医院运营中成本控制论文范文

医院运营中成本控制论文范文第1篇

医院感染会严重影响患者病情康复，同时也与医院医疗质量具有密切关系。一直以来，各大医院重点关注的一个问题就是医院感染，并且当今社会各医疗单位面临的一个重要任务也是以怎样做好医院感染防护工作为主。在发生医院感染问题的情况下，会延长患者住院时间，增加患者身心压力，影响医疗質量。而通过优质护理管理工作的开展，不仅利于医院医疗水平及管理质量的同时，同时也能大幅度降低医院感染发生概率。

1.医院感染控制中护理管理效果

护理管理工作的目的在于促进护理工作服务质量有效提升，帮助人们高度重视自身健康水平，为系统化管理及医护人员潜能充分发挥提供有利条件。在医院感染控制中积极开展护理管理工作，能使医院感染问题的发生得以及时发现和有效控制，加之密切监管可能存在潜在感染的患者，为患者出现感染症状和危重症状等提供及时的防止作用，进而有效控制医院内感染症状的出现和传播;而对于已经感染的患者来说，通过护理管理工作的开展，能为患者提供及时有效的治疗和控制作用，避免病情出现进一步恶化现象。

2.医院感染控制问题

2.1缺少充足认知

缺少充足的医院感染管理认知，具体在一些护理人员并未认知感染管理重要性方面得到了充分体现，因这部分人员存在严重的重病患护理及轻日常防护等思想，加之一些医院往往会在经济效益方面片面追求，因而很难将更多资金投入到医院感染管控中，难以贯彻落实医院感染管理工作。

2.2缺少健全制度

首先，缺少培训机制，医院护理人员并未接受相关的医院感染管理培训，因而护理人员较为缺少消毒隔离及感染管理等方面知识。其次，并未贯彻落实监督监管制度，主要体现在医院感染科缺少足够的监督检查力度这一方面。最后，防护意识较为薄弱，在一些治疗及护理环节，并未以隔离消毒规章制度要求为依据。

2.3科室管理不严

主要体现在一些消毒中心护理人员的专业培训较为缺少，加之存在未持证上岗现象，同时清点和回收污染物品时，自身防护工作并未做好;针对一些一次性医疗物品进行使用的过程中，并未以相关要求进行严格检验。

2.4废物回收管理不足

收集医疗废物时，并未将相关管理工作做好，也并未合理分类和处理医疗废物，加之缺少健全的回收登记记录等情况，就极有可能导致医院感染问题产生。

3.医院感染控制中护理管理工作方法

3.1建立完善护理管理监控体系

完善护理管理监控体系的建立，能有效指出护理管理中存在的问题，同时也能引导医院感染管理科和护理部门够共同分析、共同探讨普遍性问题及其解决方法，之后由护士长进行定期的例会反馈。通过感染管理意识的有效加强，能使护理操作技术有效规范，确保无菌及消毒隔离制度得以贯彻落实，使交叉感染现象有效避免，促进医院护理医疗质量有效提升，也能为医院和谐发展提供一定促进作用。医院感染控制中具有重要作用的一项工作就是护理管理，一旦护理管理中有某一环节出现疏忽等问题，感染情况就极有可能因此产生，所以医院感染控制过程应注意医院护理管理工作力度的有效加强，通过管理监控体系的建立，确保医疗设备能够规范化应用，加之在医疗环境管理方面提高重视程度，进而基于多种措施的应用有效防控医院感染情况。

3.2做好医院感染宣传教育工作

以专业特征为依据，引导护理人员对无菌操作规程及医院感染诊断标准等进行了解和掌握，确保其能够合理使用抗感染药物、正确使用消毒器械等，为护理管理工作在医院感染控制方面作用的最大化发挥提供保障。对于医院内的护工及卫生员来说，也应对卫生学、消毒及消毒剂正确使用方法等基本知识进行掌握;而从新入职人员及实习生方面的来说，应在岗前积极培训医院感染方面的知识。通过上述医院感染宣传教育工作的积极开展，能基于整体人员合力的形成，为医院感染提供有效的预防控制作用。

3.3贯彻落实各项护理管理措施

防控医院感染问题的过程中，重点所在就是如何落实管理措施，具体可从以下几方面为出发点：首先，落实洗手制度，医院中异常活跃的感染传染途径就是手，而在彻底洗手的情况下，能大幅度降低医院感染发生概率，同时通过洗手方式，能直接达到医院感染预防的目的。其次，落实无菌操作，对于医院护理部来说，应与相关标准为依据，将契合医院卫生标准的无菌技术操作规程和制度等积极制定出来，之后引导整体护理人员学习这些规程和制度，帮助这些人员了解无菌操作重要性，促使其能在自身的医疗操作进行自觉规范。

3.4提高医护人员感染管控意识

受一些医护人员认知不充足、控制意识缺少等因素影响，很难协调感染管理和护理管理方面的工作，因而致使感染管理控制工作与制度落实相差甚远，也会在一定程度上提高护理人员和患者之间的感染率，增加医疗事故纠纷问题。面对此种情况，就应该从专业化角度来培训相关护理人员的感染管理知识，帮助其高度重视医院感染管控工作，基于护理人员预防感染能力的提升，才能有效、贯彻落实制定的各项具体细则内容，严格控制每一环节的感染问题，同时也能逐步实现程序化及规范化的医院感染管理局面，使医院护理质量大幅度提高。

4.结语

通过护理管理力度的有效加强，能使护理人员责任意识逐步强化，帮助护理人员的医院感染预防意识积极树立起来，保障医院感染发生概率有效降低，同时也能为医院的稳定发展及服务质量提高等提供有利条件。

（作者单位：资阳市雁江区人民医院）

医院运营中成本控制论文范文第2篇

医院发展需要自我提升，但有效的外部监管以及合理的评价评审则可帮助医院走得更好更远。

医疗品質和患者安全，是近年来医院评审评价中的考察重点；如何通过有效的监管与评价，加强对医疗机构服务質量的管理，促进医院服务水平的提高，则是卫生行政部门致力提升的工作；在这样的大背景下，医疗机构则需不断寻找新的管理手段和突破口，提高医院运行效率和品質。评价、监管、运行，只有这三方有效联动，方可不断推进医疗体系的进步。

近年来，大陆的医疗改革走入深水区，如何在体制机制改革上更进一步，海峡对岸台湾地区几十年的医改探索或许可为大陆提供些许经验。在由上海市卫生和计划生育委员会指导，远东宏信有限公司与上海国际医学交流中心共同主办的“2013海峡两岸医院管理与发展高峰论坛”上，来自大陆及台湾地区的卫生行政管理人员与200余家知名医院负责人，互相交流个案，以期在思维的碰撞中找到改革的火花。国家卫生和计划生育委员会医疗服务监管司司长张宗久、上海市卫生和计划生育委员会主任徐建光、台湾地区“卫生署”前署长涂醒哲、远东宏信有限公司董事局副主席、行政总裁孔繁星等受邀出席。

大陆新国标

随着大陆地区的新一轮医院等级评审拉开帷幕，2012年8月刚刚成立的国家卫生和计划生育委员会医院评审评价项目办公室紧锣密鼓地制订发布了部分评审评价新标准和实施细则，并创立了书面评价、现场评价、医疗信息统计评价与社会评价四个维度评价的方法。

据医院评审评价办公室副主任陈晓红介绍，设立该办公室的目的在于帮助医院进一步了解新一轮评审的理念方法与流程、帮助医院了解自身与同级医院的差距、分析信息找到问题、做好申请前的辅导及预评审。

陈晓红举例表示，“新的评价维度中设立了48个核心条款的自我评价，在试点医院评价时，仅有一家医院自评为D，其余医院均自评为A，但评审员帮助医院打分却几乎都为D。之后评审评价办公室帮助医院解读了新标准，使医院逐步能够正视问题，不抵触寻找医疗質量短板的过程，逐步达到医院具备进行恰当自评的能力。”

除了自我评价，评审员在信息统计指导下进行的现场评价，也可帮助医院更为有效地追踪问题。比如某家医院的肺部感染率大大高于基准值，现场评价就会从术前准备、手术室无菌操作、空气洁净控制、抗菌药物使用和术后护理等角度追踪分析指标，找到问题的源头。

在大陆更新医院评价评审标准、初步建立与国际接轨的医院评审理念时，海峡对岸的台湾地区已经适应了追踪方法学等评鉴医院的管理工具，开始进入医疗机构自我提升的道路。

内控提品質

近年来台湾地区的医疗机构发生多起触目惊心的严重事故，包括2012年史上最严重的火灾、2010年感染控制标准操作流程中的失误造成的一起艾滋器官移植的医疗事故等。不断发生的悲惨事件让将医院战略及运营放在最重要地位的台湾医界开始反思。

医疗机构缺乏应急规划、医务人员执行标准操作流程不到位，给医院和患者安全带来了极大隐患。如何建立安全的医院、提升医疗服务質量、建立医院永久的文化，逐渐成为台湾医院管理者关注的问题。2011年，台湾医院评鉴暨医疗品質策进会(下称“医策会”)发布新版评鉴制度，强调了回归患者安全与医疗品質的重要性，并提出医院应建立質量和安全的内控机制。当局更将原本为医院评鉴项目的患者安全目标，改为卫生行政部门日常访查医院的必查项目。

“不管医院面临何种实际运营管理问题，‘卫生署’的领导和评审评鉴机构最期望医院能够做到安全。”台湾彰化基督教医院副院长、同时现任远东宏信有限公司旗下上海宏信医院管理有限公司常务副总陈秀珠，一语道出了医疗机构目前面临的重要挑战。“医院可能会发生火灾、患者可能摔倒……潜在的安全隐患数不胜数。医院管理者只有从医院风险管理的角度切入，建立日常内控机制，才能最大程度保证医院和患者的安全。”

在建立风险管理架构的过程中，医院管理者首先应辨识医院目前面临的风险、影响临床照护过程和紧急拉高医疗需求的事件，并将风险因素与紧急事件按优先顺序评估排列；其次，提出防范与应变机制，不断加以演练，并实事求是地面对医院内发生的不良事件，进行调查和报告。

据陈秀珠介绍，台湾彰化基督教医院在具体责任落实上，按照法人治理结构进行管理。首先，医院进行经营目标与风险管控目标的平衡分析，抓住当前的管控目标；由危机预防与紧急灾难委员会作为政策决策性委员会，将管理权责下授至医师及护理单位，由不同的常设组织落实包括危险因子、区域监控、巡检、监视等风险管理工作；医院将风险管控作为对员工質量绩效考核的一项，最终建立起全院鼓励性的网络式检测与通报系统。

以台湾彰化基督教医院火灾风险管理为例，陈秀珠解释了医院的管控步骤。首先医院要辨识易燃物、划定危险区域、配备逃生设备和消防安全设施、设定避难场所，之后制定值班巡检表、设立监视系统、布置相关人员进行检测巡视，并记录在案。在日常管控中，医院将一年三次进行火灾演习，提高员工的应变速度及能力，以期做到事故不幸发生时，负责帮助患者、灭火、引导疏散的人员能各司其职并从容应对。同时，医院聘请第三方组织对医院风险管理进行监测评估，帮助寻找薄弱点作为改善依据，并评估改善效果。“我们期望做好预防风险的管控，而不是事件发生后再考虑如何救治患者。同时，我们也希望借由上海宏信医院管理有限公司的平台，将相关的经验和做法，与更多医院同仁进一步分享和交流。”陈秀珠如是说。

信息化监管

政府如何对公立医院运行进行有效监管，使其符合施政理念及医改现阶段目标?上海市卫生和计划生育委员会提出了运用信息化手段，副主任瞿介明表示，“依托信息化，可自动采集政府100余项监管指标参数，用于监管评价公立医院。评价结果将与政府投入、医保额度分配等相挂钩。”

作为以信息化为先导，创新机制监管公立医院的先行先试者，上海市闵行区卫生局已积累了一定经验。闵行区的卫生信息化建设，不仅制作了涵盖所有卫生相关业务的体系模块，并正在制定卫生数据标准化定义。医疗机构输入信息的标准化，有助于区域内系统直接采集各医疗机构数据，而不必单纯依靠医院上报。该局副局长程佳认为，目前卫生信息的重要地位已毋庸置疑，但如何将管理手段通过信息技术紧密结合，凸显技术的作用，则与完整的顶层设计密不可分。

因此，闵行区卫生局建立的是以公益性为核心的公立医院和社会服务绩效考核评价体系。其中公立医院的效率、質量、成本、发展、社会指标等数个大类指标，为卫生局管理的重点。依托卫生信息数据的集成，闵行区卫生局结合政府补偿机制、外部监管机制、绩效管理机制与内部管理机制，引导着公立医院的发展。

据程佳介绍，闵行区首先将区内卫生经费统筹至卫生局，结合评价体系中的数据对区域内卫生机构进行整体拨款。“以往拨款与政府当年财政状况有关，有一定随意性。现在以信息数据为准，拨款更为科学。举例说，系统可以直接采集医院的服务量、抗菌药物使用情况、门诊相关费用等数据，确定有效系数，统筹拨款。”

在数据采集的基础上，闵行区已实现通过监管中心监督医疗机构日常运行。在危急值管理中，危急信息会通过系统由短信形式传送至医生手机，要求医生在第一时间调整医嘱。同时系统也会做相应记录，医院的管理系统即可从中获知危重患者的管理流程。次日，区域内医疗机构所有危急值管理效果，便可自动生成图形，便于闵行区卫生局的统计管理。

正如上海市医院综合评价(评审)中心主任何梦乔所言，中国具有强势的政府，在以公立医院为主体的环境中，更能对医院进行有效监管。上海的评审制度更是将平日質控指标情况的40％计入医院评价体系，将监管做得更实。

运行抓成本

“评价一所医院是否优秀，并不看医院的高精尖设备和收入规模，而应看医院能否以较低的运营成本产出较高的医疗質量。”上海市卫生发展研究所中心所长金春林简明地道出了医疗界衡量医院优劣的共识。如何在医院运营上抓效益，两岸医院各有独特的管理方法与切入点。

北京大学人民医院院长王杉表示，在医疗管理中最困难的是患者体验和医疗質量的持续改进，而内部管理与运营效率则是更易着力改善的工作，于是医院选择首先从成本控制上下力气。

根据大陆医改提出取消药品加成的改革方针，王杉首先加强了包括药品、高值耗材、低值耗材、试剂在内“物”的管理。

王杉认为，医院内部存在着物流效率低、存货周转时间过长、药剂科专职人员大量从事药品物流人力浪费等问题。于是2012年2月开始，北京大学人民医院与两家国内外知名企业合作，开展物流延伸项目。“直到那时，我才第一次知道药剂科工作的流程以及每个岗位的真实配置和成本。”之后，医院在做好内部分析的基础上，对临床药品全流程进行闭环管理，将服务外包。将药品转运、发药、按各类医嘱摆药等非核心业务，交由药品配送商完成，医院只负责进行核对，极大降低了人力成本，并给药剂人员回归临床药学工作创造了条件。在低值耗材的管理上，北京大学人民医院通过梳理，将品规数量降至原本的2／3，并将不可收费的耗材计入成本测算；对于体外试剂的管理，则加强核对实际使用人份和购买数量的匹配度，降低浪费。

台湾长庚医院在推进整体绩效时，采用信息化手段，通过规整患者个人信息，在患者就诊后以联动的方式，触动医院所有相关部门跟进，并有完成操作的时间限制。

据该院行政中心主任龚文华介绍，完成患者诊断的医生按下电脑的回车键，可直接启动院内的27个机制，包括门诊药局取药信息、住院排床、手术检查开立、医事部门结账等环节。同时，若患者离开诊室7分钟后未领获批假条、14分钟后未取到药品，医院的医师处长或院区行政长官会收到电脑及手机的提示；若顺利完成以上流程，系统则会自动进行药品库存比对，调整药品存量控制，在达到订购点时自动订购缺少的药品，以浮动存量最大化降低成本。

医院运营中成本控制论文范文第3篇

一、公立医院重视运营风险的原因

公立医院与私立医院不同, 公立医院的发展资金来源于国家财政, 所以对于资金的管理松懈, 同时由于公立医院长期的内部控制体制不健全, 所以造成内部工作人员的工作积极性不高, 工作和服务质量很难保证, 公立医院的财务管理工作信息化水平低, 财务管理制度不完善, 工作责权不统一, 加上内部监管制度缺少严肃性, 所以公立医院的运营过程中, 很多程序都会出现风险, 风险的种类多。公立医院的运营风险之间是具有连贯性的, 一个环节出现问题, 必然导致医院的整体的问题, 所以说, 公立医院重视运营风险的管理, 提高思想认识有助于公立医院更好地参与市场竞争, 同时完善内控制度。

二、公立医院运营风险管理现状

(一) 财政补偿不足, 资金短缺成为制约公立医院发展的最主要因素

国家财政改革以后, 虽然政府部门对于公立医院的补偿力度增加, 但是相对于医院的设备投入以及内部花销和医院的收入来说, 财政补偿还有很大的缺口, 不能保证公立医院维持正常的经营。因为公立医院在经营的同时, 要保证为社会大众提供基本医疗服务, 还要重视其社会效益, 所以说, 为了医院更好地发展, 公立医院需要及时的解决财政补偿资金不足的问题, 保证医院的正常运营。

(二) 受市场化的影响力度大, 制约医院内部管理体制建设

公立医院的内部管理体制一直都是受到市场动态的影响, 公立医院的主要经济收入来源于业务收入, 业务包含的项目多, 不仅有看病, 医疗设备的使用, 还有保健, 康复类等, 但是因为公立医院还受到国家行政体制的影响, 所以公立医院是行政型市场化的发展方向。影响公立医院的生存空间, 给公立医院的发展带来很多的运营风险。

(三) 医保的使用和管理, 影响公立医院的资金管理

公立医院的发展和运营在社会主义市场经济体制下, 公立医院的主要的收入是医保, 但是因为我国现有的医保结算是后结算的制度, 需要很长的审批时间和周期, 这就压制了公立医院的大量资金, 医院超负荷的垫付资金, 会出现资金周转不足的风险。

三、新医改下公立医院运营风险的抵御措施

(一) 加强公立医院的内部控制, 提高运营风险的思想意识

公立医院的运营风险的出现主要原因是内部控制机制不健全, 公立医院的内控制度包含医院的所有环节, 需要首先强化责任意识, 然后有针对性的规范管理工作程序, 为员工的工作有指导作用, 然后对于风险的管理应该强化监督的作用, 监督整个过程, 避免出现问题发现不了。同时公立医院需要按照新医改的要求, 不断地提高运营风险管理意识, 思想决定行动力, 有利于完善财务管理制度, 解决资金不足的问题, 为公立医院的经营打好基础。

(二) 整合资源, 重视网格化管理

公立医院的发展需要整合资源, 内外资源共享, 对内部管理提高医疗水平, 挖掘内部资源, 扩宽医院服务范围, 为更多的人服务。鼓励各部门积极的沟通, 医疗数据资源共享, 提高工作效率, 保证医院的服务质量。同时面对市场的竞争环境, 公立医院合理的规避运营风险, 所以需要发展特色的专业, 提高医院的知名度, 依据各科室的工作能力, 发挥其工作作用, 给患者提供优质的服务, 获得患者的好评。

(三) 重视全面预算管理制度, 创新工作方法

公立医院发展的主要因素是资金的支持, 所以需要重视全面预算管理, 预算编制的科学性, 能够帮助公立医院节约成本, 保证有限的资金获得更多的经济利益, 同时公立医院应该树立预算管理的理念, 采取激励措施, 更好地完善财务内控制度。改变现有工作方法的局限性, 创新工作方法, 规范医疗收费行为, 评比行业标兵, 鼓励大家拿出工作热情, 更好地扩展新业务。全面预算管理制度需要适应公立医院的发展, 也给成本核算提供帮助, 有助于公立医院的进行有效的成本核算控制, 节约成本, 降低风险。

(四) 重视人才的培养, 增强公立医院的核心竞争力

现今社会, 人才是第一生产力, 也是能够创造更多价值的决定性因素, 就公立医院的发展来说, 更加需要优秀的人才, 因为公立医院的责任重大, 需要优秀的人才为社会大众服务。

新医改下公立医院要实现科学发展, 不仅要依托医疗技术的创新, 更要实施人才战略, 加强学科建设, 向科技要效益。重视科研人员, 重视人员的培训和学习, 营造良好的工作环境, 为医院的科室人才, 科研人才创造良好的空间, 有助于医院解决运营的过程中的人才风险, 提高核心竞争力。

(五) 提供服务质量, 构建社会主义和谐医院

公立医院的运营风险包含服务风险, 所以需要公立医院重视内部文化建设, 内部文化是医院凝聚战斗力的主要手段, 同时公立医院的文化内容包含医院的服务理念, 管理制度, 工作方针以及医德教育等。以此公立医院需要提高服务质量, 以先进的人文理念、特有的人性关怀及高品质的服务赢得市场, 引导广大医务人员走人性化服务之路, 在标准服务的基础上倡导特色服务, 最终适合社会的发展, 缩减服务风险。

结语

新医改对于公立医院的发展来说是一个管理模式的新的挑战, 需要改变现有的内部管理模式, 重视运营风险出现的原因, 针对公立医院的发展实际情况, 提高思想认识。适当的调整医院的发展战略, 在遵循市场经济发展规律的前提下, 解决存在的经营问题, 最终充分发挥信息时代的优势, 探索出适合公立医院抵御运营风险的对策, 以可持续发展为核心, 动员全体人员献计献策, 找到公立医院最佳的经营模式, 提高公立医院的经济效益, 合理的规避运营风险。

摘要：公立医院在新医改的影响下, 既有发展的机遇还要迎接挑战, 所以公立医院需要按照市场行情, 顺应医改的要求, 分析自己经营管理中的现状, 完善内控制度, 整合资源, 创新管理方法, 解决现有的公立医院运营风险, 节约成本, 最终提高公立医院的医疗服务水平, 满足人们对公立医院发展的需要, 合理的规避公立医院的运营风险, 促进公立医院的社会效益和经济效益的和谐统一。

关键词：新医改,公立医院,运营风险,现状,原因

参考文献

[1] 姜锡明, 汤琦瑾.我国公立医院资金补偿机制研究[J].上海经济研究.2016 (11)

[2] 焦雷.医改背景下的公立医院信息化及战略管理[J].中国管理信息化.2016 (20)

医院运营中成本控制论文范文第4篇

新医院财务制度明确提出了医院要进行成本管理, 明确了医院要进行科室成本核算, 三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。

同时新医院财务制度对成本管理和成本核算的定义进行了界定:

新医院财务制度第二十六条指出, 成本管理是指医院通过成本核算和分析, 提出成本控制措施, 降低医疗成本的活动。

第二十八条提出, 成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配, 计算出总成本和单位成本的过程。

A医院是集医疗、教学、科研、急救、预防保健康复为一体的三级甲等综合医院。医院工作用房占地面积71.78亩, 建筑面积7.68万平方米, 总资产8.32亿元;编制病床1500张, 实际开放床位1529张。医院在岗职工2238人, 是玉溪市的成本核算较为规范的公立医院, 拥有比较完善的会计信息管理系统。A医院目前对成本核算主要采用全成本核算法。

A医院目前的成本核算以科室成本核算为基础, 分为三大基础部分:一是医技科室, 二是医辅科室, 三是管理科室。同时结合进行部分项目成本核算、人员成本核算、设备成本核算, 将全部成本分为直接成本和间接成本, 直接成本直接计入各成本对象, 间接成本按某一指标统一分摊到各成本对象。计算出单位成本和总成本, 组成医院级全成本核算系统。目前, 我国的医院大部分都是采用此种成本核算方法。

用全成本核算法存在很多不足, 首先, 分摊间接成本, 割裂了成本和成本对象之间的固有联系, 容易造成成本失真, 特别是分摊标准选择失当时尤其明显;其次, 用此法计算的成本不可回朔, 对成本无法进行回顾分析, 无法进行深入的成本管理, 成本核算的意义不能被充分利用。

2 作业成本法在A医院运用的可行性分析

2.1 作业成本法在A医院运用设计中涉及的相关概念

作业成本法是指以“作业消耗资源, 产出消耗作业”为原则, 根据作业过程将间接费用归集到对象的过程。具体来说, 首先, 确认和计量资源动因, 将资源成本归集至作业上, 计算出作业成本;再进一步确认、计量作业动因, 最终将作业成本归集到成本对象的间接成本分配方法。在作业成本法中, 资源先归入作业成本再归入产品成本。作业成本的实质是起到桥梁的作用, 通过作业完成资源耗费与产品之间的分离、归纳及组合, 最终形成各种产品成本。由此可见, 基于作业成本法, 直接成本与间接成本均是产品或服务所消耗的作业成本, 其扩大了成本的计算范围, 保证产品或服务最终成本核算的准确性与客观性。

分析A医院作业成本法涉及的几个基本概念:

资源费用是指开展经济活动所发生的各项劳动耗费, 对医院而言, 其资源包括医务工作者的人工成本、材料耗费及建筑、设备投资等。

作业是指基于特定目的重复执行的任务或活动。对医院而言, 作业即是向患者提供医疗服务的整个过程, 包括诊断、化验检查、手术、护理等。作业的划分与医院科室的划分不尽相同, 很多时候一个作业需几个科室共同完成, 或者一个科室完成几项作业。在A医院作业成本法中, 作业性质相同或相近的合并为一组, 形成作业中心, 以最大程度上降低费用归集及分配的次数, 使得成本核算过程更加简单。

成本对于作业成本法而言, 其成本包括以下三种:首先, 直接成本, 即可直接追溯至某个特定服务的成本;其次, 间接成本, 主要指仅能追溯相关的作业, 无法追溯至产品及服务成本;最后, 还有一种成本为不可追溯成本, 即无法追溯作业的成本, 也无法追溯产品或服务成本。A医院作业成本中可追溯间接成本的归集, 不可追溯成本不予考虑, 通过其他分配手段进行分配。

作业成本库。归集每个作业中心的成本即可形成作业成本库。成本库不同, 在进行成本的分配时所选择的成本动因也各不相同, 这种方法可有效改变单一分配标准存在的不够全面的问题, 以提高成本信息的可靠性与精确性。

成本对象是成本分配的最后一环, 即作业产出的结果, 体现在医院中, 成本对象往往是指某项具体的医疗服务项目, 这也同新医院财务制度的要求是一致的。

成本动因是诱导成本发生的原因, 同时也是成本最终进行分配到对象的标准, 是成本与分配对象之间某种必然联系的体现, 可以说是作业的量化基准。按其在资源流动中所处的位置和作用, 成本动因分为资源动因和作业动因。所谓资源动因是资源成本分配至作业时选择的分配标准, 作业动因则是向成本对象分配作业成本的依据, 比如就诊病人数量即是医技科室的作业动因之一。

2.2 作业成本法在A医院运用的可行性分析

(1) 医院服务项目多, 间接成本占比高。

医院服务项目多, 要想完成一个项目, 需要医院各科室相互分工合作, 各方对医院诊疗服务项目要求较高, 以致医院诊疗服务项目操作流程较复杂;科室多, 而且每个科室都有辅助科室成本费用, 如门诊科室辅助成本费用, 住院部辅助科室成本, 药品辅助科室成本等, 这些医疗项目及科室的间接费用涉及面广, 复杂性高, 在医院总成本中占有很高的比重, 如2016年A医院医疗总成本为239193170.99元, 其中直接成本135, 624, 603.62元, 间接成本103568567.37元, 占总成本比重43%;2017年A医院医疗总成本232, 122, 191.35元, 其中直接成本147, 180, 387.14元, 间接成本84, 941, 804.21元, 占总医疗成本比重37%。间接成本不易分摊, 传统成本法在分摊过程中容易出现分摊标准不合理, 导致成本核算准确性不高。而作业成本法恰恰适用于品种多、间接成本占比大的行业, 医院诊疗服务项目种类多样, 且各类服务项目成本消耗存在较大差距;医院诊疗服务项目间接成本占比较大, 这些都符合作业成本法的核算范围。

(2) A医院的管理层对会计信息重视程度提高, 信息化较为完善。

随着国家对管理会计发展的大力推进, 医院管理人员通过培训、学习, 不断加深对管理会计重要性的认识。同时, 由于医院间竞争的日益激烈, 医院也必须加强医疗成本管理, 降低医疗成本。现在的医院已经基本上实现了会计核算系统信息化, 而作业成本法的实施需要对大量数据进行统计、整理和分析, 医院良好的信息化系统可以保证及时获取和处理相关数据, 从而保证作业成本法顺利实施。

基于以上方面, 作业成本法适用于医院成本核算管理工作, 作业成本法在医院进行成本核算具有可行性。

3 作业成本法在A医院成本管理中的运用分析

3.1 A医院的作业识别及确认

A医院的部门首先可以划分为四类科室:临床服务类:直接为病人提供医疗服务的科室, 临床服务类又可划分为临床门诊和临床住院。A医院有13个临床门诊, 11个临床住院;医疗技术类:为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室, A医院目前具有20个医疗技术类科室;医疗辅助类:服务于临床服务类和医疗技术类科室, 为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室, A医院有10个医疗辅助类科室;行政后勤类:除临床、医技、辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。A医院设11个行政科室、9个后勤科室。

科室各项作业的识别主要通过调查和分析, 通过直接分析各个科室来确定作业。确定各个科室是否符合划分作业的要求, 若符合, 就划分为一个作业, 若不符合就对科室进行细分, 如化验科可根据流程划分为登记、化验及报告三个作业, 细分后再分析是否符合划分作业的要求, 不符再细分直到满足作业划分要求。

3.2 归集资源费用到作业

根据项目, 可以将A医院的资源费用划分为医务劳动成本 (如医生费用) 、医疗消耗作业成本、药品成本、能源支出 (如电费) 、设备成本 (如医疗设备折旧) 、建筑设施成本及行政管理成本等。以化验室涉及的人员经费为例, 将其分别划分到三个作业中。

归集科室资源成本时, 按照由上至下逐层分解的顺序进行;对价值很高的资源的归集要做进一步细化;运用可行的方法, 在保证相对准确而且符合经济原则的理念下进行成本核算, 达到精确性和效率的统一。

3.3 分摊作业成本到作业中心

将各作业的成本汇集到作业中心, 形成作业成本库。间接成本的划分较为复杂, 其鉴定与划分会对作业成本核算的准确性产生直接影响。要根据医院的具体科室进行划分, 如化验科的检查作业就包括了人员经费、房屋折旧费、设备折旧费、维修费、水电费、消毒费、清洗费、管理费等。

3.4 根据作业动因将作业中心成本分配到成本对象

要将作业分配到成本对象, 必须识别作业中心、作业及作业动因, 以作业动因作为医院科室成本的分配动因。

可以将A医院分为两大作业中心:服务成本库和间接资源成本库。其中, 服务成本库饮食的作业主要是医务人员如医生、护士等, 其成本动因与服务患者数量密切相关;而间接资源成本则要复杂得多, 可以分为资源费用、设施维护费用、建筑维持费用及行政后勤费用等, 相应的成本动因与不尽相同, 如资源费与科室人员数量相关, 建筑维护与科室面积相关, 行政后勤费用与科室人员及服务患者都相关。

在成本动因确认后, 要收集成本动因相关数据, 利用收集计算出的诊疗项目所消耗各成本中心的作业动因数量来进行成本中心费用分配。

3.5 医疗项目成本的计算

将成本中心汇集到的所有消耗进行汇集, 便可以计算出作业总成本。根据作业数量计算出单位作业成本, 将单位作业成本按顺序累加, 就可得出每个医疗项目的成本。

作业成本法流程如下图所示:

4 作业成本法运用中应注意的问题及结论

作业成本法是一种先进的成本管理思想与方法, 可以有效提高医院成本核算的准确性, 从而对医院的管理活动提供准确的信息基础, 帮助及进行成本控制及定价管理等活动, 从而提高医院的经济效益。

但是, 在运用过程也要注意一些问题, 比如运用作业成本法需要利用到大量数据分析, 这就对医院的成本信息准确度要求非常高, 成本动因的数据归集要求有精确的数据, 这些都涉及成本核算信息系统必须完善, 才得简化工作量, 也才能提高计算的准确性。

另外, 由于作业成本法工作量大, 其实施成本大幅提高, 在医院进行引进时, 必须考虑其成本与效益的关系, 作业成本法的根本目标是推进医院管理, 提高医院经济效益, 如果医院在进行作业成本法的过程中, 其成本的增加超过了经济效益的增加, 那就要考虑其使用的可行性。并不是所有医疗单位的医疗项目都适用于作业成本法。

因此, 本文认为目前我国医院应将重点放在如何运用作业成本法进行成本管理与决策, 以促进医院的成本核算管理, 但同时也应根据实际情况, 将作业成本法和传统成本法并行, 结合使用, 从而获得更准确的成本数据和高质量的成本信息。

摘要：随着我国医疗卫生体制改革的不断深化, 社会对医疗卫生的需求与日俱增, 但要求也愈来愈高, 医院要谋求发展, 就必然要顺应改革需求, 顺应社会公众的需求, 而成本核算成为医院必不可少的基础管理手段。本文就本市A医院的成本核算现状进行分析, 探索如何在医院中引入作业成本法, 进而为A医院在具体引入作业成本法时提供思路与方法借鉴。

关键词：作业成本法,医院成本核算管理,运用

参考文献

[1] 赵存现, 李景波.全成本核算在医院管理中的应用[J].重庆医学, 2007 (2) .

[2] 路敏, 于柏玲, 胡滨。探析基于作业成本法的医院成本控制[J].中国卫生经济, 2007 (7) .

[3] 刘随生医院内部成本核算与管理的实践[J].中国科技信息, 2007 (4) .

[4] 黄坚, 王佳波, 古瑾香.作业成本法在医院成本管理中的应用[J], 中国卫生经济, 2008 (10) .

[5] 周伟.基于标准成本的估时作业成本法改进研究[D].兰州大学, 2010.

医院运营中成本控制论文范文第5篇

1.1 内控环境松懈, 管理者重视不够

现阶段, 大部分医院都是以专家能力、接诊数量、痊愈比例作为评判医院等级的标准, 过度强调了医护人员的专业技能, 忽视了内部控制。缺乏相应的管理体系和规章制度, 内控机制的缺失和内控环境的松懈, 使得制度难以贯彻下去, 医院内部呈现出混乱的管理状态。另外, 管理者重视程度严重不足, 在一些内部控制制度的设立上, 盲目借鉴了其他单位的经验, 这种粗暴的“移花接木”导致“水土不服”, 许多规章制度完全不适合本院的实际情况, 造成混乱。

1.2 内控活动基础薄弱, 制度执行不到位

从医院目前现存的内部控制机制上来看, 存在着大量的职权交叉、权责不明晰的严重问题。例如, 在医院固定资产的使用管理上, 某些特殊专业设备有可能被A、B两个业务科室共同使用, 在固定资产系统中该设备属于A科室所有, 但是由于涉及两个科室共同使用, A科室在管理、使用和报废的工作中就不会严格按照想关注度进行执行。同时, 内控活动基础薄弱, 许多内控制度仅仅停留在领导讨论制定方案上, 没有深入的贯彻落实下去, 因此许多制度都变成了只有口号的空架子, 造成了执行制度不到位的问题。

1.3 内部审计与监督机制不健全

审计监督工作主要是对医院资金的使用进行规范, 避免出现以权谋私、权钱交易的现象, 但是现阶段医院缺乏独立的内部审计部门, 具体表现为缺乏相关政策细则规范行为。同时, 现阶段我国已出台的法律法规对于医院内部审计的规范往往只是纸上谈兵, 缺乏系统的体系, 实现能力弱。由于内审方式本身具有多样性, 落实到医院内部的审计工作则是呈现出一种零散性、不规范性的特点, 因此我们可以说目前的医院内部审计的工作中缺乏一套完整、科学和具备相当权威的准则用于指导实务, 完成监督。

2 建立和完善医院内控制度

2.1 增强医院领导层内部控制意识

管理层的领导意愿往往关乎着医院的发展方向, 一般来说, 我们可以采取多个医院集中学习的方式, 在固定的日期将各个大型医院的领导者集合起来进行共同学习。一方面我们可以采取聘请专家教授进行集体授课的方式, 在课堂上可以鼓励领导者进行踊跃发言, 针对本院内部控制中存在的问题疑虑和专家教授进行共同探讨, 在思想的交流中实现能力提升;另一方面, 我们可以由管理创新优秀医院发出邀请, 以“交流学习”的方式到优秀单位取经、学习, 在行业内树立起模范典型, 从而激烈更多的领导者去转变思维, 积极开展内部控制制度的创新管理工作。

2.2 完善财务会计内部控制制度

首先, 需要做到明晰职权, 对于医院公章的管理人员、出纳人员、财务人员、固定资产采购人员的工作职责要进行详细的规定, 施行动态的弹性的岗位责任制, 对于人事、财务等重要岗位要实行五年一轮换的制度;

其次, 需要采用科学、严谨的预算编制方法以提高财务预算管理水平。预算编制就是企业财务预算管理工作的“源头”, 只有做好编制工作, 保证每一个数据的真实性和准确性, 充分考虑到预算期内的各种突发情况, 参考好往年的数据信息, 基于实际情况结合内部意见, 才能够真正实现预算编制的科学性和合理性。

2.3 健全内控制度评价考核机制

为了强化竞争机制, 保证规章制度执行有力, 医院可以将绩效考核结果与薪酬工资相挂钩, 实施有差别的工资浮动制度, 通过在一定范围内适当拉开薪资差距, 薪资总额会随整体绩效发生改变, 这种方式适当拉大了可变薪酬的比例。通过建立完整的绩效评估体系, 设置最低薪酬, 增加按照绩效支付薪酬的比例, 这样是薪酬制度兼顾了保障性与激励作用。同时也使工作人员明确内部控制制度的重要性, 激励他们主动遵守医院内部控制的各项管理条例, 实现规范化管理。

2.4 强化内部审计控制

内审中要严格遵守相关的审计准则, 加强对各项审计工作的准备, 并严格制定审计方案, 结合具体的本院情况来选择最合适的审计方法和审计程序, 并在审计过程中认真执行, 不断提高审计报告的质量, 这样才能避免审计失败。

为确保审计质量, 要加强对审计工作的监督复核。在取证环节, 为了确保取证的合理性和可靠性, 要多方取证, 并且相互作证以提高审计证据的真实性。在这个过程中, 要加强对审计证据的监督复核, 避免受到虚假和不可靠的证据得到不可靠的审计结论。

2.5 建立信息化管理控制

将信息化技术作为推动医院内部控制效率提升的重要手段, 尤其是需要发挥其降低财务风险的作用。具体来说, 需要做到定期核对医院HIS系统数据, 保证账账、账实相符, 对于HIS系统管理和审核两个较为重要的岗位分工要明确, 即系统管理主要负责系统的硬软件管理, 从技术上保证系统正常运行, 不断完善医院内部控制制度, 增添更多的创新化、现代化、科技化因素, 建立与时代相适应的内部控制制度。

3 结语

综上所述, 内部控制就如同医院的中枢神经, 牢牢地控制着医院的各项行为活动, 一旦缺失就会造成内部秩序混乱、管理手段失效等问题, 现阶段我们需要重视医院会计内部控制工作, 形成更加完善的管理与监督机制, 实现医院的长远、高效发展。

摘要：本文首先提出了当前医院内部控制存在的不足, 然后详细阐述了建立和完善医院内控制度的具体措施, 认为需要做到增强医院领导层内部控制意识、完善财务会计内部控制制度、健全内控制度评价考核机制、强化内部审计控制、建立信息化管理控制五方面, 从而促使医院的规范化发展。

关键词：医院,内部控制,审计

参考文献

[1] 王建彬.浅谈加强医院会计内部控制的有效途径[J].行政事业资产与财务, 2011 (8) .

医院运营中成本控制论文范文第6篇

【摘要】中型医院的成本控制管理主要是以医院提供的各种成本信息作为管理基础资料，按照医院成本管理的最优化原则，对医院成本形成过程进行分析、考核、评价、科学决策等方面的管理活动。本文就中型医院进行成本控制管理的重要意义，目前中型医院在成本控制管理方面存在的问题及提高中型医院成本控制管理水平的措施等方面结合自己学习和工作实践提出了自己的看法。

【关键词】中型医院 成本控制 管理 问题 分析 探讨

一、在中型医院进行成本控制管理的重要意义

中型医院成本控制管理是医院根据一定时期预先确定的成本控制管理的目标，有医院的成本控制部门在其职责权限范围之内，在医院发生各种费用的前期和成本费用发生过程中，对各种影响医院成本费用的因素和条件采取的各种预先调控的措施，实现医院成本控制管理目标的管理活动。为了规范医院的经营管理行为应该加强成本控制管理活动，目前我国的医疗市场竞争比较激烈，卫生事业的发展速度非常快，医院只有加强成本管理，提高成本控制管理水平，增加医院的收益，才能适应这种发展的大趋势。医院的成本控制管理工作对医院的发展是非常重要的因素之一，不断地降低成本费用，提高医院各部门的工作效率，促进医院的医疗服务向着高品质、高效率、低消耗的健康的、可持续发展的方向前进，进一步提升医院在医疗市场上的竞争力，使医院的经济效益和社会效益都能得到增长，为医院的发展创造一个良好的内部环境，更好地为社会和广大患者提供更加优质的医疗服务。

二、目前中型医院在成本控制管理方面存在的问题

中型医院在成本管理方面水平在不断地提高，但是，在成本控制管理方面也存在许多问题，主要的问题表现在以下方面：

（一）在成本预算管理方面存在的问题

随着社会经济的发展促进了社会对医院医疗服务的需求，医院的发展应该适应医疗市场的需求，医院在发展中投入了大量的医疗器械、增加了医务工作者，对医院在成本预算方面提出了新的要求。有些医院在编制成本预算时，仍然按照原来的方法进行编制，导致在医院执行成本预算时出现过大的偏差，在成本管理方面引发各种问题，影响了医院的正常的管理活动的顺利进行。在编制医院的费用支出方面，对相应的费用支出项目不够明细，可能出现多列费用支出的现象，对成本控制是不利的，不能够为成本控制确定科学的控制标准。在进行预算执行情况的分析中，出现了分析不及时、效率不高的状况，不能够及时掌握医院的运营资金的周转变化情况，预算指标起不到控制作用。在医院里财务预算管理方面的药品、医疗设备的采购成本、给职能部门发生的管理费用、药品存货成本等是成本控制的关键环节，也是非常容易出现问题的地方。有些职能部门的管理人员随意变更预算资金用途、有些职能部门医疗耗材使用方面出现严重浪费、在药品仓库里出现账实不符的现象。在预算的考核方面，制度体系不完善，考核机制不健全，影响了预算管理工作的可持续进行。

（二）医院在成本控制体系方面存在的问题

医院成本管理质量的高低直接受到成本控制体系建设的影响。医院的成本控制管理体系存在的主要问题包括：医院的成本管理信息相对落后，在医院里各个门诊、医院服务机构的费用收取标准不同，费用的标准代码存在着差异，医院的信息系统不先进，直接影响着医院多成本科学管理，不能够对医院的各种收费项目进行全方位的科学管理与分析，就会对医院的成本控制管理造成极不利的影响。有些医院成本控制管理部门不够健全，财务管理部门没有很好地在医院成本控制管理中发挥应有的作用，不能够有效地对成本控制管理中行使的职能部门的职责，使医院的成本控制管理工作效率低下，影响了医院的经济效益的提高。

（三）医院成本控制管理的观念和人员方面存在的问题

医院要增强医疗市场的竞争意识，成本控制管理的观念要不断地加强，有的医院的管理层没有树立成本控制管理的新思维、新观念，使得医院成本管理相对落后，没有形成现代化的科学管理系统，影响了医院的可持续发展。有些医院的成本管理部门人员素质有待提高，财务部门从事成本管理的专业人员数量相对来说偏少，专业知识水平和管理能力有待进一步提升。医院的各个专业处室的医疗专业人员的业务精通，对成本管理方面的知识相对比较薄弱，作为成本控制管理的关键环节，没有相应的成本控制管理方面的专业知识，就影响了对该部门的成本管理工作的顺利进行。有些医院对成本管理方面的培训工作重视程度不够，也导致医院的成本管理工作没有形成系统的成本管理思路和成本管理方法，使得医院的成本管理工作相对滞后。

三、提高中型医院成本控制管理水平的措施

为了加强中型医院的成本管理，提高医院的成本控制管理效率，中型医院在提高成本控制管理方面的措施有：

（一）中型医院应加强成本预算管理工作

中型医院应该规范成本预算管理工作，科学编制中型医院的预算。采取科学地预算编制方法预测医院的收入项目和支出项目，对于中型医院的收入项目应该进行细化，在编制收入预算时应该结合医院的实际情况，由各个职能部门根据自身的情况科学预测门诊病例人次、住院部门的床位数量和病人的住院时间的长短，分析影响本处室业务量的其他因素對收入进行科学预测，确定收入预算数。中型医院对医院的各项费用支出预算数的预测时应该进行细化分析，各个职能部门根据业务需要确定明细地支出项目，严格控制费用支出的增长比例。合理确定医院的费用支出预算数。中型医院应严格执行预算，在执行预算的过程中积极组织收入的实现，严格控制费用的支出。在执行医院预算执行控制过程中主要的内容应该包括：资金、成本费用、采取成本以及药品库存曾方面的控制。中型医院应该进一步完善资金控制的管理制度，各个职能部门严格制定资金使用计划，成本管理职能部门严格执行资金计划，做好资金控制管理工作，发现问题及时处理。在医院里要推行岗位责任制，制定科学合理的薪酬制度系统，严格控制工资费用支出。各个职能部门在管理费用和卫生耗材的使用方面制定严格的标准，控制管理费用和卫生耗材的发生和使用，降低各项费用的支出。按照国家对药品管理法规、制度的规定，采购药品，控制药品采购成本，降低药品的采购支出。定期进行库存药品的清查盘点工作，保证账实相符。

（二）加强中型医院的成本控制管理体系建设

中型医院的成本控制管理的内容涉及的范围非常大，需要医院根据其具体情况加强医院的成本控制管理系统的建设。中型医院首先应该建立健全成本控制管理制度系统，建立医院内部的成本控制中心，完善各职能部门的成本核算制度、药品、医疗器械的计量及医院后勤保障系统的费用支出标准制度，并严格执行。中型医院的各个职能处室自觉执行成本控制管理制度，加强对各职能部门的监督和考核，防止成本控制管理制度流于形式，对在监督检查中发现的问题及时处理。加强中型医院现象化建设，建立现代化的财务管理信息系统，医院通过对各种成本信息的分析，发现存在的问题，及时完善成本控制管理信息系统，实现中型医院成本控制管理的高效运行。中型医院必须根据自身的情况建立和完善成本控制考核制度，制定科学的考核指标体系，对各个成本中心进行全面考核，检查个职能部门成本计划指标的完成情况，积极探讨医院成本费用的降低途径和医院成本控制的科学方法。

（三）加强中型医院成本控制管理的观念

中型医院的成本管理工作受到成本管理观念的制约，中型医院必须树立领导和每一位普通医务工作者的成本管理意识，强化中型医院成本控制管理意识，能够有效地推动医院成本控制进行科学化，提高成本管理工作的效率。通过医院各职能部门及员工的积极参与医院的成本管理工作会取得更大的成绩。中型医院在成本控制管理过程中要突破传统的成本管理模式，积极推行现代化成本控制管理模式，重视医院成本费用分析，努力降低成本费用，保障中型医院的整体效益的提高。

（四）提高中型医院财务管理人員的综合素质

中型医院的成本控制管理工作是有财务部门的管理人员来完成的，要想提高中型医院的成本控制管理水平和质量，应该应该财务部门管理人员的综合素质，应该加强对财务管理部门管理人员的业务知识培训，提升他们的管理能力和组织才能。采取措施进一步调动医院财务部门管理人员的积极性和主动性，使得每一位员工在结合自身的工作岗位基础上，不断地学习医院成本控制管理方面的知识和方法，使中型医院的各方面工作都使得加强，促进中型医院健康可行性地发展。

参考文献

[1]魏生强.新医疗政策下医院管理体制的创新改革[J].经济研究.2Ol6，（8）.

[2]吴传文.对成本控制的现实作用[J].企业管理.20l6，（12）.