EPC模式范文

EPC模式范文（精选12篇）

EPC模式 第1篇

近些年来, 随着全球经济一体化的深入, 建筑行业的发展越来越迅速, 国内外建设市场发展水平普遍呈上升趋势, 而亚洲地区一直是全球最大的国际建筑工程承包市场, 这些都给中国建筑行业带来了机遇和挑战。国内很多工程公司正在或已经由原先单一的设计或施工分包商转变为EPC总承包商, 其提供服务的领域也逐渐从单一的、占股的公司向普遍意义上的国际工程公司拓展。随着建筑技术的提高和管理水平的完善, 工程建设和管理日益走向专业化, 市场对于项目管理提出了更高的要求。于是, 需求催生了市场, 能够提供更广泛服务的建造-经营-转让 (BOT) 模式, 逐渐引起业主和承包商的注意。这两种总承包模式在国际承包市场有广泛的应用, 也是我国建筑行业从劳动密集型产业向技术资本密集型产业转型的道路之一。因此, 在国家大力倡导“走出去”的今天, 了解并认识这两种总承包模式是很有必要的。

1 两种模式的概述

1.1 EPC模式

EPC总承包合同, 即设计-采购-施工合同, 是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试, 直至竣工移交的总承包模式, 这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中, 材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购, 但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下, 承包商的工作范围包括设计, 工程材料和设备的采购以及工程施工直至最后竣工, 并在交付业主时能够立即运行[1]。

在EPC模式中, 业主与工程总承包商一般采用总价固定合同, 基本上不再支付索赔及追加项目费用, 管理上相对简单。而由承包商统一负责设计与施工, 也减少了设计变更, 提高了工作效率。

1.2 BOT模式

BOT模式即建造-运营-移交模式, 由土耳其总理于1984年首次提出。BOT模式是一种主要用于公共基础设施建设的项目融资模式。BOT模式的基本思路是, 由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础, 由具有一定实力的项目公司作为投资者和经营者安排融资, 承担风险, 开发建设项目, 并在有限的时间内经营项目获取商业利润, 最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

BOT模式被认为是代表国际项目工程融资发展趋势的一种新型模式。这种模式伴随着国际承包商现行的融资技巧兴起, 它使承包商巧妙而又妥善的筹措资金, 有效地克服了资金短缺的困难。

2 EPC模式的特点

2.1 EPC模式的优点

1) 合同关系简单, 业主参与协调工作量小。业主在招标时只需要对工程提供功能上的要求。投标人在收集信息、现场考察后提出初步的设计方案。在经过比较后, 业主选择有实力的承包商签订合同, 合同关系简单, 组织协调量少。一般采用固定总价合同, 基本上不再支付索赔及追加项目费用。

2) 建设周期缩短。由于承包商的工作包括了设计及施工, 使得原本在D-B模式下, 只有设计完成才能进行施工的顺序得以改变, 使设计和施工更好的融合, 可以相互衔接工作, 大大缩短建设周期, 并且减少设计变更带来的工期延误以及成本增加风险。

3) 有利于资源整合, 提高经济效益。设计与施工的结合有利于提高整个项目的经济性。尽管EPC模式下承包商承担了大部分的风险, 但是只要有足够的实力和高水平的管理, 就有机会获得较高的利润。这样有利于施工技术和管理技术的发展, 可以提高整个社会的经济效益。

2.2 EPC模式的缺点

1) 承包商承担的风险大。在EPC模式中, 承包商几乎承担了所有的风险, 由于工作内容包括设计, 因而很自然的承担了设计风险。此外, 承包商除了要承担自然风险外, 还要承担其他模式中由业主承担的不可预测风险。这些风险引起的成本增加, 在EPC模式中一般也不享有索赔权。

2) 业主选择承包商的范围小。EPC模式的承包范围大, 因此承包商需要在投标前更早的介入项目, 因而项目的投标成本也会很高, 承包商承担的风险很大, 所以一般的企业都谨慎投标。所以, EPC的招标方式一般采用议标的形式, 承包价格也比较高。

3) 质量控制难以保证。业主的质量标准很难做到全面、具体和准确, 而且缺少监督, 仅凭借承包商的自觉有时很难保证。

3 BOT模式的特点

3.1 BOT模式的优点

1) 降低政府的财政负担。政府机构通过向民间组织转让建设权利, 将融资、建设的责任和风险很好的转嫁给私人企业, 减少了政府的开支, 而私人企业也可以通过经营获取利润, 使企业和政府达到双赢。

2) 减少政府的投资风险。BOT模式中政府将基础公共设施以转让建设的方式承包给私人企业, 将投资风险与投资人、贷款者、建设者共同分担, 减小了投资风险。

3) 提高社会经济效益。由于BOT项目中承包人是以获取更大利润为主要目标, 在建设、运行过程中更加重视项目成本的控制和运营收益的最大化, 有利于施工技术和管理技术的发展, 对后期政府接手运营也有很大的借鉴作用。

4) 引进国外公司承包。BOT项目有助于学习国外先进的施工技术和管理经验, 有助于我国承包商经营水平的提升。

3.2 BOT模式的不足

1) 项目前期过长, 投标成本大。由于BOT项目一般都是公共基础设施建设, 涉及建设、运营, 选择合适的承包商显得尤其重要。因此, 在确定承包商前, 双方要经过长时间了解, 相互磋商和谈判才能够最终确定合作关系。这些直接导致了投标成本过高。

2) 项目参与方多, 协调工作量大。仅从项目公司的角度来看, 与各方的合同关系包括政府方、公司的众多股东、多个融资方、总承包商、运营公司和开发公司、保险公司、各类咨询公司等, 任何一方关系处理不好都可能产生风险, 带来损失。

3) 政府监管机制不完善, 容易产生社会负效应。BOT方式的负效应在我国还有一种特殊的情况, 过多宣扬其优点, 在认识不充足、不全面, 条件不具备、不完善的情况下, 迎合了投资, 极有可能强烈刺激地方政府的投资冲动, 某些地方官员为了任期内的政绩等原因, 片面优惠或放弃原则以引进或引诱外商采用BOT方式[2]。

4) 政治风险大。BOT项目是政府特许项目, 具有垄断性或独占性, 政府的有关政策和法规对BOT项目的风险影响极大。

4 两种模式的区别与联系

EPC模式是一种以设计为主导统筹安排采购、施工的总承包模式, 而BOT模式是EPC模式的一种升级, 在工作内容上, 除了建设还包括运营, 而且BOT模式更注重解决项目融资、项目运营及盈利等问题, 几乎涵盖了整个项目周期。二者既有区别也有联系, 两种模式的比较见表1。

5 结语

不论是EPC模式还是BOT模式, 都有各自的适用范围和优缺点, 没有哪一种模式是绝对最优的, 而承发包模式的选择取决于工程的具体情况。我国一直以来重视项目的实施技术而轻视项目的组织管理, 导致了我国在国际工程总承包市场的地位一直处于金字塔低端。面对日益开放的中国建筑市场, 应积极引进国外先进的管理技术, 结合我国的国情, 有鉴别的学习国际上通行的承发包模式, 这些都是我国建筑企业由施工总承包走向工程总承包的必经之路, 也是建筑企业走出国门、走向世界的一条有力途径。

[ID:001196]

摘要：随着全球经济一体化的深入, EPC总承包模式逐渐成为总承包的主流趋势之一, 而BOT总承包模式又对建筑企业提出了更高的要求, 在EPC的基础上提供更加广泛的服务。本文对两种模式的特点进行了分析, 对其优缺点进行比较, 揭示二者的区别与联系。

关键词：工程总承包,总承包商,EPC模式,BOT模式

参考文献

[1]许进, 徐春.工程项目管理EPC模式浅析[J].科技情报开发与经济, 2008, 18 (13) :211-212.

[2]张颖.高速公路项目融资方式-BOT与ABS探析[J].铁道工程学报, 2007, 24 (11) :94-97, 110.

EPC(合同能源管理)模式说明 第2篇

EPC（合同能源管理）模式说明

“合同能源管理”（简称EPC）是指从事节能服务的企业（简称ESCO）通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：节能诊断、项目设计、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认等一整套的节能服务，并从客户节能改造后获得的节能效益中，逐步收回投资和取得合理利润的一种商业运作模式。EPC—Energy Performance Company，从事节能服务的企业称为

ESCO--Energy Service Company，又称节能服务公司，是一种基于合同能源管理机制运作的专业化公司。ESCO与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供节能诊断、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量监测、改造系统的运行、维护和管理等服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益、或承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务，并获得利润，滚动发展。

在合同期内，节能设备为ESCO所有，合同结束后，节能设备和后续全部节能效益全部由客户享有。

EPC模式带给能耗企业的效益：

1、能耗企业不用资金投入，即可完成节能技术改造；

2、节能工程施工完毕，就可分享项目的部分节能效益；

3、在合同期内，能耗企业的客户支付全部来自项目效益，现金流始终为正值；

4、合同结束后，节能设备和后续全部节能效益归能耗企业；

核电工程EPC总承包管理模式探讨 第3篇

关键词：核电工程 EPC 总承包管理 模式

中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0198-01

我国的核电工业发展在新中国成立之后发展较快，其从秦山核电站开始，通过大亚湾核电和在“九五”时期的4个核电项目的建成，进而形成了具有其特点的项目管理模式。当前，以设计院为基础而组织建成的中国核电工程公司以及中核东方工程有限责任公司，其在对核电设计以及设计管理方面具有十分丰富的经验，而在核电设备以及施工管理方面则比较欠乏。基于目前我国社会发展的新形势以及要求，对于当前一个较为规模化的核电市场，要求使用全新的核电建设管理模式。

1 我国核电工程项目管理模式

自20世纪80年代开始，我国的核电站建设在引进吸收，充分消化的基础上通过自主创新，取得了卓越的成绩。当前我国建设有秦山一期、二期以及三期工程、大亚湾、田湾以及岭澳等核电站，并有一大批的核电工程陆续投入到建设之中。

1.1 秦山核电一期工程

我国的秦山一期工程是我国建设的重点项目，其之前是通过原核工业部组织建成指挥部而进行总体的指挥建设。通过上海的核工程研究院承担相关设计、上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统的相关设计、华东电力设计院对其常规岛进行设计。该工程是通过核工业建设公司担任起土建施工，而通过核工业二三公司对其的核岛安装工作承担建设。其秦山核电一期工程项目管理模式没有摆脱计划经济管理体制，然而其在管理之上却是一种自主化程度比较高的一种模式。

1.2 秦山核电二期工程

秦山核电二期工程主要由国家电力公司华东公司、中国核工业集团公司以及浙江电力开发公司等单位联合投资建设。通过秦山联营有限公司负责核电建设管理以及运营工作。秦山核电二期工程是在我国工程建设之中第一次尝试使用“业主负责制、招投标制以及工程监理制”等相关的项目管理模式。通过在招评标，确定了核工业第二研究设计院作为设计总承包院，中国核动力研究设计院及华东电力设计院作为其分包商，分别承担了核岛和常规岛的设计工作。

1.3 岭澳一期工程

岭澳核电站的一期工程距离大亚湾核电站大约为1 km，是我国进行“九五”开工建设之中最大的能源建设项目，也规划建设了4台百万kw级的核电机组，岭澳核电一期工程项目管理执行的是项目法人责任制。其一般是基于工程筹划、可行性研究、前期工程、合同招评标以及工程设计、设备采购、工程施工及设备安装、系统调试启动一直到生产和运行都是通过岭澳核电有限公司进行自主承担，业主同从事上述工作的相关单位彼此签订合同，进而实施全方位以及直接的项目管理以及协调工作、而法国EO公司、苏州院等则是被当做业主的技术支持以及服务单位参与到项目管理以及建设之中，通常工程项目之中的5大控制，其中包括有：技术、质量、进度、安全以及投资控制、BOP以及全厂总体设计管理调试启动以及生产准备都是业主自己进行负责。而设计、采购则是依照岛切块进行划分，因此在岭澳核电站之中的1期工程其设备采购则主要包括有3大合同。

2 核电工程EPC总承包管理模式探讨

2.1 核电工程EPC总承包管理模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘测，设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

2.2 核电工程EPC总承包管理模式的优势

在当前工程管理之中，EPC总承包则是其发展的方向以及未来的趋势，同时也是国际和国内绝大多数的核电工程项目业主较为适合的总承包管理模式。而当前的核电工程总承包管理模式。往往从设计到施工将核岛和常规岛、BOP划分成几个不同的标段，然后由具有相应资质的设计承包商和施工承包商分别承担相应的工作。这种总承包管理模式在一定程度之上还存在诸多的问题，比如说业主需要负责诸多的管理任务以及接口协调工作，同时也不利于对投资、安全、质量、进度等各环节进行整体掌控。

当今，第三代核电技术AP1000已成为国际上核电发展的主要趋势，与此同时一些全新的工程理念也引入到核电管理之中，比如说是标准化设计、模块化施工以及工厂化预制等均在核电工程管理领域得到广泛应用。如此以来，便对核电工程管理提出了更为严格的要求，比如说要求其更加专业化、系统化以及精细化等。而核电工程在全场全范围的EPC总承包管理模式则较为适合。当前国家正在积极推进“走出去”的发展战略，而站在核电行业未来发展的趋势来说：首先可以培养一些具有核心竞争力的核电工程公司，提升核电工程管理的总体水平向前发展，同时，可以积极参与到国际竞争之中，进一步开拓海外市场，巩固企业市场。

3 结语

近些年来，我国面临的环境污染问题日益严峻，传统的火电厂煤用量较大，为了促进环境的发展，一些清洁能源逐步被国家推行，按照国家能源发展中长期规划，我国核电事业将迎来黄金发展时期。为此，在核电领域积极探索EPC总承包管理，积累经验，才能加快企业转型，增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]朱晏煜.中国核电工程总承包管理模式研究[D].北京交通大学，2009.

[2]袁旭光.桃花江核电项目管理模式的改进研究[D].湖南大学，2013.

[3]唐景宇.中国核电工程项目管理模式研究[D].天津大学，2006.

EPC模式 第4篇

BIM即建筑信息模型 (Building Information Modeling) 的简称。建筑信息模型集成了所有的几何模型信息、功能要求及构件性能, 利用一个单独的建筑模型涵盖建筑项目全寿命周期内的所有信息, 包括过程信息, 如施工进度、建造过程、维护管理过程等。

从上面BIM的概念可以看出, 建筑信息模型是以三位数字模型为基础, 在统一的标准下集成工程项目全寿命周期内的全部信息。建筑信息模型吸收了面向建筑对象的思想, 以基本的建筑构件作为基本单元来添加各种属性信息, 同时定义构件之间的拓扑关系。这种基于组件的信息组织方式, 结构严谨, 便于实施。以此作为信息管理的重要工具, 工作效率能够大幅度提高。

2 BIM我国应用的现状以及存在问题

2.1 建筑行业内部对BIM的认识定位模糊

我国缺乏关于BIM的标准规范, 各公司对BIM的理解存在分歧, 制约了BIM在我国的开发应用。我国的建筑企业没有充分意识到BIM应用的战略意义, 缺乏长远的系统的规划。没能充分利用BIM建立本企业与其他企业之间差异, 以此来把握战略机会。对BIM应用的特点不够充分, 包括:BIM应用的广度、难度以及协同作业等。对时间成本的核算不准确, BIM需要的是跨专业知识的整合以及项目经验的积累, 从利用BIM建模到在行业内部形成生产力是一个系统工程。

2.2 已完工程项目信息丢失严重

BIM的推行中遇到的各种难题缺乏有效的应对措施, 过去的建设工程施工过程中信息管理不到位, 大量信息数据的流失为我国今天BIM的实施形成很大的障碍。企业在应用BIM时, 由于缺乏周围已完工程的信息资料, 导致BIM应用的难度大大提升。如果坚持应用BIM, 必须要获得现场已完工程的详细的信息资料, 而重新获得这些资料的时间、经济成本显然是巨大的, 这会让很多企业放弃使用BIM。

2.3 我国建筑企业应用BIM的外部环境不成熟

国家有关法律相对滞后;土地财政下各级政府和有关部门专注土地财政的收入, 注重形象工程和个人业绩, 而对见效相对缓慢的建筑企业信息化管理促进缺乏足够重视;在资金、技术、通讯基础设施建设等方面投入缺乏长远规划;建筑企业的信息化主要还是以单机操作为主, 没有在现代的建筑企业内部形成网络;我国缺乏自主研发的BIM软件, 与发达国家相比在软件的开发上远远落后。

2.4 工程项目管理水平较低

严重缺乏专业的全过程项目管理公司和缺乏复合型的项目管理人才。

工程管理工作的管理方式乃至管理理念都处于一种粗放落后的状态。主要的管理模式多数还是传统的设计-招标-建设模式 (DBB模式) , 这种模式不适合BIM推广。因此, 传统的粗放的管理模式显然与BIM高效、绿色、环保的理念相矛盾。

3 EPC总承包模式下推广BIM的优势

3.1 设计方

设计师可以使规模大、时间紧、设计内容复杂的工作变得容易, 利用BIM模型的各种功能可以对各个阶段的设计方案进行各种性能分析、模拟和优化 (如日照、风环境、热工、景观可视度、噪音、能耗、应急处理、造价等) , 确定建筑物的最佳性能, 使项目总体的设计水准有根本性的提高。

3.2 施工方

上市施工企业公开的资料显示上海建工、中国建筑2010年前三个季度的利润率分别为1.35%和4.9%, 在同一时间内房地产开发商万科前三个季度的利润率为22.38%, 设计机构东华科技为12.12%。实际情况是在上述数字背后普遍存在这样的趋势:为了争取市场的支持, 施工企业的尽可能把财务报表的利润率做高, 而开发商和设计单位为了实现良性发展却尽可能把利润率做低。也就是说, 施工单位的实际利润很可能比公布的数字还要低, 而房地产商和设计单位的实际利润率很可能比公开的数字还要高。

在设计方的支持下施工方可以从根本上降低施工成本、缩短工期、提高质量, 而设计施工阶段完整的建筑信息可以全部保留为业主的在建筑的运营维护打下坚实基础, 从根本上改变了传统信息管理所带来的信息丢失严重的状况。

3.3 EPC模式下的设计方与施工方

在EPC总承包模式下设计方与施工方作为一个联合体, 设计方通过BIM的应用从根本上提高了建筑物的性能, 提高了生产管理效率, 它可以通过降低施工成本提高施工阶段的利润率从施工阶段获得设计费以外的收入;施工方则通过可以在设计方的支持下从根本上降低施工成本使施工阶段的利润率提高。也就是说, 在EPC模式下设计和施工作为一个整体可以实现互利共赢, 利益的推动可以为BIM的推广应用提供强大的动力。这种模式也适合我国当前建筑工程项目发展的整体要求。

4 在EPC总承包模式下加快BIM推广的相关建议

4.1 设计单位企业改革

由于我国设计院实力强大, 设计院实现信息化是建筑企业谋求发展、增强竞争力、开拓市场的核心。设计院自身应深刻地认识到建筑信息模型在未来建筑项目建设各个阶段中的作用日益显现。管理者应该充分地认识到真正的让BIM成为生产力是一个长期的系统工程, 信息化要求企业在团队结构, 协作模式及业务服务的内容方面不断改进。与此同时, 设计院信息化建设要依据自身实力, 按现阶段并不是所有的设计院都具备应用BIM的能力, 不同规模的设计院应制定并实施有效的信息化发展战略:

(1) 内部整合资源、准确定位。管理者应当从文化体制、管理模式、经营战略等方面, 对企业进行全面的认识并实现准确定位, 以BIM为核心的信息化传略应该以此为基础, 才能BIM能够为企业未来发展提供核心竞争力。

(2) 制定BIM推广使用的总目标及阶段目标。建筑信息模型的推广使用是一个动态、长期的过程, 因此, 设计单位在战略的实施过程中要首先具备一个总目标。同时, 结合管理流程、技术特点来划分BIM推广使用的阶段性目标。总目标应该包括:以BIM为核心加强设计院不同部门的沟通;提高服务质量;改革管理模式, 提高生产效率等。阶段性目标包括:加大以BIM为核心的信息化投入, 建立以BIM为核心的网络设备, 如计算机硬件设施;数据库、网络、信息应用等软件系统等等;在网络化的基础上, 实现企业内部、外部对建筑信息的共享, 调整企业管理手段与组织结构模式, 使之与信息化系统相适应。

(3) 增强企业的忧患意识。虽然在短期由于我国建筑行业的规模急剧增长, 建筑企业的业务量很大, 但是从长远来看, 当我们建筑数量趋于饱和时, 业务量萎缩。优秀的设计单位应该意识到要靠提高自身的实力来获取更多的业务, 来维持企业的长足发展。

4.2 成立专门的总包部门

设计院组建一批有经验丰富、实力雄厚的专门从事项目管理的部门。只有这种熟练地掌握管理方法、管理技术、管理模式、管理程序才能很好地把BIM的实施与先进的管理模式相融合。具备相关资质、有丰富的项目管理经验, 能够在EPC模式下应用BIM最大限度地提升建筑产品的价值。我国有许多优秀的设计院可以组织成立这种专业的工程总承包部门, 由于设计院自身具备专业技术、工程经验和先进的管理理念, 从而为BIM在建设项目的全生命周期中充分发挥其价值打下扎实的基础, 在这种企业率先实施BIM在资金和技术方面能够得到充分的保障, 同时优秀的管理团队能够调整管理模式使其与BIM推广应用过程相匹配。在建筑全生命周期任何阶段都可以承包建设业务。

4.3 专业人才培养

复合型专业人才的培养。加强推进项目管理人才的培养和资质认证制度的完善。在我国加快推进项目管理专业资质认证考试和资质证书等相关制度。倡导政府部门和各公司录用有资质的项目管理人员;各高校应该加强交叉学科的建设, 设立适应社会发展的新学科, 有针对性的培养专业化高素质的复合型人才, 为未来专业BIM团队的组建直接输送人才。在学术方面, 加强开展工程管理相关学科的学术交流和研究, 借鉴发达国家在工程项目管理方面的先进理念。

5 结束语

BIM作为IT技术运用于建设领域所生成的最新成果以及EPC总承包模式在国际市场的广泛应用, 对我国建筑企业进军国际市场带来了前所未有的推动力。本文主要对基于BIM的在我国的应用现状和所遇到的主要问题进行深入探讨, 提出在EPC总承包模式下加快BIM的推广应用, 在这种承包模式对BIM技术扩散的推动作用, 可以充分利用市场机制自发的带动BIM技术的发展, 标准体制的自我完善。实现BIM在整个建筑行业和建筑全寿命周期的普及应用。

参考文献

EPC总承包模式下的造价控制 第5篇

摘要：本文立足于当今建设行业整体情况，详细阐述EPC总承包模式相较于传统承包模式的诸多优势以及EPC模式下各个建设阶段对于工程造价管控的内容要点。

关键词：工程总承包；EPC 模式；造价控制

近年来，EPC总承包模式被业内诸多学者反复提起，那么EPC模式究竟是什么含义，在这样的模式下，对于这个项目建设最重要的造价控制环节又会提供怎样的环境和影响呢？本文将围绕EPC总承包模式下的造价控制这一核心，及其衍生出的一系列问题，阐述一二，浅表拙见，以期与各位读者交换看法，如有不足，敬请斧正。

EPC总承包模式是在当今发达国家内普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中，特别是大型市政建设工程中积极倡导、推广的一种承包模式。字面意义来说，EPC意指与业主单位委托，对项目的设计、材料设备采购、工程施工三个方面统一由一家单位承包完成。但在实际运用和操作中，全过程的包干中不仅包括以上三方面的工作，更涵盖了整个项目建设工程全部内容的总体策划以及工程建设实施的组织管理和具体工作、专业设备、材料的选用以及施工中设备的安装、试车实验、技术培训等全部内容。随着国内经济和建设领域的不断发展，建设工程规模化、系统化、专业化的结构逐渐形成，而总承包模式正是结构转变的产物。相较于传统的发包形式，EPC模式在实际运用中的优势显而易见，主要归纳为以下几点：(一)EPC模式下业主通过一次发包解决了项目全部设计工作和工程的实施、材料设施装备的采购、检验试验，甚至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担，因此极大地减少了对于项目的管理的工作量。与此同时，建设期间业主承担的项目风险很大程度上转移到EPC承包商,项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

(二)该模式能够有效克服以往设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于项目多阶段工作均由同一承包商组织实施，既可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，又能够加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的统一管理。有效地实现建设项目的整体化，促使进度、成本和质量控制能够更好的符合建设工程承包合同约定，尽可能的达到理想化的效果，确保获得预期投资效益。

(三)传统发包模式中，施工过程中的签证变更往往成为业主单位与承包商的冲突与矛盾点，复杂的项目中，如何准确的划分责任的归属，并没有万全之策，而总承包模式下，采取全面负责和统一协调，建设项目工程范围和责任界限清晰，不仅有利于追究工程过程中量和价的责任归属，而且还可以明确质量主责和确定工程质量责任的承担人，避免扯皮现象的发生。

（四）总承包模式独有的一体施工能够有效省去中间环节，只需要通过严格控制网络关键节点，就可以确保整个项目的质量和进度，同时促进设计、采购、施工人员之间的协调及沟通，能够很好的克服各阶段进行中相互制约和脱节的矛盾，避免采购有误，尽量减少不必要的浪费或返工，提高效率，节省工期。达到有效控制工程建设总成本的目的，提高企业经济效益，保证项目的有序进行，从而最终达到项目预期完成效果。

工程造价确定与控制始终是建设工程的核心问题，二者存在相互依存、相互制约的辨证关系。工程造价的确定是工程造价控制的前提基础，而造价的控制贯穿于工程造价确定的全过程。反过来讲，确定造价又是控制造价的最终目的，造价的确定过程也就是造价的控制过程。通过对项目各个阶段进行的逐项控制，层层控制，最终确定合理的工程造价，高效的使用建设资金，平衡有关各方的经济利益，以达到维护最终投资收益的目的。因此，在造价控制的各个阶段，深入探讨工程造价的合理确定与有效控制具有十分重要的意义。1.项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。决策阶段的工程造价控制对建筑工程全过程起着纵览全局的决定性作用，投资估算决定着项目的一次费用，其准确性不仅能影响到建设前期的投资决策、工程的建设规模、建筑性能和标准，还会影响到后续设计概算、施工图预算以及竣工结算的合理性。为了更好的控制前期阶段的造价，首先须确定项目目标，进行系统设计、计划进、分解，对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。以此为基础，依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计完成项目估算。对项目进行初步投资概算，严格把好项目投资关，为项目后续阶段造价控制打下良好基础。2.招投标阶段

由于EPC总承包模式下的承包商要按照合同约定承担工程设计、采购、施工、试运行服务等全过程管理，并对承包工程设计、质量、安全、工期、造价等全权负责，使得业主选择承包商的难度加大，因此招投标阶段的造价控制，在EPC总承包的条件下显得更加重要。

首先从专业性的角度出发，EPC总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。其理由是：实行资质管理，是我国建筑法的强制性规定，应该严格执行，EPC总承包活动既然同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。

其次，EPC总承包项目中，业主在招投标阶段对项目并没有具体的认识，仅仅是了解一些大体的概念、形式、技术要求和标准等原则性的内容，相对于传统模式，EPC总承包合同中的签订施工合同时并没有相应的设计图纸和规范，取而代之的是以业主的各项要求来确定了EPC总承包项目的标准。因此，在EPC总承包模式下的签订合同阶段需要注意以下几点内容：

a.总承包商需要全面、充分的理解所承包项目建设意图，并依据业主提出的设计准则、项目功能等的基本要求，承包前勘测考察现场情况的基本数据资料来完成设计任务。待业主批准认可设计任务后，总承包商依据任务要求确定相应工程项目实施细则，编制施工计划及方案进而完成整个工程项目。

b.EPC总承包的特点决定了业主经常采用固定总价合同的承包形式。由于承包具体内容的宽泛性，易导致后期产生纠纷的情况发生，为此发承包双方需对项目功能要求进行详细规定并以此作为判定合同价款能否调整的参照依据，采用先概括后具体的方式，明确工程项目进入竣工验收阶段时所达到的相应要求和功能，包括确定项目范围、工程质量以及要求承包人提供的材料、设备等。以减少由于业主对项目的修改批复造成承包商合同价款变化的影响。c.同时，在拟定大型工程项目的总承包合同条款时，要特别注意完善承发包双方的履约担保措施、设定承包商的履约保证、出具预付款和进度款保函;也应设定发包商即业主的支付保函条款。注重要求承包商的同业担保，即承包商在提供各种保证、保函的同时，还应设定具有相同资质、相同履约能力的承包商作为出现违约情况下承包方合同被解除时随时可替代的备选的承包商。同业担保实质上就是预先设定替代履行人，在发生解约的情况下，替代履行人代为履行被解约的承包商没有完成的工程承包任务。同业担保人一般由投标入围的未中标人承诺设定，以确保建设项目按合同约定的期限和质量要求顺利完工。3.项目设计阶段

工程造价管理与控制是整个项目建设过程中的重要环节，实施有效的工程造价管理应遵循以设计为重点的造价控制原则，将设计阶段的造价控制摆在重中之重的位置，结合实际情况，有以下几点建议:（1）实行工程设计招标和设计方案竞选

优化设计方案是控制工程造价的重点。除工艺专业要优化工艺流程和装置布置等方案外，其他专业都需进行本专业的优化设计。在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但实际上总承包商并不一定要亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，总承包商则可以采取专业分包的方式将根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等其余工作分包给具有丰富的专业经验的分包队伍完成。其中设计单位也同样必须参与市场竞争，通过招标或方案竞选，过程透明，可以避免设计市场垄断及暗箱操作，又能在竞争中确定更优的方案，为项目的实施打下良好基础。（2）充分做好采用限额设计的可行性研究工作

通过技术方案的优化与比选，结合投资限额的要求，在确定投资决策后，把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。设计单位对其方案要尽量优化，优秀的设计方案应正确处理好技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，在满足工程设计技术要求的前提下，最大幅度地节约投资、降低工程造价，节约建设成本，提出既满足技术先进的要求有能结合经济合理的条件的设计方案。从而提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，使工程建设的经济效益最大化。（3）运用价值工程优化设计

根据国外经验，在设计阶段运用价值工程最多可以降低造价约40%。这就要求设计单位在每个设计阶段，每个专业均能以提高项目经济效益为目标，基于功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，促进老方法改进及新技术的开发为核心进行设计，使功能细化，把不必要的去掉，对造价高的部分重点控制，从而最终达到使用最小的消耗获取最大的效益，满足业主的需求，实现建设项目经济效益，社会效益和环境利益的最佳结合。4.项目施工阶段

（1）在EPC合同明确工程变更权限幅度

施工阶段的变更可能是由于现场情况的变化，另一种情况则是施工单位根据实际情况进行的合理设计优化，是大多承包方节约成本、谋取利润的主要方法之一，但是为了保护委托方的利益，在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度，行业一般规定设计优化工程量不能超过10%，在此范围内可以接受，超过此范围，则超出部分应在合同总价中予以扣除。目的在于让承包商在投标时就充分体现设计优化，而不是在中标后施工阶段才体现，同时也是为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间，提高承包商工作的积极性。（2）严格控制工程过程计量

作为造价管理控制人员，要坚持以工程合同为依据，独立平行测算为基础，结合计量核实，在保证工程质量的前提下进行工程量审核。首先掌握工程项目具体的承包范围、工程技术手段和计量方法，以施工图实算工程量为依据明确工程控制总量。经常深入施工现场，动态掌握工程进度和质量执行情况，尽快收集有关技术资料，了解当地施工环境材料市场价格，对当地物价水平进行调研。对材料的尺寸规格，设备的型号数量进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，并依此做好措施费用的阶段性所占比例。再次是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。最终完成对月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。

5、竣工结算阶段

业主在施工阶段的造价控制，主要是工程过程中的计量审核签证，重点则是竣工验收。为保证工程建设合同得到切实履行，凡工程施工相关签证手续不全或质量不合格的工程项目，不予竣工结算。严格把控工程设计变更项目的计量签证，做好复核工作，同时要着眼项目建设全过程，统筹整个项目施工情况，以双方约定的最低性能标准条款和竣工后检验条款以更加量化的标准来计算工程的最终实际价格。以某大型市政工程竣工结算为例，在造价控制中易产生的问题及改进方法：

（1）产生的问题 A、结算审核期长

这是大型市政项目结算审核的通病。各咨询公司自第一批项目接收资料始，至审核稿报送财政、审计部门止，审核期接近一年半时间。

B、结算书报送资料几易其稿，文件格式、分部分项设置、资料完善需多次调整统一。财政部门要求，审计部门要求，不同单位采用格式不同，来自不同省市的设计、监理、施工队伍等业务习惯也不尽相同，造成首批项目结算书格式和内容根据各部门要求重新逐项统筹和调整。

C、工程完竣后，业主项目经理部、监理工程师、施工单位的熟悉项目各方面情况的具体人员纷纷转入其它新项目，给汇合编审结算带来沟通和协调困难。

D、受专业资质和专业技能影响，业主项目经理部人员和监理工程师大部分熟悉工程技术和施工管理，而缺少造价管理方面的专业人才，造成一些现场签证、索赔的原始证明资料不够详尽和专业，范围界定不够准确和规范。

E、整个工程施工期一般工期需2年左右时间，加上结算需近3-4年时间，造成当时现场的施工细节在结算阶段大部分已无法准确记忆，特别是一些具体数量、实施准确部位等，增加了审核难度。

F、项目实施中的设计变更、现场签证经常发生，但一些变更和签证项目的具体实施的时间结点记录和鉴别不清，造成结算报送内容中的材料信息价格取定不能与施工实施期相对应，签证、索赔文字资料相配合的影像资料偏少，特别是一些隐蔽工程项目更少，片面的影像资料更容易引起误解，为审核的依据确定带来困难。

G、一些新工艺的现场记录、观摩、研究资料不够详尽，导致生项定额编制和审核资料无从考究，人工、材料、设备使用和消耗的指标判别难度加大。

H、施工工艺和部位的交叉、协作、工序衔接等涉及总、分包之间的经济关系的界定缺少当时的准确分割和鉴定，造成结算期间几方争议较大。如配套还填费用，脚手架搭拆费用等。I、一些个别施工单位利用上述漏洞，在编制结算报送资料时有意无意地增大结算报送价值，具体表现为： ①增加或高估暂设工程实物数量； ②高套定额选项；

③重复套用定额已包含的工序； ④不考虑投标降价水平；

⑤利用隐蔽工程部位无法查对，增大图纸永久工程量； ⑥利用重复计量，增加现场实际施工工程量； ⑦利用签证理由，增加合同内应包括的措施内容；

⑧利用合同期、实施期和结算期的时间差，提高材料信息价格和市场价格等等。（2）改进方法

针对以上问题，提出如下几个方面的工作改进方法：

1）树立以项目经济控制为中心，明确项目管理过程中的责权利、实现项目管理和经济挂钩，在过程中控制，应在项目前期阶段就重视各项费用的学习、研究、分析、分解，结合概算批复情况，将各项经济指标逐一分解列明，组织和针对项目部各个管理人员的学习、培训，发挥项目经理部的综合管理作用，做好上传下达、确定其各项经济指标，同时给予充分的权利和一定的奖惩利益。其它相关部门应该在这一主线前提下，发挥配合协作的作用，一切为项目服务。2）项目管理过程中采用联合办公会的形式进行工作沟通，必须减少多头指挥、多系统指挥，扰乱了项目具体责任人的思路。3）大力推广分部位进行及时结算，可以解决工程全部完竣才开始进行总体结算中的诸多弊病。

4）贯彻全员经济控制的意识。经济控制是全员、全方位的经济活动，不单单是某项目、某部门、某人的责任。根据批复概算的分析分解指标，详细考核责任部门的盈亏情况和控制情况是必须建立的一种核算机制。5）加强对政府行政法规、计价规范、招投标文件、合同文件、补充合同、技术规范等技术经济文件的学习和研究并不断交流，真正使经济管理工作中的具体事件处理和决策意见有章可循、有据可查。6）充分利用现代化信息平台系统进行基础资料的整存和处理，图纸、照片、摄像、实时监控录像的重要部分、文字往来文件等均应制作成电子媒介文档，设置局域网存档平台，达到资料共享。与各方的往来文件的审批严格按程序执行并建立保存、发放详细档案。每期会议纪要设置经济问题处理深入程序，不能以纪要代决议，应在后一步落实补充图纸、报送实施方案、出具签证报告和审批程序。施工过程中应分阶段及时进行整理、补充和完善。

7）在项目设计阶段和现场设计变更环节上加大关注力度，调集技术、经济、规划、设计的各方人员适时介入，进行以技术为主、经济为辅的综合评审，同时充分考虑拆迁因素、社会影响、综合效益、安全隐患等因素进行综合决策。

8）在招标阶段的合同文件和功能要求描述尽量详尽、并理顺整体思路，严谨条款，避免模棱两可、莫衷一是。

9）EPC工程承包合同的宗旨之一是平等互利又存在风险共担，因此，合同执行过程中的意外变化也应该设立公平分担风险的明确条款，以减少合同执行过程中的若干扯皮推托。

10）严格执行建设部、财政部和建设地建委有关工程造价控制规定和办法，在结算工作中建立和贯彻法律法规意识，以法规为准绳，严格掌握项目结算报送时间、审核时间、审定时间，严格执行责任分工，依法分清责任主体并设立按责任划分的经济奖惩机制，以解决结算期无限延长的现象。

11）结算工作必须树立局面控制理念，一条线要分阶段、分步骤完成，不能形成全部完工后的整体积压。同时在结算过程中要在基础数据整理、分析、测定中与财务决算密切挂钩并相互联结，避免二次重复劳作。

需强调的是，EPC项目造价监控工作是在项目法人领导与组织下进行的，并不改变建设单位对项目工程的决策定义，也不改变建设单位在整个建设周期内的主导地位。

EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式，承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；而业主能够提高项目管理的效率、节约管理精力，得到最优的项目最终价格，并使工期具有更大程度的确定性。此外，EPC总承包模式在实际应用仍存在一些不足，如何合理、高效的运用EPC模式，使各方利益最大化，达到发承包双方的“双赢”，对于从业者来说还需要在实践中进一步研究探讨和不断完善。

参考文献：

【1】 柯技.国际EPC总承包工程项目供应商管理模式研究--以BW公司为例.2014.【2】 郑兵.EPC总承包模式的造价管理.大众科技2008.2 【3】 刘智.工程造价管理内容浅析.黑龙江科技信息.2011.6

EPC总承包模式下的项目设计管理 第6篇

关键词：EPC总承包；设计管理；成本控制；工程设计；设备采购；工程施工；价值工程；限额设计

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）13-0158-03

1EPC总承包模式简述

大型石化建设项目具有工艺流程长、大型复杂设备多、建设周期长、工程投资大、利益相关方涉及面广等特点，采用何种建设管理模式搞好项目的建设，已成为项目建设方（业主）前期策划的头等大事。以设计、采购、施工为一体的工程总承包EPC模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势。该模式正逐步被工程建设方（业主）所接受，通过模式实施，使项目的最终价格、要求和工期具有最大的确定性。

EPC是英文Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（工程施工）的缩写。EPC项目管理模式，即：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目管理模式是基于总承包企业的统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的设计、采购、施工的组织活动。

在EPC模式下业主将项目的风险大部分或全部转移给了EPC总承包商，这主要包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险、建筑安装风险、试车投产风险、工期风险、费用及成本风险。但对承包商来说，虽然这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高利润。

2EPC总承包模式下的设计管理研究

工程设计管理应始终贯穿于项目的全过程，从项目的策划和可行性研究阶段到项目竣工验收阶段，其工作应是各个环节紧密相连、环环相扣的。

2.1项目策划阶段和可行性研究阶段

在项目策划阶段和可行性研究阶段，应根据业主的功能需求和市场定位，结合现行的工程技术提出新颖具有创新性、针对性的设计方案。

2.2工程投标（议标）阶段

在工程的投标（议标）阶段，此刻的设计管理工作主要应围绕着投标（议标）报价而进行，一方面应组织相关人员对项目所在地业主的思维方式、风俗习惯进行深入的了解，对当地政府部门的政策、法规等方面进行必要的了解，并对交通环境、人力资源、主要材料供应进行相应的市场调查；另一方面要组织工程设计人员认真研究标书的技术要求，熟悉相关标准，如业主提供了工艺包等均应组织相关人员进行深入研究，并对关键设备、材料进行预询价。经过多方面的调查、研究才能报出合理并具有竞争力的投标报价。在现行的市场环境中，很难有这样从容的时间进行实地踏勘、工艺包研究、设备材料预询价，这样就更加需要加强设计管理工作，一方面及时总结前期完成项目的各项数据；另一方面时刻注意从外界获取本行业有代表性的关键数据并不断地完善企业相关数据库建设，也应是企业设计管理工作中日常最重要的工作之一。

2.3项目实施期间的设计管理工作

项目实施阶段最开始就是设计阶段，该阶段是项目建设实施过程中极为重要的阶段，该阶段对整个项目的进度、质量、费用等方面均有深远的意义和重要的影响。

2.3.1设计管理对工程进度的影响

采用EPC总承包模式的项目基本上工艺复杂、专业技术高、项目投资大，这就决定了设计工作工程量大、设计周期长的必然性。就部分项目的统计，设计工作从项目的初步设计（基础设计）到详细设计（施工图设计）的设计周期基本上占项目总工期的2/5～3/5，如考虑到配合的采购、施工工作，设计工作基本覆盖了项目整个全过程。

长周期设备的制造、特殊材料的采购常常决定一个项目的最终工期。例如：中石油广西石化的重油催化装置在基础设计（华东院设计）时再生器系统的设备壁板为引进材质，但在洛阳石化工程公司在承接该装置的EPC项目工作后，发现再生器如还采用基础设计的引进材质，项目根本不可能按合同工期完成，经洛阳石化项目组及相关部门反复论证，改为国内满足要求的钢材。此次设计管理不仅确保了项目工期，又为业主节约了工程投资，取得了双赢（注：反再系统设备采购不在洛阳石化工程公司EPC的采购范围）。

受业主提供的边界条件、专利商设计进度、设备制造商返回资料、施工进度要求等因素对设计进度的影响（或要求），设计进度常常需要进行动态调整。设计完成的请购单（技术询价）又是设备、材料进行采购招标的依据，而制造商返回的技术资料又是后续设计基础，因此加强设计阶段的设计管理，协调好与采购、施工方面的工作，将为随后的工作创造有利条件。

2.3.2设计管理对工程质量的影响

设计的质量对EPC总承包项目成本以及项目日后的运营成本无疑起到至关重要的影响。由于EPC总承包项目实施环节众多，任何方面的质量问题都会对项目的实施或日后项目投产后的日常运行造成重大的影响。而设计文件是采购、施工、开车工作的支撑性的技术文件，其质量的高低、好坏无疑决定了总承包项目是满足合同质量要求、满足日后生产运行的关键因素。如果设计质量不能满足采购或施工技术的要求，将导致已采购的设备材料重新订货或已完成施工的工作重新返工，这将给项目造成非常不利的影响，甚至造成不可挽回的局面。笔者曾经历的一个总承包项目，装置总承包商发现主风机布置位置刚满足规范最小要求，认为该设计欠妥，但总体院已经不可能进行调整（周围已实施），虽然装置顺利开车并投产，但投产后主风机及出口管线振动幅度一直较大，虽经过多次修改仍然收效甚微，如在全厂规划时注意到这个问题，振幅较大的问题将较容易解决。

在工程项目中设计的质量管理应始终如一的得到加强与贯彻。在可行性研究阶段，由可行性研究的三个方面：工艺技术、市场需求、财务经济状况得出项目的最终结论，将是决定项目命运的最终设计文件。

初步设计是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。在基础设计阶段需确定工艺模拟计算、工艺流程图、配管与仪表流程、平面布置总图。在初步设计阶段，主要关键工艺设备（含压缩机）应到达询价文件要求的深度、工艺管道流程图的完成标志着初步设计的完成。可以说初步设计是整个设计过程中关键的阶段，初步设计在可行性研究阶段与详细设计阶段之间起着承上启下的作用；批准的初步设计文件为长周期设备（材料）采购提供了技术询价文件，是详细设计基础。良好的初步设计为总承包项目的成功，打下了牢固的基础，如初步设计存在较大缺陷（问题），在以后的详细设计中是很难弥补的，因此加强初步设计的管理工作是项目在设计管理中最重要的工作。

详细设计阶段的质量控制的重点已经从工艺方面计算转到工程图设计方面，该阶段主要完成从设备制造图到电气（电信）、自控专业与工艺管道等大宗设备、材料采购活动及设备与管廊基础施工图设计。该阶段的设计质量直接影响到现场施工与设备制造的质量，如果在该阶段重视设计质量管理，不但能节约项目实施成本，还能保证项目进度。

2.3.3设计管理对工程成本的影响

EPC总承包项目的成本控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算（概算）是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制与费用估算是相互结合的动态管理过程。在工程项目的管理和控制中，常常因为质量和进度因素使最终费用与计划发生偏差，因此，只有严格地进行费用控制才能确保在合同规定的工程质量与工期的前提下获得最佳经济效益。

在EPC总承包项目运行各个阶段，设计阶段无疑对项目的成本影响最大，随着项目的进行各种因素对项目的最终成本影响越来越小。据国内外对项目成本影响统计，在初步设计阶段对项目最终成本影响力在60%～80%之间，而到了施工阶段对项目的最终成本影响力已经下降到5%～10%左右。由上可以看出，EPC总承包项目获得最佳经济效益的最佳控制阶段是项目的设计阶段。加强设计阶段的设计成本管理工作是整个项目费用控制工作的重中

之重。

目前对设计阶段的成本管理，基本上是通过价值工程及限额设计的综合运用得以实现的，其不仅确保了工程设计符合国家相关技术、标准要求，并能使项目成本运行在可控范围内。笔者亲历一台流量计采购，通过价值工程的运用（延长流量计前端测量长度，降低1个测量精度等级），使该设备招标价从26万多元下降到6万多元。在这次的项目设计成本管理活动中，EPC项目相关人员充分发挥集体智慧、多方论证，得到了最佳设计方案，不但满足了技术要求而且有效地控制了工程造价。

2.3.4设计管理与采购、施工的工作关系

在EPC总承包项目中，设备材料的采购是以设计为前提的，这不仅需要设计向采购提供设备材料采购清单及询价的技术文件，设计还有承担对供应商提供的技术文件及图纸进行审查和确认的工作，在设备的制造过程中需要设计协助设备供应商解决相关技术问题，参加关键设备、材料的检验工作，因此做好设计配合采购的管理工作也是EPC总承包项目顺利、高效运行的重点。

在EPC总承包项目中，施工工作均是以设计的详细施工设计文件为依据，设计管理工作应重视设计的可施工性研究，组织设计参加的施工性分析及大型设备吊装方案研讨，工程设计完成后，应组织设计向施工及相关方进行设计交底与图纸会审工作，说明设计意图，解释设计文件。在施工阶段做好设计现场服务工作，解决图纸中出现的问题。

3结语

设计工作在EPC总承包项目中的各项工作中起到“龙头”的作用，其自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，因此要做好EPC总承包项目的管理工作，需做好以设计为先导的设计管理工作，充分发挥设计管理的作用，才能充分体现EPC总承包的优越性，在确保工程质量的前提下，达到缩短建设工期、降低工程成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

参考文献

[1]卫建良，王晓阳，吴戈．EPC项目中的设计控制．化工建设工程，2004，（3）．

[2]顾萍．工程项目设计管理的讨论[J]．江苏电机工程，2001，（3）．

[3]颜彦．EPC总承包模式下的项目设计管理 [J]．有色冶金设计与研究，2010，（1）．

作者简介：董志涛（1971-），男，中国石化集团洛阳石化工程公司一级注册建造师（机电建筑），注册造价工程师，研究方向：EPC总承包项目控制。

（责任编辑：叶小坚）

工程项目管理EPC模式浅析 第7篇

一、EPC模式概述

EPC模式, 即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式, 是由业主通过工程招标的方式, 将工程整个生命周期的所有工作均交给一个总承包商或联营体完成, 总承包商提供设计、采购、施工及交付使用的全过程服务, 并按合同对工程质量、进度、安全等向业主负责。EPC工程项目承包是国际上最为普遍的工程承包模式。该工程承包模式相比于分项承包来说, 有利于消除设计、采购、施工环节相互间的壁垒, 加强项目的整体管理, 降低项目管理成本, 因此在国际上得到广泛的应用。

二、EPC总承包模式项目管理要点

1. 承包商的选择

在项目招标中, 业主应当给予投标人充足的时间、资料, 以对项目风险进行全面评估, 使承包商确认自身能力足以承担该EPC项目, 从而理性地提供投标方案, 控制项目的全寿命周期费用。业主则可以采用两阶段评标, 第一阶段的技术标符合业主的要求, 才能进入商务标的评审;第二阶段商务标评标时, 业主主要是通过对比承包商以往类似工程的业绩和经验, 以及承包商的财务状况等内容, 尽量降低业主的项目投资风险。

2. 工程采购环节管理

在工程成本方面, 总承包企业对工程设计方案进行优选, 并对采购环节进行严格控制, 树立风险意识, 对各环节中涉及到资金的内容进行监管和控制, 根据实际情况设置各环节的资金限额, 从而有效控制成本, 而对于物资的检验内容如图1所示。总承包企业必须建立完善的采购团队, 既包括设备采购人员、材料采购人员, 还需包括物资配置人员, 更好保障采购环节的整体质量。

3. 项目实施阶段管理策略

EPC项目的实施阶段是指业主与承包商签订合同, 承包商开展项目设计、施工等一系列工作的过程。此时, EPC项目大多数协调工作都转移到总承包商身上, 故业主的控制重点在于合同管理和设计管理。

(1) 合同管理

合同条款能够反应出各方应当履行的义务与行使的权利, 因此必须保证合同条款的严密性与准确性。总承包商在与业主达成合约时会同时考虑管理投入成本、风险等多方因素。业主需在合同谈判过程中, 重点就违约索赔及争议处理办法、分项验收节点等进行商谈, 合理规避和转移业主风险, 避免因业主方原因造成不必要的索赔。

(2) 设计管理

在EPC总承包模式下, 工程设计环节是工程采购环节及工程施工环节的基础。基于工程设计的复杂性及专业性, 总承包企业在工程设计中必须合理分析工程各环节, 有效结合实际制定工程设计方案, 明确各环节操作标准, 从而为后面的工程环节奠定基础。为保障设计方案能良好适应工程建设动态性, 总承包企业还必须依据设计内容, 制定有效的规范制度, 并将工程成本、工程变更等内容纳入, 从而完善设计方案, 为其他操作做准备。

(3) 风险管理

由于EPC工程项目属于固定总价合同, 业主与总承包商在合同中约定一个总的合同价格, 并约定价格调整因素, 在该调整因素之外的一切风险均由总承包商承担, 该种模式下, 业主将工程项目的大部分风险转嫁给了总承包商。由于风险的发生存在不确定性, 因此, 项目管理的一项重要内容就是如何降低风险发生的概率, 以及风险后损失, 从而减少损失总量, 增加项目最终收益。

4. 工程施工环节管理

工程施工环节涉及的内容较多, 且易受自然因素及人为因素的影响, 总承包企业必须根据多种情况合理设置工程施工方案, 并对各施工环节进行细化。在工期方面, 总承包商必须设置工程进度方案, 加强对施工过程的监督, 控制工程进度。在工程质量方面, 总承包商必须对设计、采购、施工环节中的各项内容进行严格审核, 从而更好提高工程质量, 满足业主需求。

5. 项目竣工阶段管理策略

在EPC项目中, 由于工程项目设计、施工和采购等均由总承包商完成, 业主对工程的参与度较小, 所以在项目竣工阶段业主要严格落实项目验收和结算审计工作。在竣工验收前, 应要求承包商提交竣工图纸、“操作维护手册”和其他规定提交的使用手册;同时, 成立竣工验收小组, 以合同和竣工图纸为依据, 认真核对承包商是否按照约定完成全部工程内容, 并确认其是否合格。待项目验收通过后, 承包商需按照约定时间和方式向业主提供竣工结算报告和完整的结算资料, 业主应委托专业的造价机构对整个结算报告进行审计, 并注重做好资料归档工作。

三、ECP总承包模式下的项目管理实践

某风电场设计装机容量50MW, 主要工程项目包括:修建约31.5km场内临时施工道路;25台2.0MW风机及箱变基础施工;25台2.0MW风机及箱变安装;各台风机之间集电线路及3回35k V集电线路施工。该项目采用EPC总承包合同模式。服务范围为上述工程的勘察、设计、采购、施工、试运行、服务交付生产运行的全过程承包, 合同工期9个月。

1. 成立管理机构, 明确职责分工

采用EPC项目管理, 实行项目经理负责制, 项目部成员按定岗原则委派, 对项目部负责, 工作绩效由项目部考核。项目部下设综合管理部、工程技术部、质安环保部、财务合同部、工程设计部及设备供应部等6个部门, 全面覆盖设计、采购、施工等方面的管理。

2. 做好项目策划, 完善规程制度

项目策划是EPC总承包项目初始阶段工作, 项目策划的目的是明确项目目标、范围, 分析项目的风险以及采取的应对措施, 确定项目管理的各项原则、要求、措施和进程。做好项目策划, 统一项目部思想, 进一步完善各项管理制度, 为后续项目管理提供制度保障。

3. 勘察设计先行, 提供招标施工基础

勘察设计管理是“EPC总承包”工程项目管理的关键。因本风电项目工期紧, 任务重, 合同签订之初, 工程设计部就积极开展设计工作, 先后完成测量、地勘和初步设计报告, 经业主评审通过后, 根据合同工期要求和项目施工情况先后完成了场内道路设计、风机基础设计、集电线路设计, 为工程施工和设备采购提供了基础。在项目实施过程中, 根据工程进展情况, 及时有效地进行了设计交底, 解决了各类技术难题, 真正起到了“龙头”作用。

4. 融资风险管理

针对识别出来的主要项目融资风险, 需进行风险处理和风险应对。总包商应在设计、采购、施工的全过程采取措施, 设计阶段应避免设计不合规造成设计图纸的反复修改, 并需要做好整体工作流程, 协调好后续各阶段的衔接, 缩短工期;采购阶段应建立与供应商之间的伙伴关系模式, 提高双方的互信合作机制, 保证原材料及设备的质量, 并简化中间过程提高采购效率。

各方的信用风险需通过有效的契约关系进行防范, 规定各方的违约责任和索赔条款;市场风险防范主要应在项目初期做好充分的可行性研究, 本项目的产品有稳定的市场和需求, 且竞争力较强, 但由于建设期较长, 期间的物价水平和劳动力薪资水平的变动对项目成本有较大影响, 需对当地的经济发展水平做好充分调查, 避免成本超支影响项目收益;金融风险的控制需借助金融衍生工具, 可采用利率调期、远期合约或套期保值等办法规避外汇风险、利率风险等金融风险。

四、结语

EPC项目工程进度管理是一项复杂而繁重的工作, 因此总承包商应时刻以行之有效的进度计划为管理基础, 以有效的沟通机制作为管理纽带, 通过定期或不定期的工程协调会, 保障管理工作的落实到位, 同时积极提高对于工程各方面、各阶段工作的管理能力, 最终提升公司的信誉, 达到公司利润最大化目标。

摘要：EPC模式应用于工程项目中, 对于工程项目的管理与控制, 贯穿了项目的发包、设计、实施、采购、竣工结算等各个阶段, 能够大大加强各阶段相关工作的合理管控, 从而提高项目的经济效益。本文结合实例, 探讨了EPC模式及其管理要点与措施, 以供参考。

关键词：工程项目,管理,EPC模式

参考文献

[1]高慧, 王宗军.EPC模式下总承包商风险防范研究[J].工程管理学报, 2016, (1) :114-119.

[2]孙春玲, 徐叠元, 张梦雪, 等.EPC模式下总承包商行为风险的控制[J].项目管理技术, 2015, 13 (1) :49-53.

基于EPC模式的设备前期管理 第8篇

关键词：石化设备,EPC模式,前期管理,效果与经验

一、前言

设备前期管理是设备管理工作的重要环节, 根据国内外研究, 在设计和制造阶段决定的设备全寿命周期费用是90%左右, 因此设备前期管理不仅影响着企业生产成本, 也决定了装备素质、适用性、可靠性和维修性。EPC (Engineering Procurement Construction) 工程项目模式代表了现代工程项目管理的主流, 运用好此模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。武汉乙烯工程主要生产装置采取EPC总承包模式, 设备的投资约占项目总投资额的65.2%。EPC总承包模式俗称“交钥匙”工程, 有投资风险低、效率高的优点, 但存在业主参与少、控制力低的缺点, 给设备前期管理带来了很多困难。武汉乙烯针对新形势, 以设备零缺陷为前期管理目标, 探索抓关键设备、抓关键环节、抓关键节点的管理模式, 从项目设计审查阶段介入, 采购、安装、调试全过程主动参与, 取得了较好的效果。

二、设备前期管理的内容及主要措施

设备前期管理是指从设备需求提出至采购、安装调试、验收及投入使用的管理。经调研发现, 同行业的新装设备投用不久即出现运行状况不佳、可靠性不高等现象较多, 究其原因是:规范执行不严, 由施工单位或供应商单方面提供的数据为依据, 用试车代替过程验收, 验收人员对设备的性能、原理、技术参数以及内部构造不熟悉, 对安装质量把关不严等。为此, 以设备“零缺陷”为目标, 把设备前期管理按设计审查、设备监造、设备检验、施工监查、设备试车、初期使用管理6个阶段, 进行有效的安排、协调和管理。在项目建设过程中, 针对EPC模式, 设备管理部门不断探索, 对各阶段设立关键控制点, 并采取下列措施。

1. 重视设计审查阶段的设备选型与配置

主要对EPC总承包基础设计方案中的设备规划, 以及拟采购设备的规格性能、厂家、品牌等进行审查, 此环节工作决定了后期维护量与寿命周期费用等问题。为此, 成立了由机、电、仪表等专家参加的审查小组, 依据行业、专业规范与标准, 编写各类设备的设计审查、购置要求及验收技术通则, 为设备的设计审查、选型、技术谈判和采购提供技术指导。准确把握设备技术的先进性、生产能力、配套性、可靠性、可维修性、经济性、安全环保性以及厂家品牌信誉等, 按照“技术上适用, 经济上合理”的原则, 挑选信誉好、技术强、服务优的供应商作为合作伙伴。组织有经验的技术人员对技术协议的内容逐条审核, 对重要设备或部件提出明确要求, 防止出现技术漏洞。

2. 重要设备实行现场监造

在设备制造阶段, 对于重要及关键设备, 通过中间检验和驻厂监造等方式, 严格控制制造阶段的质量。设备管理部门组织制定了关键设备中间检验内容和节点检验计划, 必要时采取技术人员驻厂监检的方式, 来跟踪设备监造中出现的问题, 并进行闭环管理。例如, 乙烯热电装置的1台65MW双抽冷凝式汽轮机在监造过程中, 技术人员发现高压内缸有一处裂纹, 随即向双方领导和EPC总承包方进行了汇报。因高压内缸是汽轮机的关键部件, 承受着11.8MPa的压力和535℃的高温, 如果该裂纹在使用中进一步扩展, 不仅会导致超高压蒸汽外漏, 还会对机组和人身安全产生很大威胁。经交涉最终同意按重大缺陷处理, 对该高压内缸进行报废, 重新按规范加工。虽然延长了3个月的交货期, 但经重新加工的内缸质量完全符合标准要求, 设备质量得到了保证。

负责监造的人员应从部件加工到装配等每道工序, 对加工精度、表面粗糙度、材料标号、热处理质量、装配精度等进行检验, 并要求厂家出具数据报告。发现问题应及时向对方提出整改要求, 以保证设备质量。现场监造的记录和经验, 对今后的维护保养、诊断和维修都是难得的宝贵资料。

3. 设备检验阶段的工作

设备检验可分为出厂前检验和到货检验。对于重要设备尤其是大型设备来说, 出厂前检验是控制设备制造质量的最后一关, 如果运抵现场再返厂处理, 不但会造成一定的经济损失, 还会影响交工时间。设备管理部门可实行专人负责制, 按照技术协议、技术附件和相关标准规范, 进行出厂前的各种性能试验、外观检查及技术资料核对, 检查备件及专用工具的数量、规格等是否与合同相符。对于重要设备应采取承包方、监理、使用三方联检的方式, 要有书面检查报告和三方签字认可。

设备到达用户所在地后, 应和承包方共同进行到货验收和开箱检验。首先按照技术协议、开工会议纪要、装箱单等, 检查包装箱外观, 然后开箱核对供货内容是否有遗漏或不符问题, 做好记录并拍照。主要包括:包装箱、内包装是否损坏, 到货设备型号规格、附件是否相符, 部件、零件是否与装箱单相符, 零件外观是否有锈蚀损坏情况, 随机技术文件、图样、软件是否齐全等。

4. 安装阶段的工作

设备运行的可靠性不仅取决于加工制造质量, 也取决于安装质量, 即设备的各个部件、零件的配合, 主机与辅机的协调配合等。在EPC模式下设备安装是由总承包方负责的, 此环节工作量大、技术性强, 因此, 业主必须参与设备的安装, 并做好现场施工监查等工作。为方便施工管理和协调, 可按区域成立以设备主管为现场总代表, 机、电、仪专业技术人员配合, 对设备安装过程进行全面的跟踪与监查, 发现质量问题督促施工单位整改。例如, 乙烯罐区的球罐在现场组对焊接时, 设备技术人员发现混合C4的3台球罐分别存在不同程度的柱腿垂直度超标、焊缝组对间隙过大, F罐的一条组对间隙超标达18mm等, 于是立即提出停工整改, 要求施工方提交质量整改方案和控制措施, 并由EPC总承包方的设计单位对其进行确认。最后采用冷切割的方法重新组对, 经调整后复检合格, 确保了球罐的安装质量。

此阶段的工作重点是: (1) 做好基础施工检查及安装工序中重要技术参数的核实。 (2) 对于大机组及关键设备, 施工单位应编制安装作业网络图, 制定详细的施工安装方案及安装进度控制计划等。

5. 试车阶段的工作

设备试车分为单机试车和联动试车。单机试车是考核设备的设计、制造、安装和调试质量。设备安装后, 都要进行“三查四定”, 即查设计漏项、查施工隐患、查未完工程, 四定是对查出的问题定任务、定人员、定措施和定完成时间。这是确保单机试车成功的前提和基础。

在EPC模式下, 加大业主参与试车的管控力度是十分必要的, 尤其是关键机组, 应成立安装试车工作小组, 全面负责设备安装、单机试车、联动试车的全过程质量管理, 由施工方经理、业主方设备主管分别担任A、B组长, 明确双方责任。在安装及单机试车阶段以A组长为主, 在联动试车阶段以B组长为主。设备试车必须有设备技术与管理人员到场与确认。单机试车必须坚持高标准、严要求, 保证项目工程质量优良, 不留隐患。

联动试车是考核设备系统功能设计、制造、安装、调试质量的重要步骤, 也是考核其性能、可靠性和系统效率的重要手段, 重点是做好试车检查和记录, 发现问题要及时分析原因。如果是安装质量造成的, 要及时调整甚至返工。若是设计或制造问题, 应及时请生产厂家派人处理, 并提出索赔方案。

6. 使用初期的管理工作

使用初期管理是指设备开始正式生产之前的管理, 决定了设备能否早日投用的问题, 在EPC模式下, 交接工作仍以设备管理部门为主。根据设备故障率曲线, 使用初期会经常出现:紧固不当或啮合不良, 装配、平衡及对中不良, 安装精度及水平度不良等情况。因此, 设备初期的管理重点主要是检查和记录各种缺陷, 包括故障、产品质量、生产效率、设备性能及稳定性、可靠性等, 对出现的问题应及时分析原因和解决。同时做好设备的综合评价, 明确各相关部门的工作职责, 避免在交接过程中发生责任不清、推诿及扯皮现象。

三、取得的效果

(1) 优化了设备配置。在设备规划、设计审查、技术交流阶段, 业主方的设备管理和使用部门的技术人员通过审查、交流、谈判, 选择了可靠性高、维修与配套性好、精度与性价比高的设备, 满足了企业生产的需求。避免了因选型不当或设备配置低而带来的损失和困扰。

(2) 保证了设备本质安全。设备技术人员在设备监造、出厂验收、安装、试车阶段的全程跟踪与监查, 对发现的制造质量、工程施工质量、安装质量等问题能够及时督促整改, 杜绝了“先天不足”等问题, 确保了设备的本质安全。充分收集了设备技术文档、原始资料等技术文件, 为设备的使用、维修提供了可靠的依据, 也为后期运行奠定了良好基础。

(3) 降低了设备运行成本。对同类型或功能相同的设备, 全面推进框架协议采购, 统一了全厂各类设备品牌, 便于设备的后期管理, 增加了备品配件的统一性和互换性。例如, 在设备采购的技术谈判中, 适当考虑了备品配件的选定, 尤其是进口和机泵设备, 定购了必要的备品配件, 为设备的后期运行提供了物质保障, 提高了设备的运行效益。

(4) 提升了员工的技术水平。在设备的监造、安装、调试和试车各环节中, 由于设备技术人员的深度参与, 加深了他们对设备的构造、性能、原理、主要技术参数等多方面的了解。通过对照标准、规范查找和解决问题, 不仅从中获得了经验, 也为日后的检修、维护与保养工作奠定了基础, 提升了设备管理整体水平。

四、结论

EPC模式 第9篇

中国中化集团公司和珠海格力集团有限公司为了优化成品油和危化品资源配置、加快在华南地区的经营业务布局和战略结构调整,双方于2004年合资成立了中化格力仓储有限公司(简称中化格力),在珠海市高栏港经济区高栏岛布点,规划总投资25亿元人民币,建成具有国际水准和规模的第三方液体石化仓储物流基地。现已建成8万吨级石化公用码头,并配套建设了中化格力高栏港石化仓储项目(一期和二期工程)、南迳湾化工品仓储项目(一期工程)、以上三个仓储项目均采用EPC(设计、采购、施工)管理模式,取得良好效果。笔者根据在2005至2007年间中化格力高栏港石化仓储项目(一期工程)和南迳湾化工品仓储项目(一期工程)建设管理经验,对此类仓储项目业主采用EPC模式进行探讨。

1 EPC项目管理模式与传统项目管理模式的区别

EPC项目管理模式就是由业主将工程的设计、采购、施工整体打包交给一个承包商实施,并由总承包商对工程质量、安全、工期、造价负全责。传统施工承包模式为业主成立项目部,招标设计、施工单位、设备商,并由业主进行协调管理。传统模式的局限性主要表现为:(1)项目管理的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工管理,因建设周期长而导致投资成本容易失控;(2)由于承包商无法参与设计工作,设计的“可施工性”差,设计变更频繁;(3)业主与承包商之间协调关系复杂,同时导致索赔频发而增加项目成本。

2 中化格力采用EPC管理模式的背景

中化格力成立后,面临的首要任务是建设中化格力高栏港石化仓储项目(一期工程)。股东在规划仓储建设库容不变、成立合资公司时决定的阶段投资控制目标不变、一期项目的完成时间不变的条件下,要求增加化工品经营品种,增加相应的储罐,同时完成生产准备工作和下一阶段的项目准备工作。项目建设时间紧,任务重,而且业主管理团队还要兼顾生产经营,不可能全部投入项目管理中,建设工作从一开始就面临客观上的困难。首先,建设程序上,传统管理模式为按照线性顺序进行初步设计、施工图设计、招标、施工管理,耗时较长。初步设计因为设计深度不足的原因,概算编制相当部分是根据以往的经验进行估计,不能满足本项目投资控制目标的要求;而等到施工图完成后,再进行预算编制,准确度是具备了,但增加了设计时间,如果预算突破了投资控制目标,还必须调整仓储规模,再进行施工图修改,将极大耽搁整个项目的进程;其次,招投标程序上,根据珠海市有关招投标管理办法,中化格力投资建设的项目属于国有资金占主导地位项目,工程及设备采购需要进行公开招标,如果采用传统上划分为若干个标段,以及将设备采购分门别类进行采购的做法,本项目将会在多次的公开招标中耗费大量宝贵的时间,影响整个项目的进度,并增加业主的管理成本。所以,选择合适的项目管理模式,是整个项目成败的关键所在。通过对比分析,EPC(设计、采购、施工)管理模式引起了业主的关注

一批国内的石化工程公司在1990年代开始接触EPC管理模式并逐步发展完善,2000年后在中海壳牌项目以及其他类似项目中广泛接受了EPC的模式,建立一套在EPC模式中行之有效的管理程序。2005年随着中海壳牌乙烯工程项目建设基本完成,EPC管理模式得到成功运用,为中化格力移植、采用该模式提供了成功的榜样。客观上为业主采用EPC提供了相应的工程支持条件。

综合以上情况,业主中化格力在本项目上最终采用了EPC项目管理模式,并在实施过程得到锻炼,效果良好,走出了一条石化仓储建设管理的新路。

3 中化格力采用EPC管理模式的经验

选择这种管理模式,本案例需要解决三个问题:一是如何缩短设计时间同时保证设计质量,二是如何在珠海市的工程招标政策环境下挑选优秀的EPC总承包商,三是确定项目实施阶段时业主的工作内容。为此,需要做好以下两个阶段的管理工作。

3.1 在EPC总承包招标之前的管理

该阶段业主主要是进行项目的定义和总承包商的筛选工作,在本项目中业主的工作有如下几个特点:

3.1.1 确定招标的技术基础

从上世纪九十年代开始,各大石化设计院逐步引进吸收了基础设计和详细设计的概念,并进行推广。基础设计所处阶段相当初步设计,但内容更为详细深入:基础设计所提供的设备技术规格书完全能满足采购询价;进一步细化为施工图设计的技术难度小,时间短;通过引入限额设计,项目总体成本得到控制;根据基础设计编制的投资概算能够满足投资控制的准确度要求。有经验的工程公司完全能够按基础设计编制投标文件,并预估利润点。业主认为仓储项目技术成熟,采用基础设计所需时间短、难点少,同时还能缩短下一步施工图的设计周期,是实现费用控制及招标工作的有效技术基础。

3.1.2 在项目招标阶段就确立项目管理程序

业主除了委托设计单位进行基础设计外,还委托了工程咨询公司编制了项目管理程序,并将这两项内容纳入到EPC总承包招标文件中。项目管理程序在项目进度、费用控制、采购、质量、环保、安全、文档、现场临时设施、试生产等九大方面都进行了规定,对业主、EPC总包商的相关行为进行规范,基本上应对以后可能出现的各种情况都能够有据可依,有章可循。

3.1.3 确定变更费用计算原则

在本项目中,根据基础设计内容深化的施工图设计、相关后续的施工及采购属于EPC招标的工作范围。在招投标中,条件许可情况下,尽量采取清单报价的方式,便于以后增减工程量的核算。但由于业主生产团队的逐步建立和商务部门业务的开展,他们会根据自己的经验和客户的需求提出一些原来招标没有的内容;而且项目建设有一定的周期,期间规范标准的变化也可能导致原基础设计的内容不再适用,需重新调整方案。此类的变更需在合同内容中进行规定,建议采取参照地方定额适当调整处理。

3.1.4 充分完善地基技术资料

在本项目开始之前,已经由中国化学工程第十三建设有限公司珠海分公司完成了地基强夯处理,因此,存在地基处理单位与EPC总承包商之间的工作界面移交的问题。为了妥善解决这个问题,业主委托珠海金湾区质量检测站进行了地基载荷检测;还委托了有经验和资质的单位进行地基沉降评估;基础设计单位确认载荷检测得出的地基承载力和沉降值满足设计规范要求。相关有效的检测报告、评估报告和地基强夯处理竣工图一并纳入到招标文件中,在招标过程中就将问题消化掉。

对于仓储项目,油罐基础的处理是项目的关键质量控制点之一,一旦出现问题,将对整个项目造成影响甚至停工。所以,对待地质勘探、地基检测、基础处理方案等相关的问题,一定要慎重,必须按照规范要求或高于规范标准进行处理,以减少项目风险。

3.1.5 设立优秀EPC总承包商的选择条件

业主对项目的管理绝大部分是通过EPC总承包商进行的,所以,EPC总承包商的能力是项目的成功所在。招标前,需要有一定的时间与各潜在EPC总承包商进行考察接触,了解他们的实力以及对大型石化仓储项目的管理经验与建设能力。通过分析考察了解到的情况,相应编写评标细则,适当倾向于有实力的承包商,最终目的是为项目建设通过招标优中选优,选择优秀的EPC总承包商。

3.2 签订EPC工程总承包合同后的管理

本项目EPC工程总承包由总装备部工程设计研究总院中标,总包商根据合同约定,承担整个项目的施工图设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对工程质量、安全、进度造价负责。然而,并不等同业主就撒手不管。在实施过程中,业主依然需要全面管理,只不过重点应在检查并控制进度、成本和质量目标,分析变更和索赔,并根据合同进行支付。本文仅在控制、质量、设计变化与地方惯例结合等方面,总结了管理经验。

3.2.1 业主与工程咨询公司一起,组成了一体化项目管理团队。该团队与总承包商、监理单位一起,在控制上有以下鲜明的特点:建立以设计为龙头,采购、施工管理为中心,控制为主导的综合管理模式,进行系统化管理,分项目运作。在该综合管理模式下,将总承包商、分包方、业主、咨询公司、监理方之间的职能、责任、权利、义务界定清楚,既分工,又合作,避免了不必要的管理纠纷。

项目进度是考核点,也是管理难点所在。在项目实施过程中,业主需抓住每一个合同关键控制点,定期检查,提前预报,督促总承包商及其分包商必须按期或提前完成,以确保合同里程碑点的按期完成。

3.2.2 质量管理方面,设计阶段重视设计接口与界面管理,进一步提高设计水平;采购环节做好供货商选择及变更过程的质量控制,做好成套设备制造监造管理,对仓储项目中的材料设备如钢板、机泵、阀门、油漆、发电机等列为关键项,需业主签字同意后方可采购;施工阶段强调业主应该定位在检查监督流程执行和关键点的把握:在本仓储项目中,强调对桩基础、罐基础、钢板焊接、罐体提升、大型钢结构管架等关键质量控制点施工方案的审核、审批,强调业主对关键质量控制点和工序的参与检验,合格签字后方能进行下一步工序。

3.2.3 设计变化:基础设计是本项目EPC总承包合同技术基础,需要进一步深化为施工图设计才能用于指导施工。当中可能发生的设计变化有设计深化、设计优化、设计变更和设计修改等四种类型。在EPC模式下,设计深化属于总承包商的工作范围,不需要业主批准。其它三种设计变化类型都必须经过业主审查,确定费用变化在可控制范围内之后,方能批准发图施工;这三种类型也是总承包方向业主索赔的重点。因基础设计与施工图设计天然存在深化程度区别的影响,出现设计变化时,需要业主方工程师熟悉整个设计过程及图纸,进行艰苦细致的判断工作,继而才能提出费用变更的依据,过程会耗费大量的时间和人力。所以,业主应该在项目实施过程中延续基础设计所确定的方案,如非必要,不宜提出与基础设计不同的或全新的设计要求。

3.2.4 注意与地方惯例的结合。EPC总承包合同签订后,业主在外部关系协调方面转为协助办理。但因总承包商进入地方现场时间不长,在处理地方关系上未免有不足之处。业主方应及时提醒承包商注意遵守有可能影响验收的相关地方法规和惯例。例如,在本项目上,业主就提醒EPC总承包商:按珠海惯例,供电部分需要当地供电系统重新进行二次设计,并由熟悉当地施工条例的施工队伍施工,以保证供电安全。

4 EPC项目管理模式的比较优势

中化格力采用该模式,截止2011年5月,建设了总共罐容为67.2万立方米的库区,其中,中化格力高栏港石化仓储项目(一期工程)于2006年7月开工,2007年9月投入使用,从开工到投产仅14个月,并且荣获了2008年全国工程总承包银钥匙奖,充分体现了EPC模式下项目周期短,效果好的特点。目前,地点同样在高栏岛,一期工程投资近100亿的金湾液化天然气项目也采用了EPC管理模式。

通过本案例,体现出仓储项目业主方采用EPC模式有六大优势:第一,通过一次性招标选定总承包商,极大缩短招投标所需时间。第二,业主只对一个承包商签订合同,大幅减少所涉及的工作界。第三,统一项目各参与方的管理标准,从而实现进度、费用、质量、HSE控制目标。第四,统筹项目各种资源,加快项目建设速度;第五,利用成熟的EPC管理经验,有效整合优化设计、采办、施工等要素,凸显项目管理与资源优势。第六,业主通过总承包合同将工程建设风险转移到总承包商处,有效控制了项目风险[1]。

5 结语

2015年和2020年我国炼厂原油加工量将分别达到56500万t和65500万t,按20%的比例测算,到2015年和2020年全国炼厂对现货贸易的需求量将达到11000万和13000万t[2]。与之配套的原油、成品油、液体化工品等第三方仓储物流服务需求旺盛。EPC模式一是能够比较早确定投资总额和建设周期,二是业主不需要投入太多精力进行各分包商工作界面协调,可以抽身出来在更高的层次上进行项目控制、规划和经营发展企业,因此,受到了业主的重视。EPC模式未来在大型石化仓储建设项目应用前景广阔。

参考文献

[1]王进.工厂化EPC,炼建市场新看点[N].石油商报,2012,01,19.

[2]何小明,陈哲淮,王福强.沿海大型原油储运基地项目投资需求前景展望[J].中国港口,2011,(9):41-44.

EPC总承包模式的设计管理问题 第10篇

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词“engineering”、“procurement”和“construction”第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会(FIDIC) 1995年出版的《设计建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本，EPC总承包模式涉及到工程全过程实施，既可以实现建设的信息化管理，而且还有实现信息跟踪，有助于以后工作的参考，是一种极适合信息化项目建设的要求的管理方式。

EPC总承包模式在当前国际工程承包中被普遍采用，在当前国内建筑市场中也被政府和现行《建筑法》积极倡导、推广。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场逐渐应用。我国从20世纪80年代开始，在化工、石化等行业开始进行工程总承包的试点，随后在其他行业逐步推广，至今已有30年的历史了。尤其是2003年2月建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市【2003】30号，以下简称“30号文”)后，政府主管部门对工程总承包进行了大力的推广，行业协会和高等院校也进行了大量的理论研究和专业人才培训，2005年还发布了《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)，可以说，工程总承包在我国已经有了长足的发展，取得了可喜的成绩。

二、EPC总承包模式的特点

传统的“设计采购施工”各个环节相分离的建设工程承包模式(以下简称“传统承包模式”)，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。EPC总承包模式下业主把工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部委托给工程总承包商负责组织实施，业主不必卷入每天的项目工作中，只需负责整体的、原则的、目标的管理和控制。承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更。因此，相比较传统承包模式，EPC总承包模式有着以下明显的优点：

第一，EPC总承包模式有效克服了设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，使设计、采购、施工各阶段工作合理的衔接，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资，实现社会效益、经济效益和环境效益的最佳统一。

第二，EPC总承包模式强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

第三，EPC总承包模式明确了建设工程质量责任主体，总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

三、我国EPC总承包模式存在的设计管理问题

我国引进EPC管理模式的初衷是为了加强管理，委托专业化的队伍完成工程设计、采购、施工等工作，保证各个环节的顺利衔接，加快工程进度。但在实际操作过程中，EPC总承包商对施工分包商、材料供应商的选择权和决策权的丧失很容易造成工程施工与材料采购相脱节，延误工程进度，降低工作效率，在这里主要针对EPC总承包模式存在的工程设计管理的问题进行了分析。

（一）采购设备与设计方案不一致

设备选型不合理;设计与采购部门接口模糊，条件交接不清;采购失误;采购MR文件质量差，深度不足;设计与采购及制造厂沟通不足，而造成这种现象的主要原因有设计人员能力不够或不重视、校核，审核不严格、未调查清楚业主生产需求。

（二）结构设计不合理

一方面，设计人员能力不够或不重视，技术不熟;另一方面，工期安排不合理，没时间认真考虑，设计分包单位与本公司设计部门的协调不足，检审不严;另外，工艺设计参数不合理，未能满足业主需求，主要由于在设计时，未调查清楚业主生产需求。

（三）设计与施工的交接不到位

一般情况下，业主基本不干涉承包商的工作。EPC对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，一般在合同中规定“业主基本不干涉承包商的工作”和“业主少参与”。这主要与EPC融资特点有关：EPC项目初期资金由承包商来负责。EPC合同中业主的主要职责和权力是监控进度，当发现实际进度比计划进度慢了，业主代表有权要求承包商采取补救措施。

（四）设计内部接口管理不到位

业主与承包商双方采用固定总价合同模式，就总价达成协议，并约定在合同中。因此承包商所要求的价格中难免含有一定水分，或者说留有回旋余地，以达到防范风险的目的，在EPC合同的条件下，业主可以转移大部分风险至承包商，如成本变化风险、物价上涨风险、不良地质条件风险等，但业主承担承包商索价太高的风险。

（五）图纸错误导致施工错误

设计图纸版本混乱，版本升级标记未认证填写，施工部门错误，主要是因为施工与设计部门缺乏沟通，进而要进行图纸变更，再加上通知单未及时送达施工部，导致设计方案施工成本过大，进而超过工程预算。

四、EPC模式下的工程设计管理有效措施

（一）投资控制

工程建设项目管理过程中，要实现投资控制，项目管理人要在项目投资决策阶段、设计阶段、发包阶段和建设实施阶段，把工程造价的发生控制在批准的造价之内，从业主的角度思考、尊重科学、实事求是、满足使用功能，控制设计造价。并在实施过程中不断纠正发生的偏差，为业主当家，合理地使用资金，取得较好的经济效益和社会效益。设计阶段是关键。建设项目的投资控制贯穿于项目建设的整个过程。在建设工程的不同阶段，投资控制的重点和效果是不同的，它们对整个项目造价的影响分别为：投资决策阶段75%～95%;设计阶段35%～75%;施工阶段59%～35%;竣工决算阶段0～5%。显然，经过业主决策的工程项目，设计阶段成了控制投资的关键，它对于项目的建设工期，工程造价、质量、使用功能起着决定性的作用。一但施工图设计完成，承建商进入施工阶段，业主幻想控制较大的投资已是不可能的事了，项目管理在工程管理这一阶段的工作重心就是研究如何为业主把好设计投资控制关。

（二）设计深度控制

首先，在投标阶段，必须要对合同的内容以及具体的任务有一个全面的了解，以业主的要求为基础，做好综合调研，尤其是对于当地的人文、地理以及相关的法律法规，进行系统的分析，这样，不仅可以满足业主的要求，而且顺应了当地的人文风情，进而为报价的合理性和科学性奠定基础。同时，还要了解当地的设计标准，并且要在合同中确立下来，避免在后期执行中，由于标准的不同而引来不必要的麻烦和问题，防止工程纠纷的发生。

其次，在详细设计阶段，由于工程投资额比较大，而且周期比较长，为此，必须要对合同要求、设计任务书进行学习、讨论，提高设计水准，满足设计要求，并且，要同时制定多种方法，提交业主和专业机构，进行评审，从中选出最佳方案。一方面，保证设计对工程有一个宏观上的把握，另一方面，加强管理层对工程以及设计的具体了解和把握，能够及时发现问题、解决问题。

（三）专业协调控制

基于EPC模式下的工程设计，与一般性的设计有着一定的不同，具体表现为：在通常情况下，设计环节一定要与监理单位、施工单位以及业主、供货商、采购方等进行全面的联系和沟通，所以，在这个过程中，必定会有信息和文件的传递和交接。因此，必须要做好文件信息的传递和管理;另因工程文件信息量大，如施工图、采购评标、设计图、设计变更单等等，并且具有一定的周期性和反复性，针对这种情况，需要制定一套专门而且有效的方法，提高文件传递和管理效率。

另外，要处理好设计联络变更。在EPC模式下，工程设计除了法律变化、业主要求以及不可抗力的改变以外，工程的工期以及合同总价是都是不可以改变的。这是因为，其中任何一个因素的改变，都会导致工作量发生改变，甚至于引发更多的工程问题。因此，这就需要所要人员加强联络，尤其是对于设计变更，必须要做好妥善处理，避免对工程工期以及更多环节的影响，最终保证整个项目的效益。

（四）减少设计变更

加强对设计的管理力度，减少设计变更。EPC承包商的优势在于设计控制中，减少设计变更将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

五、结语

EPC模式 第11篇

【关键词】 EPC模式 费用控制

1.前言

当前我国核电正处于蓬勃发展的时期，按照国务院通过的《核电中长期发展规划》，到2020年，我国核电机组运行与在建的装机容量为5800+3000万千瓦。规划目标的明确，让核电项目建设工作更加紧锣密鼓。当前多个核电站正在兴建，并且不少省份正在开展选址的前期工作，涉及国有资产投资上万亿元。

核电项目建设技术复杂，拥有众多的接口和作业；建设周期很长，一般成熟堆型计划总工期在60个月以上[1]；投资额巨大，百万千瓦双堆投资额在人民币300亿元左右；关键设备的制造只有少数拥有知识产权和设计许可的国家可以进行[2]。核电项目的这些特点决定了其费用控制工作任务的艰巨和繁杂，而作为EPC总包单位，在保证核电项目建设和运行质量的前提下，确保工程进度如期实现，并获得较好经济效益和社会效益，就必须做好费用控制工作。

2.建设期的核电项目费用控制方法

要做好核电项目的费用控制，首先必须建立一套完整的控制体系，明确公司各个职能部门在费用控制过程中的职责，然后建立一个清晰的费用控制流程，并在整个项目建设过程中严格地遵照执行，才能保证费用控制目标的顺利实现。

2.1费用编码管理

通过规范核电项目费用编码体系，可以明确项目建设过程中各类费用的归属，保持费用控制过程中费用划分标准的唯一性、统一性及可追溯性。

但是在核电项目建设过程中，合同的签约额并不会去考虑概算的框架结构，而是对核电项目的各项单元费用打包重组，这就造成计划额（概算额）和实际完成额（合同额）无法一一对应。因此我们需要用费用编码这个中间控制工具，分别对概算额和合同额按照费用编码一级级往下细分，直至分解到费用编码体系的最小单元，这就实现了计划额和实际完成额能够逐一对照，实时跟踪项目费用计划执行情况。 [3]

2.2费用计划管理

在核电项目费用控制管理中，需制定合理的费用计划。实施费用计划管理，使工程投资在实施过程中既能控制各分项目标值，又能保证当出现不可预见费用时采用总量调剂的方式，保证不可预见费在总概算内有资金来源解决。

费用計划管理，是根据已签订的合同、已发生费用以及未来工程建设的信息，对工程总概算进行细化、分解，编制执行概算，施行总量控制，分量微调，对整个建设期的工程投资实行动态管理，确保工程在批准的概算范围内建成。

费用计划管理的基本思路：首先应根据项目初步设计概算及工程的实际进展情况制定项目全周期投资计划；再根据项目的进度安排，分解到年度费用计划。年度费用计划是项目的每年的费用控制目标，它着重反映的就是合同的执行状况。如果合同范围中的某项工作顺利完成，那么这部分费用将从合同承诺状态转变为实际发生的费用而被计入到年度费用计划完成额当中[4]。需要特别说明的是，年度费用计划同样按照费用编码结构计列。

无论总体费用计划还是年度费用计划，都要实行分级管控，费用总目标将被不断地细分为各级费用子目标。不同权限的部门和领导对不同层级的费用子目标负责，当某一分项超出费用控制目标时，可以在自己所管控级别之下有盈余的分项间调剂使用。当实际费用超出管控的费用子目标时，则应向上级部门或领导提出调整申请。从而实现整个建设期工程投资的动态管理。

2.3费用控制执行过程中的管理

2.3.1立项控制管理

立项应视为具体项目的开始，在费用立项申请和审批的过程中，申请部门不仅要考虑所实施工作的费用来源和计划费用，也将对项目的技术方案、进度计划等实施先决条件进行梳理，同时对所实施工作是否属于工程总承包合同范围内做出判断。通过严格控制项目费用立项审批，一方面可以实现对工程项目费用有效的事前控制，另一方面有利于选择经济合理的技术方案，为项目的顺利实施奠定基础。

2.3.2 招投标控制

项目施工合同、采购合同的招投标必须严格执行《中华人民共国和招投标法》和国家有关文件，充分引入竞争机制，实行公开/邀请招标，参照国家标准示范文本或国内其它核电项目通用、常用文本/条款，使招投标工作走上规范化。

2.3.3 合同管理

在合同签订过程中要约定付款方式及支付进度；在合同执行过程中要监督各承包商严格执行合同约定。合同管理过程中要把握好三个原则：管理支付、控制变更，寻求双赢。

2.3.4 索赔管理

针对分包商的索赔，必须建立快速响应机制。当合同一方提出索赔或违约赔偿时，有关部门应迅速将相关信息传递给合同管理部门，合同管理部门立即进行分析，主动向有关部门进一步了解、核实情况，并与业主主合同规定对照，如有必要，合同管理部门牵头召集索赔小组会议，进行分析磋商，提出解决问题的方案。据此，由合同管理部门填写主合同索赔时间报告单，写明处理索赔事件的意见，供总经理部决策。总经理部决策后，索赔小组与外方进行交涉以关闭索赔事件。

如果在索赔过程中出现争议，则可以考虑在不同层次进行多方式和途径的协商，以期解决问题。如最终未达成一致，则诉诸仲裁。

2.3.5 变更控制管理

在合同签订前应尽可能完善设计和合同文件，避免变更。

建立严格的设计和技术变更授权审批制度。除非涉及重大质量安全问题，或可以为公司争取明显的效益，否则应尽可能减少设计、技术要求和商务条件的变更。

所有变更应按程序规定办理必要的手续，不允许出现先开工、后办理变更手续的做法。

2.4费用控制过程中的执行情况检查

在投资控制执行中，事前要预测风险并加强风险规避管理，事中收集投资统计数据和信息，事后对计划和统计数据分析总结，实时地掌握项目投资情况，为后续的决策做好基础。

2.5费用控制过程中的纠偏管理

包括投资行为和投资计划的纠偏。即当投资超计划时，首先对投资业务进行纠偏调整，避免突破费用控制计划；当无法调整时，通过调整计划和动用预备费，保证项目实施。

结语

核电项目技术复杂、规模巨大、建设周期长、投资额度巨大，作为核电项目的EPC承包商，在项目建设中应该充分发挥自身的主导作用，根据设计、采购、施工、调试不同时期的费用控制特点，把握费用控制的重点，通过费用编码管理、费用计划管理、费用执行过程中的管理、纠偏管理等具体的费用控制方法，达到控制整个项目投资并实现自身盈利的目的。

参考文献

1.程平东，孙汉虹：《核电工程项目管理》，中国电力出版社，2006年

2.潘锐、郭晓娜：核电项目工程总承包费用控制的研究，《工程管理学报》，2013年第2期

EPC模式下的HSE体系管理 第12篇

为了加强HSE体系的管理, 从以下三个方面重点着手:

一、HSE体系建立

体系的建立对事前风险识别、评价、控制和消减起着至关重要的作用, EPC项目管理必须建立一套科学完善、行之有效的HSE体系文件。

1. HSE体系的建立和筹备

HSE体系文件的建立是个系统、庞大的工程, 涉及到设计、采购和施工三个大的方面。项目在体系筹建之初, 应组织相关部门人员对体系标准进行深入学习, 策划体系框架, 制定适合的HSE体系文件清单。

2. 规划编制阶段, 落实编制力量

根据项目员工对体系的认知程度, 项目应该严格按照PDCA循环的方法建立循环、持续改进的HSE管理体系。在符合ISO14001和ISO18001体系标准的前提下, 制定具体的HSE体系建立步骤和时间推进表。HSE体系建立一般分为初始状态评审、体系策划和风险评估、体系文件编制、管理体系运行、体系审核及管理评审共五个阶段。每个项目部可根据具体情况, 细化或整合上述的五个阶段, 达到规范、实用为目的。

为了提高项目员工HSE体系编制技能, 项目部应组织HSE培训工作, 提高HSE体系管理岗的人员素质。

3. 深入开展HSE初始化状态评估, 找出管理差距

HSE体系人员应深入各部门或生产现场, 就组织机构、HSE职责、工程设计和建设、事故预防和处理、分包商和供应商管理、现场安全管理等方面进行全面、仔细的调查, 收集分析以往的事故案例, 查阅相关的法律法规、标准制度, 了解掌握本项目在HSE方面的现状、问题和差距, 客观评价现有的HSE理念, 形成项目初始化评估报告。

危害识别和风险评价是HSE管理体系的核心和基础。科学、细致、全面的风险评价是建立有效的HSE管理体系的前提, 项目部应重视这项工作, 并发动项目部全体职工直接参与到此工作中, 发现项目运行过程中可能存在的HSE隐患。

4. 编写HSE管理体系文件

体系文件是HSE管理体系建立的基础和载体, 它包括管理手册、程序文件、作业指导书共三个部分, 其编制是否合理、操作是否可行等, 均直接关系到体系运行效果的好坏, 所以为此, 项目部要对体系文件进行精心设计、认真编制、仔细审定。

5. HSE体系的试运行与评审

体系文件编制完成后, 各个层次的文件进入试运行阶段, 进而在实践中检验其有效性、适用性。运行期间, 项目部应落实信息反馈责任制, 做好各类体系文件的运行记录, 在评审中发现问题并找出问题的根源, 及时采取纠正措施以修正体系, 达到持续改进的目的。

二、HSE体系运行的管理

众所周知, 石化行业是高风险作业的行业, 如何搞好HSE工作是每个项目成员共同关心的问题。通过建立实施HSE管理体系, 加大体系的运行, 提高HSE管理工作水平, 对杜绝各种事故的发生, 起到了很好的作用。但HSE体系在许多项目的运行中, 仍存在如下众多问题:

(1) 项目领导层对体系管理的重视程度不够, 体系管理力量薄弱;

(2) 不能把体系管理作为全面的项目管理的内容, 缺乏运行总体规划;

(3) 体系管理和日常管理脱节;

(4) 体系中对风险的识别与评价有待提高;

(5) 体系运行监督考核的力度不够。

项目部在HSE体系编制的过程中, 已经花费了很大的人力、物力和财力, 如果仅仅为了应付项目检查或公司外审的需要, 那么体系编制的初衷已经严重违背。所以不管从法律法规的要求出发, 还是从项目自身管理需要出发, 都必须维持体系的正常运行, 从而为生产提供体系保障。

针对体系运行中存在的上述问题, 项目管理者既要强化自身认识, 也要全体员工加大对体系作用的了解、学习和支持, 同时采取有效应对措施, 确保体系的正常运转。

(1) 需加强对项目领导层HSE管理体系的教育培训, 让其能够真正认识到体系管理对项目管理的重要性, 以及体系管理需要领导层长期、强有力支持的重要性。石化行业在HSE管理中提倡“有感领导”, 所以对HSE体系认识到位、以身作则的项目领导层, 在整个项目团队对HSE体系的支持和推广中, 无疑起到了“羊群效应”的作用。

(2) 要配备强有力的体系管理人员, 明确责任和工作重点, 保证体系运行在人力资源上的需求。项目HSE体系管理人员不足, 这是每个工程存在的一个通病, 应在人力资源配置方面必须给予统筹安排。

(3) 制定年度体系管理工作计划时, 要把设计、采购、施工等管理活动与HSE体系管理联系起来, 通过评价、策划、计划等手段进行综合管理。EPC管理是“三位一体”的综合化管理, HSE体系必须站在总体规划的高度, 将设计、采购和施工统筹考虑, 统一体现在年度工作计划中, 而不能单独计划某个方面的体系。所以体系管理人员和部门在制定年度体系管理工作计划时, 把管理评审、文件修订、各项HSE活动等, 要纳入到设计、采购和施工的总体规划之中, 在纵向和横向方面进行全面的深入和推进。

(4) 按照法律法规有关要求, 必须对每个单体进行风险识别和评价, 且识别和评价要从实际出发, 杜绝闭门造车。同时参与识别和评价的人员不仅要广泛, 而且个人素质要高, 从而确保识别和评价的广泛性、科学性和有效性。

(5) 按照体系执行计划, 制定详细的考核细则, 将体系管理部门和监督部门联合起来, 在全员内部开展考核。但体系考核不能等同于传统的专项治理或集中整顿, 必须制定统一的政策或方案, 在涉及EPC各个环节的同时, 还要深入基层、与经济责任制挂钩等, 真正实现深考核、严考核及硬兑现, 以考核促进体系的运转。

三、HSE体系审查管理

HSE体系审查是项目建立和保持HSE管理体系的重要组成部分, 是评价项目HSE管理体系实施效果的手段, 也是项目改善HSE工作的有效工具。作为EPC管理模式, HSE体系内部审查不仅要求全面、规范, 更要具体、及时和有效。

(1) 现场HSE体系审查是对一个项目进行全面、客观的验证和评价, 独立、系统地形成文件的过程, 从而确定HSE体系及其结果是否符合审查标准、该体系是否被有效实施、该体系是否适合HSE方针和目标等。审查必须按特定的要求、按正式的书面程序和检查表进行, 要保持审核依据、审查结果报告和记录的完整性、审查人员要有专业资格证, 并能独立开展工作。

(2) EPC管理不同于传统的单一、平行发包模式, 他集设计、采购和施工于一身, 同时HSE体系也覆盖其各个阶段。所以在体系审查时必须涵盖EPC的各个方面, 而不能局限于“C”这一个方面而忽略对“EP”的审查。

从现场实际情况反映来看, HSE体系审查突出“施工”这个环节, 主要有以下几个因素导致:施工过程的可见性、可触摸性, 易于被大多数审查人员及时接受;施工阶段薄弱环节较多, 易引起审查人员的关注;施工场所有限, 便于审查人员的集中审核。

设计和采购自身具有抽象性、规范性和分散性的特点, 所以体系审查的要素及行为较少。但作为EPC总承包商模式, 必须进行全面的管理, 确保各个环节均满足HSE体系要求, 从而用完善的、良好的体系推动EPC效益的最大化。

在工程建设过程中, 要把HSE体系与日常HSE管理工作结合起来, 及时、有效的HSE体系审查, 不仅能促进体系自身的健康发展, 同时也能帮助项目管理人员提高发现问题和解决问题的能力, 进而促进EPC管理的有效开展, 使体系指导建设的作用更加突出。对促进HSE体系的运行和HSE目标的实现具有重要的现实意义。为企业的运转提供体系保障, 增强企业效益。

摘要：伴随着EPC模式的不断推广, 甚至许多大型企业已经开始投入众多的人力、物力和财力来建立并推广HSE体系, 其贯穿EPC管理的各个阶段, 为企业的运转提供体系保障, 并在某种程度上也决定着其整体效益的最大化。为加强EPC自身的HSE体系管理:本文主要从HSE体系的建立、HSE体系运行管理、HSE体系审查管理三个方面来阐述。

关键词：EPC模式,HSE体系,管理

参考文献

[1]周兵兵.EPC模式项目中的HSE管理[J].安全, 2013, (2) :25-27.

[2]陈冬梅.论如何通过推进HSE体系建设提升安全管理水平[J].中国石油和化工标准与质量, 2012, (4) :230.

[3]韩小红, 张龙, 季伟.浅谈HSE管理体系及其推广应用[J].科技信息, 2009, (7) :712, 668.