关系

2、人生阶段： 25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索＋企业考察 25－44岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展； 45－58岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识的机会，免被淘汰和心理不平衡 58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣 职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。年龄、职业考虑与绩效的关系 管理者的选择

3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：

管理者的选择 我们关注的是其中的三种： 实际性向：此类人的特点是技巧、力量和协调； 常规性向：此类人特点是结构性和服从性； 企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。值得注意的是一般人都有两个以上的性向！注意六边形，性向不能距离太远，如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；其职业性中的不稳定因素就越多； 也容易产生我们前面所提到的所谓：“

职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试，可以借助自己的判断，查找工具书，如《职位名称辞典》等，里面都有上百种职业描述，对人员的要求。当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。管理者的技能结构

美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理者测评的维度 管理者测评一般从五个维度考虑： 品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等； 心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评； 知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好； 能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演； 观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。

广东就业者特点

4、广东青年就业者的现状： 外地人闯世界，胆子大，灵活； 远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差，容易受比较小的利益驱动丧失道德原则； 竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极； 生存压力比上一代人要大得多； 对权威比较藐视； 加入WTO在即，跨国公司的涌入加上年轻和机会，造成对企业的忠诚度培养成本较高；

绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 开发和员工职业发展的含义：

1、职业计划（Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助

2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标

3、职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感

4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动，提升员工对企业的满意度，而且是企业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措

绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 赫茨伯格双因素理论：F.Herzberg 一组是导致员工不满因素，这些是外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素，但是无法产生激励作用，称为保健因素； 另一组是内在因素，即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感，称为激励因素。绩效管理必须注重员工的

职业发展管理 员工职业计划制定的步骤

1、员工自我分析评价 参见附表1

员工自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素

2、组织对员工的评价途径：从历史档案；

2、从目前工作岗位上看；

3、心理测试＋评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）

3、组织向员工提供职业发展的信息 企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争 企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员 企业提供职业咨询，帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题

第三部分： 企业人员的绩效考核基本做法 一：

你必须知道的绩效考核核心问题 老总为什么要关注绩效管理 在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！什么叫做好的绩效? 绩效考评与绩效管理系统

1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；

2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型： 绩效考评与绩效管理系统 作为老总如何把握企业绩效； 你要了解绩效是怎么定义的：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持； 维度要定量、定性相结合； 作为老总定义绩效的撒手锏：把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现！

绩效考核实施步骤 考评绩效＝考评方案＋实施考核

包括： 考核内容、方法、程序； 组织者、考评人与被考评人； 考评结果的统计与运用。绩效考评结果的用处 老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用： 反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果； 有针对性开展企业培训； 有针对性指导生涯规划； 与员工面谈指导激励； 企业文化再构建、补充（发现问题）

企业人员绩效考核 的三种基本类型

一、品质基础型考评的考核要点： 决策能力； 对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核； 企业人员绩效考核 的三种基本类型

二、行为基础型考评： 即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等； 要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员 因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核 的三种基本类型

三、效果基础型考评： 看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果； 这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用； 优点是：客观、具体、量化指标； 适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员； 老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核 的三种基本类型必须混合应用 不同绩效观的优缺点比较 员工的绩效的特点是什么？ 员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性 员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋

＝ 多维性！员工的绩效的特点是什么？ 员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工绩效的三个特点 员工绩效＝多因性

多维性

动态性 员工绩效＝做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）

绩效定义适用情况对照表 二：

你必须掌握的绩效考核基本方法 在考核方法选择前要做的事情 针对蓝领操作工人的绩效考核方法

1、客观考绩法： 客观考绩＝ 生产指标＋个人工作指标

生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率； 个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率 此法优点与缺陷： 优点是量化，便于操作； 缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对较难量化人员的绩效考核方法

2、主观考绩法： 主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法

（1）相对比较法： 分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。

针对较难量化人员的绩效考核方法（2）、成对比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N－1）/2，10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。

针对较难量化人员的绩效考核方法（3）强制分配法：优中差以分数强行划线； 强制分配法特点：简单方便； 缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个； 有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。

针对较难量化人员的绩效考核方法 绝对比较法： 量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例” 量表法步骤

1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案

2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优＋ 优 优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。

针对较难量化人员的绩效考核方法

3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。

针对较难量化人员的绩效考核方法 混合标准量表法： 美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合； 000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。混合标准量表法示例 混合标准量表法示例 针对较难量化人员的绩效考核方法 关键事件法：每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录”，由被考评者直属上级随时纪录； 好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。

针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法

此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤： A.组成两个开发小组 人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家 B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。

针对较难量化人员的绩效考核方法 C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上； D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件 F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据 G 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定 问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？ 针对较难量化人员的绩效考核方法 行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受； 指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能； 缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。

目标管理在绩效考核中的应用 何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。

1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力＝人的内心驱动＋目标牵引

目标管理在绩效考核中的应用

2、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标＝企业目标＋个人目标

反馈过程是创造与创新来源；

3、员工培养性：目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标； 目标管理在绩效考核中的应用 目标管理的方法与步骤：

1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标 目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具

目标管理在绩效考核中的应用

2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整

3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”

各类不同绩效的原因及

可能采取的措施 目标考核管理的特点和适应症 目标考核的优点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。

把企业目标和个人积极性联系起来 特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法； 费工、费时、文字量巨大，容易流于形式 建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。介绍360度考评 国外目前流行360度考评 360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评 上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考评主要放在个人放在计划方面 问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？为什么不能让同级互相考核业绩？ 相关应用360度考核的 不同意见 介绍360度考评 优点：

1、比较客观公正

2、加强了部门的沟通；

3、人事部门比较好操作； 具体操作：

1、保密：让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）

2、使信息反馈者认真负责，真实准确；

3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；

4、采用分数处理方法，保持公正平衡； 及时辨别考核偏见。某中心360度考核绩效表示例 绩效管理方案的设计与实施

1、设计要求： 全面有效＝多因性＋多维度

明确具体＝简明易懂＋标准定义明确

一致可靠＝一视同仁＋方法一贯

客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核 参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉

绩效管理的组织与实施

2、绩效考核方案的设计内容 内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期

1、绩效考评的组织 高层管理者参与、督促、监督

2、人力资源部工作 设计、试用、完善、绩效考评方案 宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考 绩效管理的组织与实施

3、其他非人事职能部门管理者职责： 组织本部门考评 审核考评结果，对最终结果负责 向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议 协调本部门考评中出现的问题 负责向员工解释考评方案 根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定

绩效管理结果的分析与反馈

1、考评结果的分析 信度：可信度，效度：与现实的吻合率，与现实的相关程度 影响考评结果的主要因素在考评者方面： A 个性：是否怕伤害被考评者 B 态度：是否重视考评 C 智力：是否对考评内容与标准充分理解 D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视 E 情绪：是否考评保持良好心态

绩效管理结果的分析与反馈 影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系 考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密 考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质 这些都是影响信度和效度的主要问题。

绩效管理中典型主观错误 过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对 趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪 晕轮效应：一好皆好； 魔角效应：一坏皆坏 类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了 小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。绩效考评的反馈 反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通 反馈的阻力：担心反馈会增加矛盾对立，也影响管理者权威 解决：反馈培训：反馈的技巧，制度设计，使反馈必须强制进行。

绩效考评的反馈 反馈的内容和方式：

1、考核周期内工作绩效按维度反馈，防止以偏概全，根据标准，举被考评者实例说明，听取他的解释

2、与被考评者分析原因，一起找改进办法和培训计划

3、告知奖惩和说明企业人事政策

4、表明领导对被考评者的要求和期望，了解其下一考评周期的计划和打算，给予建议、鼓励和帮助。

反馈面谈必须注意的问题

1、反馈内容要具体，注重关键事件，作案头准备

2、保持双向沟通，听被考评者解释

3、反馈因个人性格注意技巧

4、反馈安排要非正式经常反馈和正式反馈结合反馈面谈必须注意的问题 反馈几种情况处理：

1、对优秀下属：最为容易，鼓励上进心，帮助制度个人生涯规划 注意不要急于许愿，为什么？

2、对与前几次考核无明显进步的下属：开诚布公问是否现职位工作不合适，是否换岗，给其一定压力

3、年龄大工龄长的下属：充分尊重，防止伤害自尊心，对他们过去充分肯定，为他们想办法，使他们赶上来。

反馈面谈必须注意的问题 对过分雄心勃勃的下属：肯定上进心，但不要把上进心和提升回报、奖励一一对应，用事实指明他们的缺陷，鼓励水到渠成 对沉默的下属：耐心启发，用讨论的方法了解他的真实想法，不能用训导的方式 对爱发火的下属：耐心听其发表意见，不要与其立即发生反驳和争辩，平静分析原因，提出解决办法 以上是领导艺术和技巧问题，是长期实践中的问题，与人的个性也有密切关系。三：

不同类型人群的绩效管理

一、对生产工人的绩效考评

1、计件工资制： 直接计件：职位评价和工艺流程下的小时工资率； 保障计件工资制：有最低工资标准。优点：便于理解，便于计算，计量原则公平，激励效果好。缺点：鞭打快牛，提高标准，引起员工抵制；关注数量，质量提高和创新困难； 设备保养有难度。改良的计件工资制－－标准工时制：依某个标准工时干出多少为计量单位，超过计数，折标准工时付酬。好处：以时间单位计量不以货币单位计量，使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩。

二、对生产班组的绩效考评

2、班组或团队的绩效管理： 首先计量每个人的产出水平，然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬，把最低的比作1。还可以把平均比作1，把平均比作1的情况多一些应用。适应症：几个职位互相关联，一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果，这个时候可以用班组绩效管理。优点是能够减少员工的互相猜疑，增加互相感激的团队精神，推动了员工在职训练； 缺点：某种程度抹煞了个人突出作用。

三、对中高层管理人员的绩效考评

3、短期绩效激励：年终分红 一般随企业总体业绩25％上下浮动； 获得者资格的确定：直线领导的关键职位；薪资水平超过一定等级。基层管理人员红利为年薪的30％以下； 高层红利可以达到年薪的80％。平均的调查水平：高层年薪的45％，中层年薪的25％，基层年薪的12％。分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好。长期绩效激励：股票期权 以现在的价格购买股票，并在将来获利。

某企业中层经理和文员 绩效考核系统举例 谢谢您们非常耐心的

学习了本次课程，再见！丘磐教授联系方式： E-mail: qiu_gz@163 手机：1XXXXXXXXXX 家庭电话：38670874 欢迎登陆丘磐教授个人网站： 亮湖网）lightlake 这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！3 2.7 2 1.6 1 4.6 4 3.6 一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说 原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛 的，要求更换，对此始则不理，继则拒 绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客 5 5.7 当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽 明知按公司政策，该商品在退货有效期内 却谎称已经过期，无法再退，为保持自己 的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受 退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或 款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店 购得的商品，现在又来退货的情况，用 理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员 对待顾客投诉的处理态 度与方式考评实例 6 6.75 7 7.4 8 8.3 8.7 9 一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌 小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换 一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说 才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换 能友好的接待，并同意为其更换衬里，收 取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周 购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧 地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店 缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意 而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的 一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动 当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购 商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待 顾客投诉的处理态度与方式考评实例 报告：前面发现了灯塔！航行了这样久终于到达目标了！这些工作是可以分解的，而且我也参加了分解！我们半年或者一年一定要比一次啊！表演 奖励 加薪 研究提升潜力 检查 鼓励发扬优点 培养提高 提供指导 改进措施 鼓励慰勉 进行培训 详细传达对他的期望 制定改善计划 提出警告 进一步考察 调迁或降级或解聘 可以采取的 管理措施 成就动机强 对专业热爱 工作态度好 知识广博 技术专精 能力强 知识不足 缺乏训练 环境原因 设备不良 指导失误 情绪不佳 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 可能原因 优秀 满意 合格 低劣 绩效水平看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。综合各方面的信息带来了系统的复杂性； 如果员工感到考核人是联合对付他，这样就不会产生好效果； 由于来自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡； 考核人需要经过一定培训才能理解考核系统； 员工互评、下级评和自评可能会窜通一气。反对360 度 考核 意见 由于信息从多方面收集，因此这种方法比较全面； 信息质量比较好； 便于全面质量管理的改进； 考核信息来源多，比较客观，容易被被考评者接受； 来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展； 支持360 度 考核 意见 自信 团队工作 廉洁自律 累计 工作标准 责任心

客户为中心 主人翁精神 各级评价权重：

其他 下级 同级 上级 考核评定标准 项目 绩效考评高层参与绝对必要和重要！绩效考评也是直线干部的责任，与企业所有干部有关！谁当考评员，可要选好人！考评员要中立，有利害关系的人要回避！如果出现这些不好的效应，哪本次考核不但失败还很危险！反馈一定要面谈！而且要主动约被反馈者！3％ 5％ 8％ 6％ 8％ 10％ 12％ 13％ 消除不满（保健）1844事例 2％ 2％ 5％ 5％ 8％ 10％ 5％ 8％ 激励 203人，11个企业1753事例 工作安全 23％ 5％ 技术监督 地位 40％ 5％ 公司政策 下级关系 5％ 10％ 提升 个人生活 8％ 15％ 发展 同级关系 5％ 25％ 责任感 薪酬 15％ 25％ 工作本身 工作条件 8％ 35％ 赏识 与主管关系 10％ 40％ 成就 因素 消除不满（保健）1844个事例 激励 203人，11个企业1753例 因素 绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！公司优势 S 公司机会 O 公司威胁 T 公司劣势 W 公司战略选择 员工 绩效

4、质量

3、成本

2、时间

1、范围 收尾过程 实施过程 计划过程 对工作整体监控 工作周期各阶段 好的工作绩效 所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！职务说明 企业人力资源政策 企业战略 企业文化 员工培训开发 反馈绩效 考评绩效 定义绩效 这里要增加权重！快点拿出考评方案啊，后面的事情还多着呢！对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。

1、对创新者不利；

2、过分强调程序变成僵化；

3、有时可能忽视实际成果。

1、能及时获得个人活动信息，有助于帮助和指导；

2、活动规范便于控制；

3、外界不可抗拒力可以删除评价。注重过程和行为

1、在没有形成结果前很难发现不正当行为；

2、当出现责任人无法控制外力时，评价失效；

3、无法获得个人活动信息，不便进行指导和帮助；

4、容易导致短期效益。

1、鼓励员工重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围，绩效立竿见影。

2、员工成就感强，“以成败论英雄”。

注重结果和产出 缺点 优点 比较 我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。知识员工 研发人员

5、做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）普遍适用各类人员

4、结果＋过程（行为/素质）发展相对平稳的成熟型企业 强调流程、规范注重规则企业 基层员工

3、行为 高速成长型企业，快速反应企业；注重创新企业。高层管理者 销售、售后服务等可量化人员

2、结果或产出 体力劳动者 事务性或例行性工作人员

1、完成了工作任务 适应的企业或发展阶段 适应对象 绩效含义 新设备安装 1000 设备安装 1300 布局设计 1200 总体设计 1100 设备调试 1400 厂址 分析 1110 选择 设计 1120 机器 布局 1210 工艺 流程 1220 加工 1310 装配 1320 设备 安装 1330 测试 设备 1410 试 生产 1420 运 零件 1321 组装 部件 1322 测试 建筑 1323 0级 1级 2级 3级 必须要搞清楚考核对象的工作流程！因为不同的流程考核方法也不同啊！采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！哇，这要比到什么时候，赶快停止吧！我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！－，0，＋ 汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。9 －，0，＋ 言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。8 －，0，＋ 敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。7 －，0，＋ 效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。6 －，0，＋ 有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。5 －，0，＋ 工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。4 －，0，＋ 口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。3 －，0，＋ 工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。2 －，0，＋ 有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。1 评价符号 典型绩效表现 序号 7 6 5 4 3 2 1 得分 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － ＋ ＋ ＋ 0 － － － ＋ 0 － － － － － 七种组合＝ 标准 7 ＋ ＋ ＋ 汇报质量 4 ＋ 0 － 工作自信 6 ＋ ＋ 0 工作效率 得分 维度

2、不是啊，好的我记得更仔细呢，只要是你工作中的关键事件都记！可累坏我了。

我国IT企业研发人员绩效考核探讨 第6篇

首先, IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生, 其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的, 有较强的技术背景, 是技术方面的骨干, 但是, 他们普遍缺乏管理的知识和能力, 在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。他们的一个明显特点是, 把精力和时间集中在具体的技术细节, 或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作, 而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责, 而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。因此, 加强对项目经理知识和方法上的培训;提高他们的管理能力;使他们转变观念和工作重点, 对做好绩效考核是十分必要的。

其次, IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具, 使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次, 项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何?自己为公司做出的贡献究竟有多大?

第四, 研发人员绩效评分标准没有量化, 工作质量方面没有奖优而只有罚劣。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击, 很可能会降低其工作的努力程度。工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”, 没有奖优而只有罚劣!

第五, 缺乏绩效培训与沟通。无论是针对月度或年度的绩效考核, 公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六, 考核结果强制分布效果不好。很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法, 即把考核结果预定的百分比分配到各部门, 然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。尽管每月绩效考核依旧在进行, 但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

2 IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先, 为绩效考核功能重新定位。找准绩效考核的功能定位, 是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。绩效考核的定位决定着绩效考核的方向, 定位是否明确和切合企业实际, 对整个绩效考核体系有着重大影响。绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能, 绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。激励功能是绩效考核的首要功能, 通过考核的有效激励, 充分调动员工的积极性, 进而提高组织绩效, 这是必须把握的基本原则。绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。绩效考核应是强化企业文化的载体;传递企业经营方针、目标和任务的过程;优化人力资源配置的依据;进行员工培训与开发的基础;价值分配的支持系统;对员工进行激励, 提高员工工作业绩, 提升企业整体效益的手段。

其次, 使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标 (收入) 间的比例关系, 于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。然后, 解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题, 在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次, 建立科学可行的内部价值链体系。从一些IT项目的核算方法可发现, 对于项目的收益考虑, 基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。这样就很自然的形成了IT生产部门 (项目部) 和销售部门 (市场部) 的利润分配以及价值链。即从总经理的角度上看, 他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等:

市场部效益指标=公司合同额指标

项目部效益指标=项目效益指标

市场部成本指标=项目部项目效益指标+市场部其他成本

项目部成本指标=项目成本+项目部其他成本

产品部效益指标=产品效益指标

产品部成本指标=产品成本+产品部其他成本

公司总成本=项目成本+产品成本+项目部其他成本+产品部其他成本+市场部其他成本+其他部门成本

除了行政等部门外, 所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值, 例如:

市场部效绩=合同总额-项目部项目效益-市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品, 则再减去相关的产品部产品效益

项目部效绩=项目部项目效益-项目部成本

产品部效绩=产品效益-产品部成本

这样在年终考评的时候, 各部门的效益基本有一个明确的考评目标, 并且各自的责任相对清楚。年终的奖金分配等也可以有依据, 打破目前这种比较粗放的管理模式。各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法, 有目的地提高本部门的效益, 从而争取在年终获得更多的部门奖励。总之, 各部门必须有明确的经济考核指标;经济责任清楚;这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。培养各部门以及项目经理的成本意识。管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理, 降低管理人员的劳动强度, 使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四, 建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中, 沟通是贯穿始终的, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。罗伯特巴克沃指出:经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程, 就是持续绩效沟通的过程。这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。从这一点来看, 在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程, 完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

绩效考核结果的客观性、公平性、公正性, 不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等, 更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。因此, 对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。

3 结束语

充分发挥绩效考核的作用, 设计科学的方法对IT企业研发人员业绩进行考核, 决定了企业吸引、保留、激励关键人才的力度, 从而从根本上决定了企业的竞争力并最终决定了企业的兴衰成败。IT企业研发人员的绩效考核制度体系有待在实践中不断的修改与完善。

摘要：我国对IT企业研发人员的绩效考核的研究目前还处于一个起步阶段。对我国IT企业研发人员绩效考核存在的主要问题进行了深入的探讨, 并提出了相应的解决办法。期待能为我国IT企业研发人员的绩效考核提供一些借鉴。

基于平衡计分卡的IT项目绩效评价 第7篇

随着信息产业的高速发展,越来越多的企业运用IT项目来提高自身的竞争力。但是企业信息化的效益不是一次性,不能单纯的从财务指标中反映IT项目投资的收益,企业在进行IT项目投资决策时往往束手无策[1]。建立一个科学、合理、全面的IT项目绩效评价指标体系成了目前企业化建设中的当务之急。

1 基于平衡计分卡的IT项目绩效评价指标体系

平衡计分卡相对于传统绩效评估系统有着明显的优越性,通过采用平衡计分而脱胎换骨的例证不胜枚举。再结合对已有IT项目绩效的文献综述,本文建立了基于平衡计分卡的指标体系[2]。从财务指标、用户导向、IT项目过程管理和创新与学习能力四个角度对目标进行分解,利用文献综述法提出和IT项目合理贴切的评价指标。

通过对上述四个视角的解析和指标的罗列,可以构建出基于平衡计分卡的4个一级指标以及若干二级指标。分别从财务、用户、交付过程、学习与创新等方面进行指标体系的构建,保证指标间的相互独立性,见表1[3]。为了更好的对指标进行评价,表中使用1-5分分别对各指标进行评判。

1.1 财务指标

前文中已经提到,单纯的财务指标评价在对项目评价时存在着一定的局限性,但是其指标体系已经很成熟,故在平衡记分卡中保留了财务方面的指标。财务指标判定了IT项目是否对企业最终经营成果做出了改善[4]。IT项目绩效评价中常见的财务指标包括:项目的总成本、项目的投资收益率、项目的净现值、项目的回收期等。在具体的评价时,也可以用真实的数据来代替评语,此处只是为了方便最后评价总分的计算,采用了标准化的处理。

1.2 用户导向

IT项目在企业运用中的效益有时不能单纯从财务指标中读出来,如在财务数据中无法知道IT项目带来了多少间接收益,节省了多少人力成本。这时候需要从企业用户的角度去设计指标,常见的用户导向指标包括:IT项目与用户战略的匹配程度、IT项目用户的满意度、IT项目满足用户功能需求程度、对用户的帮助等。

1.3 IT项目交付过程

企业在运用IT项目实行信息化的过程中,包括了IT项目的开发实施过程以及IT项目的使用过程。因此在选择IT项目时要充分评估IT项目的开发过程以及运营过程。常见的IT项目交付过程的评价指标包括:项目的开发时间、项目的淘汰时间、IT项目的易维护性、易用性等。

1.4 学习与创新能力

IT项目是一种高技术、高智力的项目,企业在开发使用IT项目的过程中肯定会接受到一些高新技术和先进的思维方式,为企业未来的发展带来动力。因此,企业的学习和创新能力也是IT项目评定的一个维度。常用的指标如:IT项目开发过程中企业获取新知识的能力、IT项目的创新性、IT项目的使用给企业带来的新思路等。

2 基于熵权的绩效评价记分

目前常用的各类赋权法都是依据了评价者的主观偏好信息,容易受到各种人为因素的影响,影响了指标权重的客观性,从而导致了最终评价结果的偏差,不能真实的评定IT项目的优先级。再者企业中的IT项目多种多样,而应用IT项目的企业也遍布各行各业,企业间与项目间评价指标的权重大小肯定也是不固定。在这样的背景下,利用专家打分的主观赋权法得出的固定的指标赋权肯定也是不科学的。更何况在这么复杂的行业应用背景下,专家的遴选也是个非常棘手的问题。

鉴于上述种种原因,为了保证评价结果的科学及客观,本文引入了熵权法作为指标的赋权方法。该方法是一种客观赋权方法,避免了主观赋权法的主观影响,保证了评价结果的客观性。

我们从信息论的基本原理可以知道,信息是系统有序程度的一个度量,而熵系统则是无序程度的一个度量,两者的绝对值相等,但符号不同[5]。

如果在系统中可能出现了多种不同的状态,每种状态出现的概率为pi(i=1,2,…,m),系统的熵就定义为:

假设现在有m个被评价单位,n个评价指标,则有原始指标数据矩阵因此对于评价指标rj能得到信息熵为:

从式(2)和式(3)中可以看出,如果某一个指标的信息熵Ej越小,那么就说明这个指标的变异程度越大,它所能提供的信息也就会越大,在指标评价中起到的作用也就越大,所以它的权重也就越大。反之,如果某个指标的信息熵Ej越大,说明了此指标的变异程度就小,其所提供的信息量也小,在指标评价中所起到的作用也就小[6]。熵权法就是在具体的分析过程中根据指标的变异程度,利用信息熵来确定指标的权重。联系到IT项目的评价指标,具体的赋权方法如下:

(1)评价指标有m个,即财务指标、用户指标、IT项目交付指标以及学习与创新能力指标等方面的因素;被评价对象有n个,即企业同时进行的IT项目,则每个项目的各指标值构成判断矩阵:

(2)对判断矩阵进行标准化得到:

其中:aij是第j个IT项目的第i个评价指标值,rij为标准化后的第j个IT项目的第i个评价指标值。

(3)现个m个评价指标,n个IT项目,则第i个指标的熵为:

式中:在这里为了使ln fij有意义,在此处假定当fij=0时,ln fij=0。

(4)从而,由Hi确定评价指标的i的评价权值为为:

(5)计算第j个IT项目的指标综合评价得分Zj,并进行最后的绩效评价,其中:

其中:Zj就是第j个IT项目最后的综合评价值,该值越大,说明该IT项目的综合评价越高,绩效也就越好。反之如果该值越小,则说明该IT项目的综合评价越低,绩效也就越差。

3 结论

通过对常用的IT项目绩效评价方法的总结,本文利用平衡计分卡的基本原理来构建IT项目绩效评价评价指标体系,从财务指标、用户指标、IT项目交付和学习与创新能力四个维度进行指标的创建,力求从企业战略的角度全面的评价IT项目的绩效。

在指标赋权的方法上,本文在分析了目前常用的指标赋权方法,结合企业使用IT项目的实际情况,决定使用熵权法对指标赋权。这种客观的赋权方法从项目的评价值入手,避免了赋权方法的主观性。

摘要：通过对IT项目特点的分析,建立了基于平衡计分卡的IT项目绩效评价体系,并根据评价结果运用熵权法对指标进行赋权,做到主观评分和客观赋权相结合,从而增强了评价的合理性和科学性。

关键词：IT项目,平衡计分卡,熵权法

参考文献

[1]于本海.IT项目绩效评价及其过程改进模型研究[M].电子工业出版社,2009:66-69.

[2]邵军,张秀峰.平衡计分卡业绩评价体系评述[J].辽宁工学院学报,2004,(2):17-18.

[3]杨敏,董纪昌,霍国庆.基于多因素分析的IT项目组合选择模型[J].管理科学,2006,(4):55-61.

[4]张燕妮,张成.平衡计分卡与经营业绩评价体系[J].西部论丛,2006,(1):64-65.

[5]吴荷青.财务竞争力的熵权系数评价法[J].理论研究,2008,(10):25-26.

[6]邵军,张秀峰.平衡计分卡业绩评价体系评述[J].辽宁工学院学报,2004,(2):17-18.

IT绩效 第8篇

近年来，对业务功能和流程进行重新优化和设计已经成为一个提高服务质量和效率以及增加客户满意度、降低成本、缩短处理时间的基本策略，如何将企业工作进行流程化管理，并通过可量化的指标进行员工的绩效考核，调动人员的积极性，提高工作的质量和效率，变被动工作为主动工作成为当今企业面临的迫切问题。建设银行三峡分行信息技术管理部组织相关人员，对服务流程和绩效管理进行了研究，最后接合国际通用ITIL的服务标准，通过其ITIL平台的流程管理实现了IT服务的流程管理和绩效管理，经过运行获得了较好效果。

二、服务流程管理与实践

（一）一个完整的工作流程模型分析

大道至简，一个相对完整的工作流简化模型如下图所示：

（二）工作流程的设计方法和实践

1)工作的发起。称为工作或事件，应该对相应进入部门或企业工作进行完整分析，其工作分为内部发起和外部发起两种方式。针对笔者所在部门，工作或事件发起主要有四个方面：第一种是通过计算机监控系统自动生成的需处理事件;第二种是部门内相关工作安排，可分为定期和不定期的工作安排;第三种是相关业务部门工作联系;第四种是下属营业网点等故障申报。

2)服务台分发。有几种设计方法：一种是统一的服务台，即整个部门设置一个工作服务台;一种是根据事件情况和来源由多个服务台进行分发;另外还有一个重要的事项是由服务台进行处理的。但在服务台进行工作分发的时候，可以对该工作或事件的处理时间进行调整。

3)事件的流转处理。事件由服务台分类进行分发后，由相关人员进行处理，并可以同时发给多个人员处理，处理人员间可以进行流转，但由超时事件进行控制(流程2A)，一旦事件超过设定的完成事件，其事件将发给处理人的上级进行处理，由上级处理或重新发给相关人员进行处理，直到整个事件处理完成，这个过程有两种考虑，一种是事件不进行实际转发上级，只是对其上级进行通知;一种是在事件流转过程中进行实际流转，必须上级处理后事件才能继续。

4)事件完成。在工作处理最后一个人进行事件完成，事件完成要求必须明确说明完成内容，一般不允许填写“无意见”等模糊意见将事件完成。

5)事件的评价和审核。事件处理完成后由相关人员进行评价和审核，一般主要由两个方面的评价，一个是事件发起人的评价;一个是处理人员上级的评价。目前采用的方式是第二种方式进行工作评价。

三、对工作进行量化权重设计

（一）事件分类的原则

为了满足工作需要，事件设计原则如下：

(1) 全面性。对三峡分行科技工作进行了全面梳理，全面覆盖三峡分行信息技术工作的各项内容。

(2) 规范性。基于先进的IT管理理念和管理流程，对部门所有员工统一分类，权重统一设定。

(3) 公平性。事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订和调整以保证公平性。

(4) 透明性。事件分类告示全体部门员工，并广泛听取员工反馈意见，让权重分类方案自上而下，自下而上多次完善。

(5) 扩充性。充分考虑到未来技术的发展变化和将来运维管理的新需求，可灵活拓展事件分类。

结合建行三峡分行信息技术部实际情况，对信息技术事件进行分类时采用了以下方法：

1、分类层次简化，分类类目明确，但层数不宜太多，以便于操作。事件分类目前采用两级分类：一级分类，二级分类。IT事件分类划分为12个一级分类，256个二级分类。其中12个一级分类是：提交件, 项目管理, 设备管理, 业务联系, 应用系统故障, 系统故障, 部内工作安排, 日常工作, 行政综合，值班管理，因公出差，其他事项等。并可以根据需要进行扩展。

2、对日常工作进行归纳，提炼出各小组具有共性的工作内容，信息技术管理部所有员工都会涉及到的具体事项，设立单独的一级分类进行控制。

1)提交件。是在提交件分类中，明确了每位员工每日、每周、每月、乃至每季度、每年应向上一层提交的提交件，而这些提交件就是对员工当月工作进行定量评价的依据。比如机房值班工作，就通过提交机房值班日报和场地监控日报及夜报来提交工作情况，使这些常规工作变成量化的，可见的、质量可以控制和检查的事件。

2)部内工作安排。根据重要程度和工作量进行了分类，共分为6级，从一般通知性事件到重要事件等。

3)日常工作。将日常共性的一些工作反映到该事件分类中。

4)因公出差。作为量化工作依据，主要根据出差天数和类型进行详细分类。

3、针对每个小组工作内容，服务侧重点的不同，来设立对应的一级分类，便于日常使用。

设备管理主要针对设备组, 系统故障针对系统网络组, 应用系统故障针对后台运行维护和前台运行维护组, 项目管理针对开发一组、开发二组、项目规划和安全管理组，行政管理针对综合组，使二级科目更加易用和好用。

4、在一级分类明确的情况下，二级分类尽量细化，涵盖所有员工日常工作的方方面面。

(二) 事件权重设计方法

主要采用模型法:

(1) 基准得分模型：事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订。每小时基准工作量得分定为6分，根据平均工作强度下的平均工作时间和事件处理难度二个方面综合，得到二级事件类型权重得分。

量化后：

W(平均小时工作得分折合币制)=(技术部平均薪点)* (薪点值) /22/7

(2) 流程转发模型有二种:

一种是百分比制:

如:

S (发起人得分) =A (事件得分) *10%

R (转发人得分) =A (事件得分) *20%

F (完成人得分) =A (事件得分) *70%

一种是各环节固定分值, 设定参数进行得分控制:

如:

S (发起人得分) =1

R (转发人得分) =1

F (完成人得分) =A (事件得分)

目前我们采用第二种方式，根据事件类型的不同，首先确认是发起人还是完成人得到事件得分，再设定中间各环节的得分。

(3) 超时完成得分模型

CF(超时完成人得分)=F(完成人得分)-A(事件得分)*30%

(4) 超时未完成得分模型

CF(超时未完成人得分)=-A(事件得分)*30%

事件由发起人选择，对一些发起人选择不合理的权重，由最后完成人的上级进行事件审核，汇总得分采用审核后得分统计，事件审核是事件权重得分的一个重要补充。

事件管理的核心是权重管理，权重管理的内容是是全面梳理三峡分行信息技术工作的每个具体单元，并分类进行工作量化的基准评分模型，通过流程转发得分模型，超时处理得分模型，事件审核机制直接生成了相关分析报表。

四、服务流程管理和绩效考核遇到的问题与挑战

该模型在三峡分行信息技术部使用两年以来，取得了较好的效果，但也遇到了一些问题和挑战。

（一）关于绩效考核和工作的效率和效果平衡问题

从实施流程管理以后，效率指标得到了大幅提高，办事效率明显加快，但是关于效果的问题有所显现，即工作和事件存在虽然完成但完成质量不高的情况。

（二）工作技术难度、复杂性量化问题

对技术工作进行量化考核的另一个问题是存在技术的难度和复杂性进行量化的问题，这个问题目前采用逐步逼近法，即对权重定期进行合理的调整来解决，但这个问题不可能做到绝对的准确，由于大多数岗位会由多个人员去完成，所有对于同一个岗位的人员碰到的事件概率相差不大，量化虽然有些地方不会绝对准确，但一般在同一个小组相对还是公平的。

（三）量化绩效考核渐进问题

绩效考核存在环境问题，在同一个企业，各个部门采用的尺度并不一样，会造成绩效考核的环境问题，如果其他部门未采用量化考核，单一部门采用也会造成员工的情绪问题。

参考文献

[1]、人力资源开发与管理中国人民大学2006

[2]、再造流程[M]芮明杰, 钱平凡.浙江人民出版社1997

IT绩效 第9篇

进入互联网时代,信息技术发生了革命性变化,企业的信息化运营再也不能仅关注于内部,更多地需要基于互联网应用和协作。而从基于互联网时代的背景来对IT商业价值文献进行回顾,可以发现存在以下三个方面明显的不足: 一是很多研究常常混淆IT资源与IT能力。事实上,根据Bharadwaj[4]的定义,能力来源于资源,在IT能力的形成之中,需要有各类IT资源作为支撑,但资源本身不是能力。二是以往IT能力研究忽略了组织内信息安全保障能力这一重要因素。随着互联网时代的到来,新型信息技术不断涌现,企业对外信息交流频率和密切度明显提高,各类用户资料泄密事件会给企业形象造成极大的伤害,甚至演变为公众事件。有些虽然可能是竞争对手的恶意炒作,但并非空穴来风,用户更是宁可信其有。另外商业间谍、网络黑客、网络骗子也在不断收集此类情报,增加了用户的担忧,迫使企业开始重视部署IT信息安全问题,提升安保能力,IT信息安全保障能力已经成为企业一项基本的IT能力。三是现有研究未能细致区分IT对不同的组织绩效的影响。根据Barua等[5]及后来者的研究,IT对组织绩效的影响是分阶段、多层次的,不仅仅包括企业的运作效率,更为重要的是,IT和互联网的应用有使能( enable) 企业创新的效应,这包括企业产品研发和服务流程的再造、商业模式创新等,进而产生更高的绩效,如何吸引用户参与,共同创新越来越受到业界关注。如果不细致区分不同的绩效,就无法厘清IT商业价值的本质。

有基于此,本研究将着重从这三个方面做出深入的探讨,探讨互联网背景下IT商业价值问题,以丰富和完善现有研究,并能对实践有所启发。以下先对相关文献作出回顾,重点区分IT资源与能力、创新和绩效,建构出相关理论模型,通过国内219家企业的调查问卷调研数据,对模型进行验证。最后讨论验证结果、理论和实践意义。

1 理论回顾

IT商业价值创造过程是一个复杂的过程。据不完全统计,自1990 年代以来的二十多年中,学者对此过程构建的模型至少有三十个。这些模型从不同的理论视角和层次着眼,虽然在一些重要问题如中间变量和因变量的选择等上,仍未完全达成共识,但基本都秉承 “IT投入—IT中间变量—基于IT的价值”的范式[3]。

MIT教授E. Brynjolfsson的研究团队在IT商业价值方面的成就最为显著。从1991 年起,他们对“IT生产率悖论”问题从宏观到微观,作了相对全面的跟踪研究[6,7],发现并不存在悖论,IT给企业的生产率、品牌价值等无形资产均带来了不同程度的提升。此后的研究已经转向了IT如何创造价值等论题[1],这其中最有影响力的是IT资源观与能力观的视角。

1. 1 基于IT资源和能力观的概念模型

Mata et al[8]较早将企业资源观( Resource -Based View of the Firm) 引入IT商业价值的讨论之中,认为IT管理能力是唯一能给企业带来的竞争优势的IT资源。在此基础上,学者进一步引入动态能力理论,认为IT基础设施资源本身是同质化的。企业可以通过有效的部署,利用IT来创造独特的、难以复制的、不可替代的组织能力,实现差异化战略,赢得竞争优势[9]。此外,还将IT与跨组织能力、组织学习战略等相关联,考察二者的互补性对绩效的影响等[10,11],凸显IT能力对企业竞争的重要性。随着互联网的普及,IT的内涵也得到进一步丰富。很多研究开始将IT区分为内部能力和外部能力,其中外部能力主要是指运用互联网开展电子商务的能力[12,13]。

1. 2 IT就绪度、IT安保能力和IT应用能力的关系

Bharadwaj[4]认为 “IT能力”是由IT基础设施、IT人力资源和IT赋能的无形资产等资源所共同组合形成的一种能力。资源是能力的基础,资源选择在能力建构之前,这是资源基础观与动态能力理论的不同之处。Bhatt and Grover[14]提出并不是所有IT能力都能给企业带来竞争优势,他们将IT能力通过对IT基础设施能力、IT业务能力、IT与业务关系性基础设施和IT学习能力,发现IT学习能力作为一种动态能力,影响了前三种能力。国内学者[13,14]对IT能力也作了一些分类。但多数研究只是简单地将二者等同,未能细致区分IT资源与能力。

有基于此,本研究提出IT资源是指企业内部在IT方面投入的组织、人力、财务、资产等方面的要素,包括企业的IT基础设施,以及为了方便IT投入使用而作出的各种战略、组织和管理安排,反映在企业IT使用方面展现出来的就绪度或准备度。企业IT基础设施等固定资产能否起作用,关键要看企业的战略部署和人员素质情况。很多企业虽然投入了大量信息化的财力和资产,但效果较差,主要还是由于战略和组织的问题,为此,我们将IT战略和组织作为一个核心IT资源,单独进行考察。借用 “IT就绪度”( IT readiness) 这一概念,提出以下假设:

假设1: 企业IT就绪度对IT应用能力有着显著的正向影响

假设2: 企业IT就绪度对IT安保能力有着显著的正向影响

IT能力是企业面向最终应用,在IT维护和应用方面所表现出来的能力,可以分为运维稳定性和灵活性、安全保障能力和应用能力等。随着近年企业互联网应用的增加,企业变得更加开放和透明,从而也更容易受到黑客的攻击,信息安全问题变得尤为突出。在很多企业中,商业信息( 包括客户信息、技术诀窍等) 泄露问题已经成为企业高管最为担心的问题。他们将IT安全方面的部署,作为信息技术部门一项重要的能力来考核。而这在当前研究中考虑得不多,可能是当前IT能力研究中最受轻视的一个方面。 本研究根据国际信息安全标准( ISO27000) ,构建了这一独立变量,认为它对于IT应用将产生重要的影响,并提出: 假设3: 企业IT安保能力对IT应用能力有着显著的正向影响

1. 3 IT应用能力、研发创新和组织绩效的关系

鉴于IT在企业内外部的广泛应用,IT应用能力可以对企业创新能力产生重要影响。首先,企业将IT支持新产品的开发,提升新产品开发中的沟通效率,从而降低开发成本、缩短开发周期、提升数据准确性等。其次,IT也能支持企业的流程创新,企业业务流程重组往往离不开信息系统的支持,已经是业界共识。在当前互联网时代,很多企业还借助于各类应用软件、社交媒体平台与用户沟通,及时获取用户对新产品的反馈,开展服务创新。第三,在互联网环境下,IT支持了企业的商业模式创新。近年来企业开始认识到网络大数据是一项重要的资源,利用大数据挖掘技术来发现和创造新的商业模式已经成为未来一个重要发展趋势。

在IT对业务绩效的影响方面,现有研究强调IT与业务的匹配性,它包含着IT人员与业务部门人员之间的相互理解和沟通,保持战略的一致性。IT应用能力强意味着企业的IT部门对业务有更强的渗透力和影响力,对业务部门的影响更大,从而对业务绩效的影响也大。所以我们提出:

假设4: 企业IT应用能力对研发创新绩效有着显著的正向影响;

假设5: 企业IT应用能力对业务绩效有着显著的正向影响。

以往研究对组织绩效有多种分类方法,如流程和战略层面、自动化和创新层面、运营和财务层面等,本研究着重考查研发创新绩效与业务绩效两方面,并认为创新是为业务绩效服务的,是其前置变量。研发创新绩效主要体现在产品和技术创新方面,包括专利和新产品开发数量。业务绩效则包括销售增长率、利润增长率和用户满意度等,是企业产品创新的最终结果,并提出假设:

假设6: 企业研发创新绩效越高,其业务绩效也越高。

研究模型如图1 所示。

2 数据收集和分析

为了切实提升数据质量,本研究委托了国内一家大型专业市场调查公司,按照规范的市场化运作方式,通过传真和面访等方式进行问卷调查。调研主要选取东部沿海发达省份信息化发展水平比较高的汽车、化工、消费品、零售等行业的大中型企业为样本,调研对象主要为企业的首席信息官、IT管理人员、IT审计人员及中高层业务管理人员。问卷调查起止时间为2013 年8 月30 日至12 月18 日,共发放问卷500 份,实际回收问卷263 份,回收率为52. 6% 。剔除掉填答不全、来自非企业单位和垄断行业的样本后共得到有效问卷219 份,有效回收率为43. 8% 。问卷回收后,集中利用两周时间,随机选择相关企业进行抽查和电话回访,确保数据采集的准确性,从用户反馈情况看,真实性是有保障的。

2. 1 描述性统计

本研究所获样本覆盖的行业范围较广,其中汽车企业占24. 7% ,化工和制药企业占21. 0% ,消费品制造企业占15. 1% 。

从性质看,共有国有企业43 家,民营企业70 家,外商独资企业58 家,中外合资企业31 家,分别占19. 6% 、32. 0% 、26. 5% 和14. 16% ,以民营和合资企业为主。

从规模看,营业收入在5000 万元以下的共75家,5000 万元至2 亿元的56 家,2 亿元至10 亿元的47 家,10 亿元以上的41 家,分别占34. 3% 、25. 6% 、21. 5% 和18. 7% 。可以看出,大中型企业占据主导。

从地域来看,总部位于山东省的被调查企业有77 家, 占35. 2% ; 长三角地区企业51 家, 占23. 3% ; 珠三角地区企业32 家,占14. 6% ; 其中港澳台、日韩等海外地区企业35 家,占16. 0% 。

综上可知,本研究样本覆盖较广,具有较强的代表性。在被调查者中,中高层管理者占受访者总数的70. 4% ,受访者的平均企业工龄为8. 7 年,这说明问卷填写者对自身的企业有比较深入的了解,符合本文对调查对象样本特征的要求。因此本次研究问卷反馈的真实性和可靠性得到了很好的保证。

2. 2 变量测度

本研究主要借助于现有研究成熟测项,IT安保能力基于ISO27000 自行开发。

( 1) IT资源。IT资源由IT就绪度表示,分为专职IT人员、信息化部门、信息部门地位、信息化培训[14]。

( 2) IT能力。包括IT安保能力与IT应用能力。其中,IT安保能力包括信息安全制度、信息安全措施、数据灾备、日志管理四个题项。IT应用能力由应用集成、知识决策、业务流程创新、产品商务创新、供应链创新、产业链创新六个题项构成[16,17]。

( 3) IT绩效。IT绩效由研发创新和业务绩效两个维度构成。其中,研发创新包括专利数变化、新产品收入占比两个题项。业务绩效分为劳动生产率变化、客户满意度变化以及销售增长率变化三个题项[2]。

2. 3 信度检验

本次研究采用Cronbach’s α 系数来检验变量的信度,如表1 所示。

可以看出各变量Cronbach’ s α 系数均大于0. 7,均在可以接受的范围之内,因此本研究所用变量测量方法具有较好的信度。

2. 4 效度检验

然后,本文通过探索性因子分析检验问卷的效度,通过spss13. 0 中的因子分析,KMO值为0. 876,并通过Bartlett’s球形检验( p < 0. 000) ,说明数据满足因子分析的条件。采用主成分因子分析方法,采用方差最大化正交旋转,析出5 个因子,分析结果如表2 所示。

注:1.萃取方法:主成份分析2.旋转方法:最大方差法,6次重复旋转后收敛。

结果显示,5 个因子的特征根大于1,共解释方差达65. 55% 。从因子分析结果可以判断,载荷值在对应的因子较高( 基本在0. 6 以上) ,在其他因子上较低( 0. 4 以下) ,变量的判别效度和聚合效度均达到要求。

进一步利用AVE值进行判别效度验证,计算变量间相关系数。结果显示,所有潜变量的AVE值平方根均在0. 5 以上,且大于其与其他变量的相关系数,说明概念之间存在较高的判别效度。

3 结构模型检验结果

本文选用PLS方法来求解结构方程模型,具体选用smartpls2. 0 软件作为计算工具。PLS路径模型对样本数目没有过多的限制,可以避免多重共线性所带来的不良后果,得到相对稳健的评估。

通过采用Bootstrapping ( 500 次抽样) 的显著性假设检验,得到如图2 所示结果,有2 个假设( H1,H5) 没有得到支持,拒绝了IT应用能力对业务绩效正向影响的假设,企业业务绩效仅与研发创新绩效直接相关,而企业IT应用能力对研发创新绩效正向影响的假设得到支持。IT就绪度对IT应用能力也没有直接的正向影响关系,但是对IT安保能力呈显著的正向影响。结果还显示企业性质、行业类别与企业规模三个控制变量均对企业绩效无显著性影响。

4 结论和启示

根据IT商业价值理论的概念框架,本研究建构了互联网背景下不同IT资源和能力对企业绩效的影响模型,借助于国内219 家企业问卷调研数据对此进行了验证,有以下发现: 首先,IT就绪度对IT安保能力有直接的影响,而对IT应用能力没有直接影响。这表明在互联网环境下,IT就绪度主要影响的是企业IT运维,重点体现在安保方面,进而影响IT应用能力。其现实意义在于IT就绪度和IT安保能力均为企业IT应用能力的必要但不充分的条件,IT就绪度需要有IT安保能力作为中介对IT应用能力产生,IT安保需要IT就绪度作为支撑和前提。

这一发现与以往很多研究中IT就绪度直接影响IT应用能力有所不同,关键在于引入了 “IT安保能力”这一重要中介变量。从IT实践看,在前互联网时代,很多中小企业,甚至大型企业的IT主要运用于内部,并不直接对外,因此在此方面并没有过多的关注。而发展到今天的互联网年代,企业变得更加开放和透明,信息安全的部署已经成为很多大中型企业运营的基础能力,这一新趋势值得IT领域高度关注。因此,在互联网环境下,企业在部署IT基础资源的同时,需要将IT安保能力作为一项关键性的能力。

其次,在不同能力的关系方面,发现企业IT安保能力对应用能力有着显著的正向影响。这表明企业的IT能力是分层次的,IT应用能力是比IT安保能力更高级的一种能力,它需要前者的支持,信息安全保障能力对企业IT应用有着重要的作用。

随着各类应用程序、网络、协议和平台的出现,尤其是移动互联网的兴起,企业在IT安全方面面临着越来越多的挑战,还有些企业鼓励员工自带设备( BYOD) ,导致信息系统可能会失控。传统的防御性的信息安全观已经不能适应形势的发展,企业需要对数据有更加明晰的理解和监控,进而提升企业的数据安全管理能力。

最后,通过区分创新和业务两类绩效,发现IT应用能力对业务绩效的直接影响并不显著,而是要通过创新绩效这个中间变量,进而影响业务绩效的。虽然这一结果与假设不符,但恰恰印证了Carr[18]所提出 “IT不再重要”的观点: 当IT基础性资源越来越普遍时,其同质性越来越明显,企业如果仅仅是购买一些IT设备,简单地投入应用,而不能产生创新性成果,将很难从中获得收益和竞争优势。企业要提升绩效,需要战略性运用IT,推动IT应用与研发创新的融合,高度重视IT在产品创新活动中的应用,实现差异化,提升竞争力。

本研究的理论意义在于,针对现有研究中三个方面的不足,即IT资源与IT能力的混淆、对IT安全保障能力的忽视、未能细致区分不同的组织绩效的影响,发现了在互联网环境下,IT安保能力、研发创新绩效是其中两个重要的中介变量,这丰富了原有理论。

IT绩效 第10篇

综合以上国内外研究成果不难发现, 大多数学者是从静态角度, 利用结构方程模型等方法对IT能力和企业绩效的关系展开研究, 对IT与联盟绩效的关系研究还比较少, 且忽略了IT能力和联盟绩效的动态性。然而, 随着近年来企业战略联盟, 特别是技术创新性战略联盟数量的激增, 如何使其在动态的市场环境中提升联盟绩效, 就需要通过一定信息技术来实现这一目标。基于此, 为了更准确地识别IT能力与联盟绩效之间的关系, 本文基于系统动力学的基本原理, 构建IT能力和联盟绩效动态关系模型, 并通过系统仿真来确立IT能力和联盟绩效之间的关系, 深入剖析IT能力对联盟绩效所产生的实际影响。

1 IT能力及联盟绩效的影响因素分析

1.1 IT能力的影响因素分析

目前学术界尚未对IT能力的内涵形成一致的观点, 但大部分学者都认为IT能力是企业在综合各种资源的基础上所形成一种能力, 它包括IT设备、IT基础设施、IT技术、实施IT能力所需的IT人力资源、财务资源等 (Ross[2], 1996;徐国东[6], 2012) 。而从资源观视角, 对IT能力构成维度进行分析时发现, IT能力则受到IT技术资源和IT人力资源两个要素的影响 (Weill[7], Henderson;Venkatraman[8]) 。张涛 (2010) 等学者在借鉴Bharadwaj[9]研究基础上, 把IT能力理解为企业IT设备的性能、企业IT部门人员IT知识和技能水平以及对其他人的业务支持程度[5];并且把IT技术能力以及IT人员能力作为影响IT能力的两个维度。

综合以上学者观点, 本文分析Byrd和Turner (2000) [10]研究成果的基础上, 认为IT基础能力和IT发展能力是影响IT能力的两大因素。其中IT基础能力包括IT人力资源和IT技术资源;而IT发展能力包括IT灵活性和发展能力融合所形成的IT融合力。

1.2 联盟绩效的影响因素分析

通过对国内外联盟绩效研究文献梳理发现, 对联盟绩效的理解有多重不同视角, 本文主要是从联盟整体角度出发 (Mjoen, et al[11], 1997;Zaheer, et al[12], 1998;傅惠等[13], 2012) , 认为联盟双方主要通过合作建立联盟以实现共同的战略目标, 而联盟双方达到目标程度就势必会对联盟绩效形成一定影响。根据学者Africa Arino (2003) 的观点, 联盟绩效主要分为财务绩效、运营绩效和组织绩效3个维度[14]。其中联盟组织绩效受到联盟满意程度、联盟溢出效应以及联盟企业战略目标的影响 (Parkhe[15], 1993;Mjoen, Tallman[11], 1997;T K Das[16], 2000) 。而财务绩效是对过去业绩的总结, 没有面向未来的属性, 基于本文采用的系统动力学研究方法需要考虑的是动态绩效指标, 以此本文未将财务绩效作为衡量联盟绩效的维度。此外, 通过对现有战略联盟进行分类的基础上发现, 联盟绩效还要受到联盟创新绩效的影响, 而联盟创新绩效主要是通过新产品产生绩效、新技术成功占有市场、专利数量等维度进行衡量 (Ritter, Gemunden[17], 2004) 。

2 IT能力和联盟绩效关系分析

目前关于IT能力的研究主要集中在IT能力与组织绩效的关系层面。根据Bharadwaj等人的研究发现:IT能力能够对组织绩效产生正向影响, 即通过对组织绩效的影响来提升联盟企业的合作水平, 间接地提升企业间的联盟绩效[9]。学者Byrd也认为IT能力与企业绩效之间存在显著的正相关关系, 具有较强IT能力的企业不但能提高IT投资转化为IT资源的效率, 还能够充分整合IT资源和其他相关资源, 形成系统的资源合力[10]。国内学者孟秀转 (2009) 通过结果方程模型来对IT控制能力与组织绩效的直接关系进行分析[18]。

基于上述对IT及联盟绩效的影响因素分析, 本文认为IT能力对联盟绩效的正向影响主要来源于以下几个方面:一是现代IT技术资源的运用将以供应链为纽带的纵向联盟紧密结合起来, 通过分工合作, 互利共生, 从而实现供应链向价值链进而向联盟双方的价值转变, 实现联盟双方战略目标, 提升联盟企业满意程度;二是联盟双方共享企业IT技术资源, 以及人力资源, 通过创新思维的沟通和交流加强联盟关系质量, 降低联盟机会主义行为, 提升联盟绩效;三是由于IT灵活性能够加强组织对内外部环境的有效控制, 使得融合联盟企业的各种资源形成的IT发展能力, 改变了组织之间的竞争模式, 因而联盟能够在竞合的基础上提高联盟关系质量 (Byrd etal[10], 2000) 。总之, 共享资源的驱动使得地理上异地分布, 组织上平等独立的多个企业在谈判协商的基础上, 建立密切的伙伴关系, 在节约资源的基础上实现联盟企业的双赢机制。

3 企业IT能力和联盟绩效因果关系的系统分析

系统动力学是一门分析研究信息反馈系统以及探讨如何认识和解决系统问题的学科 (Forrester, 1989[19]) 。系统动力学在反馈控制理论的基础上借助计算机仿真技术定量研究系统发展动态行为, 其关注的对象主要是远离平衡有序的耗散结构。同时, 在运用其进行研究时, 首先要确定系统的边界, 然后进行相关的因果关系图和系统流图的绘制, 最后进行计算机的仿真研究。

按照系统动力学的观点, 联盟绩效是由“联盟企业-市场-消费者”多个功能子系统和联盟内部的各个能力要素耦合的开放系统, 具有多回路、多变量等特征。根据前文分析可知, 企业IT能力和联盟绩效的关系主要通过IT基础能力和发展能力两个维度对联盟绩效产生直接影响, 其中IT基础能力包括IT人力资源和IT技术资源;IT发展能力则包括IT灵活性和IT融合力。而联盟绩效主要分为联盟组织绩效和联盟创新绩效, 二者之间形成不断循环的反馈回路。同时, 两个子系统又受到联盟关系质量的影响。本文通过SD方法, 分析了联盟组织绩效和创新绩效的组成要素等变量的特征, 构建了变量间的因果反馈回路, 最后建立起一个包含变量、基本关系式和若干基本系数的SD框架, 从而对IT能力和联盟绩效的关系进行长期动态的定量仿真和模拟。

综上分析, 得到如下的IT能力与联盟绩效影响因素的因果关系图 (见图1) :

主要回路:

(1) 联盟组织绩效联盟溢出效应联盟双方企业目标联盟满意程度联盟组织绩效

(2) 联盟组织绩效组织保障联盟创新绩效联盟创新满意度联盟组织绩效

(3) 联盟组织绩效联盟溢出效应联盟双方企业目标联盟满意程度联盟文化差异联盟组织绩效

(4) 联盟创新绩效联盟创新满意度组织保障联盟创新绩效

(5) 联盟创新绩效联盟创新满意度联盟组织绩效组织保障联盟创新绩效

由图1可知, IT能力对联盟绩效影响体现在IT绩效影响机制上, 且IT能力主要通过IT人力资源、IT技术资源、IT灵活性以及IT融合力对IT绩效影响机制产生正向影响。IT绩效影响作用越大, 联盟关系质量越好。而联盟关系自身还受到信任、承诺和保护主义3个维度的影响。 (Lanscastre, Lages[20], 2006;张涛等[5], 2010) 。联盟组织绩效和联盟创新绩效主要是通过组织保障和联盟创新满意度建立相应的关联。

4 基于系统动力学的IT能力与联盟绩效的关系模型构建

4.1 模型假设及系统流图

模型基本假设: (1) 战略联盟主要指的是目前占主导地位的技术创新型战略联盟, 其持续时间一般为5年。因此, 本模型设定的系统仿真时间为60个月。 (2) 在选择联盟伙伴时, 主要考虑对方与自己能否形成联盟优势。因此, 在联盟初期由于联盟双方主客观条件的限制, 导致双方交流频率不高, 故设定联盟双方不存在组织绩效;而由于创新绩效需在联盟形成一段时间后才会产生, 因此, 初期联盟创新绩效=0。

在这个系统中主要存在2个状态变量 (L) , 5个流率变量 (R) , 11个辅助变量 (A) , 13个常量 (C) , 共31个变量。

4.2 主要方程设计思路

L1联盟组织绩效=INTEG (联盟满意程度/联盟文化差异+联盟创新满意度+联盟关系质量, 10)

R1联盟满意程度=0.8*联盟双方企业目标。

联盟双方企业目标的达成, 对联盟满意程度有重要影响;但是双方企业目标并不能完全代表联盟满意程度。因此, 假设这种折扣率为20%。

A1联盟溢出效应=联盟组织绩效*资源匹配障碍

C1资源匹配障碍=0.3

A2联盟双方企业目标=联盟溢出效应*0.8。

联盟双方企业目标实现程度与联盟溢出效应正相关, 相关度假定为80%。

R2联盟文化差异=DELAY1 (联盟满意程度, 3) 。

联盟文化差异与联盟绩效负相关, 且由于联盟双方文化差异的影响在联盟成立之后的第3个月开始显现。因此, 本文采用延迟函数, 假定延迟期限为3个月。

L2联盟创新绩效=新产品产生的绩效*新产品成功占用市场的障碍*申请的新专利数量*组织保障*联盟关系质量

R3新产品成功占有市场的障碍=买方讨价还价能力*替代品威胁*潜在竞争*行业内现有竞争*卖方讨价还价能力

R4申请的新专利数量=STEP (新技术创新正确率*联盟对创新的支持, 6)

由于发明和申请新专利是一个过程, 因此用阶跃函数进行模拟。双方进行战略联盟一般在3个月后开始涌现一批创新成果。而从创新成果到最后专利申请成功又需要3个月。因此, 假设从仿真时间第6个月开始, 就会产生大量的新专利。

C2新技术创新正确率=0.3

进行战略联盟, 尤其是技术创新性战略联盟的企业一般研发能力都比较弱, 因此需要共享资源进行技术研发。所以假设新技术创新正确率为30%。

C3联盟对创新的支持=0.8

选择战略联盟就是为了进一步提升联盟的创新水平, 提高创新绩效。所以联盟对创新的支持力度比较大。但由于当联盟合作到一定时期后, 便会产生联盟机会主义行为, 联盟一方可能由于自身已具备的创新优势而不愿进行创新合作, 因此联盟对创新的支持会有一定的减弱, 本文估计这种折扣为20%。

A3新产品产生的绩效=STEP (0.5*成功开发新产品*联盟对创新的支持, 6)

新产品产生经济效益是一个过程, 且成功开发的新产品不能确保一定符合市场的需求。因此, 假设成功开发的新产品有50%的机会能够符合市场需求, 顺利转化为新产品产生的绩效。此外, 从新产品投入生产到最终进入市场一般需要半年左右时间, 所以假设新产品能否产生绩效在6个月后才能得到证明。

A4成功开发新产品=开发新产品的欲望*0.9

新产品开发是否成功主要取决于两个因素:首先是开发新产品的欲望;其次是相关的配套设施是否健全。本文采取战略联盟的方式进行创新, 开发新产品, 另外考虑到联盟双方可能由于对对方的资源、基础设施不够了解而产生一定的折扣, 所以假设这种折扣为10%。

C4开发新产品的欲望=1

进行战略联盟就是为了开发新产品, 获取联盟绩效。因此, 假定开发新产品的欲望为1。

R5新产品成功占有市场的障碍=买方讨价还价能力*替代品威胁*潜在竞争*行业内现有竞争*卖方讨价还价能力

C5行业内现有竞争=C6卖方讨价还价能力=0.8

当新产品符合消费者需求时, 还需要考虑行业竞争环境, 他们共同影响联盟创新绩效。对于进行战略联盟的企业, 基于资源基础观来看, 技术就是联盟的核心竞争力, 具有稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。因此, 在进入市场之前, 市场内现有竞争和卖方讨价还价能力占据主导地位, 假设影响为80%。而对于替代品威胁、潜在竞争以及买房讨价还价能力, 他们对行业内竞争影响较小。所以为方便起见, 假设他们的影响为30%, 即:

C7替代品威胁=C8潜在竞争=C9买方讨价还价能力=0.3

A5 IT绩效影响机制=Ramp (IT人力资源*IT技术资源*IT灵活性*IT融合力, 2, 20)

考虑到IT能力的形成是一个长期的过程, 其对绩效的影响也不是一蹴而就的。因此为了找出IT能力对联盟绩效的真实影响, 排除随机的因素, 本文选择斜坡函数。同时, IT能力的影响在联盟开始的第二个月开始发挥作用, 且呈现持续增长趋势, 而到了第20个月时, IT能力对联盟绩效的影响开始趋于稳定, 形成持续稳定的影响机制。因此, 将开始作用的时间定位第2个月, 稳定的影响机制形成于第20个月。

A6 IT人力资源=A7 IT技术资源=0.5*IT能力

IT能力通过IT人力资源、技术资源、IT灵活性以及IT融合力影响联盟绩效和联盟关系质量。IT人力资源和IT技术资源由于属于IT基础设施的范畴, 因此其对联盟绩效的影响没有在IT基础设施基础上所形成的IT灵活性和IT融合力对联盟绩效的影响大。因此, 所以假设:IT人力资源=IT技术资源=0.5*IT能力, 而A8 IT灵活性=A9 IT融合力=0.7*IT能力。

C10 IT能力=0.5

在系统的模拟中, 初步设定IT能力为0.5。

A10联盟关系质量=信任*承诺/保护主义

联盟关系质量作为联盟机会主义行为的负向评价指标, 受信任、承诺和保护主义的影响。其中保护主义与联盟关系质量负向相关。

C11信任=C12承诺=0.5 C13保护主义=0.2

在模拟系统仿真中, 联盟双方的信任和承诺很大程度上决定了联盟的关系质量, 对联盟关系质量有重要影响, 因此初步设定为0.5;而对联盟双方的保护主义行为, 由于其一般出现在联盟发展的中期, 即在取得了一定的联盟成果之后, 所以初步设定为0.2

A6组织保障=2*联盟组织绩效+联盟创新满意度

这里所指的组织保障不仅仅是指由于联盟组织绩效所产生的组织保障, 还包括联盟双方的制度保障, 如联盟规章、条例等。因此, 认为组织保障等于2倍系数和联盟组织绩效的乘积。

A11联盟创新满意度=0.8*联盟创新绩效

实现的创新绩效可能与联盟预期的创新绩效存在一定的差距, 因此联盟的创新满意度会受到一定的影响, 假定这种影响为20%。

5 IT能力和联盟绩效关系的演化和仿真分析

5.1 模型有效性仿真

进行模型的仿真运行是为了检验判断运行模拟结果的正确性和有效性。本研究基于系统动力学的理论与方法, 在Vensim PLE平台上进行仿真研究。基于上述设计思路, 设定仿真时间为60个月, 联盟组织绩效初始值为10, 联盟创新绩效初始值为0, IT能力在{0, 1}之间取值。仿真运行结果如图3所示:

从图3可以看出:在IT能力作用下, 联盟双方的组织绩效和创新绩效从第6个月开始呈现上升趋势, 在初始阶段增长缓慢, 后期增速较快, 反映出IT能力的形成和发挥作用需要一定的时间, 即随着IT能力的逐渐形成, 其对联盟绩效的影响也逐步增强, 形成联盟绩效在后期快速增长的局面。另外, 在IT能力作用下, IT绩效影响机制和联盟关系质量从第2个月开始呈现显著上升趋势, 但随着IT能力的持续作用, 在第20个月时, IT能力和IT绩效影响机制以及联盟关系之间形成了稳定的影响机制, 出现这种趋势的原因可能源于组织持续引进的IT技术资源和人力资源, 与其他资源实现有效融合, 进而形成了IT灵活性和IT融合力, 这对IT绩效影响机制和联盟关系的影响在第20个月时出现饱和状态。因此, 继续引入新的IT人力资源等并不能继续提升联盟绩效。基于此, 联盟双方对于IT能力的构建应立足于长远发展, 避免盲目投入, 造成资源浪费。

5.2 灵敏度分析:改变IT能力

灵敏度分析的关键在于寻找模型中较为敏感的参数和杠杆作用点。本文研究的核心是IT能力对联盟绩效和联盟关系质量的影响, 同时探析联盟关系质量和联盟绩效的关系。因此, 采用灵敏度分析方法对IT能力和联盟关系质量的相关维度的大小进行调整, 观察联盟绩效和联盟关系质量的变化趋势。在保持其他参数不变的情况下, 将IT能力初始值0.5调整到0.1、0.3、0.7、0.9等四种情况。通过Vensim仿真得到 (见图4) :

从图4可知, 在其他变量不变的情况下, 随着IT能力逐步提升, 联盟组织绩效的斜率逐渐增大, 这表明联盟组织绩效上升的速度加快, IT能力对联盟组织绩效表现出很强的正相关关系;同理, IT能力的提升对联盟创新绩效的影响也是如此, 即随着IT能力不断提高, 创新绩效的斜率也不断变大。而对于联盟关系质量来说, 由于IT能力的增强, 加强了IT绩效影响机制的功效, 进一步强化了对联盟关系质量的影响, 使得联盟关系质量得到较大改善。IT能力反映了联盟双方的信息技术应用水平和应用能力, 联盟双方只有不断地完善IT相关基础设施和人员设施, 才能确保在IT基础能力之上形成IT发展能力, 促进联盟双方关系质量的改善和联盟绩效的提高。

5.3 灵敏度分析:改变联盟关系影响因素

为了进一步分析联盟关系对联盟绩效的影响, 本文以“承诺”变量为例, 来考察其对联盟绩效的影响。在保持其他参数不变的情况, 将承诺的初始值0.3调整为0.1、0.5、0.7、0.9。模型结果 (见图5) 显示:通过不断增加“承诺”变量的初始值, 会使联盟组织绩效和联盟创新绩效呈现显著增长趋势, 相应的斜率变化也呈现增加的趋势。这表明联盟关系质量对联盟绩效具有显著的影响, 当“承诺”的初始值减小时, 联盟关系质量下降, 导致联盟绩效下降;反之亦然。

综合以上灵敏度分析可知, IT能力对联盟绩效存在直接影响;联盟关系质量对联盟绩效同样存在直接影响;同时, IT能力又通过联盟关系质量影响联盟绩效。而在IT能力对联盟绩效的影响机制中, 联盟关系质量作为部分中介变量会对联盟绩效产生影响。

6 结论

本文利用系统动力学的相关原理和方法, 建立了基于系统动力学的IT能力与联盟绩效的关系模型。在对IT能力和联盟绩效因果关系进行分析的基础上, 构建了变量间流变量模型, 通过运行Vensim PLE进行系统仿真, 在仿真中发现IT能力对联盟绩效有显著的正向影响;同时IT能力通过IT绩效影响机制对联盟关系质量产生正向影响;而在对联盟关系质量进行研究时发现, 联盟关系质量对联盟绩效也有显著的影响。同时, 通过灵敏度分析方法分析联盟关系质量对联盟绩效的影响, 主要得到以下启示:

(1) IT能力与联盟组织绩效和联盟创新绩效都存在正相关关系。IT能力的提升可以促进联盟绩效提高, 从而为联盟长期合作奠定基础。因此, 联盟企业在进行基础设施建设, 解决如何适应信息技术条件下发展的问题时, 应该加大对IT相关的资源的投入, 从IT人力资源、技术资源出发, 整合企业IT相关资源形成IT灵活性和IT融合力, 推进联盟绩效的稳步提高。

(2) IT能力与联盟关系质量正相关。IT能力的形成和发挥作用, 可以一定程度上减轻联盟双方因为信息不对称而产生的联盟机会主义行为, 提升联盟关系质量。为此, 在联盟中可以通过完善IT相关基础实施, 如建立IT沟通平台、信息共享平台等方法提高联盟双方信息透明度、公开度以及相互承诺的水平。同时, 增加联盟双方交流沟通的频率和效率, 促进联盟双方信任水平的提高。