论企业核心竞争力的培育与提升

论企业核心竞争力的培育与提升（精选6篇）

论企业核心竞争力的培育与提升 第1篇

论我国中小企业核心竞争力的培育与提升

【摘要】：伴随知识经济和全球化的迅速发展，世界进入了新的竟争环境，这种环境表现为超强竞争和创新的特点，规模经济等传统的竞争优势在21世纪的竞争格局已经不再有效了，核心竞争力是构筑企业竞争力的中流砒柱，是赢得市场竞争的最重要的力量，发展企业核心竞争力成为市场竞争成败的重要因素，企业核心竞争力理论己经成为分析企业有效竞争和成长的重要工具。本文讨论中国企业核心竞争力的现状、存在的主要问题。提出培育我国企业核心竞争力观念、方法、途径。迅速发展核心竞争力，走出盲目求大的误区，实行以人为本、以创新为动力，能够有效地提升企业核心竞争力。

【关键字】： 核心竞争力 培育 创新 提升

一、核心竞争力与中小企业发展存在的问题

我国中小企业在近年来取得了飞速的发展，但是随着新的产业领域被开拓，众多企业多从高利润、快发展时期进入了微利时代。企业中原来被高利润。快速发展掩盖的问题也逐渐暴露出来。

中小企业缺乏核心竞争力我国中小企业近几年取得迅速发展的原因或者说增长的动力主要来源于比较竞争优势，而不是持续竞争优势，而持续竞争优势来源于核心竞争力，因此我国中小企业缺乏核心竞争力。

缺乏明确的战略定位。明确的战略定位对企业核心竞争力的培育和发展具有决定性影响。我国许多中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，导致经营方向迷失，领域模糊，盲目性、投机性、随意性特点突出，制约了其核心竞争力的形成。无明确的战略定位主要表现为盲目多元化经营和低成本扩张，分散了有限资源，增加了经营风险，损害了企业核心竞争力的培育。

技术创新能力弱，信息化水平滞后我国大多数中小企业从事传统行业，研发资金很少，技术人才匮乏，导致技术创新能力低，产品质量差，竞争力弱。另外，中小企业对信息化建设不重视，信息化水平相对滞后。

企业家素质偏低，人力资源匮乏由于中小企业发展大多源于街道、乡镇企业，创办者多为缺乏教育背景和工业生产经验的劳动者，素质偏低。企业家的素质状况，决定着企业的用人观。目前，比较普遍的情况是用人上唯亲是举，冲不破家庭、血缘、亲缘和地缘等限制，导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，导致人才缺乏。

没有形成规范的公司治理结构我国中小企业的治理结构多是家族治理，其组织管理模式是权力集中的“家长式”管理，企业所有者事必躬亲，忽略公司的长期战略规划，各级存在较强依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神。部门划分边界不清、岗位职责不明，管理混乱。缺乏合理的激励机制，使组织成员逐渐丧失责任感、主动性。

二、核心竞争力对中小企业影响的分析

（一）、企业核心竞争力的基本内涵

企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

塞斯内克提出独特竞争能力的概念。使人们开始关注企业在某些方面具有所谓独特竞争能力, 但用这种独特性或非独特性与否来限定或描述竞争能力缺乏重点, 独特竞争能力并不能区别哪些是, 哪些不是居于中心地位的竞争能力, 从而为企业制定培育竞争优势的战略带来难题。而核心竞争力概念对于企业管理者来说非常重要, 因为他们不必对企业所具有的竞争力给予关注, 只需重点注重核心竞争力的培育。

（二）、企业核心竞争力的价值

一般来说，核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可以扩展到企业可利用的所有内部和外部竞争能力。企业所选取的用于生产过程的核心竞争力体系与以能力为核心体现的技术、知识，在决定购买或分配投入要素的决策中发挥作用。

企业面对的成本结构由两部分组成：直接生产成本和交易成本。对近期目标来说，利用竞争力的成本可以看做是交易成本，从外部购买产品不属于严格意义上的生产成本，但同样会影响企业的决策和购买竞争能力，必须考虑交易成本。这些不同类型的交易成本的高低，有助于决定企业核心竞争力的真实价值。在一定程度上可用于比竞争对手更廉价的水平开发、生产和分配产品的优势竞争能力，但如果在降低交易成本方面缺乏有效的手段，则可能会丧失这种使用这些能力的条件。而且，为了利用现有能力，企业必须开发在经济体系中并不存在或由于拥有的企业不愿意或不能提供而买不到的新的核心竞争力。另外，企业有时甚至在自身拥有的竞争能力相对于其它企业较差时也不得不把一些要素的生产内部化。换句话说，当考虑到企业的总成本状况时，局部核心竞争力的欠缺就会凸现，甚至会被认为是的决定性战略因素。

不能从战略应用需要的角度考虑，是企业无法从其核心竞争力中获得最大效果的阻碍因素。企业应采取的行动主要依赖于企业在操作过程中的优势，甚至是劣势竞争能力所处的位势。即如果由于企业现在不能获得互补性能力而使诸项能力得不到有效利用，最好的行动是自己开发所需资源，不论这是否超出了企业经营的核心产业。从另一方面看，向拥有较优互补性资源的企业转让或出售权限可能是获得适宜利益的最佳方式。

核心竞争力的获得和运用也会因市场竞争的位势发生变化,这对企业战略有重要影响。在一些企业中，技术或管理上的变革可能会给企业带来长期、深远的影响，所以，核心竞争力的不可仿制性会有所改变，并迅速扩张到其它类似的企业。近几年日本企业的发展提供了先例。通过使组织变革着眼于“灵捷生产”和其它质量控制技术，日本企业70年代、80年代在家用电器、汽车和40论企业核心竞争力其它产品方面超越了发达国家企业的长期突出优势竞争能力。同时，日本企业在半导体等领域中能够通过发挥优势使自身的加工竞争能力处于领先地位，虽然发达国家的企业早期在这些领域的开发中处于领先地位，但他们未能获得持续的利益。90年代年后，具有更长发展历史的美国企业夺回他们失去的在汽车业和半导体工业上的部分市场份额时，进一步证明了日本企业竞争优势的短期性。

最近这十年，美日企业之间的竞争差距越来越大，美国企业在各方面显示了强劲的发展势头。主要原因可以归结为日本企业的组织和制造业的核心竞争力比美国企业更易于被模仿，或者说美国企业的核心竞争力更具有独创性。

（三）影响我国企业核心竞争力的因素

核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列经营过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。

中国社会科学院经济研究中心刘迎秋研究员等研究结果指出，中小企业竞争力日渐显著，但仍存在一些因素制约中小企业竞争力的提高。外部因素主要有：市场结构直接影响着中小企业竞争力的提升。商务成本的高低是决定中小企业竞争力大小的一个要因素。土地、资本、劳动力价格、信息、与政府管理部门的交易费用共同构成企业的商务成本。商务成本是否有竞争优势已成为地区经济是否有发展潜力的考量标准。市场化程度的高低是提升中小企业竞争力的一个制约因素，其中金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映。调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，中小企业融资难问题也较小，中小企业的竞争力也较强，反之中小企业的竞争力较弱。公共政策和制度环境对提升中小企业竞争力具有直接影响。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上造成了不同地区中小企业竞争力的差异。制约中小企业竞争力提升的内部因素主要有：中小企业产权结构与治理结构仍不尽合理。创新能力的高低制约着中小企业竞争力的提升。人才和人力资源短缺是制约进一步提升中小企业竞争力的重要因素。

中小企业面临的一大问题是注重企业总资产规模和销售收入的迅速扩张，忽视企业盈利能力的提升，忽视效率的提高，不自觉地走了一条外延型、粗放式发展道路，这一发展模式严重妨碍企业竞争能力的提升。这是我国现阶段企业做大后如何进一步做强，即进一步提升企业核心竞争力所面临的一个突出问题。

（四）核心竞争力对中小企业发展的影响

企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉，核心竞争力观念对企业管理，尤其是对企业的战略管理理论与实践都产生极其深刻的影响。

首先, 核心竞争力理论认为, 企业之间的竞争, 虽然表现为企业最终产品之间的竞争, 但从深层次分析,都是企业素质间的竞争。企业长盛不衰的根本因素是企业自身的素质, 或者说, 对于企业的竞争优势, 企业内部条件比其面对的外部条件更具有决定性影响。企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于自身的能力、资源和知识积累。企业若能把注意力集中到自身上来, 以创造可持续的竞争优势为战略目标, 不断提高企业自身的素质, 就能确保在竞争中长盛不衰。

其次, 在企业发展目标上, 核心竞争力理论提倡集中的原则, 它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去, 而对非关键环节要求做到合格, 达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化, 就能带动其它环节的提升。从竞争的角度考虑, 一个企业方方面面的工作不错, 只能保证企业的一般竞争力, 仅能具备一般的竞争优势, 只有企业在某一关键性竞争力比竞争对手优越时, 才能使企业具备独特的竞争优势, 才能获得长期的竞争主动权。

再者, 核心竞争力的理论认为, 企业首先要做强。企业只有较强了, 才有条件做大, 即便是受条件限制,无力做大, 中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力, 来取得独特的竞争优势, 保持长期的竞争力主动权, 获得高于行业平均水平的利润回报。因此, 核心竞争力对于中小企业具有十分积极的意义。

三、中小企业核心竞争力培育途径

（一）、中小企业核心竞争力培育途径与管理

每个企业由于自身的资源和环境不同, 其拥有的各种能力与别的企业存在很大的区别性。因此, 每个企业由于自身的能力都具有或多或少区别于他人的核心竞争能力。核心能力能量‘的大小则取决于企业各方面能量的大小和匹配性从木桶理论来看, 任一方面能力的过小都在很大程度上影响企业核心竞争能力。客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。因此, 为增加核心竞争能力从而获得竞争优势, 企业就必须从主客观方面努力, 通过有效的培育, 较快地壮大自身的核心竞争能力。

核心竞争力是新经济条件下企业所有竞争优势的源泉。不重视核心竞争力，甚至没有核心竞争力，将会给企业带来诸多风险。核心竞争力是企业具备的一种综合性能力，它具有很强的延展性，不注重核心竞争力的企业往往会把目光过多的停留在现在的事业上，而忽视了更好的发展商机。因此，企业要想获得长期稳健的发展，必须要清醒地认识到培育核心竞争力的重要性，尤其是企业的领导层要把这项工作放到关系企业发展的战略高度上来，从企业的各项投入上去做好本企业的长远战略规划，企业战略规划解决的是企业长期发展的方向性问题，会对企业的发展进程起到很好的牵引作用，只有切实的去重视企业战略规划的制订和核心竞争力的培育工作，才能形成长期和有效的核心竞争力。因此要从以下几方面进行对中小企业核心竞争力进行培育：

合理定位。首先, 中小企业在创建初期, 就应集中资源从事某一领域的专业化生产。在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异, 这将是构成今后核心竞争力的重要因素。在市场需求多元化的今天, 企业进行差异化经营与管理是必然的。要寻找自己的潜在能力, 正确估计自己的能力, 了解自己的资源实力和创新能力, 建立自己的比较优势, 逐步构成支撑这种优势的潜在核心能力。

积累经验。中小企业尤其是民营中小企业员工的技能相对较低, 经验相对较少, 而积累经验主要包括员工个人知识技能水平, 以及企业员工的整体素质与知识技能结构等的积累。可以通过培训, 对外合作以及在实践中学习来全面提高员工的知识技能, 中小企业在长期发展过程中积累起来的经验是企业的宝贵财富, 丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。有些企业, 之所以能以比较少的投人而成功地进行技术改造和创新, 长期的技术管理方面的知识与经验无疑发挥了重要作用。而知识技能的学习是个持续、动态的过程, 尤其是在当今科学技术飞速发展, 知识更新周期大大缩短, 企业外部环境不断变化的情况下, 职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高, 以及知识结构的重组。

完善技术体系。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备和技术规范组成的, 包括硬件和软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源, 也包括以核心产品为表现形式的显性技术资源。企业的技术体系, 通常以一项或几项关键技术为核心, 企业的技术优势,往往就体现在这些核心技术上。开发与有效利用这些核心技术, 常

常能为企业建立竞争优势奠定基础。拥有先进的技术体系, 既有利于提高企业的近期效益, 又能有效地提高企业的创新能力, 同时亦有利于企业核心竞争力的培育和提升。

组织管理体系的建设。通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的体系, 其中规章制度是企业管理体系运作的载体。管理体系起着将这种分散的人力技术资源集中组织起来、协同工作, 形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下, 管理体系是否合适, 取决于它是否有利于企业有效地利用这种资源参与市场竞争, 包括是否有利于企业的技术创新。因此, 要有效地适时地进行组织创新, 以配合技术创新的需要。

加强企业文化建设。企业文化是核心竞争力的基础, 也是构成企业核心竞争力的一种无形因素。企业文化主要是人的文化, 中小企业尤其是民营企业, 企业文化普遍薄弱, 所以一定要加强企业文化建设。一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步, 并且从企业全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题。在培育一种推崇学习的企业文化时, 将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最重要的一步。加强文化建设, 一是要有物质激励, 包括工资激励、产权激励和工作福利二是要有工作激励, 包括工作内容和直接相关的任务特征激励三是要有职业发展激励, 包括专业发展激励和职务发展激励四是要有文化激励, 包括专业团队精神、领导风格激励以及参与管理激励。

客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。从发展的角度看, 企业核心竞争能力都存在一个由小到大的过程, 也就是说, 企业核心竞争能力是企业在发展过程中积累起来的。因此, 为增加核心竞争能力从而获得竞争优势, 企业就必须从主客观方面努力, 通过有效的培育, 较快地壮大自身的核心竞争能力。企业主客观的努力是获得或增加核心竞争能力的必要条件。不同于实物资产的管理, 核心竞争能力这种无形资产的培育与管理只能是“ 软” 方式的管理。这意味着企业需要使此概念渗透于每个管理者与员工的内心深处。

（二）、创新才能形成有生命力的核心竞争力

“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未像现在这样显得如此至关重要。企业的长期成功必须依托于不断更新的有生命力的核心竞争力，而实现竞争力更新的惟一途径就是创新。

四、中小企业提升核心竞争力的建议

21世纪经济全球化进一步发展，竞争日益激烈，企业的竞争已超出了具体的产品、服务升华为全球性的企业整体实力和核心竞争力的对抗，世界各国无不把企业核心竞争力的培育作为企业发展的根本战略。目前，我国企业无论在技术、管理、人力资本方面还是在价值观念、创新意识、竞争意识上比发达国家相差还很远，特别是核心技术受制于人。我们一方面要建立我们的优势力量，把我们的人才建设好，另一方面要通过培育企业核心竞争力的方法，使我们真正拥有了核心竞争力同世界强国同场竞技。如何从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径，成为迫切解决的难题。企业核心竞争力问题是一个理论问题，又是一个实践的问题，还是一个历史的问题，提升企业核心竞争力是一

个长期的发展过程。

（一）、大力推进技术创新，积极培育核心技术

建立以技术研发中心为主要方式的企业技术创新体系。企业是技术创新的主体，企业技术研发中心建设是企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术研发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的市场竞争能力和发展后劲。大型企业都要建立自己的技术研发中心，不断加强技术研发力量，加大技术研发资金的投入，提高研发费用在销售收入中所占的比重，根据企业自身的技术特点和未来的发展趋势选择主攻方向，将自己的科研力量和经费主要用于核心技术的研究和开发，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。随着技术的不断发展，企业应不断强化在核心技术上的领先地位，使自己的技术保持在先进的行列。在这方面政府有关部门要尽可能给予政策倾斜如规定研究开发投入可以计入成本等。一些大型企业和企业集团，可与国外跨国公司合作建立技术研发机构，开展多种形式的技术合作。有条件的企业，可以到世界科技开发的最前沿建立技。术研发机构，与合作者实现技术资源共享和优化配置。

形成有效的技术创新机制，培养造就一支创新型的科研队伍。这是企业技术创新能力的动力和源泉。企业人力资本的重心应向科技创新倾斜，给科研人员更多的自由，在工作方式、作息制度、经费开支等方面采取不同于一般员工的管理方法。企业要采取有效措施，建立一种灵敏高效的激励机制，使创新型科研人员能够脱颖而出。要深化企业的人事制度和分配制度改革，真正使资本、技术等生产要素参与收益分配，以吸引人才、留住人才。要通过技术入股、岗位工资和建立重大奖励项目等多种分配形式，充分反映和体现科技人员实现技术创新和技术进步的价值，最大限度地发挥他们的创新潜能和积极性。(二)更新竞争观念，重视价值创新

从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，从而促进企业形成核心竞争力。

以顾客价值系统为导向，进行价值创新。培育企业核心竞争力应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培育企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心竞争力。这种核心竞争力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。(三)创造优秀企业文化，增强企业凝聚力

着力创造富有特色的企业文化。优秀的企业文化，都有鲜明的企业特色。一是观念特色。价值观念的培养是企业文化建设的核心，是一项十分重要的基础工作，是全体员工思想和行为的准则，也可以说是企业的基因。一些著名企业都有自己独特的价值追求:IBM的三大价值观之一是“追求卓越”，微软公司的秘诀之一是“不断淘汰自己的产品”，中国的海尔集团，在整顿收编的企业时，最先派过去的不是财务专家或销售专家，而是“企业文化小组，@。可见，只有理念、价值观才能引领企业不断向更高的境界提升。二是行业特色。行业特色主要体现在企业精神上。一个企业独特的企业精神，只能从其创业、发展、开拓市场的实践中产生发展起来，并成为企业的合力，体现企业的特色。企业精神的培育和发展，能够凝聚人心、激励斗志，成为企业发展的强大精神力量。这种企业精神，既是凝聚员工，形成企业向心力和凝聚力的基础，也是企业宝贵的精神财富。三是品牌特色。从一定意义上讲，一个好品牌代表一个企业的形象，有的甚至代表一个民族、一个国家的形象。有了品牌特色，才会产生品牌效应，树立起良好的企业形象。

(四)深化改革，造就真正的企业家

建立和完善企业家脱颖而出的市场机制。要造就真正的企业家，必须加快企业经营管理者市场的建设。为此，一要破除按选拔行政领导的标准来选拔企业家的牙惯思想，在企业经营管理者选任中，坚持公平、平等、竞争、择优原则。采取董事会聘任、社会招聘、民主选举等多种方式选拔企业经营管理者。努力使社会中最具备企业家素质和潜能的人从事企业家职业，逐步改变目前主要由行政主管部门任命企业经营管理者的做法。二要创造条件，培育和建立企业经营管理人才库和企业家市场，最终形成企业家职业化和选择企业家市场化机制。三要建立有效的激励机制，确立企业家在社会生活中的政治和经济地位。政府决策应充分听取企业家的呼声和意见，为企业家参政议政创造更多的机会和条件。对于业绩卓著的企业家应提高其社会地位和社会知名度。企业家的物质利益回报应同其经营成果相一致，可以通过年薪制、股票期权等使其与企业长期利益挂钩，并使企业家成为收入高，具有足够吸引力的职业。四要建立公正客观的评价机制。对企业家绩效进行公正客观的评价，是对企业家进行选拔、激励、监督的依据和标准，评价的主体应由政府主管部门转为董事会或社会的中介评估机构，评价的标准主要是企业的经济效益、资产运营情况和职工的劳动收入等。

五、结论

本文将核心竞争力理论与我国中小企业的发展实际结合起来，通过分析和性竞争力的本质特征，重点探讨企业核心竞争力的培育、创新与提高。自此基础上，结合中国中小企业的实际情况，提出核心竞争力的培育决策与管理模式。创新是企业发展的动力和怎么样去提升中小企业的核心竞争力。

但是我国许多企业还没有认识到在市场竞争中, 夺取胜利的最稳健的方式是发展核心竞争能力, 因此不少企业常常只是简单地将经营目标指向某一最终产品市场, 将企业看成是若干产品、事业和工厂组成的混合体, 而忽视了它们后面的决定性因素。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术, 在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖, 未能建立起自己的核心技术能力, 这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发的周期长, 无法适应不断变化的市场需要。

我国还有一种误区是企业存在短期行为, 当市场什么业务有利可图时, 大量企业就纷纷涌进。从短期看, 一些企业这种短视行为能带来一些利润, 但从长

远看, 由于缺乏核心竞争能力的培育, 大量国内企业只能风云一时, 在市场竞争中消失了。

因此, 重视核心竞争能力的培育, 识别自己的核心竞争能力, 然后制订相应的核心竟争能力发展战略, 尽快培育壮大企业的核心竞争能力, 是我国企业界的当务之急。

论企业核心竞争力的培育与提升 第2篇

在市场经济条件下，做为社会细胞的企业都在追求和培育长期的竞争优势，以实现可持续发展。那么企业持续竞争优势的来源何在？笔者认为，企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和所具备的核心竞争力，其中优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分。通过培育企业文化来增

强企业核心竞争力，是企业树立持续竞争优势的一个重要途径。

核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。

一、从基本含义看企业文化在增强企业核心竞争力中的积极作用

企业文化既是社会文化的一个子系统，也是企业的一个重要子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点，同时，也更是一个企业人文面貌的总体反映。在国内外学者观点的基础上可以对企业文化作如下定义：企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

关于企业文化基本内涵，可以主要从以下几个方面进行理解和认知：

第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。

第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识。

第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。

第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、从形成过程看企业文化与增强企业核心竞争力的内在联系

企业文化的基本特性在于其异质性和难于模仿性。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

1、企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的。存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。企业作为社会有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应和改变客观环境，就必然产生相应的价值观和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

2、企业文化发端于少数人的倡导与示范。文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果。企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。

企业文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化。

企业文化的形成过程说明企业文化具有异质性，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。所以，一种企业文化决不可能适用于所有的企业。企业文化同企业资源这种硬件不同，是企业的软件部分，外部往往只能是看到企业的表象，不能理解企业文化真正的内涵，更不要说模仿了。

三、从创新作用看企业文化对增强企业核心竞争力的重要功能

企业文化的创新作用是指由企业文化所形成的企业核心价值观，创新理念已得到员工的普遍认同，人们坚信只有创新，企业才能生存，才能发展。企业管理人员十分注重创新，并不

断倡导创新，企业管理人员和广大员工都积极创新，敢于进取，敢冒风险，创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处，并已化为企业员工的行为习惯。

一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中，一方面输出企业对创新的实践，另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业文化的创新，必然带来企业经营管理人员和全体人员价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又将推动企业制度的创新、经营战略和经营策略的创新。这种永不满足现状、永远把学习借鉴放在首位、勇于跨越、追求卓越、视“过去”为落后的创新型文化理念，使企业的核心竞争力动态化，处于小步快跑的渐进趋势，让竞争对手难以跟踪模仿，从而创造出企业独具特色的持续竞争优势。

论企业核心竞争力的培育与提升 第3篇

1 企业核心竞争力的含义

核心竞争力的概念来源于1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里哈默尔在著名的《哈佛商业评论》发表的《The Core Competence of Corporation》一文, 该文中提出公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力, 尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础, 其中创新是核心竞争力的灵魂, 主导产品 (服务) 是核心竞争力的精髓。

核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面:首先, 核心竞争力能反映客户长期最看重的价值, 要对客户的核心利益有关键性的贡献, 具有一定的价值性;其次, 核心竞争力必须具有独到的能力, 并且难以被竞争对手模仿和替代, 具有一定的独特性;最后, 核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力, 并且与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素密切相关, 具有一定的延展性。

随着我国国民经济的不断发展, 我国的交通格局已发生很大的改变, 特别是高速铁路的出现, 各种运输方式之间的竞争态势也发生了根本性变化, 各种运输方式由原来的相互排斥、相互竞争转变为当前相互协调、相互依存的局面, 这种新的局面就是我们所说的“大交通”。运输业属于第三产业, 其产品是无形的服务, 要实现运输服务安全、快速、高效的目标, 从事运输服务的企业必须具备与市场环境相一致的管理与运作能力, 因此, 运输企业的核心竞争力应从企业的核心产品构建与市场的运作能力两大方面入手。

2 运输企业核心竞争力的影响因素

虽然企业核心竞争力的影响因素很复杂, 但毋庸置疑, 企业核心竞争力的影响因素也应该是相互联系、相互影响、相互作用的。针对我国交通运输业的发展现状, 本文认为运输企业要想获得长期的竞争优势, 能在竞争中胜出, 必须制定长远的发展规划。1990年, 哈佛商学院的迈克尔波特 (Michael Porter) 出版了他的《国家竞争优势》一书, 书中提出了“波特钻石理论”, 该理论认为决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素, 即生产要素、需求条件、相关产业、企业经营水平等。

2.1 生产要素

运输企业的生产要素主要包括人力资源、自然资源、资本资源、基础设施等。随着现代化技术在运输企业中的应用与普及, 现代运输企业已颠覆原来的运输车队成为真正的知识密集型企业, 对从业人员的知识要求也不断提高, 人力要素极为重要;同时伴随着人民生活水平的提高, 人们对运输的安全性、舒适性、准点性等方面的要求也更为重视, 运输企业的基础设施的优劣是客户选择运输服务时所考虑的主要指标之一, 运输企业的基础设施主要包含道路的通行能力、运输车辆的技术等级等。此外自然资源、资本资源也是影响运输企业生产的重要因素。

2.2 需求条件

需求条件主要指本地区的市场需求。对于运输企业而言, 客流量及货流量的多少决定了该企业繁荣与衰落, 而客流量与货流量的多少又主要取决于该地区的经济发展程度。企业所处的经济区域不同, 腹地经济条件不同, 人们对运输需求的等级和规模也会不同, 都将影响到企业的经济区位效应。

2.3 相关产业

派生性需求是运输需求的一个重要特点, 货主或旅客提出位移要求的目的往往不是位移本身, 而是为实现其生产、生活中的其他需求, 完成空间位移只是中间一个必不可少的环节, 因此运输企业的发展离不开相关产业的支持, 相关产业主要包含运输企业所处区域的工业、房地产业、旅游业、商贸业及大中院校的分布情况等, 如南京各地铁线路的建设就是根据上述产业的分布来设置的。

2.4 企业经营水平

企业经营机制是指企业作为一个经济有机体, 为适应外部经济环境和发展而具有的内在功能和运行方式, 是决定企业经营行为的各种内在因素及其相互关系的总称。相对于运输企业来说, 企业的经营水平主要包含企业的生产计划、营运线路的设置、企业的生产调度等, 具体的经营指标主要有运输量、运输周转量、运输质量、资金利润率、企业品牌及企业形象等。

运输量与运输周转量反映了运输企业的经营能力, 也是企业实力和企业规模的一种表现形式, 它的动态变化可以反映出运输企业潜在的发展趋势;运输质量主要包含的指标有安全性、准时性、及时性、经济性及舒适性等, 其中安全性尤为重要, 它是人们选择运输方式的首要因素;此外资金利润率、企业品牌及企业形象的塑造也是影响运输企业竞争力的因素。

企业的自律、诚信、管理制度等方面对企业的成长十分重要。有的运输企业为实现企业利润最大化, 有可能在生产过程中实施超载、超速等违法行为, 所产生的直接后果就是增加安全隐患, 导致服务质量的下降。由于目前的运输市场是一个买方市场, 旅客享有充分的选择权, 服务质量的降低, 就会造成客源及货源的流失, 最终将可能会导致企业的倒闭。

3 培育和提升运输企业核心竞争力的途径

通过上述对影响运输企业核心竞争力的因素分析, 本文将从树立核心竞争力意识, 加强技术创新力度, 提升企业管理水平, 内外结合、积极寻求更大的发展空间等四个方面阐述提升运输企业核心竞争力的策略。

3.1 培育核心竞争力意识

目前的运输方式主要有铁路运输、公路运输、水路运输及航空运输等, 各种运输方式之间的差异性并不大, 可替代性较强。但是, 随着以高速铁路为代表的新型运输方式的出现, 已给整个运输市场格局带来深刻变化, 与铁路平行的道路及航空客流量总体上急剧下降, 有的线路车辆或航线减班甚至停运, 各种运输方式之间竞争态势也发生了根本性变化;但同时高铁的安全性、准点性等方面的危机也给铁路运输本身带来了新的挑战。

为确保企业的可持续生存和发展, 企业必须有比其他竞争对手具有更强的优化配置资源的能力, 具有长远的发展眼光, 以增强企业的核心竞争力。企业的管理层必须构建以核心竞争力为基础的企业发展战略, 培育核心竞争力的思想, 让企业全体员工都认知到企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的重要作用, 真正重视和关心企业核心竞争力的培养。

3.2 加强技术创新力度

核心竞争力的灵魂就是技术创新, 构建核心产品 (服务) 。技术创新是指一种新生产方式的引入, 是一个从新理念的产生到产品设计、生产和市场化运作的过程, 也是知识的创新和应用的过程。在激烈的市场竞争中, 企业要想生存, 其产品就必须在技术上不断保持先进性或独特性。

对运输企业而言, 现在运输企业一般都采用GPS调度指挥系统以及安装了车载数据记录仪 (类似于“黑匣子”防备系统) 等, 主要目的是对运输生产过程实施动态监控, 掌握车辆在运行过程中的基本情况, 所有的车辆行驶中各种相关的数据都会保存在“黑匣子”内, 用于实时采集记录车辆运行过程中的各种动态、静态数据, 方便管理部门根据所记录的有关数据对车辆进行有效的管理, 当车辆发生意外时, 通过提取保存于最终存储单元内的数据信息再现车辆发生意外时的车辆运行信息, 从而分析事故原因。

企业自身产品的技术含量越高, 差异性越强, 其获得的社会份额的可能性就越大。同时, 科学技术的应用还促进了生产过程中劳动方式以及协作方式的改变, 从而推动社会生产方式的进步。因此, 企业需要加快技术创新的步伐, 提高技术创新成效, 从而加快培育和发展自身的核心竞争力。

3.3 提升企业管理水平

企业的管理能力是企业实施各种活动的前提, 没有好的管理, 一切都难以实施, 建立完善的管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理, 形成有自己特色的管理模式, 才能把企业各方面的活力充分发挥出来, 保证企业的良性发展。在企业管理方面首先要建立现代企业管理制度, 为企业核心竞争力的打造提供制度保证;其次, 在生产过程中实施目标管理, 并引入激励机制, 使员工自觉高效、高质量地完成目标, 充分调动员工工作积极性, 形成强大的凝聚力和整合力。

运输企业之间的竞争就是人才的竞争, 运输企业必须建立健全人才管理制度, 以吸引优秀人才从事本企业的生产经营, 提高生产的工作效率。运输调度、运输组织的科学合理性在很大程度上可以节约资源, 提高生产效率, 如开展直达运输减少货物的周转成本、合理配载以提高车辆的实载率、根据运输客源的淡旺季调整营运线路、根据客户的不同需求为客户制定个性化订单服务等。燃油成本历来是运输企业各项成本开支的大头, 随着我国税费制度的改革及燃油价格的上涨, 运输企业的经营成本不断上升, 而管理水平的提升是企业降低成本的根本举措, 运输企业应充分利用现代先进的科学技术, 挖掘潜力, 降低成本, 在日常的生产管理过程中应引入激励机制, 使企业内部形成一个节油光荣的良好氛围。同时运输企业还可以利用现代网络技术, 扩大车票代售网点, 开展多种形式的票务服务, 逐步采取电话预约、网上订票、自助终端售票等方式方便旅客购票, 企业之间可以实现票务资源共享, 利益共享, 形式多样的集客、聚客网络, 提升运输企业的核心竞争力。

通过管理水平的提高, 可以培育出更多更稳定的顾客群。顾客群越多、顾客的忠诚度越高, 企业的核心竞争力就越强大。企业应从产品、价格、促销等方面着手, 创立自己的品牌, 努力培育自己的顾客群, 以增强自身的核心竞争力。

3.4 内外结合、积极寻求更大的发展空间

寻求更大的发展空间主要在于实施扩张战略。一是根据市场需求扩大企业自身的规模, 形成规模经济;二是要针对新的竞争环境实施企业之间的强强联合;三是积极提高资本的经营能力, 延伸企业生产的产业链。

相对于运输企业来说, 各种运输方式都存在一定的优劣势, 高速铁路和航空运输虽然快捷, 但只提供“站到站”的运输, 乘坐高铁或航空还必须考虑中途转车所支付的时间与费用, 而公路运输则具备机动、灵活和“门到门”的特点。在综合运输体系中, 公路运输企业可以占领其他运输方式的末端市场, 搞好节点运输, 满足旅客运输的整体需求, 为旅客提供“门到门”服务, 从而为自身赢得新的市场空间创造条件。目前刚刚开通的南京铁路南站 (亚洲第一大客运站) 是京沪高铁的停靠点, 也是华东地区重要的交通枢纽之一, 为实现乘客的“无缝衔接”和“零换乘”, 南京客运公司已将城区的四个公路客运站 (汉中门、下关、中华门和马群) 搬迁到南京南站, 便于高铁乘客方便换乘公路运输, 使各种运输方式之间无缝隙对接、无障碍换乘, 形成了铁路、公路、地铁、航空等运输方式并存的局面, 既方便乘客, 也给道路旅客运输创造了新的利润空间。

目前就江苏而言, 沪宁高速公路这一条线路存在多家运输公司共同经营的现象, 由于客源基本固定, 营运车辆的实载率较低, 道路客运企业为了争取客源而相互竞争, 最后的结果可能是两败俱伤。道路客运企业可以进行强强联合, 加快道路旅客运输资源整合, 实现规模经济效益, 按照集约化、规模化、网络化的特点实现道路运输企业的联合;在营运线路上重新整合, 相互协商, 提高营运车辆的实载率, 提升道路客运的整体服务质量。

提高企业的核心竞争力是所有企业成功的必经之路, 核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉, 是企业生存和发展的关键。谁具备核心竞争力, 谁就能在激烈的市场竞争中获得竞争优势, 为企业的可持续良性发展奠定坚实基础。

参考文献

[1]李世泰.港口核心竞争力影响因素及分析评价研究[J].特区经济, 2006 (07) .

发电企业核心竞争力的培育和提升 第4篇

1985年以前，中国电力工业一直实行中央垂直垄断一体化管理体制，政企合一；1985年，中国电力工业开始第一轮改革，实行以“电厂大家办，电网国家管”的集资办电政策；1997年，电力工业第二轮改革，电力工业部撤销，成立国家电力公司，实行政企分开；2002年4月，国务院正式公布了电力体制改革方案，实行“厂网分开”，首先在发电企业引入竞争机制，逐步打破垄断。

伴随着电力体制改革的不断深入，发电行业由垄断性行业向竞争性行业过渡，发电企业逐步成为市场竞争主体，面临激烈竞争。发电企业如何在未来市场环境下获取持续的、不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力成为迫在眉睫的问题。

发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，能给企业带来竞争优势，并能使企业在市场竞争环境下取得成功的企业竞争力。

企业核心竞争力主要表现在5个方面：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好；同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。(2)差异性。核心竞争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，具有突出的路径依赖性，是竞争对手无法模仿的或通过努力无法很快就能建立起来的。(3)延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。(4)不可交易性。核心竞争力作为一种特殊的资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。(5)动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。事实上从企业核心竞争力的形成过程分析，这种阶段性和动态性同样表现明显。一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。

核心竞争力是战略管理中的重要概念。拥有核心竞争力，可以使企业拥有超越其它竞争对手的优势。拥有可持续发展的未来空间，从而创造长期、稳定的效益。在竞争日益激烈的今天，发电企业要想获得成功并得到社会的承认，没有超出同类企业的本领，没有独特的竞争优势，没有自己所依赖的生存和发展的强项，要想占领市场并赢得竞争的主动权，是一件十分困难的事情。面对发电设备利用小时数下降、煤炭价格高位运行等不利形势和“竟价上网”的电力市场运行模式。发电企业只有培育和提升企业的核心竞争力，才能使企业获得竞争优势，拥有独特的资源和能力，从而使企业获得生存和发展的空间，在发电市场上占有一席之地并进一步做大做强。

那么如何培育和提升企业的核心竞争力呢?笔者认为应从以下几个方面着手：

1抓好领导班子建设，提高领导力

这里所说的领导力，主要是指领导者个人的协作精神与亲和力，以及由此而形成的企业领导班子的核心竞争力。具体表现为以下3方面：其一，作为企业领导者，由于其所面临的环境复杂多变，工作内容有时也处于交替更迭的状态，这就要求其必须要有极强的协调能力和良好的亲和力。只有这样才能在十分困难与不利的逆境中带领全体员工打开局面，谋求发展。其二，作为企业的领导者，要努力营造领导班子的团结，形成其内在的合力。实践经验告诉我们：要想培育企业的核心竞争力，就必须首先打造企业领导班子的核心竞争力，使领导班子成为应对各种复杂环境的战斗堡垒和领导核心。这方面，重要的一点就是加强领导班子的团结，“一把手”要率先垂范，甘为楷模，自觉成为领导班子团结的向导和凝合剂。每个领导班子成员都应把班子的团结看作比自己的眼睛还重要，从心里真正明白讲团结是大道理，会团结是大本事，善团结是大聪明。只有这样：才能在共同奋斗的事业中找到发挥每个人长处和领导班子优势的定位点，才能带领企业攻克一个又一个难关，形成企业强大的核心竞争力。其三，作为企业的领导者，必须具有发展的观念、竞争的意识、战略的构想，具有战略家的胆识和远见，不断形成有别于同类企业又优于同类企业的竞争战略，推动企业超常规发展。

2打造高效机制，提高执行力

一是要确立科学合理的执行目标，这是培育企业执行力和打造企业核心竞争力的重要基础。一方面目标要有一定的压力，没有压力无助于企业核心竞争力增强：另一方面压力不能过大、缺乏必要的弹性而挫伤员工的积极性。二是搞好“三定”，把合适的入安排到合适的岗位上，人尽其才。三是确立科学合理的执行流程，提高运行效率。四是完善各项规章制度，以确保目标的实现。五是注重考核，实施激励约束机制。

3创建学习型组织，提高学习力

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这个定义的要点，一是营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，在这种氛围中，人人能够学习、主动学习、相互学习；二是通过学习，能够调动和激发每个员工的创造性思维和能力；三是通过学习和创造，打造一种与传统组织迥然不同的新型组织，从而实现组织的变革和发展。学习型组织是提高全体成员学习力的组织：学习型组织是活出生命意义的组织：学习型组织是心灵转变的组织：学习型组织是富有凝聚力的组织；学习型组织是人性化的组织；学习型组织是创意的组织；学习型组织是快乐的组织；学习型组织是自己的组织。

4坚持不断创新，提高创新力

发电企业要不断地进行技术创新、管理创新、机制创新、体制创新，使企业基业常青。技术创新是企业发展的生命线。通过对产品技术、生产过程、生产手段的创新。降低产品成本。提高市场占有率，增强行业竞争力。随着改革深入，电力企业管理目标、内容、方法以及相应的组织结构、规章制度等也发生了深刻的变化，从原来生产型向经营型转变，必然要实施管理创新、机制创新。通过管理创新、机制创新调动员工的积极性、创造性，使之与企业经营、发展协调一致。通过体制创新，打破原有的陈旧的管理体制、管理模式，以创新为契机，建立起适合高效运行与创新发展的管理体制、管理模式以及组织机构和模式。只有创新，才能使企业充满活力。才能使企业拥有与众不同的竞争力。

5强化市场营销，增强市场力

一是要转变观念，树立营销理念。由于电力行业长期处于垄断地位，缺乏市场意识，如今，发电企业已被推入市场，只有面对现实，转变观念，树立营销理念，才能全面应对发电市场的激烈竞争。二是培养一支有战斗力的营销队伍。培养一批懂生产、会经营、了解成本控制的复合型报价员；培养一批电力市场和煤炭市场营销人员。三是积极开展公关活动，强化“三煤”、“三电”工作，搞好市场营销。电力企业要转变经营观念，加强市场研究，把握客户需求，赢得客户的支持和信任；加强“竞价上网”有关政策和游戏规则的研究，赢得竞价的主动权；加强与政府部门的沟通，赢得支持和理解，争取合理电价水平；根据“保量、提质、控价”的总体思路，采取灵活的营销策略，与重点煤炭企业建立战略合作伙伴关系，签订中、长期合同，建立煤炭供应长效机制；建立科学的管理体系和严格的监督机制，做好燃料管理工作，提高煤炭质量，控制煤炭价格。

6突出企业文化建设，提升文化力

企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化是指在企业里形成的某种特定的文化观念、行为理念、核心价值观和历史传统，它以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，将企业内各种力量聚集于共同的指导和经营哲学之下，把企业全体员工引导到企业所确定的目标上来。作为一种柔性管理，企业文化是在不确定环境的情况下对管理制度的替代。加强企业文化建设，以文化激励斗志，引领思路，推动实践。坚持以人为本、以效为先、以和为贵的核心价值观，认真落实全面、协调、可持续发展的科学发展观，建设和谐企业，培育发展的源动力，提升企业的核心竞争力。

论企业核心竞争力的培育与提升 第5篇

孙琦

摘要：本文认为企业品牌经营与核心竞争力二者之间的关系和我国企业品牌经营的误区，并提出了树立国有品牌及提升企业核心竞争力的有效途径

品牌是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。探讨名牌战略的构成具有重大的现实意义。核心战略，辅助战略、维护战略是名牌战略中不可或缺的三个组成部分。实施名牌战略的企业应正确理解名牌战略的意义和处理三者之间的关系，并需依照三者的关系，有计划有步骤地循序推进。

关键词：企业、品牌经营、核心竞争力

随着经济的发展和人们生活水平的提高，物质产品日益丰富，企业的竞争已由单纯的产品生产和服务的竞争，转向品牌之间的竞争，品牌在企业发展中的作用日益凸现。品牌是企业最有价值的资产，虽然竞争对手可以复制产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程，但是它们无法复制一个卓越品牌，因此，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”。

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的标志，对企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力。对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本与风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。

一、概念——品牌、品牌经营与核心竞争力

（一）品牌

营销大师菲利普·科特勒认为，“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性的角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到 IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人，见到Mcdon ald会想起快乐。

从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：

仅仅是一种产品区别于其他产品的标志，一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力人手，寻找品牌的价值来源，探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。

（一）品牌的构筑 准确的定位。

有一种观点认为，品牌成功的关键因素有：这个品牌的定位是否正确，它背后是否蕴涵着深厚的文化，它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈，至少有一点我们是可以肯定的，即品牌的定位在品牌构筑之始，起着指明方向的作用。

基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场，建立营销联盟，真正要占领市场，需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求，加大产品开发力度，缩短新产品开发周期，提高市场进入壁垒。

品牌质量保证。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

品牌的宣传策划。质量是依托，宣传是途径。有了好的产品，还要有好的宣传，以树立良好的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位，品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌，另一方面又可以保持品牌系统的整体性，以发挥宣传的“联动效应”。

品牌的形象维护。一方面，企业必须通过不断地开发新技术，并使新技术能适时应用于新产品，才能使其品牌在市场上有持久的生命力。另一方面，品牌的构筑也是一个动态的过程，必须不断地对品牌的内涵进行强化，使其具有深厚的文化底蕴，在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新，赋予品牌新的含义。

即便是传播推广中受到诸多束缚的烟草品牌，亦有诸多闪光的案例，譬如：双喜、白沙、利群、黄鹤楼等等。以双喜为例，从一个默默无闻的小品牌成长为强势的区域品牌，直至逐渐成为全国性的优势品牌，品牌的准确定位在其中发挥了鼎足力量。100年前，贫穷落后而动荡之中的中国人对生活的追求莫过于平安高兴、吃饱穿暖，这是最基本也是最浅显的物质精神追求。诞生于这一时期的双喜品牌，真切地反映出中国人对于“喜”的向往，紧紧抓住了华夏文明中经典、永恒的诉求点，很好地融合了消费者的情感主张。产品包装选择以纯正的“中国红”为底色，表达出积极、乐观、豁达的热烈情绪，作为商标主题元素的剪纸集中反映出中华民族的文化精髓和审美情趣。不仅在于此，秉承“快乐和富裕的双重祝福”理念的双喜品牌准确地表达出这一时代人们所追求和向往的理想生活，用更准确、更细腻、更清晰的表述激起消费者更强烈的共鸣。改革开放后，人们生活日渐富裕起来，双喜也在市场的浪潮中站稳脚跟，“双喜双喜，人人欢喜”的品牌文化应运而生，继承了“喜文化”的底蕴，突破了“双喜”字面上数理的“双”，由双喜面向人人，涵盖了“让消费者抽上价格合理、品质优良的烟”、“使经销商获得丰厚利润”、“保障国家财政税收”、“使生产厂家得到发展”等丰富内容。与时代同步，双喜的品牌定位做出了与之相适应的调整与改变，“双喜双喜，人人欢喜”使得双喜品牌更广泛地面向普罗大众，把双喜成功地定位于适应广大消费者，满足日常消费需求的大众化的高品质品牌。进入新千年，中国人的物质精神世界发生了巨大变化，“双喜双喜，人人欢喜”需要新的主张和表达。一方面，保留脍炙人口的“人人欢喜”。通过企业与品牌的发展，为构筑和谐社会贡

献力量，让接触双喜的消费者、经销商，乃至企业内部都获得喜悦正是双喜品牌努力的方向，经过长期的传播，“人人欢喜”具备很强的宣传价值沉淀。另一方面，“喜传天下”准确而充分地表达了双喜的指向和胸怀。“传”字既蕴涵了双喜卷烟有喜悦传递的媒介作用，又与“真心传递喜悦”的品牌核心价值相扣，而天下则包含了双喜向全国性品牌发展的宏大理想，以及双喜向天下传递喜悦的孜孜追求。从“喜传天下，人人欢喜”到“中国喜，传天下”，双喜也在完成从区域性品牌向全国性优势品牌的蜕变，面向更多、更宽、更广的消费群体，双喜的品牌文化更具指向性和传递性。

（二）提升企业核心竞争力

在对核心竞争力的特征分析中，我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度：价值链环节的附加价值和竞争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标——利润，但是单独一个价值指标并不足以说明问题，因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值，所以还需要模仿难度指标相配合。

要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力，有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。首先是寻找与挖掘企业的核心竞争力，这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。我们知道，核心竞争力并不等同于企业竞争力，而只是它的关键部分和突出环节，有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此，在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位，是培育企业核心竞争力的首要环节。其次是如何有意识地开发核心竞争力的问题。

争力难以适应其市场竞争的需要，因此，需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候，应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务。当企业的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。

曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：“我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？”司机不解。旅行家补充说：“就是看不到可口可乐的地方。”司机摇摇头说不可能。

著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场上共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。

在中国，可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品，创下了连续6年不败的纪录。

可口可乐的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光，单凭可口可乐四个字，就可再创一个强大的企业。这样的海口是基于对品牌价值的信心，而不是吹牛。

世界上

一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品牌。在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升同样重视产品的研发与营销环节。

在影响范围上，都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说，它是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术，它是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。

理投射。也就是说, 品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和,是消费者想要解决某一方面需求时,就自然想到的解决方案, 这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。

2、对于品牌的重要性认识不足

尽管已经有越来越多的企业认识到品牌对自身的重要性，但是仍然还有许多中小企业认为品牌是大企业的事情，与中小企业没有关系，因此，不认为品牌有重要的意义。表现在实际的经营活动中——要么是投机取巧，靠仿制或假冒名牌过日子；要么不注重培养和树立自己的品牌，在经营中打一枪换一个地方，搞一锤子买卖；要么对品牌缺乏保护意识，不主动去注册寻求法律保护。

“品牌是企业拥有的最大无形资产，是节省企业市场活动费用的有效手段，是增加企业收入的核心要素，是市场竞争优势的代表,是创造健康社会、健康经济和健康消费的源泉。”

品牌竞争力彰现的就是属于无形资产的品牌价值。可口可乐之父董事长罗伯特·伍德鲁福说过，只要可口可乐这个品牌在，即便有一天公司在大火中化为灰烬，那么

11日《东方早报》报道多地发现“肾结石婴儿”后，三鹿传媒部的刘小姐打电话给《东方早报》要求撤稿，声称三鹿的奶粉合格，可能是因为甘肃的水质有问题才导致婴儿患肾病。2008年9月11日上午三鹿集团回应，目前没有证据证明患病婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。甘肃省卫生厅已把病理及病因样本送到国家鉴定中心进行检验，结果尚未出来。2008年9月11日卫生部下发《关于上报有三鹿牌婴幼儿配方奶粉喂养史患泌尿系统结石婴幼儿有关情况》的通知。2008年9月11日晚石家庄三鹿集团公司发出声明，经自检发现部分批次三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染，决定立即对今年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回。至此，三鹿奶粉事件正式曝光。其实，早在今年3月初就有消费者反映，有婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。但是面对这个反映，三鹿却没有重视，发布自检称没问题。直到事件进一步扩大化了，想盖都盖不住了，才再次自检，就发现了约700吨问题奶粉，而且还不勇于承担责任，为自己的问题寻找推脱之辞，说这是奶农之所为，实在不是三鹿这个响当当的民族品牌应该做的。

通过这两个案例，我们不难发现，同样是面对出现的危机事件，可口可乐公司与三鹿集团的两种截然不同的态度造成的两种截然不同的结果就是：可口可乐至今仍然是世界

以有效地打开消费者的钱包的，这样的产品前期以平面为主打媒体对市场启动会更有效，一开始就选择电视无疑会浪费宝贵资源的。

大卫·奥格威说：“广告是说服的艺术”，叶茂中说：“广告是劝诱的过程”，这两位广告大师对广告的本质概括的非常到位。说服别人，劝诱别人都讲究说的技巧，只有说到消费者心坎里面去才能打动他们，为你的付出买单。说什么、怎么说涉及的是广告策略和广告战术，解决的是说-全球品牌网-对话的问题，话说对了沟通才有效。海王“健康成就未来”、安利“有健康才有将来”、海尔“真证到永远”、李宁“一切旨有可能”等一语中的，与目标消费者产生了很好的沟通交流作用。海王银杏叶片“三十岁的人六十岁的心脏，六十岁的人三十岁的心脏”通过夸张的手法将产品的卖点尖锐鲜明地表达了出来，也就在消费者心中留下了深刻印象。白加黑感冒片“白天服白片不磕睡，晚上服黑片睡得香”，两句话就将产品的卖点与消费者的需求点准确生动地对接了起来，一举就将消费者的心智占领了。

媒介并不仅仅只是电视、报纸、广播、杂志、户外、车体、楼宇、互联网等我们常见的那几种，实际上我们企业和产品与消费者每一次的接触载体，都可以当作一个媒介来打造，让每一与消费者发生接触的点都能成为与消费者有效沟通的媒介。好包装会说话，终端媒体化、VI、BI等等都是体现多角度、多层次与消费者进行沟通的理念与手段。

我们在与消费者沟通时，除了注意对传统媒介的选择与运用外，同时注意在品牌核心价值的贯穿下，其它接触点上的媒介的利用，打造一个立体多维的传播沟渠道平台，让企业的理念、品牌的价值、产品的卖点充分透彻地传达给目标消费人群。通过树立大媒介的概念，一则提高沟传播效果，二则节约广告费用，何乐而不为呢。

2、对于“造名运动”的误区

一些中小企业片面地认为，要实现企业的跨越式发展，关键在于造名牌。以为有了名牌，企业的市场份额、市场影响力就会大幅度提高，因而热衷于造名牌。通过广告，通过制造轰动效应，急功近利式地搞广告轰炸，迅速地提升品牌知名度。结果，这些企业虽然一夜成名，迅速膨胀，却因为自身素质并未真正得到提高，当遭到市场危机时，就迅速倒塌。

企业品牌战略的实施以名牌效应为载体，名牌效应的基础是名牌，即品牌的知名度，品牌的名气。企业的品牌一旦由默默无闻而变得红红火火，其产品的销售额就会迅速增长，市场占有率也会不断扩大，企业的生产规模也迅即膨胀。据联合国工业计划署的统计，名牌在全球品牌中所占比例不到3%，但市场占有率却高达40%以上，销售额超过50%，个别行业甚至超过90%以上（如计算机软件）。这就是名牌所蕴涵的独特的竞争优势，也是名牌所具有的无可比拟的神奇魔力。正因为如此，国内众多企业不惜耗费巨资，千方百计求奇出新，进行名牌策划、名牌推介等种种创名牌、树名牌活动，以求名扬天下。

然而，创业容易守业难，出名容易持名难。中国市场上诸多品牌，如“三株”、“爱多”、“秦池”等靠巨额的广告投入，密集的媒体轰炸，特殊的市场营销环境以及中国大多数消费者普遍存在的从众心理而一夜之间响彻云霄，声震大江南北。但遗憾的是，这些企业在实施品牌战略、创名牌、炒名牌中却渐渐偏离了自己真正的战略方向和品牌战略的根本，牌子虽然叫响了，但企业的盈利却难以支

持巨大的广告费，其结果是缺乏真正的创新投入，产品质量得不到提高和有效的保证，牌子很快就倒了。这种知名品牌在市场上来也匆匆、去也匆匆，“各领风骚三五年”，甚至“各领风骚三五月”，品牌生命周期愈来愈短的怪现象已经引起学术界和企业界的广泛关注和深刻反思。

勿庸置疑，名牌的支撑是名质，是消费者对产品综合质量的普遍认可、高度信赖和优良评价，这里要特别强调是从消费者的角度，而不是从企业角度看待的产品的综合质量。只有消费者认可的优质，才是真正的优质。如春兰公司在近20年的发展历程中，始终坚持竭诚为社会提供优良的服务的理念，树立了非凡的产品质量意识，建立了完善的质量保证制度，其优良的产品质量，赢得了全世界广大消费者的由衷信赖，享受了千千万万消费者给予的良好口碑，“海尔”这一品牌也因名不虚传的名质而誉满华夏，挺进欧美，愈久弥响。可见优质、名质是名牌的根本，名牌能吸引消费者的真正魅力不是品牌的知名度，而是品牌所代表的知名产品的知名的质量。名牌只不过是产品品质的一个外在符号而已，“皮之不存，毛将焉附？”因此，品牌战略的基础是名质。

（三）在品牌维护方面存在的误区

1、品牌形象维护误区

许多中小企业虽然已经建立起自己的品牌，却不能在品牌传播和营销中使用统一的品牌形象，使得品牌形象经常出现摇摆，或者过分模仿市场上领先的品牌，其结果就是自己的品牌缺乏独特的个性，无法得到广大消费者的认同，企业也无法获得长期的发展。

2、品牌效益维护误区

偏重短期效益,忽略长期发展。一方面,品牌的构筑是一个长期的过程。大众传播心理学指出, 消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理;消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品, 而具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的, 是一个长期的过程。另一方面, 国内一些企业业绩佳、发展势头好时, 往往掉以轻心, 忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路,应是一条正确而且应长期坚持的发展战略,但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程,又是一个漫长而艰辛的过程,必须踏踏实实,一步一个脚印,容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

3、品牌延伸的误区

在市场上，一些中小企业在自己的品牌有了一定的知名度，或自己的实力有了一定的提高以后，就幻想通过多元化来进一步提高自身的实力或规避风险。一方面，将原有的品牌延伸到许多新产品上去，却不能保证新产品的质量，结果损害了自身的品牌形象；另一方面，企业对新进入的领域缺乏足够的掌控力，没有足够的人员、知识、经验储备，从而陷入了多元化的陷阱，使企业丧失了发展的基础。

小鸭属于典型的国有企业，其前身济南洗衣机厂创建于改革开放初始的

1979年。作为新生企业，改革开放的春风为小鸭带来了发展契机，1985年，小鸭集团率先引进意大利先进技术，成为中国

（一）品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。

品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。品牌通过所有人的商标注册，获得使用、许可、转让的权力，谁生产或销售己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌，所以目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。

品牌的识别功能是品牌诸多功能中最基本的一项。品牌是一个整体的概念，它体现着产品或服务的品质、个性、信誉及消费者的认同感，从而区别于其它产品或服务，这样大大减少消费者在选购商品时所花的时间和精力，因此，品牌实际上就是产品差别的无形识别器。品牌在消费者心目中不仅是产品的识别标志，而且还代表着生产商的经营特色、质量水准、形象信誉等等。

（二）品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，很难形成持久的竞争优势。

但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是独一无二的，竞争对手拿不走，学不来，所以说，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，品牌是企业参与市场竞争的核心竞争力，是企业克敌制胜的“杀手锏”！

一方面，一些没有品牌的企业依靠产品竞争，打价格战，自相残杀，难以生存；另一方面，一些企业依靠卓越品牌形成寡头垄断，如入无人之境。例如在可乐市场上，除了可口可乐、百事可乐外，其它企业很难再能分到一杯羹。

品牌是企业最有价值的资产，一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。例如美国耐克与青岛双星运动鞋制造成本只差3—5美分，然而两者的市场价格却相差5倍。

（三）品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。例如，一提起麦当劳，人们就会联想到它“品质、服务、整洁、价值”的经营理念以及洁净的环境、可口的美味、统一的标准等等。一提起海尔，人们就会联想到它高品质的家电、“真诚”的星级服务等等。

（四）品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌有伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营销和利润。

实际上，品牌同时经营过去、现在、未来，它实质上是企业在消费者心中不断存下去的，未来可以顺利拿回来的一大笔信誉存款，是建设一座立于现在、功于未来的商业信用宝库。一个卓越品牌象征着文化，传递着情感，体现着品质，能够长期引领消费者的消费观念，获得消费者的信赖和忠诚，所以说，品牌是企业经营的最大风险减速器，它能使企业获取长久的利益。

据一份调查显示，耐克、可口可乐、IBM、宝洁等全球50大品牌中，品牌历史在55—100年的占32%，在25—55年的也占到32%。这些国际强势品牌，日复一日，年复一年，品牌形象在消费者的心智中历久不堕，企业自然也获取源源不断的财富和利益。

可口可乐，这个闻名世界的百年企业，从她诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到2000的短短十年里，她就实现了销量增长近20倍并持续保持品牌排名位列三甲。正如大家所知，保持明确的目标是企业获取成功最基本的条件。但是，在现实中，企业很少能够长期坚持，因为市场竞争在时刻侵扰他们，使他们忙于应付，哪里管得了“企业目标”？ 这方面，可口可乐堪称楷模。在激烈的市场竞争中，她不但能始终如一的保持目标，更能通过持续的变革服务目标，领导竞争。

“消费者是永远的上帝，是永恒不变的主题”。可口可乐的哲学是：只有消费者才是企业销量和利润的真正来源。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期行动的根本。

可口可乐也许是世界上拥有知名品牌最多的企业之一，同时，其产品种类也是极其丰富的。那么，她是如何进行产品组合，如何保证这些品牌能够实现共同发展的呢？答案当然是“消费者”。消费者的年龄、职业、性别等因素正是可口可乐实现其产品组合的关键。全面分析可口可乐同一个市场中的所有产品，我们会发现它们当中的任意两个产品的市场定位都存在有明显的差异。国内某知名纯净水生产公司打着创新的旗号，却推出与现有品牌定位极其类似的新品牌“纯真年代”，这种现象在可口可乐绝对不会出现。

此外，对消费者的持续研究是可口可乐能够不断推出畅销新产品的重要原因。通过这些产品的推出，一方面可以极大的丰富可口可乐公司的产品系列，创造新的销量和利润增长点；另一方面可以确保其产品的总体市场竞争力，保持市场领先者地位

虽然可口可乐的核心是“消费者”，但这并不代表她对终端客户所具有的重要性有丝毫的漠视。实际上，可口可乐能够长期稳定的处于全球饮料霸主一个重要原因就是她始终具有超强的销售执行能力。这种能力正是得益于其成熟的销售网络，得益于其对销售终端的强大控制能力。可口可乐非常清楚：直到今天，销售终端仍然是其“服务消费者”的唯一途径，是销量和利润实现的最终场所，因此，可口可乐在始终不断地致力于提高对销售终端的控制能力。

“THINK BIG, START SMALL, SCALE FAST”：“从大处设计，从小处入手，最快速行动”是可口可乐的决策信条，也是其决策时必须遵守的思维模式。这种模式体现的正是其坚持长远规划的理念。“实力雄厚”与“理念先进”这两点缺一不可，一方面保证了可口可乐的经营理念能够更好地被接受，另一方面，也能够确保双方合作的长期稳定性。可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。可口可乐的企业文化建设涉及到的内容非常的丰富，我们都知道，可口可乐实施的是多品牌战略，也

不难发现其主要品牌不但具有明确的文化定位，而且其文化定位通常会在较长时间内保持一贯。如雪碧与音乐，可口可乐与运动等等。可口可乐非常重视对系统内人员的培训，她的培训体系总是全球其他企业学习的主要模本之一。

仅仅依靠对“目标”的坚持和长远的规划，可口可乐显然不足以将自己打造成为全球企业的楷模。其对完善系统的不懈追求，使得可口可乐的新一代总是能够站在前人们的肩膀上更进一步。这也是其能够成就百年伟业的重要因素之一。

可口可乐崇尚科学及系统运作——这就是许多企业虽然能够设法吸纳到可口可乐公司的优秀人才，却仍然无法实现可与其媲美业绩的主要原因。

可口可乐非常重视并善于制定各种标准及系统——这使得可口可乐已成长为一个成熟企业，在这个企业任何人都不可能随意左右企业的发展方向。所以，笔者始终认为：“可口可乐是系统创造了其拥有无数经典时刻的伟大业绩，而不是一个又一个的偶然”。

可口可乐公司及其装瓶企业拥有很多较为完善的系统——这些系统几乎覆盖了其运作的所有方面，大大提高了其的运作能力，降低了企业风险。比如SDS系统、SB系统、SPRINT系统，以及今年7月可口可乐率先引进的SCALE一体化系统（利用统一的平台实现卓越的目标），此系统已经在辽宁南、辽宁北两厂成功上线，马上11月末在广西、云南、山西、湖北四厂上线，到2009年的3月份，将会在CCCIL的其余四厂全部实现SCALE一体化。

通过以上分析我们可以了解到：目标明确、规划长远及系统完善三方面的综合效率才是造就可口可乐中国市场成就的根源，是可口可乐获取长期成功的奥秘！

五、树立国有品牌，提升国内企业核心竞争力的有效途径

从战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的培育活动都是在打造企业品牌, 实施品牌战略, 这对企业是根本性的;同时, 要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业, 不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本, 夯实信用基础;要找好着力点, 因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。所以，针对上诉我国中小企业品牌培育的误区，制定以下提升核心竞争力的品牌战略。具体可以从如下着手:

（一）从品牌培育观念着手

1、转变品牌培育观念。

转变培育观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。

2、重视制定长期发展战略

企业对品牌的培育应当高度重视，并且制定一个切实可行的长远发展战略。在激烈的市场竞争中，企业只有谋求建立自己长期的战略优势，才能真正获得长

远的发展。而品牌，尤其是品牌资产，能够成为企业真正持久的竞争优势的源泉。因此，企业必须对品牌有高度的重视，要从战略的高度来培育和管理品牌资产。实施品牌战略的关键是高层管理人员的亲自参与和支持，同时，还必须使企业的品牌战略和企业的发展战略、价值趋向及企业文化相一致。

（二）从品牌培育方式方面着手

1、集中优势合理创新

重点突破，合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱, 要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制, 不可能也不必要全面出击, 而应该集中自身优势, 如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入, 以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。

2、把握准确市场定位

企业应当根据自身的实力，对品牌进行准确的市场定位。中小企业应当准确把握自己在市场竞争中的优势，对品牌进行准确的市场定位，塑造自己的品牌差异化优势。中小企业可以从理性、利益、使用者、产品类别、质量——价格、心理认知和生活方式等多个方面来选择自己合适的市场定位，然后结合品牌的包装、销售渠道、促销方式、品牌形象等向市场传递自己的定位主张。

（三）从品牌维护方面着手

1、建立良好市场形象

动态调整企业核心竞争力与品牌战略, 保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的, 要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整, 以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有运用整合营销沟通的手段，不但要提升品牌的知名度，更要让消费者形成对品牌的积极联想和认同。一个品牌的高知名度固然重要，但是对于提高品牌的市场占有率而言还不够。企业必须着眼于建立自己良好的市场形象，使消费者对企业的品牌形成积极的联想。

2、提高产品认知质量

企业应当努力提高自身产品的质量，尤其是消费者对产品的认知质量。一个强势品牌不是企业自己靠广告或其他的宣传手段吹出来的，而是由消费者来评价和选择，在激烈的市场竞争中逐渐成长起来的。认知质量是消费者对一个产品整体优势的主观评价，好的认知质量意味着消费者通过亲身体验，能够发现他所喜爱的品牌的优点，并能和产品联系起来，从而形成对一个特定品牌的强烈认同。认知质量是消费者购买产品的关键，从这个意义上来说，它是衡量产品形象和品牌形象的基础。因此，认知质量是企业的一个战略变量，质量是企业的生命。企业必须在技术创新和产品创新上下功夫，努力提高产品的质量和科技含量。但是，由于产品的认知质量和产品的客观质量又不是完全统一的，消费者对产品质量的

认知不仅渗入了自身的利益因素，而且还渗入了个性、心理、环境等多方面的因素，消费者往往是根据特定的线索来形成对产品质量的认知的。因此，企业还应当在营销活动中对构成认知线索的产品特征进行宣传，以引导消费者形成对企业自身产品质量的良好认知，提升企业的市场竞争力。

3、合理进行品牌延伸

根据企业自身的实际状况，合理进行品牌延伸。企业的多元化往往是一个陷阱，对自身各方面的条件还不太成熟的中小企业来讲尤其如此。因此，我们的中小企业应当时刻保持清醒的头脑，要十分珍惜和呵护自己来之不易的品牌，不要盲目跟风，而要量力而行。对想要新开发的产品或新进入的领域要认真分析，如果对已有的品牌不构成损害而是具有能够扩大已有品牌的影响力的积极作用，才可以考虑实施品牌延伸。同时，在决定是否进行品牌延伸时，还要综合考虑企业自身的各方面的实力，如管理水平、人员素质、资金实力等。另外，强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。积极开展关系营销，大力培养和维护消费者的品牌忠诚。对一个品牌的高忠诚度能使消费者反复地购买该品牌，抵制其他品牌的诱惑。因此，品牌忠诚度往往是构成品牌资产各组成部分的最核心的要素。要培养和维护消费者的品牌忠诚，企业必须积极开展关系营销，谋求建立与消费者和市场营销渠道成员的良好伙伴关系，将企业的产品质量、对消费者的服务和密切同消费者的关系有机地统一起来，从而提高消费者对自身品牌的重复购买率，形成高度的品牌忠诚甚至是品牌依赖。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百年的营销经验, 而我国在这方面可说起步较晚, 财力也有限。从这个角度来说, 我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点, 细分市场, 研究适合国情的营销手段, 提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等, 形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列

青岛

中小企业少些冲动，多些理性；少走弯路，多创效益。中小企业自身更要高瞻远瞩，加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设。

总之，我们在大呼口号的同时，应该更深入地关注企业行为质量的提高，企业的品牌经营与核心竞争力的提升应该与企业自身的健康成长同步。

六、总结语

以上所谈到的方面，只是针对我国总体中小企业品牌经营提升核心竞争力的战略策划，而对于一些中小企业并不适用，并且根据自身的实际条件，根本也用不到以上的战略策划。目前我国的中小企业培育的重点要放在产品的品质，无法替代的核心技术等核心竞争力方面，只有过硬的核心竞争力，企业才能经久不衰的发展下去，而有了发展条件和空间，才有基础做好品牌的培育问题。

还有，通过实习我发现，中小企业的类型及外在因素与品牌培育的关系。这点也十分的重要，首先是类型，一个微型手工作坊原比一个大型加工类企业更容易培育出自己的品牌。我实习的地方就是一间汽车加工组装的企业，经济效益非常好，但是没有自己的品牌，这也是中国的一些中小企业的普遍现象。还有就是外在的因素。我想，“集群效应”都耳熟能详了，但是大家都把它看作一种良性无害的现象。那是因为，大家都把目光放在近年来胜炙人口的“浙江现象”，中小企业集群作为一种客观存在的经济现象，是应该引起了广泛关注与支持的。先前我也谈到过,可以通过产业集群提升企业核心竞争力,并且它也确实的带动了中国经济的发展。

中小企业集群是指以一个主导产业为核心的相关产业或某特定领域内大量相互联系的中小企业及其支持机构在该区域空间内的集合。而我要反映的是另一种集群方式，就是一个地区或地域有大型的企业，周遭就一定会有一些相似的小型微型加工，组装企业，就如襄樊地区的“二汽”。这些企业根本就谈不上品牌的问题，只有加强自身的核心技术，有了核心竞争力，才可能有自己的品牌产品。还有一种集群方式或者只能说的“跟风”方式；就是：突然兴起非常受欢迎的新兴产品,马上就会有一堆竞相的模仿企业，这样的扰乱品牌市场，也根本谈不上品牌经营核心竞争力提升的问题。当然这也许是企业缺乏自身的保护意识。如：前阵子从四川一路卖到大连的“老掉渣烧饼”。从这个产品受到关注后，周边就开始了“老掉牙烧饼”，“土掉渣烧饼”等等一些替代产品。这样盲目的跟从不利己跟不利人,这样的企业自身是无法长远的发展下去的,更谈不上品牌经营与核心竞争力的提升了。所以我国中小企业的品牌经营与核心竞争力的提升问题,还有很长的路要走，还要继续的摸索、借鉴、创新„„

参考文献：

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论企业核心竞争力的培育与提升 第6篇

发布时间：2009-6-14信息来源：

摘要：中小企业现在已经成为我国经济增长中最富成长性和贡献的部分，然而在中小企业普遍存在着核心竞争能力比较弱的问题，该问题已经成为制约中小企业发展的主要瓶颈。本文在对我国中小企业核心竞争力现状进行系统分析的基础上，提出了培育和提升中小企业核心竞争力应着力解决好的几个问题。

目前，我国中小企业在经济和社会发展中具有举足轻重的地位，是市场经济中最活跃的部分，已经成为保持经济平稳较快增长的主体。从数量上看，中小企业占企业总数的99.6%，截止2004年底，中国中小企业达360万家，个体经营户2351万家；中国GDP的58%、工业新增产值的74%、社会销售额的59%、税收的48%和出口的68%由中小企业创造；中小企业提供了75%以上的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70％以上的新增就业人员、70％以上的农村转移劳动力，成为缓解就业压力、消除贫困、保持社会稳定的重要力量。但是，随着经济全球化进程的加快和我国加入WTO承诺的逐步落实，中小企业的生存和发展面临更加严峻的挑战：据有关资料显示，68%的中小企业在第一个5年内倒闭，19%的中小企业在5-10 年内倒闭。虽然我国政府对中小企业采取了一系列的鼓励和保护措施，但收效不大，究其原因，主要是中小企业普遍缺乏核心竞争力。如何帮助中小企业构建自己的核心竞争力，发展壮大我国中小企业，是摆在我们面前的重要课题。

一、核心竞争力的涵义及特征

核心竞争力（Core Competence），又称之为核心能力、核心竞争优势。它是企业独具的，不易被其它企业模仿、能为企业带来经济效益、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业一旦拥有核心竞争能力，就会使企业形成长期优势，推动企业的长久发展。核心竞争力由美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年首次提出，他们认为企业核心能力是企业发展的关键所在，这一观念一经提出，就得到学术界和企业界的广泛认同与关注。依据不同表现形式可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。三者之间的关系密切，产品来自技术，技术来自能力。

一般认为，企业核心竞争力具有以下特征：（1）独特性。核心竞争力应该是企业独有的，其他企业所不具备的，至少暂时不具备，反映了企业之间的差异性特征；（2）不可模仿性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，深深地印上了企业文化的烙印，其他企业难以模仿；（3）价值性。核心竞争力应当有利于提高企业效率，使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，给消费者带来独特的价值和效益；（4）整合性。企业的核心竞争力是产品、技术、管理、企业文化等的有机组合，单独的任何一项都不能成为核心竞争力；（5）延展性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，而且能通过向外辐射，延伸到其它经营领域。

二、中小企业核心竞争力现状分析

毋庸置疑，改革开放以来，中小企业发展迅速，对社会贡献大，在我国经济发展中发挥着不可替代的作用。但是，中小企业在发展方面也普遍存在生产规模小、人才匮乏、资金短缺、技术落后、管理水平低下、经济效益不高、抗风险能力差等问题。在经济全球化的市场竞争中通常处于不利的地位，普遍缺乏核心竞争力，企业的生存受到严峻挑战，主要具体表现为：

1．人力资源匮乏。人是生产力中最活跃的因素。企业要发展，人才是关键，人是企业立足的根本，也是企业发展的基石，得人才者得市场，市场的竞争实质上是人才的竞争。但是，由于我国目前的中小企业多以股份制、私有制和集体所有制的形式存在，现代企业制度尚未完全建立，企业管理多是家长式的，很多决策都由企业最高领导一个人说了算，缺乏民主机制，决策失误严重。没有严明的规章制度，或者即使制订了规章制度，也不能严格地贯彻执行。在人力资源管理上大多存在着管理理念陈旧、管理方式落后、员工绩效评估体系和激励机制僵化，缺乏科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，从而导致优秀人才无法进入企业，具有战略决策、技术创新和营销管理的高素质人才极度匮乏。从业人员整体素质普遍较低，缺乏自我提高、自我完善的过程。人力资源的总体匮乏，已成为制约中小企业形成核心竞争力的瓶颈。

2．技术水平低，自主创新能力相对薄弱。提升中小企业核心竞争力，自主创新是关键。通过自主创新：第一，可以拥有行业技术使用的主动权，不会受制于人；第二，可以根据市场需要，寻找市场空白点，为自己做蛋糕，独自“享用”；第三，可以降低成本，获取更多利润。但是，在我国的中小企业中，大多数还属于劳动密集型企业，高新技术企业不足10％。投入技术开发的经费少、技术引进速度慢、开发率低、技术人员匮乏等等，导致企业技术创新能力较弱，根本无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为企业的竞争优势。因此，中小企业要想在未来的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，就必须重视自身的科研开发活动，加大科研开发的投入力度，不断提高技术创新能力。

3．市场预、决策能力差，决策失误相对较多，缺乏科学的战略发展规划。许多中小企业的经营活动属于短期行为，缺乏战略眼光，导致在发展过程中主要存在两大战略决策失误，一是企业没有战略作指导而盲目发展，盲目扩张，盲目选择产业方向；二是企业制定一些“纸上谈兵”的战略而使企业战略目标得不到实现。造成这两种战略规划失误的原因归纳起来有以下几个方面：（1）缺乏战略眼光，企业行为短期化严重；（2）缺乏战略经营理念和明晰的产业定位；

（3）战略机会主义，投机心态严重；（4）战略规划脱离实际，达不到企业的战略目标；（5）企业战略措施落实不到位，战略计划执行力差。因此，中小企业为了实现可持续发展，必须明确自身定位，对未来发展进行统筹规划，通过有步骤、有计划的战略实施，不断提升企业的竞争优势。

4．个性优势不明显，产品缺乏差异性。许多中小企业在生产经营活动中，不注重调查研究，不考虑市场需求，草率决策、盲目投资，自认为抢占了商机、开发了新产品，具有了差异性，其结果不过是落个生产雷同产品的下场。也有很多中小企业只注重产品创新，却忽视了消费者的需求，创新后的产品偏离了目标消费群的需求，致使在实施差异化过程中陷入被动。更有甚者，有些企业是跟风生产、一哄而上，或者闭门造车，抱着想当然、甚至是“赌一把”的态度去创新产品，结果弄巧成拙，新的产品并不受目标消费群的欢迎。产生这种结果的原因固然很多，但没有真正领会差异化竞争力的核心内涵应该是最主要的。

三、培育和提升核心竞争力的基本策略

中小企业培育和提升核心竞争力应着力解决好以下问题：

1．战略管理是前提。首先，企业要科学、合理、实事求是的审视自己所拥有的各种资源的优势与劣势，对本企业已经拥有或将要拥有的核心竞争力构成要素及其发展方向进行分析，并给予正确的定位；其次，要认真开展调查研究，用战略的眼光准确预测其产业及技术演变的发展变化趋势，把握市场，针对市场的变化及时作出正确的、灵敏的反应，争取扩大自己在市场中的份额；第三，要根据自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场来确立具体的核心竞争力的培育目标以及获取方式；第四，要紧紧围绕自身的核心能力制定企业的战略发展规划，培育和提升企业核心竞争能力与企业发展战略相一致，能使企业保持长久竞争优势。

2．拥有人才是保障。在企业生存和发展全过程中，每一个环节、每一个阶段都与人力资本的创新能力、管理能力、决策能力和技术能力密切相关，人才是中小企业培育和提升核心竞争力的根本，是实现核心竟争力优势的保障。一方面，要牢固树立“人力资源是企业第一资源”的指导思想，构建科学有效的人才引进、培养和使用机制，使企业拥有一批具有战略决策、技术创新和营销管理的高素质核心人才；另一方面，可通过不断培训提高企业职工的整体素质，最大限度地开发企业的人力资源，调动他们的主动性和创造性，提升企业的核心竞争力。

3．技术创新是关键。中小企业要在激烈的市场竞争中永立不败之地，必须不断培育和提升自己的核心竞争力，培育和提升核心竞争力的关键是拥有自己的核心技术，并不断实施技术创新。实施技术创新，一是企业的经营决策者首先要提高对科技进步的认识，要理解科学技术是第一生产力的深刻内涵，把推进企业科技进步以及核心技术能力的培育，当作头等大事来抓。加大对科技开发资金的投入力度，充分调动科研、工程技术人员的积极性和创造性，强化自己的技术创新实力。二是积极引进科技人才和专利技术，以市场需求为导向，不断创造核心产品，不断占领和创新市场，走自我创新、自我发展的道路。三是广泛开展产、学、研合作项目，积极吸收高校、科研机构的成果。

4．品牌战略是依托。商品的品牌是一种标识，它代表了该商品和商品生产者的某种特性，是企业无形资产的重要组成部分，这种无形资源比有形资源更难被竞争对手了解和模仿。在所有竞争优势中，品牌优势最为持久、最有价值，它把产品、服务与顾客紧密地结合起来，尤其在产品技术、质量差异性较小的企业之间的竞争中，品牌形象甚至主宰着市场的成败。中小企业由于自身条件的限制，要树立自己的品牌困难是非常大的。但是，要培育和提升企业的核心竞争力，一定要树立品牌意识，要讲质量、讲信誉，在条件许可的情况下，创建自己的品牌，充分依托品牌效应开拓市场，获得核心竞争力。

5．差异化竞争是抓手。差异化竞争策略是指企业所提供的产品和服务与众不同，这种与众不同的效果可以从产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务、销售网、商品形象等多方面去实现，一个企业如能在上述的某几个方面显示出优越性，就可以形成比较理想的产品差异化策略效果。为了形成产品差异，企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原材料选用和争取顾

客支持等工作，或者寻找某些可以利用的差异点。一般来说，中小企业要形成自己独特的差异化优势，可在“小”字和“活”字上做文章。“小”，就是生产的商品本身体积小，价格不高，但专业化成高度，并能保持自身特色，进而形成与众不同的特点。“活”，就是企业应该不断的推陈出新、灵活多变，充分利用自身的优势，努力做到“人无我有，人有我精，人精我特，人特我转”，以便能够及时有效地抓住机会或躲避危险，永保差异化的竞争优势。

6．企业文化是灵魂。企业文化是一个企业的灵魂，一个拥有核心竞争力的企业也肯定是拥有优秀企业文化的企业。随着社会的发展，经济全球化、数字化、信息化步伐的加快，企业文化和价值观等无形资产对企业核心竞争力的贡献也越来越大。抓好企业文化建设，尤其是建立学习型企业文化，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。实践证明，企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是优秀的企业文化。没有企业文化，就谈不上核心竞争力，企业文化可以通过企业战略、组织结构、企业制度、企业风格、企业技能塑造核心竞争力。适宜的企业文化是培育和提升核心竞争力的土壤和源泉，是塑造核心竞争力的灵魂。作者单位：河南机电高等专科学校管理工程系

参考文献：

[1] 吴志红等.浅谈如何培育与提升企业核心竞争力[J].企业经济,2005,2:90-91.[2] 吴爱民.我国中小企业构建核心竞争力的几点思考[J].企业活力,2005,1:26-27.[3] 吴 葛等.中国企业如何打造核心竞争力[J].科技与管理,2005,4:95-97.■ 刘 刚