赢得值管理范文

赢得值管理范文（精选4篇）

赢得值管理 第1篇

1 赢得值评价技术的简介

1.1 赢得值的概念

赢得值 (Earned Value) 指的是对已经结束的工作的资金预算, 就是BCWP (Budgeted cost for work performed) , 这种方法具体指的是在工程项目具体实施的过程中, 由相关部门对项目进度以及相关规定的执行情况进行审查, 针对已经结束的工作按照预算对人工时费用、资源等方面进行计算且得出赢得值。赢得值的计算公式为:赢得值=预算值×已完成百分比[1]。

赢得值运用的统计方法是逐级汇报的方式, 从最低级的EBS开始逐渐向上进行汇总, 通过计划工作量的预算值、已经完成的工作的预算值以及完成工作的具体花费3个基本要素来表示工程的实际进行状态。在相关数据统计完成以后, 还能够利用赢得值、计划值以及实耗值进行数据对比, 由对比结果可以简单直接地看出工程进度与实际花费之间的联系与误差, 赢得值评价方法能够有效避免因为简单地对计划值以及实耗值进行分析而带来的不准确性。

1.2 赢得值评价的重要参数

(1) BCWS曲线, 也就是计划值曲线 (全名为计划工作量的预算值曲线) 。作为赢得值评价中的重要参数之一, BCWS曲线表达的是计划进度和预算结果的关系, 主要体现项目计划消耗的资源的预算情况 (包括人工费用、材料费用、设备费用等) 。按照时间段在计划的时间里进行分配, 以每个时间段为基础进行相加, 就可以产生项目的BCWS曲线。

(2) BCWP曲线, 主要体现已完成工作量的预算情况。BCWP曲线主要体现一定时间段以内已经完成工作量的预算情况。将得到的预算结果叠加, 就能得到赢得值曲线。

2 赢得值评价技术的应用方法

首先要建立一套系统科学的检查与控制体系使赢得值评价技术得到有效的应用, 才能够有效顺利地对工程的进度以及费用进行系统地控制。在实际操作的项目中, 要在理论基础上通过以下几个步骤具体实现:一是编制项目二级进度计划;二是编制付款进度表;三是编制《各层次进度检测状态表》。在绘制BCWS曲线的过程中要以进度计划和付款进度表作为基础, 通过定期组织检测和调查, 在项目正式开工以前绘制出当期的BCWS曲线。

2.1 编制二级进度计划

工程项目的进度计划编制是一项复杂的工作, 往往需要借助一些专业软件辅助完成。二级进度计划的编制工作需要参考一级进度计划 (由业主提供) 和工程合同内容进行。此项工作中应用到关键路径法, 计划层次由低到高逐层汇总, 其深度要达到WBS的L3级专业和L4级工作包, 并包含以下内容:合同中的里程碑点与关键控制点;项目管理工作与项目准备工作;各环节详细的施工图设计, 需分解到主要专业;设备材料采购情况 (包括订单信息、设备运输、合同签订等) , 一般应该分解到每一个采购包;现场施工情况也要分解到土建、设备、结构、仪表、管道、水工、电气主要专业以下的工作包工程。

2.2 建立付款进度表

付款进度表是以二级进度计划与三级进度计划 (部分) 为标准编制的。付款进度计划是每一项工作的量化, 体现设定出金额大小和占合同额度的比重, 总额就是指合同金额, 设想工作金额就是此工作的预算值。在付款进度表中, 横向内容包含付款条件、合同日期、阶段、金额、付款项目号、比例、工作描述、合同约等, 纵向内容包含工程设计、项目管理与施工工艺等。一般来讲, 单个付款项目号检测工期 (T) 跨度为:5 d<T<30 d, 每个付款项目号金额在合同总额中的百分比在0.1%到1%之间。

2.3 编制《各层次进度检测状态表》

《各层次进度检测状态表》中包括的内容主要有:项目进度检测表 (主要包括了工程情况汇总报表以及企业、相关单位以及负责部门的进度报表) 、设计进度检测表 (主要包括工程汇总表格、设计单位以及专业技术汇总表) 、采购进度检测表 (主要包括了企业采购负责部门的汇总表以及主要负责人的相关报告) 、施工进度检测表 (主要包括施工相关单位具体施工进度情况的报告以及工程中用到的设备设施和人力情况汇总表) 。《各层次进度检测状态表》的主要作用使通过以月汇总或年汇总的方式对工程施工过程的各种细节情况进行检查、统计以及汇总, 且按照付款进度表计算出当月或当年的赢得值与累积赢得值情况, 还可根据其绘制出BCWS曲线。最后能够通过将BVWP曲线与BCWS曲线进行对比得到当月或当年的SV与SPI, 这么做能够使管理层对工程进度以及实际花费情况一目了然, 更好更快地掌握工程情况。

3 结语

在项目控制过程中, 赢得值评价技术还是存在着些许不足。由于BCWP与BCWS是在同样价格体系下的工程量比较, 但是BCWP与BCWS并不能反映工程项目进度的总体情况, 这样往往就会导致系统显示工程未超过工期, 但实际工程已经延期的情况出现。这就需要相关技术人员应用关键路径分析的方法作为辅助的手段, 通过网络计算的方式去弥补赢得值评价中存在的偏差, 在最大限度上保证关键路径上相关工作的推进, 从而保证整个项目的整体进度, 才能在最大程度上保证企业效益。

参考文献

[1]舒卿, 李惠强.赢得值管理在工程项目建设中的应用研究[J].基建优化, 2013 (12) :81-82.

[2]钟冬梅, 于晓钟.对工程项目管理赢得值分析法的改进[J].化工技术经济, 2013 (3) :42.

[3]葛启举.赢得值原理在工程项目费用及进度控制中的应用[J].重庆建筑, 2014 (10) :33.

赢得值管理 第2篇

1、建立透明的信息传递制度

Yesware的CEO Matthew Bellows在他的一篇访谈里说到，“尽可能地建立透明的制度，是让团队团结起来共同完成一个大任务的主要方法。”

在他看来，建立一个透明的制度就意味着“不要关门”。对于他来说，“不要关门”并不是一个比喻，而是一个切实可行的方法。在他职业生涯的早期，曾经碰到过一些管理者，总是把自己关在一间屋子里热烈地讨论几个小时，但当他询问他们讨论的内容时，得到的回答却总是“没什么，我们什么也没谈。”这种显而易见的谎言让Bellows对公司的信任骤降。

如今，他领导下的Yesware 以其开放的工作环境为傲――所有的会议室都是用玻璃围成的。在这样的开放透明的环境下，他可以很好地控制小道消息、保证员工的权责分明、提高员工对公司的信任，同时也能给员工带来成长。

当然，在“透明”与“过度公开”之间还是有重要的不同。建立一个开放透明的环境并不意味着个人隐私的消失，也不意味着每个人在每个决定中都有话语权。“这就像是一个对自己的感觉诚实的人，和一个把自己心里所有的想法都一股脑告诉你的人之间的不同。”Bellows说。“公司管理不是民主政治，公司越大，民主性就越弱。”

也许最简单的说法是这样的：当你觉得某件事足够有意义，或足够重要时，就将它与公司团队分享。你公开的不一定总是好消息，但也不该是会让公司上下大肆讨论的事。同时，要向员工保证你会经常性地、真诚地向他们收集反馈和意见，保证你办公室的大门永远为他们敞开。

2、认真倾听员工的想法

倾听是决策的第一步，是我们做出判断前最准确、最高效的获取信息的途径。良好的倾听是建立知识基础、产生新鲜观点的关键步骤，能使获取的信息从质上和量上都有显著提高。但是，许多管理者都缺乏培养倾听技巧的意识，失去了与员工交流观点的机会。

要提高倾听技巧，首先要对员工保持尊重，要相信每个员工都能做出独一无二的贡献。高层管理者必须要克制住自己“帮助”资历尚浅员工的冲动，要尊重每个员工提出深刻见解的潜力。当然，尊重并不意味着领导人不提出尖锐的问题。一个好的倾听者应该能提出问题来获取所需的信息，从而做出更好的决定。保持尊重的目的，就是保证信息和想法自由而开放地流通。

其次，在倾听的过程中，要注意保持沉默。约翰霍普金斯商学院现任院长Bernard T. Ferrari在他的文章里曾提出这样一个“二八法则”：80%的时间倾听对方的讲话，自己说话的时间只占20%。

另外，在他说话的时候，他也尽量是提出问题，而非发表自己的看法。要克制住自己说话的冲动或许并不容易，但通过耐心的训练，你就能学会控制这种冲动，并提高谈话的质量和效率。在你沉默的同时，你还能观察到以前难以察觉的非语言信息，比如手势、眼神、语气等。这会让你更加深刻、细致地获取谈话中的讯息。

认真倾听员工的想法，提高员工的参与感，他们将用信任和理解予以回报。

3、利用沟通解决分歧

在交流过程中，人们难免会提出不同的意见。特别是在工作出现问题时，人们本能地会想推卸责任，指责对方，如果不能有效沟通，这种争吵将会永无止境。虽然领导人应该有最终决定的权利，但简单粗暴的拍板也不可取。

要解决分歧，双方首先要有一个共同认可的标准。这个标准应该是客观的，不受双方意愿干扰的，也是双方的共同需求。在争吵时出现的“气话”很可能就会偏离了这个客观标准，演变出为了争吵而争吵的局面。这时候，只要问一句“你的立场是基于什么标准之上的?”就能有效地讲对方拉回正确的轨道上，也能给自己留出思考的空间。

赢得值管理 第3篇

1国网天津市电力公司城东供电公司；

2天津财经大学管理科学与工程系；3天津送变电工程公司

摘要：赢得值法作为一种先进的管理方法，已普遍应用于项目进度、费用控制中。本文以电网工程项目为研究对象，引入了赢得值计算模型，采用了费用绩效指数、进度绩效指数、费用偏差和进度偏差四项指标来综合反映项目实施的情况，构建了赢得值方法在电网工程中运用的流程，以实现进度和费用联合控制的目标。

关键词：电网工程；赢得值法；进度管理；费用管理

一、引言

电网企业作为关系国家安全和国民经济命脉的大型国有重点骨干企业，以建设运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。而电网工程作为建设项目中的专业性工程，具有工程投资大，配套设备多、参与单位多，技术复杂等特点。进度、费用和质量共同构成了电网项目管理的目标系统，他们之间相互协调、相互影响、相互制约，某一方面的变化必然引起另外两方面的变化。传统的电网工程项目管理中，进度和费用的分别管理造成了，因抢进度而增加人工成本，因进度拖延而增加管理费用，因工程变更与索赔产生超预算费用等诸多问题。电网工程项目管理的一个很重要的内容就是在批准的投资概算范围内完成工程建设，投资概算一经批准后，就成为项目的费用控制目标，一般不会再做调整。因此，只有将进度和费用控制联动起来，定期进行评估，才能在保证工程质量的基础上，达到电网工程的整体目标。基于此，本文提出了赢得值法对工程项目费用与进度联合控制的管理模式。

二、赢得值原理

赢得值（Earned Value）的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目费用和进度的变动情况，并给出项目费用与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断。

1、赢得值的三个基本参数

⑴计划工作量的预算成本（BCWS）是指项目实施过程中项目计划要求完成的工作量所需的预算费用，主要反映进度计划应当完成的工作量与预算单价的乘积之和；

⑵已完成工作量的预算成本（BCWP）是指项目实施过程中按某阶段实际完成工作量及预算定额计算出来的费用，这个值实际上就是采用单价合同时承包商与业主进行结算的价值，故把这个指标叫做赢得值；

⑶已完成工作量的实际成本（ACWP）是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用，是反映项目执行的实际消耗指标，等于已完成工程量与实际支付单价的乘积之和。

2、赢得值的四个评价指标

⑴两个差异指标

①项目费用偏差CV= BCWP- ACWP；指BCWP和ACWP之间的偏差，用于判断已经完成的工作是超过预算还是低于预算，即该时间点的费用情况偏差；当CV <0时，说明成本超支，反之说明成本节约。

②项目进度偏差SV=BCWP- BCWS；指BCWP和BCWS之间的偏差，用于判断项目当前进度是提前还是滞后，即该时间点的进度情况偏差；当SV < 0时，说明进度拖后，反之说明进度提前。

⑵两个指数指标

①费用绩效指数CPI= BCWP/ACWP，指BCWP和ACWP之间的比例关系，也是用来判断已经完成的工作是超过预算还是低于预算，即该时间点的成本情况偏差比例。它反映了项目管理人员控制成本的能力，一个为 1 的 CPI 表示项目实际花费的每一部分费用都用来完成了与其相对应的工作，一个大于 1 的 CPI 指标表示项目运行有极高的成本效率，没有花掉预算的成本就完成了计划中的工作，而小于 1 的 CPI 表示成本效率没有管理者预想的好，有一定量的成本超支；

②进度绩效指数SPI= BCWP/BCWS，指BCWP和BCWS之间的比例关系，即该时间点的进度情况偏差比例。主要用来衡量正在进行的项目的完工进度是提前还是滞后，如果项目当前的 SPI 大于 1，说明表示项目进度超前，而当 SPI 等于 1，说明项目完全按照计划进度执行。

通过对赢得值法中三个参数和四个指标进行计算与分析，将过去的事后管理变为事中控制，实现了对工程的动态监管，并实现了进度与费用的集成控制。

三、基于赢得值的电网工程费用进度管控流程

电网工程的动态集成管理应贯穿于项目决策、设计、施工到竣工决算的全过程，建立赢得值管理体系可以实现费用与进度的结合，合理地确定和有效地控制工程成本。本文根据电网工程建设过程与赢得值法的基本原理，建立起费用与进度联合控制流程，如图1所示。

图1 电网项目基于赢得值法的项目进度/费用控制流程

1、确立工作范围，采集项目信息

对于一个成功的项目，前期的工作范围确立和编制成本预算是关键因素，这也是使用赢得值法来控制项目成本的重要任务。电力工程往往由财务部门牵头联合发展策划部和工程管理部门，依据已批复的项目可行性研究报告确定全面、完整的工作范围。

2、制定项目计划，编制项目预算

进行费用/集成的基础是工作分解结构（WBS）。在建立项目的 WBS 时，需要对项目工作进行识别，然后分解成各个便于管理的分项工作，确定每一个分项工作所需要的时间和费用，安排编制网络计划。再根据 WBS 中得各个分项任务来估算资源需求，经过估算调整后上报给项目部和财务部，评估审核后会最后给出一个正式的预算。

3、测量基准（BCWS）的建立

建立执行效果测量基准曲线是进行项目费用/进度综合控制的基础，它是根据综合进度和预算建立起来的。确定项目施工进度计划中各项工程的预算费用后，工程管理部门将各项工程的预算费用在時间上进行分配（一般以周为单位），形成项目的费用进度计划并把资源负荷分配值逐周累加并绘制成曲线，即成为项目的执行效果测量基准（BCWS）曲线。

4、赢得值（BCWP）的测定

赢得值是已完工作量的预算值，它与实际的投资无关，它是用预算值来计算在检测时间内己完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。工程项目的财务管理部门根据项目划分对各项工作的赢得值进行统计，得出项目各层次的赢得值，从而做出其BCWP曲线。

5、实际费用（ACWP）的测定

实际费用主要包括人工费、材料费、机械费等，在具体计算时，财务管理人员可输入项目管理人员提供的数据，经计算、汇总即可得出己完工作量的实际费用。

6、成本核算和绩效评估

谈造价动态控制中赢得值原理的应用 第4篇

建筑产品需要消耗大量的资源,并且其生产周期很长,还会受到其它众多因素的影响。同时,工程造价具有大额性、动态性等特点,与建设各方的利益密切相关,对国民经济有着重大的影响。在我国,很长的一段时期内工程造价都是实行的分段管理,而没有能够实施全过程监控,这就使得工程造价失控的现象时有发生,同时,这也是投资效益难以提高的一个重要原因。本文主要就造价动态控制中的赢得价值原理的应用进行探讨分析。

2 造价管理与赢得值原理简介

2.1 造价管理

工程造价管理主要是为了提高投资的效益与建筑企业的经营效果。工程造价管理主要是从经济规律的客观要求与市场经济形势的发展出发的。其主要的内容就是合理地确定工程造价并对工程造价进行有效的控制。具体讲,就是需要用投资估算价来对设计方案的选择进行控制,并对设计概算造价进行初步的设计,然后再通过概算造价控制技术来对概算造价进行设计与修正,在此基础上通过概算造价或者是修正概算造价来对施工图设计和预算造价进行合理的控制,进而达到人力、物力以及财力的合理使用,进而能够让投资效益得到改善。

2.2 赢得值原理

赢得值原理是当前国际上工程公司所普遍采用的管理方法。通过赢得值原理可以对项目进行效果分析,并对费用与进度进行综合的控制。赢得值原理主要就是通过对已经完成工作的预算值的引入,对项目费用以及进度进行综合性的评估,也就是在项目实施的过程中根据任一时刻已完成工作的预算值与这个时刻工作任务的计划预算值进行比较,进而对工作进度进行评估和测算,同时将已经完成的工作的预算值和实际消耗值进行比较,进而对执行的效果进行评估和测算。赢得值测量评估的基础是各个层次的进度计划,并且将每一个层次的进度计划与预算来进行资源负荷分配作为依据,通过这样的方法对项目的执行效果进行跟踪检测将会更加有效。图1是赢得值法评价示意图。

图1中,BCWP指的是已完成工作量的预算费用,是基于完成的实际工时,在项目的开始日期到状态日期之间所需要的成本。ACWP指的是已完成量的实际成本,也就是完成任务所消耗的实际成本。BCWS指的是项目实施过程中某一个阶段计划中所需要完成的工作量所需要的预算费用。SV是进度偏差,SV=BCWP-BCWS,如果SV是负数那么表示进度延误,如果是正值则表示实际进度快于计划进度。CV是费用偏差,CV=BCWP-ACWP,如果CV为负值,那么表示项目的运行费用超出了预算,如果为正值则表示项目运行节支,没有超出预算。

3 造价动态控制中的赢得值原理运用

3.1 对进度/成本的实时监测

使用赢得值对成本和进度的完成情况进行评估,需要建立起完成情况的测量基准,也就是需要拟定出在不同时期工程建设需要达到的进度以及必要的成本,这样将更加有利于对同期的实际成本以及完成情况进行对比。

建立工作分解结构图。工作分解结构图是将项目的每一项任务根据一定的关系进行逐层的分解,直到将这些内容分解为若干个相对独立的、内容单一的工作单元,并将每一项工作和整个项目之间的关系以及在整个项目之中的地位等都进行直观的表示,并用树形图表示出来。工作分解结构图是整个项目计划与控制的重要基础,能够让项目的各方从整体上对自己所应该承担的工作和全局之间的关系进行确定。对进度计划进行编制,并设置好控制点。在项目分解结构图的基础上,可以对每一个工序的费用以及需要花费的时间进行估算,进而编制出进度控制计划,构建预算分解结构。在工作分解结构的基础上,可以进一步建立起成本分解结构,也就是将项目成本进行逐级的分解,落实到具体的工作包上,让成本的产生更加明确,这是建立起成本-进度联合控制的重要基础。编制费用-进度表。在建立起预算分解结构之后,就能够将每一个工序的预算和进度计划进行联系,并根据时间进行分配,建立其费用进度表。建立执行效果测量基准。需要根据费用-进度表对每一个工序在同一个结算日所发生的费用进行统计,这样就能够得到每一个月费用的需求表,进而让管理者可以制定出资金使用计划的基础。在上述基础上可以开展赢得值BCWP的度量与ACWP的核算。

3.2 偏差现状分析

赢得值原理应用的关键就在于是否可以及时地对成本/进度绩效进行分析,并及早对成本/进度存在的偏差进行确定,进而预测出发展的趋势,分析实际目标成果与计划目标偏差的可能性,并根据其来拟订和采取各种调整预防措施,使得计划能够实现。赢得值度量体系建立起来之后,需要通过对BCWS的计算、BCWP的度量与ACWP的度量来绘制出随着时间变化的累计投资曲线。而将BCWP与ACWP进行对比能够反映出成本的偏差,将BCWP与BCWS进行对比则能够反映出进度偏差。

3.3 成本/进度偏差预测

要进行造价动态控制,不仅需要及时地发现偏差并采取合理的措施进行纠正,还必须要能够对这些已知的信息进行分析和预测,从中发现成本/进度的未来发展趋势,并得出在未来的一定时期内项目系统可能将要输出的成本/进度结果,应根据这个预测结果来制定并采取合理的预防措施,使得计划的目标能够实现。

3.4 成本/进度偏差的调控

成本偏差控制需要对成本偏差产生的原因进行分析,总的来说,成本偏差主要包括了以下几个方面的原因:(1)客观原因。这类原因有很多,例如人工、材料、设备价格变化、自然因素、社会因素等。(2)业主原因。这方面主要有工程内容的增加、投资规划的缺陷、组织落实不到位、资金不到位、施工准备不够充足等。(3)设计上的原因。例如,设计上的缺陷和错误、设计标准的改变、图纸供应不到位等情况。(4)实施管理过程中的原因。例如,控制不当、成本责任不够明确、劳动效率太低、材料不符合要求、合同问题等。在对成本偏差进行控制时主要有两种基本的方法:(1)对施工成本的增量进行调控,根据对施工成本增量的计算来进行索赔或者对施工成本进行补偿,并对后续的施工成本目标进行修正;(2)工期-成本调控,也就是对各个节点的施工成本增量进行计算,并根据计算结果来调整2个相邻节点工作的持续时间,进而对各个相关活动的成本速率进行修正,实现对后续工作的成本/进度控制。

要更加有效地对施工进度偏差进行控制,就需要找出产生偏差的原因,然后通过一定的方法来进行纠正。从监理的角度来看,导致施工延期的原因主要有5类:(1)业主的责任;(2)业主的风险;(3)承包商的责任;(4)承包商的风险;(5)业主与承包商的共同风险。这样划分主要是考虑到责任的承担,是谁的责任导致了工期的延误,就需要由谁来承担相应的赶工费用。在制定具体的赶工对策时,必须要对引起工期延误的具体原因进行分析,并判断这些原因是偶然性的还是系统性的。对于那些偶然性的原因所产生的拖延,往往只需要通过一定的措施将所拖延的工期追回来就可以了。而对于系统性的原因,则应要先通过一定的措施对产生拖延的原因进行消除才能通过其他措施来追回拖延的工期。

4 赢得值原理运用案例

下面为混凝土浇筑工程的赢得值计算方法简介:

1)建立工作分解结构以及分解相应的工作包;

2)根据进度以及综合成本单价得出月度计划工程量以及BCWS;

3)根据实际进展以及实际成本单价得出月度实际工程量、ACWP和BCWP;

4)根据BCWP和BCWS以及ACWP的对比可得出进度和费用的偏差。

根据每月的计算和对比,可很清晰地指导工程的进展和成本的发生,就可以及时采用适宜的措施来调控工程进展,争取成本-进度最优化。表1是混凝土月度赢得计算表。

5 结语

在市场经济条件下,工程造价实行全过程的动态管理是相当有必要的,赢得值原理无疑在工程造价的动态管理中有着十分重要的作用。本文中只是简单地阐述了赢得值原理在工程造价的动态控制中的应用,通过深入的研究可以使其在工程造价全周期控制中更加完善。

摘要：工程造价的管理对建设项目的经济效益有着十分直接的影响。目前我国对于造价管理体制的改革已经取得了许多较为明显的成果,其中科学使用造价控制方法的研究也有了一定的突破。本文主要就造价动态控制中的赢得值原理应用进行探讨。

关键词：工程造价,赢得值原理,成本,进度

参考文献

[1]贾小妮.赢得值原理在施工阶段造价控制中的应用[J].价值工程,2010(25):126-127.

[2]汤琳.浅谈建设项目施工阶段造价的控制[J].价值工程,2010(32):78-79.