提高团队领导艺术

提高团队领导艺术（精选6篇）

提高团队领导艺术 第1篇

如何进行有效激励提高所领导团队工作效率

当前的中国企业面临着前所未有的国际化人才竞争。有卓越眼光的企业领导者都知道，企业最后的兴衰成败取决于人。正如企业的“企”字一样，企业没有了“人”也就只能是“止”字了。任何一家企业要实现生存和跨越式发展，增强企业的竞争力，方法很简单，就是释放企业的所有人的活力、智慧、积极与自信，而要实现人的这几方面因素靠的是有效的激励措施。当前我国大部分企业普遍缺乏卓有成效的激励机制。中国有极具潜力的人才市场，但很多企业领导却不知道如何用人。有时候钱是不能解决一切问题。最重要的，是要建立一套完整的激励机制。因此，对激励理念与技巧的需求十分迫切。什么是激励？美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”那么，应该怎样进行有效激励来提高所领导团队工作效率，主要有以下几个方面：

一、坚持以人为本的原则，真诚对待员工；

托马斯.彼得斯曾说：出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而且美好的价值观念去激发人们的热情。管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参于对企业的发展、工作条件和其他重要事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高，如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是过团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感。

二、了解员工需求，进行有针对性的激励；

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效的调动他的积极性，根据马斯洛的需求理论，不同的员工，或同一员工不同的时间或环境下会有不同的需求，所以，以制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。对管理技术人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对产业工人可以进行几个层次的通道设。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

三、建立科学的、公正的激励机制；

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，每个人都会不自觉的把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

四、科学分析企业的工作岗位；

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自已的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值想匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它得够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段，并且还可以安排岗位轮换来解决员工长期做一种工作可能产生的工作厌烦症，这样新的岗位、新的业务可以激发他们新的工作热情。

五、建立科学的绩效管理体系；

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效，而从目前我国的企业情况来看，绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学的认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织的实施，让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

当今时代，经济竞争的实质是人才竞争。企业的发展需要员工的支持。每一个企业管理者应该懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。在当今复杂的环境中从事管理工作是非常艰难的。管理者与员工关系的本质是一种不言而喻的心理契约，并在不断演进。员工在组织内部以及组织之间的活动日益“自由化”，结构、时间、区域和权力的传统界限日益模糊。在全球经济中竭力竞争的各个企业都在减小规模，实行兼并，转变机制和进行迁徙，以便形成了更新的生存模式。管理者与员工一样，都受到了巨大的挑战，旧的传统和体系必须要打破，以超出常规的方式思考，并以全新的方式相互合作，真正达到共同的目标，争取突破性的成果。

六、激励也是一种人力资源的开发，是人力资源管理科学中的主要内容；

有效激励的效果便是工作效率的提高。激励的开发是有别于传统的思想政治工作，激励贯穿于企业人力资源理论的整个过程，每一项激励活动又是人力资源开发活动。因此企业的激励要始终树立起“开发”的理念，确立符合本企业实际的激励运行机制，提高企业人的质量，充分调动企业人的活力和智慧，企业应根据自己所处的位置及企业员工的差异，确定适合本企业员工的激励政策。

七、树立激励理念，掌握激励技巧是企业提高竞争力的关键；

企业是由人组成的，而激励具有特殊的规律性，要有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励，对不同的人采取不同的激励方式和激励频率。特别是我国加入WTO后，我们的企业要面临世界范围内的竞争，学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，从经营思想到企业机制全面解放与变革，是一个当务之急。

激励要以人为本。人是企业最主要的资源，企业应以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素，科学安排最合适的工作，人性化管理就是“人的问题”，而以人为本的激励措施就要充分尊重员工的自我选择，与此相应的激励措施就是事业发展与规划管理。

建立一套科学的既有激励，又有约束的运行机制，是促进企业发展的重要手段。事物的发展规律都是辨证的。要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，而调动积极性，一要靠激励，二要靠约束。目前，企业存在激励与约束不对称，重监督而轻激励是一个重要原因，因此，建立所有者和员工双方利益共享的激励约束机制，最大限度地调动企业各类人员和员工的积极性、创造性，降低成本，提高效率具有极其重要的意义。

提高团队领导艺术 第2篇

韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。

一、众端参观

众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。

具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法：

1.穷之以辞，以辨其知

要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。

领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。

在这个过程中，要注意点到为止。

2.使之以远，以辨其忠

把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。

3.使之以近，以辨其敬

将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。

4.使之以烦，以辨其能

多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。

磨练干部

最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。

作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。

磨练员工

对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。5.使之以间，以辨其诚

派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。

高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。比如，在与员工谈话时，高层故意流露出对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。

6.告之以危，以辨其勇

对部属说自己或企业陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。

企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。

7.告之以秘，以辨其信

将机密告知部属，考验其能否保守秘密，以此判断其是否值得信赖。

8.诱之以利，以辨其廉

用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。

选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。

9.诱之以色，以辨其贞

观察部属在遇到美色时能否克制，以判断其是否会在个人作风上引发祸端。

10.灌之以酒，以辨其性

酒量其实也体现着品性，可以在饭桌上灌醉部属，观察其言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。

二、必罚明威

企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。在这个方面，领导者应注意以下五点：

1.不容特例

制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。

2.以身作则

领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能服从。

3.口服心服

惩罚要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。

4.以身试法

领导者适时可故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。5.坚持到底

在执行中，领导者要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。

三、信赏尽能

管理部属应从严，但也要进行必要的激励、奖励，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。

在这个方面，领导者要注意以下方面：

1.不信无以立

如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种情况，都不能轻易改变已经约定好的奖励方式。

2.不勉为其难

即使在困难情况下，也要履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，以免让部属感觉激励是勉强得来的。

3.迂回改变

如果需要改变奖励方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，根据反馈的情况确定新的能使部属普遍满意的激励方式。

4.激励方式随着要求变

如果对部属提出的要求有变化，相应的激励方式也一定要有所改变，使部属感觉奖赏是合情合理的。

5.最需要的激励是最好的激励

对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。

四、一听责下

领导者应在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。

1.一听：集思广益

一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。

2.责下：贯彻到底

首先，将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；

其次，努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排除万难达成目标。

五、疑诏诡使

疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导者的意图。

如果管理者经常下达明确的指令，就会让部属失去独立思考的机会，养成盲目跟随的坏习惯。

【案例】

客户与员工的冲突

某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担心会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的抱怨，他了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也过于尖锐。

为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理刻意提高音量，小题大做式地对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，继续保持沉默。客户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。

事后，经理和员工A以这次事件为原型，制订出训练新进人员的A计划，以便再出现类似情况，新进员工能够迅速理解经理意图，明白应当如何应对。

案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉的眼神，让员工从中思考，并主动迅速地领会经理的意图，进而配合经理解决了问题。

六、挟知而问

挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，仍然对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更为妥善的解决。

1.原则

挟知而问的原则源自韩非子的思想：

挟知而问，不知者至

领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。

深知一物，众隐皆现

当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况都会显现出来。

2.具体操作 实行挟知而问时要注意六个问题：

就事论事

针对具体事情进行讨论，不要加入对当事人的主观情绪。

只问事实

提问中只涉及事实，不要涉及原因的叙述。

不肯定主因

不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属寻找其他理由来回避这一主因。

客观了解

客观地了解事情的原因，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。

不直接点明责任

若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。

请君入瓮

对于责任心不够强的部属，领导者要将责任假意全部包揽在自己身上，这样部属就会主动承认责任主要在于自己。

七、倒言反事

1.概念

所谓倒言反事，即将话反过来讲，尤其是在处理负面事件的时候，更要避其锋芒，进行疏导，而不是围堵、对抗。

2.具体应用

谋求个人发展在现代社会是正常现象，所以不能奢求员工只忠心于一个企业或领导者。面对爱将辞职的情况，讨人情是不可取的做法。因为人情是对方主动回馈的，如果领导者在这种时候向爱将讨要人情，爱将会以家人的意愿等理由推托，或者直接回答已经用努力的工作回报过领导者了。

正确的处理步骤是：

原则同意

赞赏爱将对自己未来具有深远意义的职业规划，对其决定表示支持。一般来说，员工辞职一定是经过深思熟虑、权衡过利弊之后提出的，领导者很可能是最后一个知道的，表示反对更无法挽留。

掌握去向

领导者清楚爱将的去向和岗位，才能作出相应的应对。领导者和爱将之间不同的人际关系状态可能会导致不同的结果。如果两者之间是坦诚相待的朋友关系，领导者可以让爱将出示新公司的聘书，直接进行了解，如爱将能如实告知，至少彼此之间还存在信赖感；如果两者之间仅仅是上下级的关系，爱将担心领导者断其后路，通常不会说出真正的去向，一旦事后领导者发现回答并不属实，也会明白自己与爱将间的交往存在问题。

争取咨询

了解了爱将的去向之后，不要单纯用加薪的手段进行挽留，而要考虑多方面因素。这时候要主动向爱将提供一些意见，并提出为爱将咨询相关信息，帮助他在新公司工作起来更加得心应手。

避重就轻

领导者答应替爱将咨询后，要认真地打听新岗位的相关情况，包括面临的最大困难、该公司为何如此需要这个岗位的人才、该岗位前任的情况以及离职原因等。了解清楚后，不要急于告诉爱将，而是等他询问。负面信息要故意以轻描淡写的方式说出，绝不要强调困难的严重性，更不能有所夸大，这样爱将反而会重视负面问题，再次仔细思考。

【案例】

懂得避重就轻的总经理

某总经理手下一名爱将被一家企业的高薪聘请做人事经理，总经理承诺帮他咨询相关信息，但并没有在咨询后马上告知爱将。

等到爱将问起时，总经理首先肯定这确实是一个非常好的机会，然后说：“这个岗位存在两个小问题，不过这只是对别人而言，对你来说不成问题：第一，这个人事经理的岗位在之前的三年内一共更换了四次，都是由于成熟度不够高，情绪不够稳定，而你最大的特性就是成熟稳重；第二，该岗位需要能够妥善地解决冲突、进行协调的能力，这也是你的最大特长之一。所以虽然该公司内部有两派经理人缺乏磨合，但正是你发挥特长的大好机会。”

爱将听后通过仔细打听，了解到该岗位的挑战性远比总经理所说的困难许多，于是主动向总经理提出收回离职申请书，继续留了下来。

案例中，总经理通过避重就轻的方法，在主动替爱将打听新公司情况后，委婉地将一些负面的东西轻描淡写地说出来，最终使爱将在慎重考虑后选择继续留在公司。

祝你幸福

即使最后签署了辞职报告，还是可以作最后一次努力，这称为口香糖策略。具体操作方法是：

在爱将离开前一天，恭喜爱将找到新公司，可以更好地发展，接着表示自己正在担心这份工作该谁来接替，因为对方做得太出色，很难找到一个能力相当的人继任，只能自己先兼任； 在爱将到新岗位上不久，借口自己不能处理好兼任的工作，经常打电话咨询，同时还要装作不能在电话中理解其意思，变相促使爱将回原公司帮助解决；

在爱将回来帮忙时，继续示弱，设法让爱将亲手代为解决，并多做称赞、肯定，同时多与爱将交流新公司的情况，多说鼓励的话。

提高团队领导艺术 第3篇

团队领导是团队运作与管理的关键环节, 团队互动过程中领导行为直接或间接地作用于成员的工作行为方式, 从而影响团队绩效, 组织成败中有45%～65% 的变量与团队领导有关。团队领导是情境性的, 会随着任务、情境要求体现于不同的载体上, 即它可以是特定的角色职责, 还可以是共享的影响过程。共享型领导是一种新的领导思想, 它强调团队成员主动自发地充分参与到团队的领导, 为实现共同目标指导和影响团队其他成员, 这种领导行为的共享通过成员之间组织承诺的增加, 个人和组织的资源共享以及相互影响为组织带来绩效和竞争优势的提升。团队情商与共享型领导相类似, 都以团队中的互动过程为着眼点, 强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理, 这些因素对于团队有效性和成功绩效是必不可少的。本研究选择了现今组织行为学中的一个重要变量团队情商, 将团队情商作为中介变量引入到共享型领导对团队绩效的作用机制。

2 理论回顾

2.1 共享型领导

共享型领导是现代领导学理论发展的一种新思想, 由Pearce 和Sims 于20世纪90 年代率先提出。Pearce定义共享型领导是由团队成员和指定的团队领导者共同执行的领导, 是团队所有成员整体水平上表现出来的领导行为。JAY认为共享型领导是一种团队领导在多层团队成员中分布而产生的突发特质。共享型领导是团队层面的领导实践的概念, 主张由多个个体共同产生作用承担领导责任的行为, 而不是由单个正式指派的高层个体角色来领导, 促使成员更愿意担任责任并更具主动性。

2.2 团队情商

最初的团队情商概念是Druskat在《哈佛商业评论》中“建立团队的情商”一文中提出来的。Wolff和Druskat认为团队情商 (group emotional intelligence) 是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。传统对高绩效团队的研究, 大多强调以工作任务为中心, 忽略了情感和社会文化规范的作用, 他们的研究显示团队中与个人情商相同的情绪感知和控制因素对团队是有帮助的, 提出团队情绪智能规范 (Emotional Competency Group Norms, 简称ECGN) 分为个人、团体、跨团队三个层面。2003年, Hamme对Druskat提出的团队情绪智能规范进行了修订, 内容维度从最初的13个维度修订成了9 个维度。Elizabeth对81个军队团队样本调研, 研究结果显示团队领导者的情商与团队情绪智能规范显著相关, 团队领导者的情商通过团队情绪智能规范的发展来影响团队的绩效。

3 研究假设

共享型领导包含了团队个体间动力的、互动的影响过程, 与传统大多数领导理论的分析模式不同的是, 共享型领导关注多个影响的来源和团队中分布广泛的影响而不只是某种特定的领导行为、正式位置、特定的影响类型或由此产生的领导绩效。假设1:团队共享型领导的程度与团队绩效正相关。

在团队的情绪过程中, 团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础, 团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力, 个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。假设2:团队情商对团队绩效有显著影响。

在团队领导与团队绩效之间关系的研究中, 对于共享型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究目前还比较少。团队情商以团队中的互动过程为着眼点, 强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理, 为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。假设3:共享型领导与团队情商正相关。假设4:共享型领导通过团队情商影响团队绩效。

4 研究过程

4.1 数据收集

数据收集采用问卷调查的形式。调查在2008年10月至2009年2月期间进行, 被试来自北京、山东两个城市的多家企业, 共发放问卷320份, 最终回收有效问卷292份, 回收率为91.25%。

4.2 变量测量

共享型领导行为, 采用的是Hiller, N.J. (2002) 开发设计的量表, 该量表包括了10个条目, (如:“每个团队成员都参与设立目标的过程”) , 本研究中内部一致性系数为0.904, 具有较好的信度。

团队情商, 使用的是Hamme修订的ECGN量表。该量表由57个条目组成, 代表了9个维度的团队规范, 每个规范下包括了5至8个条目, 本研究中内部一致性系数为0.906, 具有较好的信度。 (如“团队成员会努力了解其他成员的态度与观点”) 。

团队绩效的测量采用了黄敏萍在Tjosvold (1998b) 团队绩效题项基础上修编的题项, 用以评价团队成员对于目前团队绩效的主观感觉, 该量表包括了4个条目 (如:“本团队的目标达成状况良好”等) , 本研究中内部一致性系数为0.904, 具有较好的信度。

以上所有的量表均采用七点Likert量表, (1～7按同意程度由低到高[5]=“非常不同意”, [7]=“非常同意”) , 统计计算时, 以该变量下的所有条目的算术总和来代表各变量水平。

5 数据分析及结果

5.1 被试

被试中 74.2%为男性;40.8%的被试年龄在 30 岁以下, 47.6%的被试教育程度在硕士及以上, 54.1%的被试加入团队年限少于1年, 32.8%的被试加入团队年限在5年以上。

5.2 研究变量的描述性统计结果

表1呈现了研究变量的描述性统计分析的结果:共享型领导与团队情商的各个维度以及团队绩效均显著正相关。

注:*** P<0.001 ** P<0.01 * P<0.05

5.3 团队情商的中介作用分析

使用SPSS 13.0, 利用多元回归和层次回归的方法对研究假设进行验证。首先引入控制变量对结果变量 (团队绩效) 的回归, 其次是自变量 (共享型领导) 以及中介变量对因变量的作用, 最后采用层次回归分析考察在加入中介变量之后, 共享型领导对团队绩效的影响。

注:*** P<0.001 ** P<0.01 * P<0.05

由上表, 团队情商在共享型领导和团队绩效的中介作用清晰可见, 即团队情商在共享型领导和团队绩效中都起部分中介作用。由此所有的假设都得到了验证。

6 结 语

从目前的研究现状看, 国外有关共享型领导的概念特征、维度及测量方法、影响因素效果等方面的论述也都还只是探索性的假设, 国内相关的实证研究更是处于空白阶段。本研究对292名来自团队的被试进行调查, 考察共享型领导是否通过团队情商影响团队绩效, 验证了共享型领导和团队情商对团队绩效的预测效果, 填补了国内共享型领导以及团队情商实证研究的空白。从研究结果来看, 本研究提出的假设基本得到了验证, 得到了共享型领导与团队情商对团队绩效的正相关关系以及团队情商各维度在共享型领导与团队绩效间存在中介作用的结论。

根据以上的分析, 可以得到共享型领导通过三个不同的层面上的团队情商 (个人、团体和跨团队) 对团队绩效关系产生影响的结论: (1) 和传统的垂直管理的领导者相比, 共享型领导更是一种关系现象, 包含了团队成员为团队目标工作时相互的影响, 领导者的角色不再集中于单一的个体, 团队成员被引入到了领导和决策活动中, 高个人水平的团队情商能帮助团队中的个人认识和了解共享型领导行为和成员互动的过程情绪中包含的重要信息, 警惕那些需要团队注意和回应的事情而拟划相应措 (上接P22) 施, 从而产生较好的领导效果; (2) 共享型领导鼓励团队成员充分参与到团队的领导中, 指导和影响团队中的其他成员, 鼓励和帮助成员讨论互动中的感受, 通过引导情绪解读的规范来创造一个积极肯定的氛围, 共同前瞻性地、积极主动地解决问题, 对势态、环境进行控制, 从而带来更高的团队绩效; (3) 在共享领导中, 团队成员拥有共同的远景目标, 大家平等参与、相互影响, 共同参与组织的管理职能并彼此合作, 这样更能够迅速对外部需求做出反应, 根据组织内外部的发展变化方向精确地运用、配置资源和采取快速而有效的行动, 从而确保团队绩效的持续发展。

参考文献

[1]Schminke, M.and Wells, D..Group process and performanceand their effects on individuals ethical frameworks[J].Journal of Busi-ness Ethics, 1999 (18) :367-381.

[2]G, Y..Leadership in organizations[M].New Jersey, 1998:351-376.

[3]Druskat, V.U., Wolff, Steven B.Building the Emotional In-telligence of Groups[J].Harvard Business Review, 2001 (3) .

[4]Pearce, C.L.and Conger, J.A..Shared Leadership:Refra-ming the hows and whys of leadership[M].2003:Thousand Oaks, CA:Sage.

提高团队领导艺术 第4篇

团队，即是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式。团队是力量的凝聚，共同的愿望，共同的目标，共同的行动，共同的成功，使团队浑然一体，成为企业的中流砥柱。一个优秀的团队并不是简单的人的集合，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果，即“1＋1﹥2”。在现代企业管理中，许多问题的解决需要多方面的知识与能力，任何个体单独的力量都不可能解决复杂的问题，因此需要具备单方面或几个方面知识与能力的个体聚集在一起共同组成一个团队，将每个人的知识与能力凝结起来，形成一个具有综合知识和能力的集体。这个集体的综合知识与能力是超越于每一个个体之上的，这个综合的集体于是成为承担每一个个体不能够完成的艰巨任务的主体。

与此同时，随着市场竞争的日趋激烈，知识型团队将成为组织获得持续竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。因此，如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。

何为团队领导

在传统领导理论中，领导被认为是一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交换作用，是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。在这个意义上，领导是个人层面的，更多的是与承担领导责任的特定个体有关，由于领导者的不同而产生的特定的领导风格和领导方式，从而形成特定的领导行为。

而现代团队领导理论中是在人们对于团队建设失败原因进行探索的过程中产生的。团队（teams）不只是个体的集合，团队协作（teamwork）应该大于个体行为的相加。而且，不能简单的将若干个体组成的一个群体（group）称为“团队”，并期望这个群体有像团队一样的表现。团队具有一些区别于一般群体的特征，如：共同的有价值的目标、队员间的协调、密切的沟通交流、作业的互依性、多样的信息来源、各自特定的任务和职责、与作业相关的知识、应对变化的适应性策略等。因此，团队的特殊性决定了团队领导与传统的领导不同。

具体说来，团队的领导，会随着任务、情境要求体现于不同的载体上，即它可以是特定的角色职责，还可以是共享的影响过程。

团队领导者，则是指负责为团队提供指导，为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。团队领导者属于所在的团队，是这个团队中的一员，并且从团队内部施加影响。

团队领导力，则是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常表现出团队领导力，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

根据Fleishman等人的研究，团队领导职能可被划分为四个维度，涉及13项活动。

第一，利用所获得的信息来解决问题从而实现团队目标。一旦确定了团队的任务或者目标，团队领导者就需要弄清任务的需要和要求，寻找并评估可能的解决方案，制定实施方案的计划，将团队的任务或目标转化成可以操作的具体的计划，充分利用一切现有的资源。

第二，计划的传达。团队领导者需要让团队成员理解方案的实施所需要开展的活动、如何协调这些活动以及任务本身的信息和任务完成的条件。

第三，人力资源管理。包括团队成员的选拔、调配、激励、协调和监控，使其服从指令；整合队员的活动，训练提高队员的能力等。

第四，物质资源管理。包括获取、分配和利用物质资源。

知识型团队的管理需求

随着知识经济时代的到来，企业的发展和竞争力的保持已不再单纯地依赖于其所拥有的资金与物质等资源，人力资本亦成为企业成功与发展的关键性资源，作为企业知识载体的知识型员工更是起着举足轻重的作用。与此同时，科技的快速发展和市场竞争的日趋激烈迫使组织不断创新，为有效地开展创新活动，来自不同知识领域的、以任务为导向的知识型团队正逐渐成为企业创造财富的主体，决定着企业的生存与发展。然而与从事体力劳动的员工相比，知识型团队的成员在诸多方面存在特殊性：

首先，知识型团队成员比其团队领导更加了解其工作，因此传统的以计划、指导和控制为主的团队管理方式不再适用。

其次，知识型团队成员的生产工具就是知识，而知识是与员工合为一体，具有高流动性，因此如何使知识型员工对团队持有高忠诚度，就成为了团队管理的重要议题。

第三，知识型员工自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造价值却未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，士气会降低，甚至离职。

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基于上述知识型团队成员的特征和需求，传统的团队领导方式已不再适用于知识型团队。知识型团队的领导者必须寻找到契合知识型团队成员管理需求的领导方式，从而提高领导效能。

心理契约在知识型团队管理中的作用

如何对知识型团队进行有效管理？丁容贵、张体勤（2002）引入了“心理契约”的概念，指出作为一个成功的知识型团队的领导者，必须具备能够与知识团队成员达成心理契约的管理能力。丁容贵、张体勤（2002）认为，心理契约可以成为知识型团队管理的心理基石，知识型团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立以及员工忠诚度的培养。

心理契约是由组织塑造的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。人们根据自己的心智模式和以往经历设定工作中的事件，比如承诺、期望及贡献报酬等。如果心理契约被违背，就会产生消极后果。理解这一点能够预防管理者犯错误，并预防管理者损害管理层与员工之间的关系。

心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。同时，心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。

知识型团队是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体。在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。心理契约虽然是一种无形的契约，但是却与有形契约一样，在知识型团队管理中发挥着巨大的作用。心理契约是存在于团队与团队成员之间的隐性契约，团队领导者需通过了解团队成员的发展期望并满足它，从而提高知识型团队成员的满意度，增强心理契约。而知识型团队成员也由于相信团队领导者能够实现和满足他们的愿望而为团队的发展做出贡献。心理契约是团队和成员间的文化认同、情感沟通的心灵承诺，是基于共同愿景的认同。所以，正向、健康的心理契约往往会使知识型团队与成员之间始终保持着一种良好的协调关系，成员工作的积极性得以充分释放，积极为团队发展贡献力量，实现人力资源的自主能动开发,降低管理成本，提高管理效率。

稳定的心理契约是知识型团队战略实现的保证

团队作为一个有着共同目标的人的集合，人的因素尤其是人与人之间的契合程度应该是团队建设需要重点考虑的因素，而心理契约就是这其中的重中之重。团队领导者如果与团队成员之间建立一种稳定的、长期的心理契约，必然会对知识型员工产生激励作用，促使其提高生产效率，有效维持团队的工作水平和稳定性，从而保证组织战略目标的实现。反之，如果忽略了知识团队中的心理契约建设，则会给团队成员带来巨大的心理冲击，从而导致知识型员工受挫，降低工作积极性，员工忠诚度降低，从而引发离职现象的发生，造成优秀知识员工的流失，产生人力资本的浪费，最终影响组织战略目标的实现。

心理契约的履行可以提升知识型团队成员的组织承诺

Rousseau 和Robinson认为，心理契约是个人对自己与组织之间承诺的回报或相互义务的信念，心理契约不仅具有期望的性质，也存在对义务的承诺与互惠。他们把心理契约看作是个体与组织之间相互义务的承诺，所以从员工个体的角度讲，心理契约是个体对组织、应尽义务的承诺，就可以理解为组织承诺。同样，组织承诺的研究者把组织承诺看作是雇员和组织之间的一种心理契约(Becker，1960；O’Reilly)。他们认为，组织承诺就是个体与组织之间的心理契约。因此可以说，心理契约与组织承诺都反映了员工与组织之间关系的一种心理纽带，二者在本质上具有很大的一致性。正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度，才能最终决定知识型团队凝聚力的形成和发展。一旦知识型团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对团队的承诺。

心理契约是提高知识型团队成员忠诚度和认同感的心理基础

构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。根据Rousseau的研究，员工具有忠诚度，一方面要受到正式合同所规定的契约条款的影响，但另一方面则更多的是受那些非正式的、书面合同没有涉及的方面的影响。当团队成员与团队之间在心理契约上的理解越是趋向一致，团队成员的期望越是得到实现，则其越是倾向忠诚于该团队。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。

知识型团队心理契约的构建

如上所述，心理契约是现代知识型团队中团队成员之间关系的最佳结合点，是连接团队与团队成员的桥梁和纽带，它涵盖着进行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激励与物质报酬等。能否有效完成组织及团队目标，能否有效引导并调控矛盾的过程和结果，在相当程度上取决于团队与其成员构建的心理契约。正向的心理契约可以使团队成员在面对困境时以较高的情绪自控能力和彼此相互理解、沟通协作的能力疏导不满情绪,减轻压力，防止忠诚感降低。一份让团队组织满意的心理契约能够营造良好的人文环境,维持团队的高昂士气和精神状态,使团队通过管理心理契约超越逆境,实现项目目标。

设立知识团队的共同愿景

设立有价值的共同愿景是建设知识型团队心理契约的基础。由于知识型团队目标具有高度的模糊性和创造性，为其建立一个明确具体的目标是有困难的，但是团队与群体的一个重要区别就是团队具有共同目标，因此团队领导者需要为自己的团队建立一个有价值的共同愿景。愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景，应该具有远期性、延展性和统一性。对于知识团队的成员而言，团队愿景应该符合两个要求：一是与团队成员的价值观统一。当愿景与团队成员价值观统一时，愿景就会产生正向的吸引力和感召力，从而引起团队成员的心理共鸣。传统的控制员工确切行为准则的团队管理方法已经不再有效，团队领导者应该根据知识员工的特点，设立符合团队成员价值观的愿景和宗旨，使其理解自己的价值，从而使团队成员自豪感提升，具备为团队承担风险的精神；二是团队愿景要具有挑战性。设立具有挑战性的目标可以体现团队领导对于知识型员工专业知识技能的重视及尊重，从而使团队成员有更大的空间发挥才能，提高团队成员对领导及团队的心理认同，为进一步巩固心理契约打下了基础。此外，愿景目标设立的标准不应过高，所谓“跳一跳，摘桃子”，过高的目标反而会挫败团队成员的积极性，不利于团队效能的提高。

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构建知识团队的信任

高绩效团队的一个重要特点就是团队成员之间有高度的信任，团队成员彼此之间的信任程度、关系，是影响团队绩效的一个重要关键因素。信任是什么？信任是指对个人或事件的诚实、长处、能力和担保等有意愿之信赖。信任是指“一种与人合作需求情况中的一个基本特征”(deutsch, 1962)，也是指“一方信赖另一方，同时认为能有助於改善或解决双方的权利冲突而获利”(dwyer et al., 1987)。因此，信任可说是一种“心理契约”，此种心理契约是经济社会一切规则、秩序的根本所在，没有信任，就没有秩序。 团队成员对团队领导的信任不仅可以提高团队的凝聚力。降低成员心理契约被破坏时的知觉归因，还可以减缓心理契约违背所带来的负面效应。

对于构建知识团队的信任而言，最有成效的是基于认同的信任。基于认同的信任可以使团队成员在行为与观念诸多方面与其所在的团队具有一致性，觉得自己在团队中既有理性的契约和责任感，也有非理性的归属和依赖感。构建基于认同的信任主要可以从三个层面入手。

在组织层面上，企业的决策管理层整体素质要高，管理者应该有明确的分工，不能对团队形成多头领导，造成团队的方向不明确；在自己的职责范围内对知识团队的运行提供实质性的支持；对团队在项目的进展中遇到的各种问题和困难给予及时的解决，提高知识团队的适应性和战斗力；建立一套科学、合理的团队激励、奖惩机制，为知识型员工设计完整的职业生涯规划，设计多通道的薪酬与职位攀升机制，适应知识型员工的心理特点，保证团队沿着组织目标跨越式前进。

在团队层面上，团队领导者以往的经历、工作能力以及目前的项目开展情况将直接影响组织对团队领导的信任。要求团队的领导积极与组织沟通协调，争取组织的多方面支持；同时要不断学习专业知识、管理知识，在实践中锻炼自己，提高能力；其次团队领导者自身也应具有良好的政治素质、思想素质、作风素质，有良好的心理品质；在与组织层沟通交流时，充分展示管理能力、技术能力，做到自信、自律、自制，增强组织对其的信任感。

在个体层面上，团队的成员个体的成长轨迹将影响组织、团队领导对其最初的印象。努力工作，提高个体的绩效是团队成员获得组织和团队领导信任的关键；其次，团队成员在与团队领导的交流中要表明自己的工作能力与工作态度，对于工作中欠缺的技能要不断的学习，通过培训的手段强化提高，做好知识团队领导分配的岗位职责。

沟通机制建立

高效团队的另一个重要特点就是团队沟通机制完善，团队成员能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题。团队沟通就是指团队领导与团队成员，以及团队成员彼此之间信息的有效传递与接受，它是知识团队提高效率和信息资源共享的重要途径，也是建立共同价值观的基础。阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论指出，现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。

知识型员工掌握着特殊专业和技能，个人素质高，具有较高的工作自主性，因此建立关系型心理契约非常重要。要建立良好的团队沟通机制，首先，团队领导者要建设健康积极的团队文化，积极建立一个开放的工作环境，使团队成员能够分享他们的经验和想法，表达自己的失落感和满足感。成员如果顺利地把内心情感真实的表现出来，并得到其他成员的理解与认可。他在工作中就能更好的调整好自己的位置、心态和行为。如此沟通便在成员与成员之间、成员与领导之间建立了感情纽带。其次，团队领导者要以身作则，不要因为权力和地位的关系，在与员工的沟通中以自我为中心，居高临下，缺乏诚意，导致即使将信息准确地传递出去，也会使沟通出现障碍——因为沟通是一个公平、客观的过程，管理者高傲的态度无法从员工那里得到真实的反馈，使沟通双方失衡，最终不仅没有达成有效沟通，甚至可能对整个团队产生影响，造成恶性循环，危及整个团队。要想打造有效沟通的氛围，团队领导者首先要以身作则，将理念逐渐延伸到组织的各个脉络中去。第三，团队领导者也要学会与下属沟通的艺术，以便在沟通中更好地了解成员的需要。良好的沟通使团队成员通过信息和思想上的交流达到共同的认知，及时消除团队领导与团队成员，以及团队成员彼此之间的分歧、误会和成见，是心理契约良性发展并形成团队凝聚力的关键。 （本文受国家自然科学基金项目（70872021），教育部新世纪优秀人才支持计划项目（NCET-11-0116）,上海市曙光计划项目10SG10，上海市哲社项目（2005BJB003）资助。）

团队领导者与团队文化 第5篇

企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。

团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。

想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。

我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。

领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。

领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。

领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。

领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。

领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。

领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。

领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。

领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。

正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。

优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。

优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。

优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。

优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。

优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。

这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？

当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。

作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。

提高团队领导艺术 第6篇

--明阳天下拓展培训

1、什么是团队？

团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。

无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。

一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。

“一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是： There is no I in a team，but there are M and E.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。

事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败：

1、整个团队都是由聪明人组成的。

2、整个团队都是由个性相近的人组成的。而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。

2、团队关键因素：

一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。

2.1团队领导

作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24 法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。

一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。

2.2沟通

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。

沟通。沟通说起来简单，实践起来困难。比如说在网络的环境下。对于学习来说论坛不是一个最有效的沟通方式。在技术类的论坛上，你常会发现，一个人技术上的长进更多发生在他在论坛中看得多，说得少，思考得勤，回复得精，尊重别人多，要求自尊少的阶段。这一点也不奇怪，因为沟通中重要的是听，而不是说，对应论坛来说，就是，看和读，而不是急于表达自己。好的倾听，是关注对方表达的含义，而不是对方表达的方式，争论的焦点在于观点的内容，而不是对方如何的用词，坚持的原则重在观点的意义，而不是自己的面子，甚至变成教导对方如何使用中文。上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴，两个耳朵。

2.3尊重

尊重是一种认可，尊重包括批评和自我批评，但是团队中最容易发生的一个陷阱，却是对领导的个人崇拜。中国是个喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶像。因着每人的经验和阅历的不同，各自的偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成不同的派别和小团体，这不是说不许每个人保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。团队需要尊重，不需要偶像。

2.4制定游戏规则。

团队是集体，当然应该有游戏规则，这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现，团队的利益要高于个体的利益。这点也是很不容易让人接受的一点。所以作为团队的leader，掌握好团队和个体的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为了明确团队中每个成员的角色，每个人都做自己最擅长的工作，每个人都平等，而且同样重要。2.5学习和思考。

团队提供了很多机会给每个个体，保持独立思考和学习是非常重要的，一个有效的团队，至少包含着这样一个元素：个体和团队共同成长，共同分享。

2.6人际互动

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是：

1、坦克型的人：激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。

2、狙击手型的人：会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。

3、手榴弹型的人：喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。

4、万事通型的人：滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。

5、假万事通型的人：所知不多，但是他们自己却从不这么认为。

6、好好先生型的人：表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。

7、犹豫不决型的人：在作重要决策时，总是不断推迟决定。

8、三缄其口型的人：绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。

9、否定型的人：总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。

10、抱怨型的人：总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。

3、团队精神

3.1团队精神的基础 —— 挥洒个性

我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？

什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。

这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。

3.2团队精神的核心 —— 协同合作

当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天GE里的这个韦尔奇吗？

我们可以再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。

可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

3.3团队精神的境界 —— 凝聚力

至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。

在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

那么究竟什么是团队精神？我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

4、如何打造团队精神？

团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

4.1营造相互信任的组织氛围

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

4.2态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

4.3在组织内慎用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

4.4建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

5、如何领导好团队？

很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，“团队”的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队的表现，并影响到这个团队的成败„„团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中，我们应如何去维护和发展，使大家能够真正投入，并且在工作中有好的表现呢？

1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。

2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。

3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。

4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。

5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。

6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。

7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。

8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。

9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。

领导团队的方式

领导方式通常有五种不同模式：

第一种：人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。

第二种：团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。

第三种：中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。

第四种：完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。

第五种：俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。

归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效。

李开复在微博上支招：

1）坚定可靠：无论挑战挑战多大，在关键时刻，领导者扛住压力，随时都在，为团队付出，2）诚信一致：领导者兑现他们的诺言和约定；言行一致，从不一套做一套，3）信任团队：信任并放权给团队，才能获得团队的信任。信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦-班尼斯（Warren Bennis）说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。

多一分用心，多一分信任

也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。

1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。

2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。

3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。

5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道„„。如果你不说，永远也不会有人知道。

6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。