企业岗位薪酬体系设计

企业岗位薪酬体系设计（精选10篇）

企业岗位薪酬体系设计 第1篇

煤矿集团企业的岗位绩效考核系统从职责分解、目标分解、责任落实、考核评价四个方面进行设计, 拟建立起以目标管理为核心, 适应煤矿集团企业组织管理体制的岗位绩效薪酬考核体系。

(一) 职责分解

职责分解是以煤矿集团企业发展目标为主线, 按照业务流程对集团公司、生产矿井、基层单位及各职能部门的主要权责进行明确, 进而将组织目标落实分解到每个岗位的一个过程。

按照煤矿集团企业管理体制和组织机构设置, 依据各层级、各部门在公司业务流程中所处的环节, 分析研究授权的内容, 进一步明确工作职责边界, 减少部门之间工作职责交叉。通过优化工作流程, 提高运行效率。以各岗位权限和职责为基础, 通过对部门职责的细化和工作流程的分解, 将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

(二) 目标分解

企业目标是企业一切生产经营活动的出发点或最终追求。按照煤矿集团企业的企业战略发展规划和国有资产保值增值要求, 制定集团公司年度工作总目标和关键绩效指标;在与各单位和相关部门进行沟通与交流的基础上, 将总目标逐级分解, 并精炼出针对各级的关键绩效考核指标。第一层集团公司。主要是集团公司确定的年度工作目标, 包括煤炭产量、煤炭质量、营销收入、利润、国有资产保值增值率、全员劳动生产率等指标;第二层生产矿井、基层单位、直属经营管理部门。是根据集团公司年度工作目标分解后的经济指标和管理指标。经营指标包括煤炭产量、煤炭质量、营销收入、利润、成本、应收账款、存货资金占用等;管理指标包括安全、质量标准化、项目建设、重点工作任务等。生产矿井、基层单位承担经济指标和管理指标;部门主要承担管理指标。第三层是生产经营单位。主要是将生产矿井、基层单位承担的经营业绩指标和管理指标进行细化分解, 具体到每一生产经营单位, 同时根据每个具体单位的生产经营管理特点, 有针对性地增加考核指标, 形成每个单位的年度生产经营计划。第四层区队 (车间) 、班组。将生产经营单位的年度生产经营计划分解到区队 (车间) 、班组, 变成月度执行计划。第五层具体岗位。将区队 (车间) 、班组的月度执行计划, 分解到具体岗位, 变成岗位应履行的职责, 每个人当月应完成的任务。

(三) 责任落实

建立目标管理责任制, 签订目标管理责任书, 明确经营责任内容和考核奖罚政策, 把经营指标和管理指标落实到单位、部门和各个岗位。

(1) 集团公司、专业公司 (能化公司、直属经营单位) 和生产经营单位层层签订《经营责任书》, 落实经营指标和管理指标;对集团公司重点建设项目签订《项目建设责任书》, 明确“投资、质量、工期”三大控制指标;对影响生产经营的关键工作任务签订《重点工作目标责任书》, 明确工作进度、质量要求、奖励和处罚标准。

(2) 按照公司年度工作目标和部门职责, 签订《部门工作目标责任书》, 明确部门年度工作目标, 进而确定部门的每季度重点工作计划。

(3) 集团公司、专业公司、生产经营单位的主要负责人与领导班子其他成员, 按照工作分工, 分别签订《岗位工作目标责任书》, 量化工作内容、考核标准, 落实岗位责任。

(4) 根据岗位权限和工作职责, 编制《岗位责任制》, 把生产任务和管理责任落实每一具体岗位。

(四) 考核评价

1、考核评价应遵循的原则

(l) 公开、透明的原则。考核标准、考核方式公开, 考核责任明确, 考核程序、考核结果透明。

(2) 客观、公正的原则。客观分析各一单位、各部门及各岗位的工作状况, 公正地对各单位、各部门和各岗位业绩作出评价。

(3) 定性与定量相结合, 定量为主的原则。确定考核内容时, 能量化的尽可能地量化, 不能量化的进行定性考核。

(4) 收入分配与考核结果相挂钩的原则。收入分配充分体现考核评价的作用, 报酬支付以考核结果为依据。

2、考核内容

(l) 对单位的考核。按照责任书规定的考核指标和责任内容进行考核。

(2) 对部门的考核。对部门考核的内容包括各部门工作任务与目标、日常工作管理、部门建设三部分。工作任务与目标主要考核部门重点工作、工作指标及临时工作任务完成情况, 考核内容以季度 (年度) 工作计划为依据;日常工作管理主要考核各部门经常性的一般管理和业务基础工作, 考核内容根据各部门的职责范围和岗位责任设定;部门建设主要考核各部门组织原则、管理水平、部门协作、工作纪律、创新能力、整体素质。

(3) 个人岗位考核。主要考核个人岗位业绩、岗位协作、工作纪律、工作态度、工作能力。个人岗位考核具体内容按照岗位责任制, 由各部门、各单位自行制定。

3、考核方式

(1) 对单位的考核实行年度考核, 于当年财务决算报告完成后进行, 各项考核指标均以审计确认数为准。

(2) 对部门的考核实行季度考核, 采取部门自评、领导评分和考核小组评分相结合的方式。考核实行百分制, 工作任务与目标、日常工作管理、部门建设分别占50%、30%、20%。部门自评由部门依据考核标准进行自我评价;领导评分由分管或协管领导对部门工作业绩情况进行打分;考核小组评分依据各考核小组成员对部门评分平均计算。部门综合得分 (K) 根据部门自评得分 (k1) 、领导评分 (k2) 、考核小组评分 (k3) 综合确定。部门自评分占20%, 领导评分、考核小组评分各占40%, 并根据部门自评得分进行调整。计算公式为:

K=K1x20%+ (k2+k3) 40%一∣K120%+ (k2+k3) 40%一k1︱

(3) 对个人岗位的考核实行月度考核, 可根据部门实际, 采取领导打分、互评、自评等方式, 考核实行百分制, 考核得分根据岗位业绩考核得分、工作态度、工作能力考核得分综合确定, 岗位业绩考核得分占60%, 工作纪律、工作态度、工作能力考核得分占40%。

二、岗位绩效薪酬体系的调整

薪酬体系调整的原因可以从企业内外部两方面因素进行分析。从企业外部因素来看, 由于外部劳动力市场工资水平发生变化, 公司薪酬体系己不适应公司薪酬战略的要求;主要竞争对手的薪酬战略和薪酬水平变化, 迫使企业进行薪酬调整;国家宏观经济调控政策发生变化, 相应要求调整企业的薪酬体系。从企业内部因素来看, 煤矿集团企业的发展战略、组织结构、经营业绩和财务能力, 会随着企业改革发展的深入而产生变动, 要求进行薪酬体系调整;薪酬体系运行过程中发现原有设计中存在问题, 要求对原薪酬体系进行调整;员工个人能力和表现、员工岗位和任务等变化, 也会产生薪酬水平的调整。总之, 由于企业所处的内外环境不断发生变动, 企业的薪酬体系也要不断进行调整。薪酬体系调整分为薪酬水平调整和薪酬结构调整。

1、薪酬水平调整。薪酬水平调整的主要目的是保持薪酬的内外部公平性。由于工资的刚性特征、经济发展水平的提高和物价水平上涨的自然趋势, 使得薪酬水平具有不断调高的趋势。薪酬水平调整包括个别薪酬调整和整体薪酬调整。个别薪酬调整就是指在个别岗位的市场薪酬水平发生显著变化或者部分岗位在公司的战略重要性显著提高的前提下, 可根据岗位重要性的变化进行岗位评估。个别薪酬调整主要体现内部公平性。整体薪酬调整就是指在市场薪酬水平整体变化显著或者公司根据企业经营状况进行全面薪酬调整的前提下, 对全部岗位职位按一定的周期进行调整。整体薪酬调整主要体现外部公平性。

企业绩效考核与薪酬体系设计 第2篇

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引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

企业薪酬体系设计分析 第3篇

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

企业薪酬体系设计探析 第4篇

一、某公司薪酬体系现状

该公司目前的薪酬体系主要由经营者年薪制 (试点) 、结构工资制和其他人员固定工资制组成。

(一) 经营者年薪制

年薪制主要由基础工资和效益工资两部分构成。以企业规模大小确定企业类别, 以企业效益高低划分企业级别。

效益工资主要包括净资产增值工资。净资产增值工资以企业每年实际实现的净利润区别不同情况按照超额累进比例计提, 不设上限。

对于超额完成核定的保底利润者净资产增值工资按如下公式计算:净资产增值工资=保底利润相应档次提取率+超额部分相应档次提取率1.5。

对未能完成核定的保底利润者净资产增值工资按如下公式计算:净资产增值工资=实际完成净利润相应档次提取率-未完成保底利润差额相应档次提取率2 (若净资产增值工资为负数, 则计为零) 。

另外, 经营者在任期内发生积压一年以上的存货及超过合同规定的收款期一年以上的应收账款 (含预付款和其他应收款) , 在计算经营者净资产增值工资时, 从净利润中直接扣除。经营者基础工资按照集团公司核定的数额由其任职企业按月支付。

(二) 结构工资制

结构工资制适用对象基本上为集团总部的所有员工。

结构工资制的主要构成为:基本工资+工龄工资+岗位工资+效益工资。

基本工资参照政府公布的最低工资标准 (每月340元) , 规定公司上述所有员工的基本工资为每月400元。

工龄工资由社会工龄工资和公司工龄工资组成。社会工龄工资每年为2元, 公司工龄工资每年为20元。

岗位工资根据岗位性质和责任不同, 划分为若干等级, 不同等级设置不同的工资标准 (见表1) 。

效益工资的分配分为三种。

第一是子公司经营者。其效益工资根据所在企业当年实现的税后净利润按照确定的比例计提。

第二是贸易部门的员工。其效益工资以部门为单位, 根据当年各部门实际实现的税后净利润按照确定的比例计提效益工资总额, 然后根据岗位级别进行分配。

第三是集团总部职能管理部门的员工。其效益工资根据公司当年实际的整体经济效益 (集团合并报表利润) 按照一定的比例计提效益工资总额, 再根据不同的岗位级别, 设置不同的分配系数进行分配 (见表1) 。效益工资约占员工个人工资总额的50%。

(三) 其他人员固定工资制

其他人员固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、打字员、保洁员、经警和公司聘请的各类顾问等。固定工资制根据市场行情采用随行就市原则每月按照核定的标准 (见表2) 固定发放。

二、某公司薪酬体系的再设计

新的薪酬体系主要构成为体现新的原则、新的思路、新的内容和新的操作方式的经营者年薪制和职能管理部门结构工资制, 以及新设置的提成工资制为主。根据该公司对薪酬体系重新设计提出的保证新的薪酬平均水平略高于市场平均水平的明确指导意见, 对公司的各种薪酬形式进行重新设计。

(一) 经营者年薪制

1. 基本薪金。

根据公司目前各子公司不同的利润水平, 基本薪金共分为十级 (见表3) , 各企业董事会以经营者所任职企业的目标利润作为主要依据, 并适当参考经营者过去的经营业绩, 所任职企业的行业特征、资产规模、盈利指标和综合管理水平等因素, 评定具体的级别, 原则上每两年调整一次。

2. 绩效薪金。

它主要根据经营者在任期内当年完成的内部考核税后净利润, 按照确定的比例计提绩效薪金基数。然后, 再选取净资产收益率和销售增长率, 作为调整系数并赋予不同的权重, 以公平和综合考核企业的经营管理绩效。

绩效薪金的具体计算办法:年绩效薪金=绩效薪金基数 (净资产收益调整系数60%+销售增长调整系数40%) 。绩效薪金基数=内部考核税后净利润相应档次的计提比例。调整系数>1时, 以1计算, 具体计算办法如下:

(1) 净资产收益调整系数=净资产收益率/目标净资产收益率100%

净资产收益率=税后利润/资产总和

目标净资产收益率每年由董事会确定。

(2) 销售增长调整系数=销售增长率/目标销售增长率

销售增长率=[本年销售总额-上年销售总额]/上年销售总额100%

目标销售增长率每年由董事会确定。

绩效薪金每季度根据各企业提供的会计报表反映的经营业绩进行计算, 预发50%;年终再根据各企业实际完成的当年内部考核税后净利润结算, 多退少补。若当年产生不良资产且超过实收资本的20%, 则暂停发放。待其追回后, 按原标准重新计发。

3. 任期分红。

根据经营者在整个任期内累计完成的内部考核税后净利润, 按照确定的比例计提, 在本届任期满12个月后的3年内, 分期发放。个人提出离开集团的, 不再发放。

⒋职业福利保障。

包括职业奖励计划、理事会会员待遇和退休计划。

⒌经营者的约束。

为了做到风险和收益相称, 激励与约束的统一, 防范企业经营风险和增强经营者的责任心, 本方案对经营者的约束方面采取了以下措施: (1) 规范职务消费。 (2) 风险保证金制度。 (3) 财务监督制度。 (4) 审计制度。

(二) 职能管理部门结构工资制

1. 结构工资制设计步骤。

(1) 工作分析。工作分析, 也称为职务分析, 是对企业中各个岗位的设置目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等通过文字进行明确说明的文件。它是人力资源开发与管理的核心环节, 也是薪酬设计和管理的主要依据。 (2) 薪酬等级的预先设计。根据企业现有职位的设置情况和战略发展需要, 预先确定薪酬的薪等, 再根据职位资源的分布广度和稀缺程度, 以及职位的复杂程度, 将每个薪等分为若干薪级。 (3) 岗位评估。岗位评估是指根据付酬因素对每个岗位包含的内容进行相互比较和科学的评估, 得出每个岗位的相对价值的方法。岗位评估的主要方法有序列法、分类法、评分法和因素比较法。其中大型企业最常用的是评分法。它从系统性和科学性的角度出发, 以量化的形式对岗位的内容进行全面的评估, 具有较高的信度和效度。它的具体做法是将岗位的构成要素 (付酬因素) 进行分解, 再以各个要素为依据, 与特定的评价标准进行比较, 得出各要素的分值, 然后合计各个岗位的总分, 就是该岗位的相对价值。 (4) 薪酬水平的设计。根据薪酬调查的结果, 考虑薪酬设计的基本原则以及薪酬的不同功能, 结合预先设定的薪酬等级, 以及公司提出的各职位 (薪等) 的中级薪酬水平应略高于市场平均水平的指导意见, 确定统一以高于市场5%的工资率作为参考, 并以此确定参考工资曲线。为此, 我们首先确定六个薪等的中级水平, 再根据各个薪等的薪级数, 确定薪级幅度 (差距) , 薪级越高幅度越大。 (5) 薪酬结构及其比例的设计。在确定了各薪酬等级的相应水平后, 就要根据结构工资制的基本要求, 将薪酬总额分解成若干有机的组成部分。为此, 参照原有的薪酬结构, 确定薪酬结构主要由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成 (另有学历工资和外派财务总监补贴, 但适用特定的对象) 。其中基本工资+岗位工资与绩效工资的比例设为8:2。为了便于计算和操作, 在薪酬总额的三个部分中, 扣除基本工资后, 将岗位工资和绩效工资的比例设为6:4。这样, 随着薪酬总额的增高, 其绩效工资所占的比例就越大, 体现的是职务越高 (薪酬总额越高) 承担的收益风险就越大。 (6) 薪酬水平的调整。理论上, 按照上述步骤, 薪酬的设计就基本完成, 但现实中, 考虑到薪酬计算和管理的简单化, 一般需要对各薪等薪级的数额进行整数调整, 个别岗位还可能根据实际需要, 调整薪酬等级。

2. 结构工资制的构成

(1) 基本工资。本着薪酬设计合法性的原则, 基本工资仍参照政府规定的最低工资标准, 且考虑到标准可能继续调高和便于计算, 设定公司职能管理部门所有员工均为每月500元。 (2) 岗位工资。按照预先设定的薪酬等级, 职能管理部门共设有六个薪等, 二十四个薪级, 基中四等以上, 每个薪等之间的最低薪级都与下一等的最高薪级重复 (见表4) 。 (3) 绩效工资。绩效工资分为两类:部门副经理 (含) 以上的, 与集团的相关经济效益指标挂钩, 根据指标的实际完成情况按比例提取绩效工资总额, 再根据不同的等级系数 (见表4) 进行分配;部门助理 (含) 以下的为固定值, 跟个人的工作绩效考核结果挂钩, 年终若公司效益有明显提高或员工表现特别优秀, 可适当发放一定数额的年终奖。 (4) 派遣财务总监补贴。根据所派遣企业的销售额、资产规模和财务人员数量等情况, 将补贴分为四个级别, 每月分别为250元、200元、150元和100元。

注:副理以上绩效工资数额和工资总额是根据与企业挂钩的经济效益指标刚好100%完成时测算的数据

(三) 服务人员协议工资制

为了简化薪酬管理和便于考核, 公司驾驶员、打字员和总台接待员等, 不再实行固定工资制。他们的薪酬根据市场行情, 在结构工资制的五等和六等间套定级别。

(四) 业务人员提成工资制

相对于职能管理部门的工作绩效, 贸易部、证券部、期货部和财务中心保险业务员的工作绩效可以直观地根据其业绩进行量化考核。这样, 对于上述员工, 一个合理、公平和有效激励的薪酬制度, 就是根据个人创造的业绩确定其个人薪酬, 即提成工资制。

根据该公司的实际情况, 宜采用低基薪高提成的基薪加提成制方式, 即薪酬结构由较低的基本工资和较高提成比例的工资两部分组成, 其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定, 提成工资则完全根据个人创造的利润按确定比例计提。这样业务人员的收入将主要取决于其个人业绩, 有利于吸引、留住和激励优秀的业务人员, 促进平庸业务人员的淘汰。

企业绩效考核与薪酬体系设计实战 第5篇

企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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课*程*背*景:

现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资

源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办

“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共

同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！

培*训*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

参*加*对*象：

董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨

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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期

规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个

KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得

多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、方案阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

——职位评估；

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的比照；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、工程类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系

2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

十三、薪酬设计的过程与步骤

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主讲专家：蔡巍

-国内知名的人力资源管理实务专家

-工商管理硕士

-权威人力资源管理实战专家

特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企

业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨

询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到

企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山

西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万

家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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学习费用：

3，900

元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕

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M-M-C

管.理.学.院

全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８

华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５

广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１

电

邮：chinaipo@１６３

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参加回执〔传.真：020-62351993

021-51062638〕

现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。

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参加人数_______

费用总计______元

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付款方式：

〔请选择打“√〞〕

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□2、转帐

参加地点：

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2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

企业岗位薪酬体系设计 第6篇

1 河北某企业薪酬现状

河北某企业是国内一个传统的汽车配件生产企业。该企业是汽车内饰件、外饰件、座椅总成、金属冲压件的专业生产厂家,为“天津一汽”“江铃福特”“南京依维柯”等主机厂成功设计了多款内饰,并获得国家级专利。

该企业本质上是1家乡镇企业,有着典型的集体经济特点,除了一线员工外,其工资薪酬制度在目前环境下已经很难激励员工的工作积极性。

集团总部受村委会的委托来管理公司,该总部目前共有1名总经理,4名副总经理。该公司下设3个厂,在集团总部的领导下,3个厂取得了较好的经营业绩,但也存在着不少问题。首当其冲的是企业的管理人员和部分职工薪酬明显低于市场同类行业的水平,这大大阻碍了企业的进一步发展。以其中一个厂为例,该厂由1名厂长、3名副厂长组成核心团队。该厂目前有员工460多名,计件工人的工资平均在1 500～2 000元之间,核心团队成员工资构成为基本工资+年终效益工资,基本工资分为48元/d、43元/d、40元/d 3个级别。以一个月30 d计算,其月基本工资的3个级别分别为1 440元、1 290元、1 200元。作为一个厂长,他为企业创造的价值和付出的劳动与普通一线工人相比肯定要大得多,但从基本工资来看,还不如一个车间的计件工人的工资高,这会极大地挫伤中层领导者的积极性。如果没有很好的解决办法,员工的流失率将会进一步上升。我们认为薪酬设计就应考虑到需求层次理论和公平理论并在其基础上进行薪酬体系设计。

2 相关激励理论概述

2.1 需求层次理论

美国著名心理学家马斯洛认为人自身潜藏着生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求5种不同层次的需要,只有当低层次的需求得到满足时,高层次的需求才会居于主导地位。根据这一理论结合薪酬管理实践,我们在设计薪酬制度时,需要分析考虑不同的员工的需求层次,真正解决员工的内在需求,即员工在想什么,希望得到什么,企业应该如何满足。

2.2 公平理论

美国心理学家亚当斯提出了公平理论。亚当斯把激励过程与社会比较直接联系在一起,故也称社会比较理论。公平理论认为,员工把他们的付出(努力、经验、资历、地位、聪明才智)和获得(赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位等)与那些在同样工作环境下的员工进行比较,出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡,从而产生激励意义。

公平理论把工作情景的公平性比较过程描述为以下公式(见表1)。

Q为收入,P为付出,I代表本人,x代表参照对象。人们是通过将自己所获得的收入与相应付出的比率同相关参照对象进行比较来作出判断的。当二者相等时,则为公平状态;如果二者的比率不同,就会产生不公平感。当他们认为自己的收入偏低或偏高时,便会调整自己的行为来保持公平感。

3 薪酬设计的基本原则

亚当斯的公平理论指出,薪酬应定位在公平的基础上进行激励。即甲岗位工资/甲岗位为企业创造的价值=乙岗位工资/乙岗位为企业创造的价值。当员工认为自己遭遇到不公平待遇时,如感觉自己的工资低于为企业创造的价值时,他们就会采取办法来改变这种情况,如要求增加工资。但当增加工资的要求得不到满足时,他们就会通过减少付出来达到自己所认可的公平。

而在一个企业中,企业的中、高层管理人员,特别是企业的高层管理人员是企业兴衰与否的关键人物。他们通过自己的智慧为企业创造了绝大部分的价值。一个企业成功兴衰的关键实际上还是应该看这个企业的领导人有没有眼光和创新精神,但如果他们的工资还不及一线工人高,只能满足基本的生活保证,同时又要承担比一线工人高得多的决策风险,试问如何能激发其开拓市场的积极性和创造性。当然,在企业中,由于他们的很多工作没有办法像基层员工计件制那样短期内可以衡量,而且也没有办法定量性地进行评估,从而产生以下问题,中、高层管理人员的薪酬如何设计才是合理的?薪酬设计应遵循什么原则?

3.1 激励原则

激励原则是薪酬设计的最基本原则,薪酬的本质就是通过激励个人提高绩效促进组织的业绩。它通过薪酬传达企业业绩预期信息,刺激企业中所有员工来达到它的目的,使企业更关注结果,能促进高绩效员工获得高期望薪酬。

3.2 均衡原则

薪酬的设计要考虑外部均衡、内部均衡及个人均衡。所谓外部均衡就是员工薪酬应该与外部市场价格相均衡。人员的工资水平要与市场同类人员接轨,否则就会引起企业所需人员的大量流失。内部均衡就是企业内部不同岗位间收入均衡,岗位的工资水平高低要与岗位对企业的价值成正比。根据岗位的责任范围的广度及深度、沟通难度、对企业的影响、环境条件、任职资格、解决问题难度等应该有区别,充分体现“多劳多得,绩高酬高,奖勤罚懒,公平合理”的原则,只有这样才能调动职工工作积极性。个人均衡就是收入应该和个人的付出与绩效相均衡。每个人的投入与产出比应该是相等的。事实上当某人的投入与产出比大,他就会想法降低自己的投入,使之投入产出与其他员工均衡。

3.3 外部竞争性原则

外部竞争性原则强调企业在设计薪酬制度时,必须考虑同行业竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬在市场上具有竞争力。只有这样,才能在最大限度上吸引和留住企业发展所需的关键人才。

3.4 动态性原则

动态性原则是指企业薪酬体系的设计应该被看作是一个动态的过程,应该根据企业外部环境和内部战略目标的不断变化进行适时审视和调整,修正薪酬方案并持续改进。

3.5 经济性原则

给员工以高工资,固然可以提高他们的积极性,在同行里也极具竞争力,但同时也加大了企业的人力成本。那种不顾成本盲目实行高工资的做法是不可取的,要在按绩效定报酬的同时量力而行。

3.6 合法性原则

国家在相关的劳动法规中往往会制定一些劳动法、最低工资法等。企业在制定薪酬制度时必须充分考虑这些法律法规,使自己的薪酬体系符合这些规定和要求。

总之,薪酬设计的最大着力点就是公平。没有公平,就会影响工作勤奋、业绩突出员工的积极性,逐步形成不求业绩、庸散懈怠的工作作风。

4 薪酬设计方案

经过现场调研及调查问卷的分析,我们认为员工的薪酬主要由现金收入与非现金收入2个部分构成。

4.1 现金收入

员工现金收入=岗位工资+绩效工资+津贴补贴+年功工资+红利+计件工资+其他收入

(1)岗位工资主要体现员工所聘岗位的职责和要求。建议将企业员工划分为管理岗位、技术岗位、工人3类人员。管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位。技术岗位是指从事专业技术工作,具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。工人岗位是指从事一线生产及维修服务的工作岗位。

管理岗位分为总经理、副总经理、厂长、副厂长、部长、职员6级。

技术岗位分为:初级、中级、副高级、高级4级(建议在技术含量较高的技术部、财务部实行职称等级工资,职称评定可在集团内部进行,实行三年一聘或一年一聘均可。

(2)绩效工资指的是根据绩效考核(KP1占70%、定性指标占30%)结果确定的工资收入。

我们将不同职级的绩效工资各划分为A、B、C、D等级,根据关键业绩指标分值(70%)与定性主观评价分值(30%)2个部分加权之和划分等级,分数≥85分为A级,分数≥75分为B级,分数≥60分为C级,分数60分为D级。不同等级对应不同的绩效工资。

(3)补贴指的是对员工在特殊工作环境(如高温、有害气味或工作地点偏远)下的补助收入。津贴是给予职工的福利性养老津贴、误餐津贴等。补贴、津贴的发放是平均的,它不具有激励作用,但能够使员工感受到企业对员工的关心,提升员工对企业的满意度。

(4)年功工资是对员工在本企业工作年限的报酬,体现了企业对员工在企业中的劳动积累给予的报酬,在一定程度是对员工企业忠诚度的一种奖励。可以根据员工在企业工作年限计算,如在企业工作每满5年涨一级年功工资。

(5)红利是企业对员工的一种长期激励手段,通过对员工的测评等级,可以给予员工不同股份的红利,红利平时不予发放,而是计提在账存于银行,达到规定工作年限后予以发放。

(6)计件工资是员工在完成本职工作的情况下由核心团队负责安排计件工作,计酬方法按劳动定额计算。

(7)其他收入。其他收入包括加班工资、创新建议奖励等。加班工资是对员工在工作日之外额外劳动给予的补偿;创新建议奖是员工为企业提出合理化建议被采纳后,根据建议为企业带来的效益大小给予员工的奖励。

4.2 非现金收入

非现金收入主要包括提职、培训、精神奖励、领导的关心等。员工为企业付出,除了应得到现金补偿以外,精神鼓舞也不可忽视。非现金收入使职工能够感受到自己付出的劳动被给予的肯定,能够激发员工更加努力工作。

无论是现金收入还是非现金收入都要高度体现公平分配的原则,一旦失去公平,即便收入再高也会对员工的工作积极性带来极大伤害。

薪酬设计要将薪酬与绩效考核挂钩。它是确定员工收入的重要依据,因此必须确保在“公开、透明、规范、公正”的前提下进行绩效考评。

5 结语

我们在绩效考核的基础上为某企业设计了详细的考核量表并严格按照绩效考核来发放员工的薪酬,同时通过广泛的宣传消除员工对绩效考核的误解,让员工了解绩效考核不是为了束缚他们的思想,而是为了让他们有更好的发展空间。让员工知道,工资薪酬不仅仅是自己的劳动所得,同时也体现企业对员工过去工作业绩的肯定和认同,也是员工未来以努力工作得到更高工资薪酬的期待目标,将激励其在未来更加努力工作,提高工作绩效。该项研究成果经过在河北某企业半年的试运行,取得了较好的效果,员工的满意度和忠诚度均有较大的提高。

摘要：河北某企业出现员工满意度低、员工流失率高等问题。文章主要从激励角度出发,解析在当前竞争力激励的情况下如何提高员工的满意度及忠诚度,薪酬管理如何真实地反映绩效,从而激发员工的积极性。

民营企业薪酬体系的设计 第7篇

一、薪酬设计的基本流程

薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬体系和制度。因此, 为了保证其质量, 在对薪酬体系进行设计时要遵循一定的程序和步骤, 在此笔者作简要介绍。

1. 制定薪酬原则与战略。

薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分, 是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。

2. 工作分析。

工作分析是通过系统全面的情报收集手段, 提供相关工作的全面信息, 以便组织进行改善管理效率, 工作分析的结果为工作说明书。

3. 工作评价。

工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上, 根据一定评价方法, 按各项工作对企业贡献的大小, 确定其具体价值的过程。

4. 薪酬调查。

薪酬调查主要包括对同类企业特别是同地区同行业企业的调查, 了解社会薪酬平均水平, 可以增强薪酬的针对性。

5. 薪酬结构设计。

薪酬结构, 是指一个企业的组织结构各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系。

6. 定薪酬等级。

薪酬结构描绘了企业所有各项工作的相对价值及其对应的薪酬额, 为了简化管理, 需要将相对价值接近的各项工作合并成一组, 统一规定一个相应的工资, 称为一个薪酬等级, 这样企业就可以组合成若干个薪酬等级。

7. 薪酬体系的实施和修正。

薪酬体系出台以后, 关键还在于落实, 并不断地修正体系中的偏差, 使之更加合理和完善。

二、SY电器公司简介

1. 公司背景介绍。

SY电器公司始创于1989年, 是国家高新技术企业, 省先进民营高科技企业。经过20年的发展, 公司在计算机模式识别、计算机应用软件、智能仪器仪表、电力电子技术、电焊机技术的研究与开发方面具备雄厚的实力。2006年12月, 公司首期投资7000万元建设高频全数字化焊机生产基地项目, 并于2008年期间初步建成投产。

2. 组织结构。

SY电器公司实行董事会领导下的总经理负责制的现代企业组织形式, 公司下设销售部、客服中心、行政部、人力资源部、财务部、研发部、制造部等10个部门以及焊机和特电2个分公司 (非独立实体) 。

3. 人力资源结构。

公司现有员工131人, 其中总经理、副总经理等高层管理人员5人, 各部门经理、分公司经理、中心主任等中层管理人员8人, 专业及辅助人员25人, 研发技术人员16人, 销售人员18人, 财务人员4人, 生产人员52人, 工勤人员3人。

三、混合型薪酬战略的选择

薪酬战略是指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。薪酬战略的核心是通过一系列战略性的薪酬决策使企业赢得并保持竞争优势。企业在确定其薪酬战略时要根据自身所处的不同的发展阶段, 设计能够有效支撑企业本阶段发展目标的薪酬体系。接下来先简要介绍几种主要的薪酬战略。

薪酬领袖战略又被称为领先型薪酬战略, 指企业为了吸引和保有对其发展具有重要意义的人才, 以在薪酬市场中占领先地位来定位其薪酬水平的一种做法。市场追随战略, 也可以称为市场匹配战略, 实际上就是根据市场平均薪酬水平来确定本企业薪酬定位的一种做法。拖后型薪酬战略与薪酬领袖战略相反, 是指将企业的薪酬水平定位于低于市场平均水平的一种做法。混合型薪酬战略就是在组织中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才, 或者对不同的薪酬形式采用不同的薪酬政策。

企业的发展要经历从初创、发展、成熟到衰退等不同阶段, 处于不同阶段生命周期的企业具有不同的特点, 因此需要不同的薪酬战略以及相应的薪酬体系来适应其整体战略目标。SY电器公司正处在二次创业的快速发展阶段, 需要大量的资金来支持公司的规模扩张和企业的升级, 不宜整体实行薪酬领袖战略。然而, 公司为了生存和进一步发展又需要优秀的管理人员、研发人员和有特殊专长的其他关键岗位员工, 这又对企业的薪酬水平提出了较高的要求。企业管理层在决定企业薪酬定位时往往就处于这样一种两难的境地, 而混合战略正好可以解决这个矛盾。

四、工作评价

工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上, 根据一定评价方法, 按各项工作对企业贡献的大小, 确定其具体价值的过程。工作评价有以下几种方法:简单排序法、分类套级法、因素比较法和评分法等。工作评价的基础是工作分析, 对于一个新公司而言, 工作分析的作用是形成组织结构和职位说明书;对于一个成立多年的公司来说, 工作分析的意义在于优化组织结构。接下来我们针对SY电器公司的工作评价, 正是基于公司现有的职位设置, 采用目前被企业界广泛使用的海氏工作评价系统。结合本公司的特点, 我们以海氏工作评价系统作为工作评价的方法, 我们可以得出公司一些关键职位的工作评价得分, 如高层管理人员的关键职位工作评价, 见表1所示。

五、薪酬调查

通过SY电器公司部分岗位薪酬水平与合肥市劳动力市场水平对比, 我们可以看出, 目前中层以下员工薪酬水平与市场平均水平持平, 中层以上员工薪酬水平高于市场平均水平并接近市场中比较高的水平, 薪酬水平总体是重点向高层管理人员等关键职位倾斜的。

六、新薪酬体系的总体结构

根据SY电器公司现有岗位的工作特征, 在进行薪酬体系再设计时, 将全体员工主要分为六个类型, 即核心管理人员、销售人员、研发人员、专业人员、生产人员以及其他人员。

本文将根据这几类员工的岗位特点, 在混合型薪酬战略的指导下, 给予每类人才不同的薪酬结构。对核心管理人员采用年薪制, 将其个人利益与企业经营效益挂钩, 达到激励与约束并重的效果;对销售人员实行提成工资制, 激励他们在完成一定销售任务的基础上, 为市场的开拓、发展与维护而努力工作;对专业人员实行结构工资制, 建立体现员工个体差异的绩效工资和激励工资;对研发人员实行项目工资制, 将研发人员的收入与产品的研发成果挂钩;对生产人员实行计件工资制, 加大其绩效工资的力度, 以提高生产质量与效率;对其他人员实行固定工资制, 并尽量参考劳动力市场的平均水平。

七、薪酬水平的确定

在进行各类员工的薪酬具体形式再设计之前, 我们先在公司对关键人才实行具有外部竞争性薪酬水平的薪酬战略指导下, 在公司的财务预算约束之内, 依据岗位评价与薪酬调查的结果综合制定出公司的实付薪酬水平。在工作评价分数比较低时, 薪酬增长缓慢, 企业薪酬与市场薪酬持平, 或略高于市场水平;在职位评价分数稍高的区域, 企业薪酬高于市场平均水平;在职位评价分数最高的区域, 企业薪酬增长最快, 企业薪酬明显高于市场平均水平。

八、薪酬等级的确定

我们将把工作评价得到的总分相近的一组职位划入同一薪酬等级。总的原则是, 薪酬等级的数目不能少到工作评价总分相差甚大的职位都处于同一级别而无区别, 也不能多到工作评价总分稍有不同便处于不同级别的程度。最终, 我们将公司的薪酬等级分为五等, 每等五个级别, 共计25个薪级。

九、薪酬体系的初步设计

1. 核心管理人员年薪制。

公司针对核心管理人员实行年薪制。核心管理人员的年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成, 基本年薪与绩效年薪各占50%见表2所示。其中基本年薪按月发放;绩效年薪按年度考核结果发放, 并实行百分制考核, 全面完成考核指标基础分为100分, 按实际考核得分数计算, 计算方式为:考核结果=绩效年薪/100考核得分数;表中的系数是在各职位与总经理的实付薪酬水平的比值的基础上, 再参考公司年薪制的历史情况, 经过调整并请示领导层后订立的, 以总经理的系数为1。

(万元/年)

2. 销售人员提成工资制。

销售人员采用提成工资制, 由基本工资和业务提成组成。其中, 基本工资参考相应确定的实付薪酬水平的50%, 再参考销售人员之前的基本工资水平, 以期尽量减小基本工资的变化给销售人员带来的冲击, 按月发放为固定数额。关于业务提成标准制定的原则是, 使达到业绩平均水平的销售人员的业绩提成再加上其基本工资, 要大体上等于其相应的实付薪酬水平。

3. 专业人员结构工资制。

专业人员实行结构工资制, 包括基本工资、岗位工资和绩效工资, 总额在确定的实付薪酬水平的指导下确定。其中, 基本工资主要是参考为了维持员工生活所必须的最低工资标准, 以国家的相关规定为准, 结合企业实际情况制定。岗位工资是体现岗位劳动差异的工资单元, 以工作评价的结果为主要依据, 参考劳动力市场调查的数据调整后制定, 实行“以岗定薪”, “岗变薪变”的政策, 不与员工的绩效考核直接挂钩。绩效工资的引入是为了充分发挥薪酬的激励与约束作用, 奖励绩优员工, 淘汰绩差员工, 与员工个人绩效考核挂钩, 每月考核一次。目前, 绩效工资与岗位工资的比例为1∶1。

4. 研发人员项目工资制。

针对研发人员的项目工资制由基本工资和项目收入构成。为了体现收入分配向关键岗位倾斜以及对高科技人才的认可, 结合公司实际情况, 参考外部劳动力市场情况和前期确定实付薪酬水平的成果, 我们综合制定了一套公司研发人员的基本工资标准, 见表3所示。公司研发的产品通过项目相关负责人承包下去, 再分解落实到相关的研发人员身上。这样研发人员除了基本工资外, 还能得到一份较为可观的项目收入。项目计划按月逐项进行考核, 并根据考核情况按适当的比例预发放项目收入;待研发项目完成后, 由公司指定的专家组进行产品效益评估, 然后按项目合同书中的规定兑现项目收入;参与研发项目的人员按责任、贡献大小进行内部再分配, 并根据前期已预发放的项目收入进行调整。

5. 生产人员计件工资制。

由于生产人员的工作标准基本上可以量化, 宜采用计件工资制。计件工资制包括基本工资和计件工资。其中, 基本工资主要是参考外部劳动力市场的生产人员工资情况, 在实付薪酬水平的基础上来制定。计件工资是以完成工作的合格数量 (件数) 作为计算工资的标准, 它的优点在于把员工工资与产量、质量结合起来, 能更好地调动其工作积极性, 可以体现出工人在熟练程度、技能水平等方面的差异。计件工资制的重点是计件单价设定是否合理, 否则, 会挫伤员工的热情和信心, 因此应该确定一套合理的计件单价标准。我们依据基本工资标准和生产任务标准, 制定计件工资标准, 而个人生产任务的标准主要依据一般水平生产工人可以完成的程度来制定。综上所述, 我们设计的目标是, 可以按时完成任务的工人的收入主要是基本工资, 而可以超额完成任务的工人就可以得到额外的计件工资收入。

将计件单价设置为基本工资标准除以生产任务量后再乘以调整系数, 将实际完成合格量设置为实际完成量乘以产品合格率, 那么员工当月应得计件工资=计件单价 (实际完成合格量-生产任务量) , 其中调整系数根据实际需要进行设置, 本文中暂定为1。例如假设一个调试工人的生产任务量是100件/月, 当月实际完成量为200件, 产品合格率为90%, 则该员工当月应得工资总额=750+ (750/1001) (20090%-100) =1350

6. 其他人员固定工资制。

对于包括工勤人员、兼职人员、名誉员工、临时员工等其他人员实行固定工资制。直接根据劳动力市场行情, 或者与公司议定的工资待遇, 确定工资标准, 按月发放。也可以考虑设置一定部分的工资作为其绩效考核收入, 在此不作为重点的研究对象。

由于本薪酬体系初步设计的过程是在有限的时间内完成的, 也由于笔者的知识和能力有限, 所以, 该薪酬体系实施后的结果可能不是特别符合企业的实际情况, 在实施过程中可能会逐渐显现出一些缺陷, 并会对将来的工作造成影响。这就决定了对薪酬体系的建设, 必须要有一个进行修正, 以不断地消除不合理因素的过程。另外, 企业所处的环境和企业的经营状况、发展阶段也是在不断变化的, 因此, 本文所采用的静态的薪酬体系设计方法可能会跟不上企业发展变化的速度, 这也需要我们不断地因应企业的变化而作出薪酬体系的修正。

摘要：民营经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分, 在我国经济发展的过程中表现出公有制经济所不可替代的作用, 成为我国经济发展的一支生力军。民营企业的薪酬体系已成为公司走向快速发展过程中的一个重要的问题。如何建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬制度, 已成为当务之急。文章以现代薪酬相关理论为指导, 以SY公司为例, 设计了一套符合民营企业实际的薪酬体系。

关键词：民营企业,薪酬设计,公平,竞争

参考文献

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[2].R·韦恩·蒙迪、罗伯特·M·洛埃.人力资源管理[M].葛新权, 王斌等译.经济科学出版社, 1998

[3].俞文钊.中国的激励理论及模式[M].华东师范大学出版社, 1993

[4].陈思明.现代薪酬学[M].立信会计出版社, 2004

[5].李建新.企业雇员薪酬福利[M].经济管理出版社, 1999

当前企业薪酬体系设计误区探讨 第8篇

关键词：岗位价值,薪酬数据,市场数据

薪酬体系设计根据企业的实际情况, 并紧密结合企业的战略和文化, 系统全面科学的考虑各项因素, 并及时根据实际情况进行修正和调整, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则, 充分发挥薪酬的激励和引导作用, 为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系, 从而使员工能够把努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用, 如人员选拔、培训和绩效评价等。本文详细分析当前我国企业薪酬体系设计的误区, 希望可以给广大HR工作者提供参考。

企业薪酬设计中往往存在很多误区, 影响到企业薪酬体系的有效性。如图1所示, 薪酬设计一般包括以下几个方面:薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中, 存在着六大误区, 影响到企业整体薪酬体系的有效性。

一、薪酬设计的根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略

很多企业在设计薪酬体系时, 往往一开始就陷入到具体的设计细节中去, 没有从战略的高度进行思考, 盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”, 却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略, 目的是了解企业需要什么样的人才水平, 由此决定薪酬策略和水平。如图2所示, 薪酬策略与企业的战略目标一一对应, 具体可分为以下三种类型:薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。

采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位, 并且外部市场处于扩张期, 有很多的市场机会和成长空间, 对高素质人才需求迫切, 企业自身也处于高速成长期, 薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业, 一般都建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐, 同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略 (也称落后薪酬水平策略) 的企业, 在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本, 企业的薪酬水平一般也比较低。

不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配, 那么企业的发展就可能与个人的利益不一致, 甚至还可能与员工的个人利益相冲突, 如此一来, 企业战略目标的实现就毫无保障。比如说, 一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”, 那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才, 企业发展战略也就无法实现;同理, 一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”, 则会大大增加企业的人工成本。

因此, “适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况, 经营战略、企业经济情况等都是不同的, 企业应立足于这些不同点, 以战略的眼光和系统的思路, 通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置, 才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。

二、薪酬水平的高低—按照行政级别去判断

很多人认为, 级别越高, 工资就应越高, 殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构, 图中按照行政级别排列的职级结构, 例如:第一层为CEO或总裁, 第二层级为副总, 第三层级为各部门经理, 第四层级为普通员工等, 传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理, 行政级别高的岗位, 其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资, 但这种说法是不正确的, 岗位职级高低应根据岗位的价值确立, 如右图所示, 各岗位根据其对企业的价值而付薪, 例如, 在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高, 比如企业的培训师, 一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。

但在现实中, 以行政级别定薪的现象还举不胜举, 给企业的发展带来很大影响。例如:某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理, 因此, 战略发展部即使是普通专员的要求都比较高, 对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制, 使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬, 因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作, 显然, 企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平, 为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资, 企业不仅招不到关键人才, 影响到企业战略的实现, 也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业, 对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。

三、外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据

薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现, 但是要把数据用到企业本身, 还需要作一定的调整。

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据, 因此, 企业应根据自身的发展战略和定位, 对薪酬数据进行一定的调整后再使用, 以适合企业发展目标。例如:某企业定位于该行业国内第三、第四的水平, 即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业, 即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后, 企业在设计薪酬曲线策略时, 考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平, 将薪酬水平定位于:高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平, 中层:25-50分位, 基层:25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层:75-90分位, 中层:50-75分位, 基层:50分位, 这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性, 使企业能招聘到其需要的人才, 又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据, 企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。

从上面的分析我们可以发现, 企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现, 恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。

四、岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征

岗位固定工资和绩效工资设置比例 (固浮比) 的确定有两个原则:其一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响, 影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例;其二、根据岗位的弹性, 岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异, 岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。

基于以上两个原则, 通常我们会按照两个维度来确定固浮比:一是岗位类别, 如职能、研发、生产、营销等, 二是岗位的职位等级, 如基层、中层和高层。一般而言, 营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位, 高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作, 导致所有岗位的薪酬固浮比都一样, 或与岗位的业务特征不一致, 导致或风险加大、员工抱怨增多, 或过于保障、激励作用弱化。

固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看, 基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层, 企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上, 导致基层员工权责之间的严重不对等, 员工怨声载道;横向来看, 高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别, 营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位, 过于保障, 激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示, 从上到下, 从左到右, 浮动薪酬比例逐渐降低, 同时, 合并岗位性质类似的岗位, 如:采购、研发、生产和品保, 确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

由此, 薪酬设计中几个步骤中可能存在的一些误区在此一一呈现, 每个问题的出现都会给人力资源管理工作带来很大的困扰, 但是, 很多企业在薪酬设计方面却或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题, 这也是企业薪酬体系失效的根本原因。企业HR必须审时度势, 。在薪酬设计中一定要关注到这几个方面, 尽量避免这些问题的出现, 保证薪酬设计的“万无一失”。

参考文献

[1] .闫大海.薪酬管理与设计[M].中国纺织出版社, 2012

[2] .刘爱军.新手管理理论与实务[M].机械工业出版社.2013

论现代企业薪酬体系的设计 第9篇

关键词：薪酬,薪酬体系,薪酬体系设计

企业文化是企业制度设计的导向, 企业的价值观等文化因素在企业经营战略、企业形象以及企业的各项制度中都会体现出来, 在企业的薪酬制度的设计中也不例外。企业为更好的吸引和留住所需要的人才必须关注员工的需求和期望, 设计合理的符合本企业实际的薪酬体系, 制定相应的薪酬辅助制度, 并不断优化调整薪酬策略, 来提高薪酬的长期激励作用。在企业薪酬策略的选择、薪酬方案的设计过程中, 都应从企业战略、企业价值观对人力资源的要求出发, 这样就能对符合企业战略和价值导向的行为在薪酬上倾斜, 真正实现薪酬的杠杆作用。

1 企业薪酬体系概述

1.1 薪酬的涵义

薪酬可以看作是员工为企业工作而得到的回报, 是员工为企业创造剩余价值时所得到的个人劳动的各种形式的价值体现。

1.2 薪酬体系的涵义

薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重要组成部分, 科学的薪酬体系的建立有利于企业战略的实施和企业理念的扎根生存。薪酬体系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬, 其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报酬奖金等, 间接薪酬则有像员工医疗保险、住房公积金、假期、职务消费等。薪酬体系就是指薪酬结构中相互作用、相互补充和相互制约的各要素的有机统一体。

2 企业薪酬体系设计的基本原则

企业进行薪酬设计的目的在于通过建立科学合理的薪酬制度, 来调动员工的积极性和提高员工的绩效, 进而提高整个企业的绩效, 充分实现企业的经营目标。因而薪酬体系的设计则必须坚持如下几个原则:

2.1 合法性原则

合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则, 薪酬制度的设计也不外如此, 比如国家有关最低工资的规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。

2.2 公平性原则

合理的薪酬制度首先必须是公平的。公平性是薪酬体系的基础, 是激励作用顺利实现的保障。亚当斯密的公平理论表明:人们通常都有一种要求受到公平对待的期望。企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面, 也即是员工不仅会把自己所得的报酬和所做的努力比较, 还会把自己和企业内他人或外部同行相比较。员工对报酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度, 当员工感到报酬公平时才会有满意的效果, 才会激发员工去积极认真的工作。

2.3 激励性原则

马斯洛的需要层次理论认为, 人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次, 根据这一理论, 如果知道被激励者正追求的某种需求并设法达到它, 这样就容易达到激励的作用。企业的薪酬设计完全可以参考这一理论, 如在薪酬设计时设计不同的薪酬级别, 激励员工为实现心中的需求而努力工作从而提高薪酬酬级, 对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级, 而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告, 或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例, 这样就为员工提供了充分的发展空间, 达到通过薪酬激励员工的目的。

3 薪酬体系设计的基本程序

科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程, 是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序:

3.1 企业薪酬管理的基础工作详实的岗位分析

岗位分析是对企业所设岗位的工作内容、工作方法及需要具有怎样知识经验的工作人员的具体描述, 员工所从事的岗位的工作内容、工作要求、工作权利职责等都是与员工薪酬紧密相联的主要因素, 这些因素在企业中价值越大, 该岗位的工作人员的薪酬也就越高, 反之, 也就薪酬越低。因此作为基础的岗位分析工作, 其科学的制定是企业薪酬公平性的基本保证。

3.2 岗位价值评估

在具体的岗位描述或工作分析之后, 对企业内部所有岗位进行相对价值评估, 是实现薪酬体系内部公平的关键。因此, 根据价值评估结果制定企业薪酬的酬级是建立薪酬体系的必要环节。

3.3 薪酬市场调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力, 实现薪酬的外部公平, 必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力, 这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查, 弄清行情, 做到知己知彼知大局, 才能在人才竞争的战场上取胜。具体的市场调查则需要调研人员根据专业的调查方案来实施。

3.4 薪酬定位

在完成上述三项工作后, 分析收集的各项薪酬数据, 结合企业自身财务等方面的状况, 制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略, 如企业战略管理上的领先策略、跟随策略和混合策略三种方式, 薪酬战略定位同样可以效仿。

3.5 薪酬结构的设计

根据企业价值观和薪酬战略的导向, 在对收集的各项资料进行深入分析的基础上, 开始进行薪酬体系草案的书面设计。

3.6 方案的测评和改进

薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评, 检验该方案的可行性, 在试行时最大限度的找出漏洞, 对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。

3.7 薪酬体系的实施

新的薪酬体系的实施是一项艰难的工作, 怎样实施新的薪酬制度需要根据企业的具体情况而定, 笔者认为实施的方式一般有以下两种:渐变式和风暴式。渐变式就是循序渐进、逐步推广的变革方式, 它虽然能够使企业保持稳定, 让企业的负面影响降到最低, 但是这种方法所需要的时间长, 而且变革范围较小, 很难改变原有的薪酬制度和企业员工的传统思想。风暴式也可以称作革命式, 他所涉及的范围大、力度大、操作时间短, 能够在短期内改变原有的薪酬制, 但是它容易给企业的稳定带来影响。因此, 新的薪酬制度实施之前需要进行相应的宣传、讲解和沟通, 需要一份详细的实施计划。

4 薪酬体系设计中应该注意的问题

4.1 薪酬分配形式单一

薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳, 这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬, 而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够, 虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素, 但由于比例较小或者设计的不太合理, 致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在, 最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。

4.2 可变薪酬所占比例设计不合理

根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下, 员工的创新意识能够得到更好地发挥, 但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小, 这就抑制了员工的创造性, 使员工缺乏足够的工作改善空间, 若大多数员工都不思提高, 就不利于良好的企业文化的形成。

4.3 薪酬体系的可调整性

在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素, 使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整, 可以浮动, 保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。

4.4 薪酬设计要处理好新老员工的关系

企业的发展是一个长期的过程, 在这个过程中, 老员工无疑发挥了重要作用, 他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时, 引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此, 在企业薪酬体系设计中, 既要体现对老员工长期贡献的认可, 也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大, 使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。

4.5 充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性

薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用, 作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。现在, 薪酬应该被看做一种完成组织目标的强有力的工具, 看做企业用人留人的有效的风向塔, 而不再被看做是一种不可避免的成本支出。要充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性, 就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业带来什么, 不能带来什么?任何企业的薪酬设计以及实施过程都是建立在对此问题回答的基础上, 而众多企业的在薪酬管理方面犯错误大部分都是由于没有能认真思考及对待这一问题, 从薪酬管理的实践来看, 仅仅依靠薪酬和全面否定薪酬的两种观点都是片面的, 都是不正确的。因此, 一方面要承认, 对于某些特定的人群尤其低收入者和文化素质不高的人, 较高的薪酬还是有明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒的认识到, 对于企业中的高精尖人才而言, 金钱并非是万能的, 加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益先递增然后递减的规律。而减薪更要考虑企业稳定性的因素。

4.6 企业对“内在薪酬”重视不够

很多的企业都会出现这样的问题:企业员工的收入水平都提高了, 但为什么企业里反而没有了业绩的概念, 没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题, 根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。如果企业只重视外在薪酬, 而忽略了内在薪酬, 员工往往就表现出缺乏向上的斗志和创新的动力。在企业进行薪酬制度改革的过程中, 尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念, 促使员工的价值取向和企业的价值观一致, 只有这样才不会阻碍企业的发展。

参考文献

[1]冉斌, 王清, 蔡巍.薪酬方案设计与操作[M].北京:中国经济出版社, 2003.

[2]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2000.

中小民营企业薪酬体系设计思考 第10篇

薪酬是雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。依据薪酬发生的机理可以把薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。

内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。内在薪酬的具体形式有: (1) 参与决策的权利; (2) 能够发挥潜力的工作机会; (3) 较大的工作自由度; (4) 较多的职权等等。

外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬代表了核心薪酬, 是指个人获得的以工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬。非货币薪酬包括保障计划、带薪的非工作时间和服务等。通常非货币薪酬又被称做员工福利或边缘薪酬。

可以看出, 薪酬不仅包括工资, 即货币性的一面, 还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心理满足感。

2 中小民营企业薪酬体系设计及薪酬管理存在的问题

2.1 薪酬制度的设计与企业整体战略脱节

不少民营企业在薪酬制度的设计中, 考虑较多的是岗位、学历、工作量等方面, 而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。企业薪酬制度在与企业的战略发展方向是脱节, 使企业的薪酬工作被简单化为员工工资的发放, 既没有对企业的所有职位作细致的分析, 也没有拟定客观公正的评价指标, 导致企业的薪酬分配不明确, 在企业内产生多个矛盾, 这样直接影响了企业的长期发展的战略目标。

2.2 薪酬设计缺乏科学性, 方法陈旧

2.2.1 不重视市场薪酬调查

在对民营企业进行调查时发现, 许多企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查, 不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力进行分析, 致使薪酬体系与实际严重脱节, 对企业的竞争优势产生不利影响。

2.2.2 薪酬评价形式单一

在许多民营企业中, 薪酬多少主要是由企业老板主观认定, 对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑, 而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。

2.3 社会保险体系不完善

很多中小民营企业在厂房设备方面投入很大的精力和财力, 而对于给员工社会保险却心有不甘, 或者根本都没有这种想法, 能省就省。这样即使薪酬再由于没有一套完善的社会保险体系解决员工的后顾之犹, 从而也挫伤了员工的锐气和工作积极性。

3 中小民营企业薪酬体系优化思路

3.1 推进产权多元化, 规范中小民营企业薪酬体系设计及管理

实行产权多元化是企业发展和经济规律的客观要求, 我国民营企业产权多元化有多条途径:其一是引进职工和其他社会公众持股。其二是引进其他企业机构投资参股。其三是公开上市。民营企业要取得公开上市对于大多数中小民营企业来说, 还有相当困难。所以, 中小民营企业在实施产权多元化改革过程中, 可采取前两种途径。中小民营企业通过产权多元化的方式, 一方面为规范薪酬管理创造良好的条件, 另一方面也为企业做大做强奠定坚实的基础。

3.2 转变企业经营理念, 弱化家族式管理

观念的变革是企业变革的先驱, 中小民营企业要走出薪酬管理的误区, 首先必须从观念上突破。企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外企业薪酬管理的先进经验及方法, 尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。

3.3 薪酬体系设计要与企业发展战略相结合

薪酬上的战略导向, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。美国学者LanCeA.Berger认为薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的, 具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。增长型的企业应采用灵活的薪酬设计, 重视高水平的激励, 保持市场竞争力;盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式, 实施稳健的长期激励计划;成熟型的企业, 报酬设计方面应注意控制成本, 薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平。

4 总结