IT业务系统论文

IT业务系统论文（精选12篇）

IT业务系统论文 第1篇

关键词：云计算,IT支撑系统,业务系统,规划

一、云计算发展现状

云计算[1]是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式, 通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。目前云计算技术基本实现了IT系统中引入服务器虚拟化、分布式云存储、桌面虚拟化等技术, 构建基于X86服务器架构的云计算资源池[2], 承载多个业务系统。通过深入分析不同应用系统对底层资源的需求, 将企业私有云建设分为IT支撑系统云平台和业务系统云平台。

二、IT支撑系统及业务系统云计算发展现状及存在问题

2.1 IT支撑系统云平台现状及问题

IT支撑系统[3]已形成网管支撑系统 (Operation Support System, OSS) 、业务支撑系统 (BSS) 、管理信息系统 (MSS) 三大域。IT支撑系统具备对业务运营、市场营销和企业管理的深入而广泛的支撑能力, 成为通信网络的关键组成要素。同时, 面临全业务运营、移动互联网的转型挑战和复杂的市场竞争局面, IT支撑系统的总体架构须不断演进、优化、整合, 形成更加高效、灵活的支撑能力, 并形成跨域的支撑合力。IT支撑系统结构图如图1所示。

1、网管支撑系统云平台。

网管支撑系统云平台包括小型机虚拟化资源池和X86虚拟化资源池。主要承载话务网管、数据网管、传输网管、ArcGis、无线网优等重要的业务。其客户感知系统的PS域采用大存储的X86服务器做分布式高性能计算, 对信令系统的大数据实时并行计算、存储和查询。由于网管支撑系统云平台在应用云化方面刚刚起步, 考虑从现有系统中的非核心功能入手, 如数据采集功能、报表功能等。在采集层、数据分析层引入分布式数据处理技术, 需要此类应用功能支持分布式数据处理。随着业务的逐步上线和迁移, 网管系统小型机和X86刀片服务器的CPU及内存利用率不断递增, 现有配置将不能满足需求。

2、业务支撑系统云平台。

业务支撑系统云平台包括小型机虚拟化资源池和X86虚拟化资源池。小型机资源池主要承载非核心数据库、中间件集群、接入层应用 (短信网关、工单流、一级BOSS、数据一致性、MISC接口、短信接口、账单推送、综合接口、福彩中心等) 。X86资源池主要承载接入层应用, 包括电子渠道、商务卡、资源管理 (代维系统、终端售后) 、ESOP (外网) 、商城、终端售后、端到端、话单比对系统。业务支撑系统云平台可分为三层:接入层、中间层和核心层, 另外还包括存储资源池和云计算综合管理平台。存储部分采用SAN方式块存储, 为各业务系统按需分配存储资源。业务支撑系统云平台使用大量UNIX服务器, 标准化程度低, 扩展灵活性差, 成本较高。核心数据库使用关系型数据库, 事务操作需关联多张数据表, 处理流程长, 规则复杂。业务支撑系统云平台未全面使用互联网优化技术, 无法分流高并发访问对后端数据库和存储的压力。考虑安全性的问题, 业务支撑系统云平台在核心数据层和业务层未完全实现拆分解耦, 并没有完全适应云计算技术的要求。

3、管理信息系统云平台。

管理信息系统在OA域和互联网域有两个X86虚拟化资源池, 未部署云管理软件。主要承载的业务有DNS, 财务门户, 供应链, 招投标, 合作伙伴, 品牌传播等40多个。与网管支撑系统相似, 管理信息系统云平台在应用云化方面刚刚起步, 同样考虑从现有系统中的非核心功能入手, 逐步提高云平台对应用的承载范围。

2.2业务系统云平台现状及问题

目前系统采用VMware虚拟机+FC-SAN的架构, 用来实现业务系统的资源整合与管理。业务系统云平台中各业务系统的用户数较少, 且大多数业务类型对处理能力要求不高, 导致业务系统云平台CPU利用率较低。而大多数业务主要完成对用户数据的不定期更新和长期保存, 对业务数据的存储能力要求高于计算能力, 所以内存和存储利用率稍高。

三、云计算规划的原则及目标

3.1云计算规划原则

云计算规划需要遵循资源共享最大化、项目实施便利化、维护管理高效化的原则。技术方面, 坚持软硬件设备的通用化和标准化, IT系统云计算技术引入与云平台构建相结合, 二者协同发展, 将云计算打造为IT领域的“核心网”;实施方面, 坚持“整体规划、适度超前”原则, 实现IT资源有效整合, 同时坚持“先易后难、先立后破、循序渐进、逐步完善“原则, 稳步实施;管理方面, 建立一套适应云计算技术特点的运营维护管理体系。

根据IT应用系统特性, 将全网系统分为可全网集中化建设的IT系统、不宜全网集中化建设的IT系统。为实现全网资源集中和管理集中, 由全网集中建设私有云管理平台统一管理, 构建资源池全局视图。私有云管理平台实现多租户管理, 管理员以及应用系统用户使用统一的管理平台, 通过多租户实现分权分域管理, 不同租户的用户只能对自身资源池内的资源进行管理、调度、申请和使用。这样, 未来演进或整合全网资源时, 只需要将不同租户数据整合到统一的租户中, 即可实现全网资源的统一管理、调度、申请和使用。

3.2云计算规划目标

云计算主要实现减少成本投入、提高建设速度, 提升管理效率的目标。由业务需求驱动, 结合资源优势, 根据市场和技术成熟度积极稳进地推出云计算服务。对外满足大量中小企业的弹性IT资源需求, 对内提高IT系统效率, 降低成本。并且与国内外主流云计算提供商开展广泛合作, 力争主导云计算的服务运营。

四、IT支撑系统及业务系统的云计算规划思路

4.1 IT支撑系统规划

4.1.1网管支撑系统

近期目标策略:在应用层实现X86化和虚拟化, 提升应用层的系统利用率;实现基于X86集群的分布式文件系统存储网管历史数据;构建基于X86集群的Hadoop技术或数据仓库开展信令监测系统云化试点。

中期目标策略:在数据分析层中的非实时功能、采集逻辑层的性能采集和配置采集中引入X86集群的Hadoop技术, 替换UNIX小型机架构。

远期目标策略:对网管数据实时库逐步引入基于X86集群的分布式数据库, 替换现有数据库服务器。

4.1.2业务支撑系统

1) 业务运营支撑系统

近期目标策略:构建基于X86集群的Hadoop分布式文件系统的基础设施, 实现大数据量存储查询要求的详单查询云化。中期目标策略:构建基于X86的分布式计算调度平台, 实现面向密集计算的采集预处理、计费批价、结算模块的云化。远期目标策略:构建基于X86的分布式内存数据库、分布式缓存, 实现账务处理模块云化;构建分布式数据库应用, 实现面向密集事务处理的账务管理模块的云化。

2) 运营分析系统

近期目标策略:实现基于X86集群的Hadoop技术实现ETL云化改造;基于X86集群的Hadoop技术实现数据挖掘应用云化改造。中期目标策略:构建基于X86集群的低成本MPP数据库试点。远期目标策略:完成基于X86集群的低成本MPP数据库全面替代基于小型机的数据仓库。

3) 客户关系管理系统

近期目标策略:将营业厅、客服系统使用的PC机采用云桌面技术, 接入层支持X86化部署, 实现资源共享、弹性伸缩。中期目标策略:业务层采用J2EE的架构封装标准服务, 部署在X86集群上。远期目标策略:按支持地市、业务数据库部署数据存储, 基于X86集群的分布式数据库方式, 替代传统小型机+Oracle, 实现云化。

4.1.3管理信息系统

近期目标策略:利用虚拟化和云存储技术, 完成“一网多包”第一批次集中化系统的试点建设, 具体包括统一知识社区、统一数字档案、统一邮件系统、管理决策支持系统等;

利用虚拟化和云存储技术, 完成部分已有集中化应用的云化迁移工作, 包括网上大学、企业风险管理平台等。

中期目标策略:完成“一网多包”第一批次集中化系统的全国推广;重点引入Hadoop技术实现决策支持系统云化;开展第二批次应用的云化改造及试点工作, 包括OA公文系统、ERP核心系统及扩展系统等, 实现复杂中间件 (如流程引擎) 的云化, 实现分布式数据库替代Oracle数据库。

远期目标策略:完成“一网多包”第二批次集中化系统的全国推广, 除少部分CT组网能力外, 全面实现本领域的云计算式集中化;实现多租户能力, 对外提供服务。

4.2业务系统规划

近期目标策略:在应用层实现X86化和虚拟化, 提升应用层的系统利用率;后台日志存储处理采用基于X86集群的Hadoop技术实现;尝试采用NoSQL系统替代传统关系型数据库, 存储互联网业务的交易数据;采用分布式文件系统承载互联网业务数据, 如139邮箱业务;对于非实时计费业务, 话单采集机/计费网关采用X86+HA方案。

中期目标策略, 采用对象存储系统承载互联网业务的海量数据存储 (图片、视频、音乐、用户个人数据备份等) , 如音乐平台、彩云平台等;对于实时计费业务, 话单采集机/计费网关采用X86+HA方案。

远期目标策略, 打造分布式平台中间件, 整合和开放移动业务能力 (位置、PUSH、认证等) , 实现业务能力和数据共享, 逐步引入PaaS模式的业务。

五、结束语

构建云计算资源池, 实现IT系统资源共享与按需分配, 是现阶段运营商有效利用云计算技术、落实集中化战略的重要手段。云资源整合的价值在于降低IT建设和维护成本、应用快速部署及提高资源利用率, 用以解决传统烟囱式架构业务部署周期长、资源利用率低、建设扩容成本高、维护管理复杂等问题。但在云化发展过程中也会遇到相应的管理层面和技术层面的问题和瓶颈, 需要逐步探索并加以解决。

参考文献

[1]张建勋, 古志民, 郑超.云计算研究进展综述[J].计算机应用研究.2010 (02) :429-433.

[2]沈晓羽.基于云计算架构的广东电信IT支撑系统建设模式的研究与实现[D].华南理工大学.2012.

[3]姚文胜, 李嫚, 乔宏明, 龚至晖, 康尚钦.云计算在运营商IT支撑系统领域的应用研究[J].移动通信, 2010 (11) :52-57.

IT业务分析岗位职责 第2篇

2.联系业务部门，收集需求，界定系统范围。

3.协助系统范围研究和业务流程再造，提供IT解决方案。

4.帮助业务部门了解IT解决方案的功能和局限性，协助差异分析和解决方法。

5.负责项目管理，包括分包和外包的范围及管理。

6.负责系统配置、数据清理、测试、用户培训和上线后支持。

7.和用户部门确定和开发满足业务需求的流程,分析和改进现有的流程。

8.有效评估各种IT方案以满足业务需求。

9.准备和实施用户培训。

10.严格按照规范进行应用系统升级和更改。

实施“高效IT”,推动业务成功 第3篇

马自达北美分公司的IT系统需要支持北美地区1,100多名内部业务用户，800家经销商的16,000多名用户和日本总部指定的全球项目。但随着数据的“爆炸性”增长，其IT系统出现了一些“结构性失衡”，极大地影响了IT系统效率。首先，存储性能和存储容量失衡。马自达IT基础架构服务部经理Kai Sookwongse介绍说：“旧存储体系结构有充足的存储容量，但是无法提供我们支持虚拟化所需的性能。”第二，服务器虚拟化和存储虚拟化的应用水平失衡。马自达存储虚拟化水平相对较低，无法为服务器虚拟化提供强有力支持。由于IT系统存在一系列问题，IT部门只能将大量精力用于维护200多台物理服务器和存储设备的日常运行，没有更多精力规划IT系统和更好地支持业务部门。

针对这种“结构性失衡”而引发的效率低下，戴尔帮助马自达设计并升级了IT系统。作为核心解决方案，马自达部署了具有自动分层存储功能的智能化的戴尔Compellent系统。该存储平台的第1层采用9个固态硬盘，运行VMware和高性能数据库。第2层使用15K光纤驱动器，用于性能相对较低的数据库，并支持一些SAP应用程序。第3层采用7,200转/分钟的驱动器，用作只读存储；此外，在存储平台的前端，戴尔还部署了4台先进的PowerEdge R710服务器。在这些服务器上，戴尔安装了VMware虚拟化管理程序，虚拟出数十台虚拟机，以此来运行SAP等一系列重要应用。

这种智能化的存储后台和虚拟化的应用前台，全面提升了马自达IT系统的效率。第一，戴尔Compellent可以实现存储性能和容量的均衡。戴尔Compellent采用分层存储技术，高性能固态硬盘可以满足最高读写需求，大容量驱动器可以提供海量存储空间。分层存储还可以确保更低的TCO（总体拥有成本）。第二，戴尔Compellent和戴尔PowerEdge服务器的完美配合，实现了更优化的虚拟IT环境。采用基于SAN的虚拟化的服务器和存储体系结构，马自达大幅提升了应用程序性能。“戴尔Compellent SAN提高了VMware性能，让关键存储资产发挥了最大价值。”Sookwongse介绍说，“现在，我们实现了80%-400%的性能提升。像SAP这样的关键应用程序比在物理服务器上运行得还好。”新的高效IT可将每年用于服务器的费用降低60%。由于系统改进和整体效率提升，企业可以将节省的精力用于创新和为业务部门提供更好的支持。例如，该部门正在扩展对新型移动应用程序的支持。“我们最近发布了一款供代理商在销售过程中使用的iPad应用程序，销售工作要求我们具备应变能力”马自达CIO DiMarzio说，“戴尔Compellent系统为我们提供了必要的竞争优势，让我们能够推出适合在移动环境中使用的创新性应用程序，在市场上抢占先机。”

从具体的数字和技术人员的表述中我们可以看出，在“高效IT”理念指导下而建成的全新的IT平台，确实为马自达注入了一股活力和动力，它不仅提高了IT系统的性能，降低了成本，更是提高了马自达的敏捷度。汽车行业的竞争日益激烈，而马自达和戴尔联手建设的全新IT平台，无疑能够让马自达更灵活地应对市场的变化，在竞争中取得持续的成功。

IT业务系统论文 第4篇

而IT运维管理就类似于SITEVIEW ITOSS一体化IT运维管理解决方案, 是指单位IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等, 对IT如运行环境 (软硬件环境、网络环境等) 、日志、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。

S I T E V I E W I T O S S (I T O p e r a t i o n Supporting System) 即IT运营支撑系统, 它面向业务的全面深度监测, 实现IT系统与业务应用到资产一体化运维管理, 是用户以业务高效益化为优势的运维解决方案, 其核心价值体现在预防并快速发现解决故障问题, 保障业务高可用的持续自运维、可管控、安全、可靠和稳定的运营。可即刻落地的FAB (业务效益优势运维解决方案) :

F (Feature) 运维平台:网络设备管理、服务器和应用监测、ITSM、资产管理、深度日志分析、作业自动化6大模块功能。

全面的IT监测

深度的IT运行状态参数指标

国内服务器非代理监测的鼻祖

网络流量分析

资产可溯管理

任何IT日志 (Syslog、SNMP Trap等日志)

作业自动化调度

标准流程工单流系统

精确定位IT设备与故障

精准触发规则与多方式报警

丰富的报表

可视化配置与操作

炫酷仪表盘、MR动态透视图展示

A (Advantage) 一体化:各大模块无缝集成, 共享同一数据库、业务逻辑和界面统一。

基于OSGi动态组件技术

功能模块无缝集成

共享同一数据库中心

用户界面与业务逻辑交融一体

一体化架构

流程对接流转

标准开放接口

透明技术简化IT管理

性能稳定, 资源占比少

自恢复、自运维、自管理等智能化程度非常高

扩展支持云平台、微信App、手机App、大数据运维

B (Benefit) 为核心业务保驾护航:预防故障发生、快速定位故障和解决故障。

定位中高端用户、一体化解决方案

保障关键业务高可用

A P M (A p p l i c a t i o n P e r f o r m a n c e Management) 基于业务应用性能能效分析管理

可预防故障、主动恢复故障、人工智能学习与模拟人为经验行为管控运维IT

部署非常简单, 三五分钟就可以完成

实施团队源代码级即时响应、主动巡检级服务

可定制化服务、易兼容整合其它应用业务

支持全面接入、准入、可审计安全化管理

超高性价比

经典案例用户:

中移动南方基地、电信爱音乐基地、北京中医医院、交通银行、华商基金、长城汽车、万达集团等。

产品试用下载:

1.前往官网下载 (超小文件1.85MB) , http://www.siteview.com/download

2.运行:start.bat (Windows) or start.sh (Linux, Mac)

3.浏览器打开http://localhost:8080

IT行业业务员工作总结 第5篇

IT行业业务员工作总结1

转眼间，时间又过去近半年了，在今后的工作我要自觉加强学习，逐步提高自己的理论水平和业务能力;做到脚踏实地，提高工作主动性，在点滴实践中完善提高自己;继续提高自身修养，强化为人民服务的宗旨意识。新的一年里，在镇党委政府的关怀与培养下，我会进一步严格要求自己，争取更大的进步。

前半年，投入了大量的精力，保证了业务扩充，使其发展势头越来越好，其中，对公业务迅速增加，已经成为主要业务，决定了其日后业务主要发展方向。资金方面，仍然靠整合资源，筹措资金来解决，情况已经大为改善，要保持良好的节奏，才能顺利开展工作。

目前，IT产业已经到了关键时期，要在三年内全面完成行业整合，但此举是一个艰难的过程，需消耗大量的财力和精力，要求自身必须务实而行，以求产业生存。

下半年，工作仍需积极探索，要从以下几点出发，确保所有计划顺利进行。

一、要学会掌控产业链。

要从产业链的中心向头向尾扩充，找到切入点，市场已经决定了自身该做哪些产品，哪些业务，这非常重要，以目前而言，实力不均以掌控链主。做不了链主，就要以一个关键点的方式来出现，来应对同行的竞争，市场的排斥。

二、思路决定方向，战略决定未来，结构决定结果。

1、现如今竞争如此激烈，企业要做一个定位，要在整个这个IT市场中你作为什么角色去生存?批发、零售、还是对公，有条件的整合，没有条件舍弃。经济形势变化千幻莫测，长远的计划会直接影响发展方向，就像年初确立的“三一计划一样”，一年一进度。

2、要做一个长远的战略，要确立使命，企业生存的意义，为了盈利，那是必然。但仍需，要把IT产业像种子一样散播在美丽富饶的巴彦淖尔大地上，用IT，为巴彦淖尔市农业发展做出贡献，这才是最终的目标。

3、自身的结构要学会扩充，IT产业是一种规模化经营的企业，要学会去如何实现规模化经营。结构的发展，必然会影响结果，从最初的经营开始，就要去学会管理，即使没有规模，要养成良好的财务，严格的工作制度，才能使自身又快又好发展。

三、要做好政府的秘书，该找市场找市场，该找市长找市长。

政府的各类政策，直接影响着自身的发展，从招标，投标的采购，到税收，工商行政管理，已经说明了自身与它不可分割的联系，要做一个遵纪守法的企业，养成良好的对公工作态度，争取没有各类违法罚款的行为。

四、学习仍是当务之急。

要加强学习，扬长避短，学习别人的长处，尽量改善自己的短处。从今开始，坚持继续收听并观看《巴彦淖尔新闻联播》，畅读《黄河晚报》，闲暇之余，对《诗经》，《资治通鉴》等，要做有效的计划学习，才能使身心得到有效的升华，对以后的生活和工作，起到举足轻重的作用。

五、良好的工作方式，仍然是影响全面发展的因素之一。

已入深夏，白天的时间较多，决定即日起，工作时间扩充为晚上9点，争取全面加班，处理完当天的所有事情。现因盲目扩大，已导致工作一人无法做完，要学会合理的利用时间，才是真正做到工作的关键。今年是艰苦奋斗之年，要确立艰苦奋斗之精神，完成当天所有工作计划，才能保证全年的工作计划，影响长远的计划。

六、严格制定作息时间制度。

工作逐渐增多，学会合理休息和工作也是重点问题之一。每天早晚牛奶一杯必须切实落实，按季度补充钙锌也非常关键。争取早睡早起，保持每日8个小时的睡眠。应酬方面，喝酒选择为啤酒，对于自身健康有着较大的影响。

七、人生大事，崇尚坚持。

就如同我像昨日一样，喜欢你，没道理，我想，时间会证明一切，已经开始全面计划，争取我的幸福，如同我走向光明之路一样，总有那么一天.....IT行业业务员工作总结2

从12月初到现在，我已经在公司工作近1个月了。这段时间我收获了很多，对于我从学生到一个职业人的转变具有重要意义。

作为一个应届毕业生初来公司，刚开始很担心不知如何与同事共处、如何做好工作。因为公司的这些业务是我以前从未接触过的，而且和我的专业知识相差也比较大。但是这一个月以来，在公司宽松融洽的工作氛围下，经过项目经理和同事的悉心关怀和耐心指导，我很快的完成了从学生到职员的转变，在较短的时间内适应了公司的工作环境，也基本熟悉了项目的整个工作流程，最重要的是接触和学习了不少的相关业务知识，很好地完成了项目交予的任务，做好了自己的本职工作，使我的工作能力和为人处世方面都取得了不小的进步。

在这里对一个月的工作和生活做一下总结，可从中发现自己的缺点和不足，在以后的工作中加以改进，以提高自己的工作水平。

在这一个月的工作和生活中，我一直严格要求自己，遵守公司的各项规章制度。尽心尽力，履行自己的工作职责，认真及时做好领导布置的每一项任务。当然我在工作中还存在一定的问题和不足，比如：对业务不太熟悉，处理问题不能得心应手，工作经验方面有待提高;对相关知识情况了解的还不够详细和充实，掌握的技术手段还不够多;需要继续学习以提高自己的知识水平和业务能力，加强分析和解决实际问题的能力;同时团队协作能力也需要进一步增强等。对于这些不足，我会在以后的日子里虚心向周围的同事学习，专业和非专业上不懂的问题虚心请教，努力丰富自己，充实自己，寻找自身差距，拓展知识面，不断培养和提高充实自己的工作动手能力，把自己业务素质和工作能力进一步提高。也希望请领导和同事对我多提要求，多提建议，使我更快更好的完善自己，更好的适应工作需要。

这里我要特别感谢部门经理XXX对我的入职指引和帮助，感谢他对我工作中出现的失误进行提醒和指正。作为应届毕业生初入职场，在工作中难免出现一些差错需要同事的批评和监督。但这些经历也让我不断成熟，在以后处理各种问题时考虑得更加全面。现在的我同老员工相比，在工作经验和能力上都有很大差距，工作和生活上不懂的问题应虚心向同事请教学习，以不断充实自己。

同时感谢XX对我们的业务指导以及XXX的每一次技术培训。由于我们是个IT公司，我清楚地了解良好的业务素质和技术水平是做好本质工作的前提和必要条件。

在公司的这段时间里，我学到了很多，感悟了很多。看到公司良好的发展势头，我深深地感到骄傲和自豪，因此我更加迫切的实现自己的奋斗目标，体现自己的价值，和公司共同成长。我一定会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，为公司创造价值，同公司一起展望美好的未来!

IT行业业务员工作总结3

首先，非常高兴能够加入xx科技有限公司这个大家庭，感谢郑总给我这么一个好的能够尽情施展自己才华的发展平台，谢谢!

20xx年11月14日，我怀着一颗忐忑的心加入了xx，说实话，我心里面没底。以前，我从来没有从事过IT行业，更不要说销售投影机。但是，经过一个礼拜培训后，参加实战第一个礼拜，我就卖出去了自己进入IT行业的第一件产品，并在之后连续成交了几单生意，顿时，我有信心了，加入鹏威公司发展自己的事业，我的决定没错!

下面，请允许我对我这段时间的工作进行简单的总结和分析，希望各位领导和同事能给予指正。

一、工作业绩

截止20xx年12月31日，我总计开发有效客户x家，上门拜访客户x次，每天坚持打电话 30个以上，完成销售x万元。我这段时间的销售业绩不理想，跟各位公司的前辈销售人员比起来，我感觉万分惭愧，但是知耻而后勇，我会在以后的工作中加倍努力，向前辈们学习，勇创佳绩。业绩不理想，我觉得主要有一下几个原因：

1、刚进入IT行业，对产品和行业知识不熟悉，在以后的工作中，我会努力学习，提升自己的内功

2、本身工作经验不够丰富，跟客户沟通和谈判的技巧不够，造成人为失单，今后的工作中，我会多向前辈学习，多多自我总结，提升自己的销售能力。

3、不够勤快，我在今后的工作中，一定客服自己心中的魔鬼，全身心投入到工作中，增加自己的工作量，都说勤能补拙，我相信，在来年，我一定能创造出更好的成绩

4、我个人认为还有一些市场原因，根据客户的信息反馈，年底了，商家都忙着清理库存，不愿意再用现金向外面调货，从而造成我们销售困难，而且客户手上有些单子，也会拖到年后再交货

二、事务性工作

1、严格遵守公司的规章制度，服从公司领导的安排

2、参加了公司一个礼拜的培训，同期，并对市场进行了一番调查和摸底，我觉得我收获了很多

3、经常帮助公司其他同事处理一些应急事件，比如送货、送文件、帮助看门市等

4、轮流主持早会，训练了自己的组织能力和应变能力

三、应收账款

我严格执行了公司的财务制度，截止20xx年12月31日，我的应收账款回收率为100%，在来年的工作中，我会继续严格执行公司财务制度，保证公司的资金安全。

四、个人心得

1、电话营销技巧：打电话之前，一定要组织好自己的语言，不要紧张，也不能激动。跟客户沟通时，一定要调理清晰，并要严格遵循公司的报价原则。当客户态度不是很友好时，我们要懂得随时调整自己的心情，不能被客户左右了我们自己的情绪

2、客户拜访技巧：初次拜访客户，一定要坚持谦卑的态度，递送名片时，一定要双手奉上，多说一些恭维的话。在进行商业洽谈时，一定要头脑清醒，立场鲜明，不能被客户左右了自己的思想，该坚持的原则必须坚持，否则，后面的工作我们会非常被动

3、客户讯息搜集：除了公司提供的专业杂志和企业黄页以外，我还通过网络和朋友搜集了很多客户讯息，开发出了不少的客户，我觉得在这方面我们一定要把自己的眼界方款，这样我们的市场才会无穷大

4、客户管理：我将自己的客户进行了分类归档，特别是加了QQ好友的客户，我进行了重要、次要和一般三个级别的分类，对重要客户进行重点开发和培养，提高了我的工作效率

5、其它心得体会：

五、个人建议

1、我觉得公司应该给我们多进行一些培训，不管是产品知识或者营销技巧，这样会大大加快我们业务员的成长

2、我们由于是职场新人，对财务这块不是很熟悉，我希望公司才能抽点时间对我们进行一些必要的财务知识培训，避免我们犯财务上的低级错误

综上，是我这段时间的工作总结和一点心得体会，不足之处，请各位领导和同事指正，谢谢!

IT行业业务员工作总结4

各位领导、亲爱的同事们：

大家下午好。

紧张而有序的一年又要过去了，忙碌的一年里，在领导及各部门各同事的帮助下，我顺利地完成了本年度的工作。为了今后更好地工作，总结经验、完善不足，本人就本年度的工作总结如下：

我先谈一下我们工作成就，及时响应了各部门的电脑软件、硬件、邮件、网络、打印机的维护。尽可能的降低设备使用故障率，在其出现故障的时候，并做到了能在当地解决就当地解决，不能当地解决的也在最短的时间内给予了解决……

回顾一年来的工作，在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，我也认识到自己的不足之处：、因为简单的问题重复出现重复解决，可能到位不及时;自己的思路还很窄对现代网络技术的发展认识的不够全面，自己对新技术掌握速度还不够快……针对这些问题，我有以下解决方案……

总结了过去，方能展望未来!最后说说明年的工作计划，辞旧迎新，在总结本年度工作的同时，针对自己不足之处，我对明年工作也提出了初步设想：

在继续完善公司网络的同时，加强理论和业务知识学习，不断提高自身综合素质水平。把工作做到更好;对公司所有电脑设备进行统一计算机名称，和ip实现远程管理，维护。提升工作效率、领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务……

在我入职的近一年，我在公司学到了很多，学会了如何处事，如何与他人更好的交流等等。我在做好自己本职的同时，也学习了公司的一些相关的文化，在我觉得，公司在茁壮的成长，像雨后的春笋，展速度飞快，犹如刚发射的火箭直冲云霄。这些新的现象是因为共同的努力而创造的，我也希望用自己的这份微薄的力为公司和为自己创造一个更好的未来。

总之，感谢领导对我的信任与支持，我将尽心尽责、全力以赴地把工作做好!努力工作，快乐生活!

当IT遭遇业务部门的“劲敌” 第6篇

之前,谈及信息化价值,人们说得比较多的是,信息化离不开业务。而今,倒是很多业务部门意识到自己越来越离不开信息化了。这个观念不仅仅是IT人的常识,更在逐步成为很多行业的业务主管和业务人员的常识。

遗憾的是,即便业务部门具备了一定的信息化冲动和意识,非但没有让IT部门感到热血沸腾,反倒是给IT部门制造出更大的压力,业务部门自己直接招标采购IT解决方案,漠视IT部门的存在;直到项目上马一段时间之后,机器需要修理、系统需要升级维护、数据需要共享,才会想起,这件麻烦事还是应该交给IT部门来处理。诸如此类的业务部门与IT 部门貌合神离的尴尬现象,在各个行业都不同程度地存在。

以往,当绝大多数人还不懂得电脑、不知道信息化为何物时,CIO最郁闷的事情莫过于孤掌难鸣、知音难觅。如今,为何人人懂得使用电脑之后,信息化依然举步维艰?根本原因在于部门争利。

一些比较强势的业务部门,尤其不希望有外来力量的“侵犯”。尤其是对于一些与业务结合十分紧密的信息系统,更是没有IT部门“沾边”的份。而本来,作为有着丰富信息化工程项目管理与选型经验的IT部门,可以帮助业务部门提高这一过程的决策效率,并从长远角度促进和保证业务信息化成效。

偌大一个IT部门成为业务部门的盲区,原因有诸多方面,但分析起来,主要有如下两种典型情形:

其一,业务部门地位举足轻重,习惯割据一方。这样的部门往往属于组织内的“当家花旦”,领导十分倚重和偏爱。这种资源无比强大的部门,自然对“玩转”电脑之类的活,感到不在话下。实在不行,就是无非多花几个钱的事儿。在这种情形下,业务部门对IT部门的存在完全是召之即来,挥之即去,对IT部门的态度也是可有可无,爱理不理。

其二,业务部门过度地强调业务而轻视IT。业务部门领导的重视,本来对于促进信息化是一件无比重要的事情。但是,业务部门对于IT本身的认知所限,往往倾向于关注解决业务本身的问题,而忽略在解决业务问题的过程中,如何综合考虑发挥IT的价值。

对于希望有所作为的CIO来说,以上任何一种情形的存在,对自己都是难以名状的耻辱。毕竟,信息化从来都是遵循整体规划、分布实施的铁律。如果不能从组织整体对信息化进行全盘规划和驾驭,后续所生的烦恼将不胜枚举。最典型的就是许多行业烟囱式信息系统、信息孤岛,这至今依然是信息主管们要着力应对的一大“天敌”。

IT业务系统论文 第7篇

2008年11月30日中国电信广东公司与中国联通广东省分公司顺利完成了电信重组广东C网交易项目IT系统割接工作, 割接后C网IT系统平稳可靠运行, 实现了“交易过程中客户服务不中断, 客户感知平稳, 客户权益不受损害”的目标。广东大胆采用了不中断业务进行割接的方案, 割接进行的3天时间内, C网业务及固网传统业务均正常营业。整个割接工作按全业务、全区域、分系统、先全量、后增量技术手段实施, 最大程度地减少了割接对C网业务和客户感知的影响。系统割接后并行出帐的对帐结果准确率高达99.91%, 11月帐期直接按电信出帐数据向客户下发帐单发票, 圆满完成了由电信计费系统承接C网计费出帐的任务。

本次割接涉及中国电信广东公司和中国联通广东省分公司的20多套、近百个IT系统、数十个网元及多业务平台进行数据迁移、割接和上线。与其他省相比, 广东还存在深圳联通核心系统独立建设、电信核心系统分散部署、澳门一卡双号业务支撑、C网新网元同步割接等特殊情况, 智能网预付费、集团IVPN、双模卡等复杂性业务的用户数远远超过各省, 且割接准备时间十分紧迫, 割接实施难度极大。针对上述问题, 中国电信广东公司从组织、流程及实施等各方面都作了充分地方案与大量的准备工作, 以较高质量准时完成了割接任务。

本文将简单介绍割接整体过程, 割接中存在的一些难点以及解决方案和割接效果。

1 割接执行过程

本次割接的起始时间是2008年11月27日08:00, 割接完成时间是2008年12月01日08:00。在中国电信广东公司和中国联通广东省分公司的24个联合割接指挥现场, 双方的割接联合实施团队通过割接指挥视频系统下达割接指令。割接指令可划分为3个级别, 一级、二级和三级割接指令, 共包含有21条一级割接指令, 112条二级割接指令, 以及分18个子系统的三级割接指令。一级割接指令是由省割接指挥部领导组下达的关键割接指令, 二级割接指令是由省割接指挥部指挥组下达的整体割接指令, 三级割接指令是由割接现场割接指挥人员下达给具体操作人员的操作指令。通过3个层级的割接指令, 确保了各割接执行人员能协调一致、有序执行。

整个割接执行的过程详见附图1。

2 割接难点

2.1 难点一:预付费业务承接

广东原有的C网预付费业务呈现3大复杂特性:

(1) 系统支撑关系复杂, 共有6个系统并行承担着预付费业务的所有功能, 包括阿朗2个SCP系统、华工系统、营帐系统、PDSCP系统、IBS系统。产品定购关系、用户数据、赠送信息、欠费信息、增值业务信息等重要数据也分别分布在这6个系统内, 且每个系统内的数据相互间都存在一定程度的交叉, 导致数据迁移到OCS系统中的难度极大。

(2) 原C网预付费用户数庞大, 预付费业务特性复杂。广东C网预付费用户数200多万, 居全国之首。预付费业务套餐数量多达261种, 部分赠送规则、资费套餐规则由于历史原因已无法获得完整的信息, 只能通过深入分析数据库结构一点点地反推出现网的赠送规则和资费套餐规则, 对软件版本开发和割接进度带来较大的影响。

(3) 厂家协调复杂, C网预付费业务割接涉及原有的多个厂家与新厂家之间的业务理解和沟通, 其中旧SCP设备的原厂支撑团队仅余几人, 且只能在异地办公, 使割接的协调难度大大增加。

广东开展了大量的预付费业务特性调研、数据迁移调研、版本定制开发、迁移工具开发、多次模拟割接等探索和研究工作。为了保证割接数据的迁移完整性和计费准确性, 以原C网预付费261个套餐为基础设计了5000多个业务场景, 组织进行了两轮实单拨打测试, 完成了话音计费、月租计费、赠送计费的对帐工作, 开创了国内预付费割接的对帐先例。

联通原有的预付费赠送规则复杂, 割接后新激活的用户如何承接赠送是个难题。经分析确定由老系统首先模拟生成所有未激活的赠送数据, 并存放到赠送计划表中, 新用户激活后OCS系统先检索这张表, 从而避开了对原100多种赠送业务规则的复杂割接, 新方案以最低的开发成本达到了完全承接的效果。网运部门配合在11月21日至28日期间对老SCP业务平台进行了3次割接预演。在反复推演实施方案中发现原有方案存在的不足, 通过优化21个地市的电路域HLR数据更新指向执行方案, 在确保割接进度的同时避免了可能引起的网络拥塞及用户投诉。

本次割接完成了约两百万C网预付费老用户全量数据的静态割接, 和割接过程中不停业所生成的预付费增量数据的动态割接, 以及OCS系统与新SCP、旧1x-PDSCP、C-PDSCP等网元设备的对接, 成功实现了12月1日C网预付费用户的受理、开通、充值和实时扣费等关键业务功能支撑。

2.2 难点二:IVPN业务承接

集团IVPN业务的用户数量大, 数据迁移难度高, 工作量大。广东共有VPN成员近5万户、VPN群近3万个, 业务的用户数量规模居全集团前列。原联通VPN业务复杂, 主要体现在模型复杂、资费复杂和网络复杂3方面, 因此承接难度也大。模型方面, VPN集团资费模型独立于资料模型, 呼叫关系包括集团内、外, 集团间、集团网外号码组和个人网外号码组5种 (见附图2) 。资费方面, 由于组网模式可自由选择为集团模式或成员模式, 而不同的模式又对应有不同的资费体系。网络方面, 原联通VPN有IVPN平台和网中网两种集团网络建设模式, 有自由网中网、WVPN、无线总机和PBX等产品, 有纯C网群和GC混合组网群, 一个集团下既可以有通过VPN平台的成员也可以有不通过VPN平台的成员;涉及到HLR、SMP、SCP、MSC等多个网元和VPN平台、综合营帐、联机指令等多个系统和平台。

基于上述原因, 单纯用新建的IVPN平台无法直接承接原VPN业务, 决定采用扩展电信支撑系统产品及资费模型, 由计费帐务省中心承接IVPN计费帐务处理, CRM实现受理开通的方案。通过对联通资费圈模型的分析, 把IVPN模型抽象为一个群组关系模型 (群、组、成员) 以及一个交叉匹配资费定义模型。通过扩展产品模式, 以产品、属性、依赖关系表达IVPN群组关系模型, 配合销售品模型实现交叉匹配的资费定义 (见图3) 。

标准产品模式通过标准资料表表达群组信息, 子群和母群都是标准资料表 (SERV) 中的主产品, 母子群继承关系通过依赖关系表表达 (SERV_IBSS_RELAT) , 成员通过S E R V_AT T R表达和子群的依赖关系, 群资费和成员资费可分别作为各自主产品的属性存储 (SERV_ATTR) 。如不依赖于群存在的特殊资费则通过套餐受理。对于不同的关联号码可以有不同资费, 这要求资料的存储方式很灵活。承接模型通过服务信息和关联号码的对应关系、服务信息和资费属性的对应关系实现不同号码存在多个关联号码, 并且每个关联号码对应不同资费的逻辑。

以上技术方案实现了联通的IVPN模型完全融入电信的产品及资费模型, IVPN群的业务受理、批价、集团支付等业务流程都融入了电信的业务支撑体系。IVPN交易工作在11月10日完成开发以及端到端测试, 11月25日完成了IVPN的对帐, 准确率达到99.9%。12月1日IVPN开放受理, 12月3日IVPN采用电信模型出帐收费, 大客户无一例计费准确性投诉。

2.3 难点三:增值业务承接

广东CDMA用户增值业务交易的过程中的几个非常突出的特点:

(1) 规模大、影响面广, 涉及1 883个增值业务 (包括广东所有的在信业务、炫铃等) , 400多万用户的增值业务订购关系。

(2) 借鉴原联通以综合营帐系统为核心的统一增值业务支撑的做法, 实现以CRM为核心, 对全省用户 (包括智能网、省合约和深圳合约用户) 增值业务的统一受理、统一订购关系管理、统一月租管理, 有效地提高增值业务计费和扣费的准确性、及时性。

(3) 克服IT系统与业务平台的割接不同步 (IT系统割接在前, 业务平台割接在后) 造成的困难, 创造性地通过原联通综合营帐系统, 实现与联通增值业务管理平台的互通, 实现增值业务受理。

针对增值业务平台、HLR、AAA、GGG等网元割接落后IT系统交易的情况, 本次IT割接在充分论证可行性之后, 决定利用联通综合营帐系统、增值业务管理平台VASP、联机指令系统作为CRM的增值业务和联机工单的关键枢纽系统, 通过它们实现与近200个SP平台、30个网元 (包括HLR、SMSC、AAA、IVPN、GGG等) 的联机工单处理和用户状态同步, 有效地争取到非常宝贵的开发和联调时间, 而且提高了交易后业务的稳定和可靠性。

3 平稳完成割接, 业务影响程度最低, 割接呈现5大亮点

(1) 亮点一:实现不中断业务的割接, 客户感知影响小

C网割接涉及众多系统和厂家, 割接协调和实施难度大, 割接时点是在业务比较繁忙的月末, 而且全省21个分公司一次割接上线, 如果只做一次割接的话, 在割接期间将不可避免的要中断涉及资料变更的业务办理, 这样会直接影响客户的感知, 并对C网后续业务的发展产生不利的影响。为了最大程度地减少割接对C网业务和客户感知的影响, 项目组提出了采用增量割接的方式, 即在不中断业务的情况下, 系统割接实施按全业务、全区域、分系统、先全量、后增量的割接模式进行。割接组对此模式进行了详细的讨论, 提取了3天的各类业务清单数据进行梳理和分析, 确定增量割接的难点和存在风险, 经过分析验证, 增量割接的难点和风险在于:一是如何保证增量数据提取的准确性和完整性, 二是割接程序的改造是否能按时完成, 如何保证增量数据割接的准确性, 三是增量割接是否会影响全量割接数据的准确性和完整性。通过对数据迁移程序的分析, 并进行了充分的测试验证, 割接组肯定了增量割接的可行性, 并组织和加强割接技术力量, 制定了增量割接的技术方案, 相关技术人员按照技术方案, 加班加点, 改造和完善数据割接程序, 为了保证数据割接的准确性和完整性, 前后进行了3轮的数据模拟割接演练和出帐对帐, 同时为了保证系统割接的顺利、平稳进行, 按照增量割接的模式, 做了两次全系统割接演练, 期间通过实单测试、数据抽查验证、系统出帐对帐等多种手段核查数据割接的准确性和完整性。

(2) 亮点二:全集团唯一采用OCS承接预付费业务

广东原有的计费类IT系统仅支持离线计费, 不具备对预付费用户的实时扣费能力。对于运营商而言, 如果继续长期采用传统的智能网计费方式支持预付费业务套餐捆绑、各种优惠促销活动, 不仅实施周期长, 而且系统支撑能力有限, 缺乏灵活性。同时, 随着移动业务的不断发展, 部分增值类业务存在一次性扣除金额较大的情况, 客观上要求计费系统实现实时计费功能, 进而提高实时费用的控制能力。

为此, 广东根据自身实际的IT建设情况, 权衡多方面的利弊因素后, 决定建设一套省集中OCS系统, 具备实时计费、实时扣费的综合功能, 具备实时信用控制能力及对客户欠费风险的分析能力, 以提升对预付费用户的支撑能力, 满足未来3G的业务发展需求, 有效地降低企业的欠费运营风险。然而OCS系统建设面临着各种复杂的情况和困难。OCS作为计费类IT系统, 首次以电信级网元的身份实时参与业务的使用过程, 直接介入到网元侧的生产过程, 加上其与其他IT支撑系统间千丝万缕的关联及与网元设备众多的外接口, 大大增加了OCS项目建设的规划、组织、管理、施工、维护等诸多方面的复杂度。

2008年12月1日, 广东OCS在线计费系统成功上线, 承载全省C网预付费业务和200多万用户, 成为全集团OCS大规模商用的先行者。该系统遵循集团公司制定的OCS业务和技术规范, 整合了原有智能网业务平台的计费功能, 融合了预付费后付费客户资料, 实现了移动全业务的支撑, 提供了跨网络预付费捆绑组合能力与欠费控制支撑能力, 满足了本省业务发展的迫切要求。从实际运用情况来看, 广东OCS系统不仅充分展现了其在支撑现网及移动网络预付费组合捆绑与信用控制方面的综合能力, 同时可实现对移动业务、数据业务、增值业务和传统业务的融合在线计费支撑, 探索并总结了项目建设、系统互联、运行维护、业务开发等方面的宝贵经验, 为支持3G时代的全业务开展创造了良好条件。

(3) 亮点三:项目组织高效, 部署周密

广东C网交易IT割接集中攻关项目组按照纵向7个专业组、横向18个系统组进行矩阵式管理, 分工严密明确, 各司其职, 不留盲点。项目组制定了全面详细的工作计划, 分解制定了任务项共700多项, 每项任务都有明确的执行人和检查人, 项目进度严格按照任务编号进行跟踪、检查、落实, 以日为单位跟进每项任务的进度, 将计划层层落实, 提高了项目的执行力, 为短时间内高质量的完成任务提供了强有力的保证。

采用VSS工具、知识管理平台进行标准化的项目文档管理, 工作文档分类、分层管理、有效共享, 建立快速的问题响应机制, 力争做到问题解决不过夜, 对于3天未解决的问题列入“红色警报”, 并快速升级逐层上报, 按专业组、按子系统将问题进行分类汇总, 对于问题的解决情况进行跟踪和闭环反馈, 提高了项目组的问题解决效率和能力。根据每周工作进展, 项目组从系统纬度分析当前主要问题、风险状况, 并给出建议的解决方案, 同时安排资深人员专人推进, 为项目提供了良好的风险控制。

(4) 亮点四:数据迁移、出账对帐准确性高

在中国联通广东省分公司的大力配合下, 中国电信广东8月得到了C网全量样例数据, 9月对套餐进行初步的梳理, 确定了旧套餐原则上停售的策略, 并在9月30日完成第一次数据迁移。10月底获得全省C网9月清单, 清单总量为3.07亿。广东省电信立即组织骨干力量分数据支撑、出帐对帐、销帐、资料接口、统计分析、培训、测试、割接8条战线, 全面推进出帐对帐工作。同时加强对帐方法研究, 探索出预处理、批价、优惠+月租3段并行的快速对帐方法, 每个并行段同时支持不同的并行片, 使对帐效率大幅地提高。11月3日, 完成了全省9月帐期出帐对帐, 1周内异常差异3.24%。

在完成9月份、10月份两个月的对帐之后, 准备进入最为关键的并行出帐对帐。12月3日晚, 对帐工作圆满完成, 对帐准确率达到99.91%, 其中5元以上差异仅199户, 最大差异金额97.4元。

(5) 亮点五:克服业务种类繁多规则复杂的难度, 实现快速业务交易

原联通IT系统交叉繁多, 管理人员更新换代等历史原因造成原C网中很多的产品、业务特性信息、套餐规则信息等重要数据缺乏完整的信息, 对版本产品业务开发和割接进度带来了较大的影响。C网割接业务组按产品类型设立专案专人跟踪处理、重点业务专题讨论等方式, 以“先承接、后完善”为原则对原联通所有C网产品的定购关系、组网方式、服务开通、业务资费规则等进行了全面的梳理, 对旧套餐进行了有效的合并及清理, 对有发展潜力套餐按不同领域作分类, 融合电信元素整合出新的套餐规则。最终完成了全部的C网产品、套餐的业务规则和交易规则制定, 共计梳理了1 919项C网产品/业务, 后付费语音套餐2 615个, 预付费套餐641个, 增值业务1 883项, 集团业务7项, 其它业务4项, 营销活动541个、入网方式718个、特服245个、子业务405个, 为后续的C网交易IT系统顺利割接工作打下了坚实的基础。

4 制定完善的割接方案, 组织多次割接演练, 排除风险隐患

由于此次割接用户量大、涉及系统多、割接情况复杂, 因而制定出一套科学、有效、稳妥的割接方案就更显重要。广东整个割接方案的制定包括业务/系统交易方案、割接策略方案和割接实施方案3个层面。通过交易方案, 明确了广东电信与广东联通的C网业务和IT系统现状、业务之间的交易关系、IT系统功能交易关系和数据迁移关系等内容;通过割接策略方案, 明确了业务不中断条件下全业务、全区域、分系统割接策略, 并确定了总体的割接各方配合工作、割接业务影响及对策、割接流程与步骤等内容;最后通过割接实施方案, 落实了割接组织架构、详细的割接准备事项、外部系统配合、业务影响与对策, 以及详细的割接流程、割接步骤与时序、割接测试和验证、割接回退与应急安排、以及割接后的运营支撑流程。

割接组理清了18个系统的割接关联关系和上线顺序, 制定了分阶段割接上线的方案。先安排割接条件比较成熟、与核心系统关联较少的代理商系统、网厅、掌厅、短厅、专业计费、10000号系统、终端管理系统在11月25日前完成割接上线, 进入内部试运行阶段, 安排核心的CRM省中心、本地CRM、计费省中心、本地计费、OCS、VC 6个系统在11月27~30日割接。

为了确保割接顺利, 广东分重点组织了6次演练工作。通过这些演练发现了割接数据字段内容乱码、不同系统同一数据对象数据不一致等数据质量问题、以及割接环境性能不足等问题, 从而不断优化和调整数据迁移脚本、提升割接环境处理能力。11月13日~19日割接方案初稿确定后再次组织了包括全部IT系统的割接模拟演练, 以验证割接方案可行性, 进一步排除割接过程可能潜在的问题, 修改并完善割接方案。11月21日~25日割接方案定稿后发动全省进行了模拟真实割接全过程的最后一次割接演练, 使各分公司参与割接的人员在预演的过程中熟悉整个割接过程, 确保割接工作组织有序、执行正常。在各次割接演练结束后, 注意总结割接演练实际情况, 并据此不断迭代改进和优化割接方案, 最终确保了整个割接过程可控、无意外、低风险。

5 组织全省开展培训工作, 做好公告、用户短信通知和服务预案准备

集中全省进行了10期共计560人次面向的前台营业员、10000号骨干人员的业务及系统操作培训, 分公司共进行了281期共计9 000人次的覆盖全省所有营业员、10000号话务员及代理商的业务及系统操作培训。

根据业务交易情况和IT割接时间安排, 提前做好了割接业务处理预案 (9个) 、服务预案 (12个) 、公告和用户短信通知工作 (在省级主流媒体、地市主流媒体、自有渠道、代理渠道持续8天作割接公告, 并以短信方式通知所有C网用户) 。这些预案和主动客户通知, 有效地保证了C网交易IT系统割接后的对C网老客户的服务质量。

6 割接后的业务运营支撑情况及客户服务情况

(1) 建立问题响应中心运作机制

为了保障割接与割接后不影响客户的感知, 企业信息化部IT运营中心制定了C网割接运作维护机制的123原则。“1”是指整个运作维护围绕着以“不影响客户感知”作为唯一的标准, 以影响客户感知的程度作为问题的处理优先级别的定义标准。“2”是指要做好两个保障, 一方面要保障各个应用系统的正常运行, 确保系统内数据和数据处理的准确性, 另一方面要保障主机系统平台的稳定运行, 及时发现故障隐患或性能隐患。“3”是指根据广东的实际情况, 重点关注维护的3个方面, 一是保证省公司与各地市分公司的问题沟通渠道通畅, 确保营业前方与后方技术支持间的信息无损传递, 及时将后方的处理结果和相关指引反馈回营业前方确认;二是注意系统间的接口问题, 尤其是网元与BSS之间的接口, 既要协调好接口相关的厂家协同作战, 又要避免接口间出现故障处理的真空地带;三是建立故障的应急流程, 遵循“先抢通、再抢修”的原则。通过采用成熟软件URTRACKER作为问题跟踪的工具, 落实每个待解决故障的责任人和处理人, 及时跟踪问题解决情况。通过12条线的统一报障电话、3个QQ群以及10000号工单的方式上报故障。成立问题专家小组, 及时解决重大问题和需要跨系统协助排查的复杂问题, 确保问题能够得到迅速解决。采取日报制度, 要求分公司每天上报问题的解决情况和重大问题描述, 确保问题解决的质量。每天两次下发故障处理情况和“营业员操作指引更新”, 将共性问题的说明和解决方法, 营业员或10000号向客户的解释说明下发给分公司, 确保分公司一些共性问题、焦点问题能够及时以统一的口径向客户作出解释说明, 避免降低客户的服务满意度。

(2) 割接后全省运营平稳

12月1日系统割接完成后, 10000号、营业前台上报的故障和咨询当日有411宗 (平均每个分公司19.6宗) , 之后逐日减少, 到12月5日已下降为218宗 (平均每个分公司10宗) 。分析故障原因, 多数故障是由于联通网元数据与营帐系统内数据存在较多的不一致所致, 例如联通网元显示某一用户是预付费用户, 但在联通营帐系统的资料中该用户却是后付费用户。经过不断地资料调整同步, 并针对焦点问题提供解决指引, 每日的咨询和报障量稳步下降, 到12月10日已下降到122宗。

摘要：本文介绍了中国电信广东公司与中国联通广东省分公司成功实施CDMAIT系统割接的整个过程, 包括准备、实施和运营保障3个阶段的大量并行工作, 同时对割接过程中遇到的技术难点进行了深入分析, 并提供了解决方案。

IT与业务共舞 第8篇

在英国, 我们已经成功地节省了大量成本, 建立了大量通用的流程, 并且创建了很多一次成型且可广泛运用到多个品牌的新技术项目。今年早些时候, 我们决定为包括美国、加拿大、墨西哥、智利、阿根廷、哥伦比亚、委内瑞拉在内的美洲开发一个类似的机构。这正是我要做的。

让传统IT人员熟悉、精通业务

IT人员应能与业务共舞, 换句话说, 要掌握商业语言并予以配合, 帮助企业完成业绩目标。与让管理部门意识到主动地把IT融入到业务相比, 让传统IT人员熟悉、精通业务更有挑战性。我认为, IT人员需要稍微淡忘一下自己是做IT的, 而多考虑一些关于所在企业和行业的事情。三四十年前, 只有IT人员才知道如何插入、操作大机器, 但是现在大多数企业领导对技术的理解已经相当透彻, IT的魔力已经减弱。所以我认为这就要求技术人员要改变思维, 更多地参与业务, 更好地理解业务。如果你能用业务人员的语言和他们沟通, 那么你对他们就会更有价值。

几年前, 我们做过一件事, 就是和位于格拉斯哥的斯特莱斯克莱德大学合作创办理学硕士项目。斯特莱斯克莱德大学是一所以工程学为基础的大学, 但是我们一直在和他们讨论增加一些银行学内容到理学硕士项目中去的事宜。我们最终与该大学进行了合作, 并为他们的项目发展提供资金援助。所以现在所有想申请该学位的皇家银行职员都可以申请并在3年内完成学业, 我们每周都会为他们进修留一些时间。这是一个权威性的学位项目, 大约已经有30多个人获得了理学硕士学位。我认为这对很多行业, 比如医药业, 都是很宝贵的经验并且是可借鉴的。

IT人员的时间分配

和以项目为基础的被动响应相比, IT人员在已有技术责任的前提下应该如何分配时间, 提出业务创意?这个问题实际上涉及到企业内部文化。如果一个企业的文化是:“IT, 坐下写代码, 测试然后我们就可以推出产品了。”那么, 你得到的是一个制造业类型的IT, 不是吗?另一方面, 如果你的公司文化是小型企业常见的, 你会说:“我不管你的职称是什么, 无论是高级副总裁, 还是沏咖啡的, 在这里创新最大。”这里才是IT人员获得最大增值的地方。

事实是, 你不能搞制度化创新但是你能培养一种能让创新受各级员工欢迎、鼓励的文化。这就需要给你的员工们一些自由, 并且你还得去指导和支持他们。你必须像允许他们成功一样, 允许他们失败。所以我认为对他们来说企业文化是比培训和程序更重要的东西。

IT与业务共舞 谁来领舞

如果IT可以支持业务发展, 并一起发力, 如果他们一起共舞, 那么谁来领舞?我认为是他们两个。任何时候, 每一天, 每一个项目, 两个都要准备并且要具备领舞的能力。IT人员, 如果要和业务共舞, 就必须了解业务到底是要做什么, 并且必须能够和他们进行交流, 并分享最重要的东西。

现在, 如果你是技术人员, 你需要问一下自己, “嗨, 我在实施的方案和项目在预算内吗?我提供的是高质量的产品吗?我有损我的声誉吗?当客户需要产品的时候, 我提供了吗?”问题很简单, 但是很管用。每种生意都有竞争者, IT也不例外, 总会有外包商时刻想着取代你。开始要像做生意一样来运行IT, 不久你就能在重要业务中扮演重要角色。

如果技术革新的节奏保持甚至更快地发展下去, 将不可避免地带来一些新的经营方式, 这很有可能。拿银行业的安全工作来说, 已经从以往单纯的保障钱的安全到现在还要处理个人信息安全。在这个领域, 发展迅速, 而这是以技术为基础的。

IT变革节奏的加快已经使IT的部署越来越复杂。但是这些复杂的流程仍然主要还是物理意义上的。你可能还记得90年代早期, IT产品被卖掉, 用来支持流程重组设计, 这就是风靡一时的流程管理。虽然最终别的风潮将其取代, 但是在将来的某个时间, 它还可能会为满足一定的标准卷土重来, 提供几乎全自动的创新流程能力。你将能得到故障程序安装和员工急训, 这会让管理流程更有效率。

IT与业务的融合之路 第9篇

伴随着中国经济几十年的快速发展, IT正成为推动社会发展变革的新的生产力。通过IT应用能够推动业务变革, 反过来业务变革又进一步促进IT应用, IT与业务的这种相互作用推进了IT的不断演变。在IT演变的不同阶段, IT的作用和角色也不同, 所以IT管理的目标、重点和任务也不同。IT管理体系就是在信息技术不断更新、IT与业务关系不断演变的背景下形成的 (如图1所示) 。

以技术为中心

在较早期的信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以技术为中心。在IT厂商的驱动下, 政府和企事业单位开始进行IT投资和建设。他们首先加强计算机硬件设备和网络基础设施的投入, 在IT硬件条件逐步改善后, 才开始重视软件应用投入。在这个阶段, IT投资巨大, IT部门是组织的成本中心。IT与业务的关联不紧密, 被看作是未必增值的、高成本的手段或工具。对于IT部门和IT管理者来说, 更为关注的是基础设施的技术性能。因此, IT管理的基本要求是控制IT基础设施和软件应用的投入成本, 运营和管理IT资产。其中, IT管理的主要内容是网络管理、设备管理和软件管理等。

以服务为中心

在现阶段信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以服务为中心。随着IT与业务的相互促进, IT成为落实业务战略、支撑业务和管理运营的重要解决方案, 成为组织的一个关键服务职能, IT能够为组织降低成本、提高业务运作效率作出贡献。

IT与业务之间的关系, 体现出一种服务关系, IT成为组织的一个共享服务中心。在这个阶段, IT管理的重点是理解业务, 改善IT资产、流程和IT组织的投资回报率, 管理IT应用和基础设施服务。

随着不同应用系统之间有效的整合, 为了能够无缝地连接起不同应用的服务需求, 要求组织以服务为中心来考虑IT系统的架构和服务, 发展一个创造服务、提供服务和管理服务的平台, IT中心将从原来软件和硬件管理中心转变成一个IT服务管理中心。

以业务为中心

在未来信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以业务为中心。在未来, IT与业务将进一步融合, IT成为推动业务转型、管理变革和战略落实的重要力量。IT融合为业务架构的一个集成部分, 信息资源成为组织重要的战略资源。

在这个阶段, IT成为业务运行的一个有机组成部分, IT管理成为业务管理的重要组成部分, 业务流程、应用组合和IT基础设施进一步简化和优化, IT中心将发展成为业务和创新中心。

IT管理体系的发展

伴随着IT的演变, IT管理的产生和发展也经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为初始期、粗放管理期、规范发展期、体系萌芽期和体系成熟期等几个阶段 (如图2所示) , 它反映了IT管理作为一个新兴的企业管理活动逐步成熟, 持续提升的过程。

初始期 (20世纪80年代前)

信息技术的应用从无到有, 业务部门开始研究和试用计算机软硬件系统, 计算机系统的管理被局限于固定资产采购和处置的范围, IT仍处于其他部门代管阶段。

粗放管理期 (20世纪80年代)

随着信息技术投入的不断增加, 计算机软硬件系统越来越多, 业务部门在应用信息系统的过程中不断提出新的需求, 组织成立了专门的IT部门或岗位。但IT管理仍很粗放, 尚未规范, 处于被动应付阶段, IT人员通常被称作计算机维护人员或者网管员, 基本任务是进行计算机软硬件或者网络维护。

规范管理期 (20世纪80年代中期至90年代)

信息技术与业务的关联越来越紧密, IT成为组织业务和管理效能提升的重要手段, IT部门开始主动收集业务部门需求、设计信息系统、实施信息化建设项目。

20世纪80年代中期, 在IT系统运维的过程中开始提出“IT服务”的概念, 人们开始一边总结以前在IT服务方面的经验和教训, 一边从质量可测评、成本可计量的原则出发, 摸索提供IT服务的规范化方法。同时, 国际标准化组织已经给出了网络管理的定义。在这个阶段, 网络管理是IT管理的重点, 包括5大功能, 即故障管理、配置管理、性能管理、安全管理和计费管理。组织对其IT部门的基本要求是减少设备故障, 保障IT基础设施的正常运行。

体系萌芽期 (20世纪90年代至21世纪)

IT服务的观念逐渐深入人心, 组织的IT服务流程逐步规范化、标准化, 在世界范围内逐步出现一系列IT管理的体系, 进入了IT管理体系的萌芽期。

20世纪80年代后期至90年代初期, 在世界上有关专家、组织和政府部门的共同努力下, 英国中央计算机与电信局 (CCTA) 陆续发布了IT服务管理最佳实践ITIL V1.0 (Information Technology Infrastructure Library, 简称ITIL) 。

至此, 人们确定了以流程为中心的IT服务管理方法, 标志着IT服务管理体系的形成。从20世纪90年代初开始, IT服务管理进入了发展期。围绕ITIL, 人们开发出各种各样的IT服务管理方法, 比如荷兰Virje大学软件工程研究中心 (SERC) 组织开发了IT Service CMM (IT服务能力成熟度模型) , 微软公司为所有微软产品开发了MOF (管理运营框架) , HP公司开发了该公司实施IT服务管理的方法论HP ITSM Reference Model (惠普IT服务管理参考模型) 。

世界范围内越来越多的组织认识到了IT服务管理的重要性, 并已经开始实践IT服务管理。这些组织实施IT服务管理的经验和教训有力地促进了IT服务管理方法的继续改进、提高和发展。英国政府商务部 (OGC, CCTA于2001年并入了该机构) 在2000年到2003年期间发布了ITIL的全新版本ITIL V2.0。

美国项目管理学院 (PMI) 早在20世纪70年代末就率先提出了项目管理的知识体系 (Project Management Body of Knowledge, 简称PMBOK) 。经过几次修订, 现在的PMBOK体系被公认为全球项目管理标准体系。

PRINCE是英国政府采用的项目管理标准, 是PRojects IN Controlled Environments (受控环境中的项目) 的首字母缩写, 是组织、管理和控制项目的方法。PRINCE最早应用在IT项目中, 后续许多非IT项目也采纳了该标准。

1993年, 英国商务部OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince 2的开发。通过整合现有用户的需求, 同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践 (best-practices) 的项目管理方法。在OGC的组织下, 大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队, 超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束, Prince 2体系基本形成并广泛应用。

在信息安全管理方面, BS 7799-1于1995年首次出版, 标准规定了一套适用于工商业组织使用的信息系统的信息安全管理体系 (ISMS) , 包括网络和通信中使用的信息处理技术, 并提供了一套综合的信息安全实施规则, 作为工商业组织的信息系统在大多数情况下所遵循的唯一参考基准, 标准的内容定期进行评定。BS 7799:1999是1995版本的一个修订和扩展版本, 它充分考虑了网络和通信领域应用的最新发展。2000年12月, BS 7799-1通过国际化标准组织认可, 正式成为国际标准ISO 17799。

COBIT在20世纪90年代早期由美国信息系统审计与控制协会 (ISACA) 提出, 是IT治理的控制框架, 被业界公认为标准的IT治理方法论体系。

这些标准和体系, 在组织中开始不断地应用和实践, 从而推进了IT管理体系的发展。

体系成熟期 (21世纪以后)

到目前为止, IT管理体系已经取得了很大的发展, 但它还远未成熟。信息技术应用的模式还在不断演变, 有关IT管理的各种标准和体系版本都还比较低, 大部分体系还处于开发应用中, 还没有经过组织大量的实践检验。

在IT逐渐向以服务为中心转变并不断体现IT业务价值的过程中, IT管理体系始终围绕两个核心主线不断完善:一个是针对IT服务构建的管理, 一个是针对IT服务的管理。1998年, PMI (美国项目管理学会) 开始启动的组织项目管理成熟度模型OPM3 (Organizational Project Man-agement Maturity Model) 在2003年12月问世, 掀起继CMM后的另一股组织追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮, 是在服务构建方面的里程碑。

另一方面, 2007年5月ITIL v3.0发布, 基于服务生命周期的ITIL v3.0整合了v1.0和v2.0的精华, 并融入了IT服务管理领域当前的最佳实践。5本书构成了ITIL v3.0的核心, 分别是《服务策略》、《服务设计》、《服务导入》、《服务运营》及《持续性服务改进》, 提供了整个IT服务生命周期的管理指南。在对整个IT服务体系管控的层面, 基于COBIT, ISO38500将成为IT治理体系标准化的里程碑。

进入21世纪, 人类社会将逐步从工业社会向信息社会迈进, 信息化与工业化将融合发展, IT与业务将更为紧密地融合, IT战略将成为业务战略的重要组成部分, IT将成为业务价值实现和业务创新的重要内容。如何充分地利用已有的IT资源并持续优化资源配置?如何实现IT和业务目标相统一, 持续推动业务发展, 创造商业价值?如何实现流程、信息和服务的有效整合这些已经成为众多组织的信息部门主管、CIO、高层管理人员们正在思考和解决的问题, 也将成为IT管理体系的新课题。未来, 随着IT逐渐向业务和创新中心的转变, 可以预计IT业务价值管理和IT创新管理将成为IT管理体系发展的新方向。

IT管理体系的框架

IT管理体系总共包括4个层次, 它的框架如图3所示。

治理层次

公司治理是股东对企业经营管理层的一种监督和制衡机制, 保证投资价值最大化、风险最小化。IT治理是公司治理的有机组成部分, 是企业投资主体对IT管理层的监督和制衡的机制。从股东、董事会或者上级领导机构的视角去看, IT治理是目标和结果导向, 它并不关注IT服务和IT管理的流程细节, 更关注企业目标和IT目标是否能够实现, IT绩效是否能够提高, IT风险是否可控。

股东、董事会或者上级领导机构要求业务目标落实到IT目标和流程, 通过业务对IT流程的基本信息要求, 建立起高级控制目标、详细控制目标、关键绩效指标、关键目标指标等一整套治理体系, 来监控IT流程运行的结果。

COBIT是IT治理体系的方法论, 有一套比较完整的流程体系, 分为规划与组织, 获取与实施, 交付和支持, 监控和评估四大类, 涵盖了IT服务管理、信息安全管理、IT项目管理等管理体系中一些相关流程, 但CO-BIT更关注流程的控制指标。在标准化方面, ISO38500是信息系统治理的最新国际标准。

战略层次

股东对业务和IT目标的要求将体现到企业高层管理者们对IT未来发展的目标、使命和远景的规划。IT战略规划的目标是建立与业务战略相一致的IT战略体系, 包括战略目标、战略原则、重点架构、主要项目、实施策略等。IT战略规划将进行细化, 分解为战术执行的计划和行动方案, 并不断地对战术计划进行滚动修编, 以适应不断变化的业务需求和技术革新。

IT战略规划的一个重要任务是规划企业的IT架构, IT战略规划的落实也要依赖于组织内完善的企业架构的建立和管理。建立起企业范围的业务架构、信息架构、应用架构和技术架构, 将为企业适应变革、提高敏捷性、可配置性和加强管理提供体系结构基础和操作规则。

管理层次

IT治理和IT战略目标的要求, 都要落实到管理主体, 管理主体的组织结构是至关重要的。

在企业综合管理层面, 涉及到IT组织结构的设计和形成, CIO领导力的建设, IT人力资源的优化配置、IT绩效考核和IT外包管理等方面。

对于IT绩效的合理考评, 需要引入一些关键的工具, 比如关键绩效指标 (KPI) 、平衡积分卡等, 建立起对IT服务绩效进行全面评价和考核的管理体系, 帮助组织从价值贡献、运营效率、客户服务、未来发展等几个方面评价IT服务的综合绩效水平。

对IT投资组合和项目投资组合管理, 要求在企业范围内评价IT投资和项目组合的优先级和资源配置, OPM3是一套综合的成熟度评价模型。

对于IT外包管理, 要从组织发展核心竞争能力的目标出发, 将一些非核心业务进行外包, 对于外包服务商要进行关键环节的管控, 达到节约成本, 提高效能的目标。

对于IT风险, 要从风险的识别、评估、管理和控制等方面建立IT风险管理体系。

服务层次

在构建服务方面, 一般的信息系统或服务构建的项目是按照分析业务需求、设计、选型、构建与测试、安装等阶段开展的, 要求对项目的立项、启动、执行、监控和收尾进行全程管理, PMBOOK或PRINCE2属于单项目管理程序和体系。

建立IT管理体系的意义

强化IT管理体系建设是新形势下组织业务发展的客观要求。我国信息化建设已取得了很大的成绩, 但是在信息化与工业化融合发展的新形势下, 我国信息化建设也暴露出了一些问题, 例如由于缺乏信息化战略规划, 导致信息化发展结构不均衡, 集中表现在“重硬件轻软件”、“重业务电子化轻管理信息化”、“重部门应用轻整合应用”、“重IT投入轻IT管理”等;由于信息化标准和规范不健全, 导致跨部门、跨组织的信息共享和交流成本高;由于缺乏信息化绩效的综合评价机制, 导致信息化投入和产出严重不均衡, 在组织管理层加强成本和绩效管理的压力下IT部门面临越来越多的挑战

提高IT运维能力实现业务服务管理 第10篇

第一步:构建业务架构明确业务系统

要管理好业务系统, IT部门首先必须懂得业务系统是如何运作的, 从而明确业务对于企业的重要意义。对于业务架构的梳理, 企业可以咨询专业的业务服务管理实施团队, 也可借鉴行业内的成功经验, 将自身的业务架构进行一一定位, 进而针对不同的环节进行细致管理, 方可确保完成业务服务管理的第一步工作。

业内大多数的业务系统都包含了业务应用系统、软件平台、硬件平台以及数据交换平台四大要素, 因此IT部门务必就一套完整的核心业务系统进行分解, 定位其各环节的IT资源, 进而把IT资源按照业务的视角展现给管理员。在此基础上才能建立业务服务视图, 通过独特的业务视图, 可以清晰地描述业务与IT运维之间的关联关系和IT服务的关键目标, 便于实施监控和管理。

第二步:业务管理核心运维综合管控

在构建好业务架构并建立好业务视图后, 管理员就已经明确了一套核心业务系统的运作机理, 接下来将是整个管理中最重要的工作, 进行有效的业务管理。具体包括两方面, 一是业务运行管理, 二是业务使用管理。顾名思义, 运行管理就是管理员通过管理系统实时掌握业务的运行指标参数, 这些参数包括用户分布数据、环境数据、各类业务数据、业务运行指标数据、SLA数据等, 而这些数据可以帮助业务相关人员更好地理解业务运营状况和机理, 跟踪业务系统变化, 更好地推进业务部门的运营工作。

而业务使用管理也就是业务的在线使用情况管控, 直接关系到业务系统健康度、饱和度以及运行质量。具体来讲, 通过管理软件从网络流量中剥离出某特定业务的实时业务流量, 投射到网络拓扑结构中, 让业务用户的分布, 各网络节点对业务流动的影响“一目了然”, 并在故障情况下为快速恢复业务的正常运行建立了快速的分析机制, 从而帮助管理员解决最核心的问题。通过物理流量的分析, 确定核心业务系统是否运行正常, 降低了业务系统宕机率, 更好地促进业务的生产运营。

第三步:业务关联分析落实服务管理

对于业务系统来说, 历史数据分析、趋势分析和服务质量的改进等, 都需要通过报表的分析来取得决策依据。因此管理员通过管理软件得出的业务系统可用性、故障分析、趋势等报表, 可以全面掌控业务的运行状况和将来的运行预测, 这对于企业的投资规划以及业务发展方向有着积极的指导作用, 帮助企业去把握发展的契机和核心竞争力。

而通过对业务系统的综合管控, IT部门可以明确在响应IT事件时, 对于企业核心的业务系统事件必须是最高优先级的。而业务部门也会要求业务系统得到全面支持, 从而让IT部门负责业务运行的去负责支撑, 二者通过SAL (服务级别协议) 去找到一个平稳点。唯有落实SLA, 才能提升业务的指标合理化、业务有效利用率、业务运行状态, 以及改善业务容量、通道质量等业务指标参数。进而促进业务系统健康有序发展, 为企业带来更多的价值回报。

IT业务系统论文 第11篇

2011年11月13日，CA World 2011全球大会召开。本次大会的主会场没有采用传统形式，而是演讲嘉宾所站舞台被设立在了会场中央，听众的席位围绕在四周。由于，开幕前一天晚上这里刚刚举行过一场拳王争霸赛，有些令人怀疑这是不是搭建商直接就“废物”利用。现在看来，正是这样一个近似拳台的布置，给演讲的各个嘉宾提供了一场思想交锋的机会，每一场演讲和展示，就像一记记击中每一位参会者的勾拳或摆拳。

CA Technologies执行副总裁兼客户解决方案部总经理David Dobson在这样的“拳台”上提出，当今 IT 正在进入一种“新常态”。他认为，当前IT组织正随时经受着新趋势、新技术和相关事件的影响。而与此同时，用户体验正在主宰世界变得前所未有地重要——它随时随地地产生在世界每个角落，从不间断。这种IT “新常态”将为 IT带来变革， CIO 的工作核心将从管理基础架构、维护和运营转向以创新和增长为目的的业务服务优化。

云计算之路只需3天

如果说当前的IT正进入CA所描述的这种“新常态”，那云计算自然是这种“常态”中的重要组成部分。

“依托现有的IT资源，只用3天时间就可以搭建起一个实实在在的云计算应用。”如果说这样的话是一位非IT专业人士，那只能认为他是在信口开河。即使这样的话如果出自IT专业人士，也会让人认为有些夸大其词了。不过，说这句话的不是别人，正是CA中国区副总裁孙志伟。

孙志伟向记者表示，“3天”的说法并不是什么虚构或夸张的说法，而是CA在中国帮助一个用户搭建真实办公云计算应用的实例。“CA在中国的市场策略重点就是关注云计算平台搭建和管理，就是要让用户简洁、快速地搭建起云并把它管好。”

“工欲善其事，必先利其器。”CA在本次全球大会上也发布了一系列新型或改进型云解决方案，这些工具进一步给孙志伟树立了信心。其中就包括CA Cloud 360、CA云自动化套件、CA 应用性能管理（CA APM）和CA Cloud Minder、Cloud Commons Marketplace等。

“这些云解决方案为客户推动业务服务（包括从规划与建模到部署与运营）提供了基础，涵盖自动化、安全和服务保障等方面，助力企业实现业务敏捷性，增强了企业在创新、速度、成本和风险效益、改进性能等方面的竞争优势。”CA战略解决方案部副总裁Andi Mann表示，“Cloud 360和Cloud Commons是其中最重量级的明星。”

Andi Mann介绍说，CA Cloud 360 是一种结合了产品、服务以及专业经验的解决方案，能够帮助企业验证并选择最适合迁移到私有云、公共云和混合云的应用和业务服务。在这个过程中，CA 服务专家的咨询意见和CA Technologies IT 管理产品相结合，为云服务生命周期规划提供可视性、预见性和预测智能，令企业在短短 3 个月内即可有效创建新的云服务。该解决方案涵盖多方面的功能，包括应用产品组合分析、预测能力分析、应用和服务虚拟化、模拟生产环境中的应用测试以及服务水平性能和管理，帮助客户构建全面、变革性和可持续发展的云战略，满足业务成本、风险和回报预测方面的服务需求。

“CA Cloud 360 为企业提供了一个灵活的4阶段方法，指导 CIO 完成通常比较复杂的应用和业务服务合理规划流程，以便创建云服务。第一个阶段是合理化阶段，通过诸如通过 CA 云服务实施深入的云应用探索（Cloud Application Discovery）和产品组合分析服务（Portfolio Analysis Service）这样的产品可以帮助CIO确定什么样的应用可以放到云上；第二个阶段是帮助CIO明确自己的需求，例如确定云计算相应的成本、法律合规、性能等方面的目标是什么；第三个阶段是预测容量分析和管理，通过CA 容量管理和报告套件以及 CA 虚拟放置管理器，分析、预测并优化云计算相应的物理、虚拟和混合基础架构中的爆发性容量需求；第四个阶段是模拟阶段，通过CA LISA Suite搭建真实环境来模拟最终的云计算架构，模拟所会产生的成本及相应的性能。”Andi Mann说。

Cloud Commons是一个生态环境，也是一个开放的社区，它致力于将服务提供商、软件供应商和最终用户集中起来，提供一个统一的平台来帮助他们选择云服务、进行交易和开发，其中就包括了Cloud Commons Marketplace。

而从某种程度上说，Cloud Commons Marketplace是一个在线的商店，它允许用户集合云解决方案，并在独立软件开发商（ISV）、服务提供商和企业三者间提供顺畅购买体验。

服务保障提高企业敏捷性

就在不久前，国内知名电子商务网站京东商城的老总在微博上高调表示，要就网站因用户访问过多而造成后台系统瘫痪的问题和IT人员“好好谈谈”，为了营造谈话的气氛，该老总还专门配发了一张自己面前摆了一把利刃的照片。

当记者和CA服务保障总经理Mike Sargent说起这个事件的时候，Mike Sargent表示，如果采用CA相应的应用性能管理产品，可以管理并监控应用和与之相关的基础设施，这样一旦发生任何问题，IT人员可以在最短的时间内找到问题的根源，从而帮助应用与IT之间能够更好的协作，像京东商城所发生的那样IT事故完全可以避免。

美国IT分析机构企业管理协会副会长 Dennis Drogseth 指出，IT与其支持的业务之间难免会存在鸿沟，IT服务所要做的就是弥合这一鸿沟。

在CA World 2011大会上，CA就推出了CA Executive Insight for Service Assurance(简称: CA Executive Insight)。它能够让随时移动办公的企业管理人员和决策者实时了解关键 IT 服务的运行状况和性能，以及它们对业务成果的影响，进而促进业务和 IT 之间建立更协调、更具战略意义的关系。

Mike Sargent表示：“CA Executive Insight通过整合移动功能、社交媒体和自助服务，能够让执行主管、业务经理和知识工作者们了解基本的业务问题，定期监控潜在风险，并做出关系到业务结果的即时决策。”

据记者了解，CA Executive Insight提供了5大关键功能：

1.实时指标：CA Executive Insight可以与 CA 应用性能管理 (APM) 解决方案无缝连接，提供丰富的信息源，如平均登录时间、排队等待和新订阅总计，从而帮助用户洞悉 IT 服务如何影响创收、内部生产力和品牌价值。

2.交互式仪表盘：用户可以个性化定制信息需求，通过专为灵活性、移动性和协作性而设计的交互式仪表盘来选择、组织和监控业务指标。

3.移动性：CA Executive Insight 针对各种移动设备（包括 iPhone、iPad、Android 设备和笔记本电脑）构建了统一应用，让用户可以灵活自由地连接、浏览及共享各种信息和决策并展开协作。

4.注释：用户可以给业务指标添加注释，以说明背景并提高透明度，从而能够更好地协作和制定决策。通过这种方式，用户可深化指标并提升其价值。

IT业务系统论文 第12篇

Compuware Corporation (NASDAQ:CPWR) 推出旗舰IT管理方案Compuware Vantage 11及全新IT应用性能综合服务平台, 借此扩大以IT突破应用性能挑战方面的业界领先优势。这些产品都基于Compuware的业务服务交付技术, 可确保机构从企业应用中获得商业价值。

Compuware北亚区董事总经理周浩良表示:“卓越的企业应用性能是业务及IT团队的成功关键, 应用效能欠佳不但会增加营运成本, 更会使客户受挫。今天, Compuware展示了无可比拟的业务服务交付策略, 以实际方案使IT人员能够从容应对这种迫切的挑战, 同时巩固我们在优化端到端应用性能方面的全球领先地位。”

掌握用户观点以预防应用性能问题及降低成本

Compuware Vantage 11为应用性能管理带来新突破, 在单一的综合式解决方案中提供更深、更广的功能, 让IT人员可及早发现应用性能的问题症结所在, 实时分析问题对业务构成的影响, 从而抓紧要害, 优先解决重点问题。IT人员可通过事半功倍的解决方法大幅降低营运成本, 并减少应用性能欠佳对业务造成的冲击。

传统的IT服务管理方法, 如基础架构事件管理 (Infrastructure Event Management) 或分割监控工具 (Silo Monitoring Tools) , 都不能显示应用的性能会否影响业务运作。Compuware现在则能协助IT人员, 利用涵盖整体到细节的综合性业务导向方法管理应用性能。Vantage让IT人员从终端用户的角度出发, 在业务受影响前主动识别及解决性能问题。

Compuware Vantage 11的主要功能包括:

●性能驱动式服务模型可剖析IT基础架构与其支持的关键商业服务之关系, 让IT人员充分了解应用性能问题的影响, 进而为客户提供更全面的支持及更切合需求的服务。这个服务模型除了可建立改善IT成熟度的基准外, 还会自动收集从Vantage及第三方监察方案取得的信息。

●统一性能分析可消除高阶仪表板及精密疑难排解工具之间的分析差异, 避免混乱。不论信息来自Compuware还是其它厂商, Vantage 11的统一性能分析都能协助IT人员迅速找出及解决应用性能的问题根源, 让IT部门能充分发挥原有的监控投资。

●单一仪表板综合了真实用户监控及计算机监察的结果, 可提升终端用户体验的能见度, 并指出应用性能不足对业务的影响。