it项目经理工作总结

it项目经理工作总结（精选6篇）

it项目经理工作总结 第1篇

一、工作总结与业绩报告

1、项目概况

本人一进入公司，就调入公司驻番禺国土局的二调入库项目组工作，职位是项目助理，二调入库项目全称《番禺区第二次土地调查数据建库及管理系统建设项目》，我项目组主要是负责土地调查数据建库部分，包括以下内容：

项目建设内容1、农村土地调查数据入库2、城镇村庄调查数据入库二调数3、基础图件1：500地形图修补测数据入库据入库4、基础图件1：地形图缩编与入库5、土地调查档案扫描文件关联6、正射影像数据入库7、宗地图关联入库8、现有三维数据集成，现有2、5维数据集成9、数字高程模型(DEM)生成三维模10、数字正射影像(DOM)处理型建库11、12、生成三维MPT场景生成番禺区地形大场景(Fly文件)2、我的主要工作及成果2、1主要的工作

1)、协助项目经理、完成其安排的各项目工作;主要包括：每周一与业主、监理召开的三方总结会议，编写项目周总结汇报资料、归纳项目质量情况、汇总项目软件问题、提前并且编写二调项目入库相关制作流程、参加二调项目相应的技术规格培训、总结技术规格问题、编写相应的通知下发作业团队、与监理、作

2)、组织、安排并且协助项目成员开展各项目工作：主要包括：地类接边成果检查、地形数据多轮检查(常规检查、现场入库、二级检查)、三维场景导入与设置、权属数据入库检查等项目内容;

2、2主要参与完成的项目组工作业团队、业主、软件商不定时进行沟通;

建设内容参与完成“批而未用”农村土地调农村土地调查数据入库的主要工作包括：矢量数据SDE入库、查数据入库地扫描件关联、城镇农村地类接边，

13、“批而未用”扫描文件的关联，扫描件以文件的形式存放，通过BLTB(地类图斑)图层的PZWH(批准文号)字段进行关联，一个图斑关联到一个文件夹，图片以T(图)或W(文件)头进行命名，如：T1，T2，T3。关联已经搭建完成。14、城镇农村地类接边图层包括：单一地类图层、二级地类图层、街坊图层。检查的标准和内容主要分为两方面：图层图面拓扑检查和图层属性检查，到目前为止，番禺区17个镇16家作业队伍已经经过4轮的检查，目前成果已经提交市区验收。城镇村庄调1、城镇、村庄土地调查数据入库：目前已经开展了二轮常规检查，一轮查数据入库现场办公以及选择性地下个测区检查，但由于技术标准、业主的验收安排及生产单位人员的变动等客观原因，目前只有石楼、东涌等有样板数据，其它均未有成果数据;基础图件1：500地形图修补测数据入库1、1：500地形图入库，目前已经开展了四轮常规检查，一轮现场办公，各生产团队已经基本有了初步成果，并且进行了两批次的二级检查(区局检查)，2、为作业队伍修改数据提供技术帮助;3、利用12月底影像图对各测区1:500地形图进行检查;基础图件1：1、1：2000地形图缩编与入库，在1：500地形图的基础上进行缩编处理2000地形图生成1：2000地形数据。缩编与入库2、规定了缩编技术的操作方法，1：500地形图最终成果出来后5个工作日内能完成1：2000地形图的缩编与入库。土地调查档案扫描文件关联1、土地调查档案扫描文件的关联入库，扫描档案包括：权属调查的扫描文件、控制点的扫描文件、农村集休土地所有权和使用权的扫描档案。2、目前已经编写初步方案，以保证各作业队伍的扫描工作统一，成果能够关联。2、3自我评价

人总是要不断的总结，总结正反两面，自我肯定及批评，才会发现问题、解决问题，不断争取进步，下面主要是从项目开展以来自身的优劣两方面去分析总结，

优势：1)相对熟悉二调数据业务和流程，主要是建库数据流程;2)项目沟通能力较强，善于和业主及监理、外业团队就遇到的问题进行沟通，妥善解决;

3)善于总结归纳，对建库工作与数据检查中各种情况善于总结，归纳结论，以指导实际工作;

4)主动积极协助项目经理安排、规划项目推进计划，善良组织，全面考虑;

劣势：由于是中途才接触二调项目，且一直在番禺国土局办公，对项目的总

体认识还不深刻，对公司与项目之间的协调，沟通，理解还不深入;

二、工作中发现的问题及建议

二调入库项目，是一个数据庞大，内容复杂，涉及面广，协调的公司单位多的一个信息项目，在这几个月的项目实施中遇到很多问题，都需要认真去思考与及时解决的，以下是我总结的几点问题及建议，

1)主要沟通与广泛协助

我们入库项目要处理的外部关系相对较多，如与业主番国土局的关系，与16家作业团队的关系、与监理单位的关系、与软件提供商(南方CASS)的关系，与后期项目系统单位(城信所与北大)的关系，经常遇到这样的情况：业主督促入库但作业单位不提交数据检查;我们督促作业单位时，作业单位不理解或是埋怨市局标准改变;软件提供商维护CASS软件，作业单位无法开展工作的问题等等，问题都是环环相扣，故我项目组更加主动出击，多方沟通，不要被动

的接受，这样才能把工作做好;

2)成立国土事业部，加强沟通与团队协助意识

各项目组不单要处理好本身项目与业主的沟通，还要涉及了解公司各个项目之间的情况，如番禺各项目之间的联系，包括土规项目的入库与二调入库可相关协助，档案扫描项目与档案清理项目可相互协助，一切以公司业务为核心，但目前各项目尚处理各自为政的状态，但公司已经意识到此问题，目前番禺这边的`项目已经成立国土事业部，相信在陈小明经理的带领下，各项目组之间能够更好的配合;

3)加强业务知识的培训

二调入库项目的技术规范，业务流程相对复杂与专业，需要加强对整个项目的业务流程的熟悉，不单要知道我们项目数据入库的内容，还要相对清楚知道项目前期其它生产团队的制作、生产状况以及后期数据平台应用等方面的内容，故项目组最好还是要定期自我学习，然后轮流进行业务能力的培训;

三、对公司及部门的建议

进入公司半年多的时间，和大家一起见证着公司的成长，也感受到了公司的变革和创新，但在一些机制上还有待完善和健全：

1)建立有效的竞争和内部监督机制

有竞争才有动力，才有进步，才会有高效率;现在我们的这方面很不健全，有能力的职员上不来，项目负责人危机感不强，长期这样工作就会像一潭死水，没有活力。我们的工作比较特殊性，对于外驻项目组，公司无法及时作出反应，故借此次成立国土事业部的机遇，建立内部监督机制非常必要，要让每个人都有一种责任感，才能有效的控制数据质量和提高工作效率。

具体的竞争机制我觉得可以通过培训及轮换岗位，然后通过考核进行评定，至于监督机制则需要加强与各项目组的报表管理、会议跟踪及设置监督专员等形式开展;

2)提高后勤保障力度

俗话说：“行军打战，粮草先行”。我们外驻团队，很多事情，与设备的购买，临时的下测区开销，都需要公司给以第一时间的后勤保障，公司的后勤保障是我们最有力的支持。特别是资金和设备的保障是稳定与提高作业效率的一种强有力方法。

具体如部分设备的购买，可给以项目经理一定的权利，可采用先买后申报的原则，这样才不会因此而拖慢了项目的进度，特别是引来业主的不满;

3)加强上级与下级的交流和沟通

上级把好的业绩和评价直接反馈给下级是一种鼓励，上级把工作的不足和改进的要求直接反馈给下级是一种帮助，所以不管是好的方面还是不足的方面的交流都有助于工作能力的提高。

4)员工缺乏归属感，人员流失多，需要加强文娱活动等企业文化的完善;具体的如今年的元旦等节目，公司均无聚餐等活动，平常运动及游戏活动更少，更不用说晨会了，希望公司相关部门新的一年能够加强对员工企业文化生活的重视;

5)建立有效的项目激励机制

这主要是针对项目经理来提，目前感觉公司各项目进度均不同程度滞后，本人也尚未了解公司对于各项目进度滞后或是提前的罚与奖的明确规定。但大家都知道，做事要有动力才有冲劲，建议公司探索一种介于项目经理责任制与外包经营管理之间的一种工作模式，既能提高公司项目的效率，又能增加各项目经理的动力;

上面几点是本人的一时所思所想，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。

四、的工作计划与展望

古人云，凡事预则立，不预则废。常言说得好，一年之计在于春，一日之计在于晨，故对于新的一年，我主要需要加强以下几方面的工作;

1)加强专业知识和工作技能、经验的积累学习，继续做好本职工作;2)不断提升管理能力，我们的工作除了注重工作上的技能积累以及工作质量、作业规范等的管理;

3)加强一些礼仪知识，提升自己的商务、沟通、交流能力;

对于礼仪方面，我详细说多点吧，经过几个月的工作对此可以说对这方面有了深刻的认识。特别我们项目外驻管理人员的多重身份性，对合作公司、突发事件处理时，我们是代表“广东旭普”，我们的精神风貌、工作立场、态度等，都直接影响业主对我们公司的印象;

新的一年，新的挑战，本人将更为努力，奋斗在作业的第一线以实际行动来冲击公司制定的宏伟目标。

最后，祝公司在新的一年项目多多，每个项目都提前收款，祝大家在新的一年里工作进步，万事如意!

it项目经理工作总结 第2篇

一年来， GOA系统、国外销售网站、软件、游戏网站、各收货商网站等等都是我们项目部的职能范围。20xx年项目部的主要绩效集中在自动囤取软件、自动收货软件、自动转货软件等一系列自动化软件的开发工作上，借助这些软件，公司的营运及管理效率得到了提升，为公司带来了效益!但是我们还有非常大的提升空间，需要大家共同努力去突破。

我们现在还存在以下几个需要解决的问题：

第一点：部门人力配置不足，分工无法细化。

一些岗位有经验的技术人员难招聘，是导致这个问题的主要原因。由于公司所在的地区为县级市，导致很多大城市有经验的技术人员不愿意来这边。我们以后可以从身边的同事和朋友方面着手拓展技术人员招聘这块，也希望在座的兄弟姐妹们一起帮帮忙，挖掘身边的合适资源。

第二点：部分同事在处理一些相对繁琐的工作任务地时候，主动性和积极性方面有所欠缺，工作效率比较低。

对于这点，接下来我们会借助绩效考核等管理工具，让那些能够为公司创造价值，付诸自身努力的同事，无论从物质上还是精神上都能够获取更大的利益。更重要的一点，就是沟通和合作也是创造效率必不可少的条件。

第三点：一些项目型系统开发的延期，暴露出了我们缺乏项目管理方面的经验。

接下来的工作我们需要有清晰的工作流程、责任更加明确、有序地去运作，还需要制定并逐步完善一些相关的开发规范。现在我们已经使用了Redmine对分配的任务进行跟进，不过还是无法满足我们实际的一些需求，这一块还需要作进一步的完善。

把以上提到的几点改善了，相信我们大家在工作当中都能够得到提升。

我们深刻理解项目部门对于公司发展的意义及公司对项目团队的期待和要求!所以，团队的每一位兄弟姐妹们对于公司的价值不言而喻，要充分发挥出我们团队的战斗力，需要我们拧成一股绳，共同努力。有一点可以肯定，“世间自有公道，付出总有回报”，只要我们付出努力，无论是在个人职业素质，物质报酬，或是职务上都会得到提升。目前我们正在开发的CRM系统，工作室管理软件，游戏帐号管理系统，还有GOA1.和其他一系列的维护工作，以及接下来要做的游戏麦网站的改版，我们都有信心做的更好。

IT经理们所面临的挑战 第3篇

(1)管理MACs：所有的活动只要有人参与就会产生错误。因此移动、增加和变更局域网布线网络也不能避免差错，这个问题对具有多处办公地点的企业，例如：零售店、银行支行、学校系统等将变得尤为严重。因为一般情况下这些企业的分支地点将依靠“非技术”的人员在当地维护网络，这就给网络的可靠性带来更多的不确定因素，并使得问题出现时更加难以排除。

(2)安全性：在IT世界里网络打印机和工程工作站是网络中最有价值的资产中的一部分，这些资产位于终端用户办公室之外并且容易受到未授权变更甚至是直接偷窃的危险。现有的网络管理工具仅仅能够通过轮流检测数据中心智能交换机端口实现监控与网络相连设备的存在情况，但是这些轮流检测并不是实时完成，因为检测所有设备将需要极高的带宽，IT经理们通常在周末或晚上，网络流量非常低的时段进行轮流检测，这就意味着可能当一个非常昂贵的网络设备被移动几天甚至几周后才能够通过检测得到发现。

(3)恶意设备：另外一项安全问题来自于未授权的用户尝试连接局域网的情况。一个通常的案例可能是一个好心的员工使用廉价的路由器或未加密的无线局域网连接点来提升网络连接的速度，这些恶意设备使得整个安全网络产生很大的漏洞，并且在几个小时，几天甚至几周内未得到普通网络管理工具的识别。

(4)排查故障：当终端用户向技术支持报告一台个人电脑不能与网络连接时，很难判定故障所在。当故障是在物理层设备(可能是因为工作区一根松掉的跳线，一个插座或合并点内断掉的铜芯或电信间内一条错误的跳线)内发生时，技术支持除了中断用户的个人电脑外并没有更多其他信息来帮助检测故障来源。

(5)静态连接系统图：如果整个物理层设备的最新配置信息丢失，将会带来严重的安全问题，设想IP语音电话得到充分应用后911应急电话所面临的挑战，使用VoIP电话的一个主要优势在于给予终端用户自由变更所在位置的便利，例如可以从用户的办公室随意搬动至会议室甚至是其他城市而不改变原有电话号码，但是这就为通过电话号码定位电话所处的具体物理位置带来了极大的难度。当电话中心接到报警后，接线员如何知道电话是从哪里打来?传统的网络管理系统也是一样，只能静态的保存网络设备的物理位置，当物理设备的位置发生变更后，系统不能及时确定设备的最新位置。

(6)图形用户界面(GUI)混乱：现在有许多的工具方便客户使用，而它们一般都采用自身独特的图形用户界面(GUI)，独特的配置方案及相关的培训，而用户对各个系统的熟悉程度不一而产生的使用偏好就会导致配置不能达到最佳水准。

1 利用MIIMTM系统提高物理层的控制与管理能力

MIIM高级物理层管理解决方案提供了独特的性能来提高网络管理能力并增加生产效率：

(1) MIIM系统能够连续监控并绘制物理层连通性的配置图，包含物理层布线设备，与之相连的交换机及网络装置等。

(2) MIIM系统能够检验从水平线缆到工作区端口间的连通性，能够检测断开的网络或断点并测定中断是否由于电信间中一根损坏的跳线，或水平电缆的中断还是工作区端口到终端用户个人电脑间未连接的跳线所导致。

(3) MIIM系统能够比较整个网络设备实际配置与设计之间的差异并做出标记。

(4) MIIM系统能够持续监控连接到工作区端口设备的存在而无论该设备是否处于通电状态，并能够通过配置实现自动向指定人员提供任何端口变更，诸如未授权的中断或尝试连接等行为的报警。

(5) MIIM系统针对已连接设备的事件触发检测能够持续提供连接到端口所有网络设备的信息更新，MIIM总是知道那里连接的是什么。

(6) MIIM系统能够管理工作单，包括日程安排，移动、增加和变更(MACs)的记录，并且能够分析工作单是否得到正确执行。

(7) MIIM系统能够为工程师提供跳线引导，利用在配线架上的LED显示灯指示连接待完成工作单的端口。

这些功能使得IT经理们能够完整地管理物理层，并具有处理突发事件的超强能力：

(1)改进的资产管理：MIIM能够根据数据信道记录所有连接到网络上的设备信息，并且在报告中对设备进行归档并提供物理信息，无论设备是否与网络相连，都能够对设备连接图进行自动实时更新。在工作区没有连接任何设备但与物理信道相连的交换端口能够被识别并回收以提高交换端口的利用率并不需要任何手动审核。

(2)远程管理：一个MIIM服务器可以连接全球各种不同地点数以百计的用户接入信息。MIIM系统可以允许授权用户在全球任何地点和任何时间使用，对于分布广泛的组织，无论是在同一地区拥有多幢建筑或办公室分布于全球不同地区，MIIM提供了中央监测与控制。这为网络管理团队提供了每分钟更新的物理设备状态信息并实现在全球的持续使用，以此来提高整个组织的工作效率。

(3)加强网络安全性：MIIM保留了整个网络的竣工安装配置和授权连接记录并通过智能轮询能力持续监测网络设备状态改变，确保管理员拥有网络的最新信息。任何未经授权的网络变更都能够自动标注方便网络工程师查询，MIIM系统能够自动识别并生成报告的未授权变更的例子包括恶意设备对网络的尝试连接，网络设备诸如网络打印机或工作站从他们工作区端口未经授权的断开等。

(4)通过减少停机维护时间增加生产效率：MIIM对物理层的了解赋予IT经理们快速寻找网络故障原因，例如故障是由于电信控制室中的跳线，还是水平电缆的中断，或是工作区端口至设备的未连接跳线而导致的。这就帮助工程师更快地找出故障原因并开始迅速维修。

(5)更有效的MAC和工作单管理：MIIM的工作单管理系统能够提供一个根据日程安排所发生的变更与授权操作人员的整体观察，变更可以被分组执行以最大化技术人员的工作效率。MIIM的工作单管理工具包含一个日程安排功能，IT经理们能够通过它回顾、区分优先等级并执行适当的MAC操作，并且完成的MAC操作都能够被自动记录并存档以方便今后的总结与审核。

(6)与其他网络管理工具的兼容性：不同其他“智能插拔”系统，MIIM的设计主要针对物理层，而物理层恰恰是其他网络管理工具所不能充分管理的，MIIM的设计使它能够集成其他网络管理工具，赋予IT经理仅通过一个网络管理操作用户界面就能拥有整个网络的整体视野。

(7)引导跳线减少人工误差：位于每个端口的LED指示器指引工程师正确完成MAC操作，未计划或不正确的跳线配置能够自动被MIIM检测到并记录。另外还能够通过设置向特定人员自动通知未计划或错误的跳线配置记录以迅速采取适当行动。

(8)管理报告：针对网络状态的报告，工作单及网络设备的位置与状态具有不同的报告可供采用。

(9)简单地执行与管理：MIIM采用行业标准跳线，这就与其他需要特殊“第9针”的跳线的“智能插拔”系统相比大大降低成本，并且避免使用标准跳线可能引起系统被蒙蔽的问题。

(10)回报：通过采用MIIM系统作为网络管理工具套装的集成部分，将大大提高生产效率，减少宕机时间，提高对网络设备的控制能力，降低安全隐患。MIIM的设计目标是尽量简化整个系统，方便工程师操作，方便安装、运行。不需要特殊跳线、输入/输出电缆和LCD显示屏，并且在所有系统之上整合网络管理工具，因此采用MIIM系统的成本大大低于目前行业内的其他“智能插拔”系统。

2 MIIM解决方案的组成部分

(1) MIIM配线架：MIIM配线架配置于数据中心或电信间，能够为终端用户提供从水平线缆到设备间的灵活配线。配线架的规格是1U高度24端口6类UTP，实现以太网链路从后部的绝缘末端到前端RJ45插座间的无源连接。同时配线架上集成的有源电路板能够监控从配线架到水平电缆远端工作区端口的跳线连接状态，而插座则是根据莫仕Data GateTM这种具有专利防尘盖的插座而设计，另外配线架还具有引导配线功能，在每个插座端口下面的LED灯会在端口插座有待完成工作单时自动亮起，方便工程师根据引导匹配跳线，在配线架的两端还拥有指示灯显示配线架是否处在通电状态及是否与MIIM扫描仪正常连接。在配线架的后部还有额外的RJ45端口，提供与MIIM扫描仪的数据传输和电源总线连接。

(2) MIIM扫描仪：扫描仪是与MIIM配线架配套使用，收集物理层设备的变更信息并控制LED引导显示灯，扫描仪通过行业标准超5类或6类RJ45跳线与配线架相连，并为所有MIIM配线架提供电源而不需要像其他系统那样采用单独的加密电源为配线架供电。扫描仪由一台运行Windows CE操作程序的小型电脑，一组与配线架相连的输入/输出电路板，以及一个电源组成。它采用基于TCP/IP的软件应用连入整个企业局域网或广域网，每个扫描仪能够连接并控制48个24端口MIIM配线架，在一个交互连接的环境内提供总计576个信道的容量

(3)软件应用：一台中央服务器收集并记录扫描仪的信息，与客户软件连接并管理工作单，能够提供从电信控制间到工作区端口间设备与物理层不同级别的总览。MIIM系统可以进行全球升级并且不受用户数量的限制，采用可以在微软网站免费下载的Microsoft's SQL Express软件管理数据库，每个用户都拥有单独用户名及密码并可以获得相应的用户权限实现不同功能，例如：建立工作单，访问管理报告，清除报警，管理用户名和密码等。它的开放式系统架构可以集成其他网络管理工具，当MIIM系统升级为2.0版本后将能够实现以网络为基础，允许用户在不需要任何客户端软件的情况下运营整个系统。

(4) MIIM插座端接器：通过带有独特“填充帽”的DataGate插座使得配线架能够感应到整个从配线架到工作区端口间水平电缆的电路连续性，通过插座端接器，MIIM系统可以准确定位水平电缆设备到用户个人电脑跳线间的连接错误点，即使工作区端口没有任何设备，也能够检测到该端口的连续性。

(5)结构体系：一个MIIM服务器可以与尽可能多的MIIM扫描仪相连接，它们之间通过基于TCP/IP协议的内部局域网或广域网相连。服务器可以设置于在控制中心，而扫描仪可以分布于企业网络内的任何位置，而系统的用户也可以远程控制服务器，一个MIIM服务器可以支持的用户和扫描仪的数量是无限的，因此MIIM系统是一个实现在整个城市或者全球远程操控的操作平台。

每个扫描仪与一组配线架通过超5类或者6类跳线相连接，该连接同时包含从扫描仪到配线架的数据链及电源，RJ45跳线的使用使得采购与安装都变得非常容易，扫描仪与配线架之间的最大距离为100m，超过这个距离，从扫描仪输出的电压将降低到不足以启动配线架。

it项目经理工作总结 第4篇

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

it项目经理简历 第5篇

姓 名： YJBYS

性 别： 男

年 龄： 25岁

婚姻状况： 已婚

最高学历： 本科

工作年限： 3年

政治面貌： 中共党员

现居城市： 南昌

籍 贯： 湖南

联系电话： ***********

电子邮箱： ***@yjbys.com

求职意向

工作类型： 全职

期望薪资： 3000-5000元

工作地点： 南昌市、湖南

求职行业： 信息产业、计算机 建筑、房地产、装修 人力资源服务、人力资源开发

求职职位： IT项目经理/主管 IT项目执行/协调人员 人力资源主管

工作经历

-10 - 2014-11 江西****咨询监理有限公司 项目负责人(总监代表)

工作描述： 主要负责移动网络通信建设工程监理，对于工程项目的进度、质量、投资、安全等方面进行控制，在通信监理自身工作范围内，协助业主管控好监理的工程项目。

IT高级项目经理简历 第6篇

姓

名： 性

别： 出生日期： 户

口：上海 居 住 地：

自我评价

11年 IT行业、八年世界500强企业工作经历；适应跨团队、高压力、快节奏的工作环境；中／英语沟通能力佳；有较强的团队领导能力；具备较强的专业背景和丰富的项目管理经验。

教育背景

1996/9 – 2000/6： 华东理工大学

计算机专业学士

培训经历

 2008/8： 华盛顿大学项目管理培训证书

 2008/3--2008/7： 美国卡耐基培训中心 美国卡耐基商务技巧培训

 2005/3--2005/4：

戴尔计算机美国奥斯汀总部 赴美业务培训

 2003/8--2004/6：

Shanghai Synergy Business Consultancy Co.,Ltd Synergy 商务技巧培训

 2002/7--2002/8：

东芝公司东京总部 业务培训

 2002/7--2002/8： 微软指定新加坡中圣上海培训中心 微软认证系统工程师（MCSE）、MCSE/MDBA

工作经验

任职时间：2010/1--至今 公

司：盛大在线

职

位：项目管理部经理 工作职责：

负责盛大在线公司级别重要项目的项目管理工作；配合所在部门总监制定合理的项目规划、分配研发资源；协助管理层处理部分重要业务问题；培训、管理项管团队，为部门其他项目提供项管支持，跟进项目进度并协助解决相关项目问题；在企业里推行敏捷开发和项目管理方法，协助提高项目开发效率和质量。2011年8月起，负责公司新兴的互联网广告业务的项目管理工作，主要负责构建相关的广告投放、支持平台并探索优化广告投放效果的方法。

项目经验（主要）：

 2010年3月至8月，负责盛大集团计费系统升级项目。作为项目经理，全程参与了项目预算、技术方案制定、评审、设备选型、安装测试工作、可行性验证及最后实施的过程。取得了系统一次切换成功，系统稳定运行3月无任何故障的成绩。项目被公司评为优秀项目。

 2010年7月至12月，负责盛大集团计费系统高扩展性改造项目管理工作。项目主要目的是将原来基于数据库层的计费业务处理逻辑提升至应用层来处理，通过系统架构改造为计费系统提供更加灵活且可水平扩展的业务处理能力。项目首次在盛大在线公司采用Scrum的项目管理方法。该项目不但成功实现原定项目目标，更加帮助公司培养了一批理解敏捷开发、项目管理的工程师。

 2011年2月至今，负责盛大集团诺亚项目（手机账号）的项目管理工作。该项目作为盛大集团无线互联战略的重要基础，希望构建基于手机账号的新的盛大账号体系，同时为盛大各应用尤其是无线互联应用提供高质量的手机用户，提高用户的活跃度和粘度。目前该项目已经实施了近一个季度，项目指标已经完成约50%，各方面工作进展比较顺利。 其他一些主要负责的项目包括： 盛大声纹认证项目、盛大计费系统灰度信任项目、微支付之点券分成（清结算）项目、认证系统改造项目、认证系统整体迁移项目等。除认证改造项目尚在试运行阶段外，其他项目都已经顺利结项。

获奖经历：

 2010年Q1获得星级员工转正奖励、Q2、Q4都被评为4星级员工、Q3获得优秀员工称号并被评为5星级员工； 2011年Q1获盛大集团优才奖励。

 在盛大集团推广Scrum敏捷项目管理方法。作为培训师，先后在盛大在线、盛大创新院、盛大游戏、集团培训“今天我开讲”讲坛等各种场合宣讲、培训Scrum的知识和技巧，反馈良好，所作讲座被集团培训部列为精品培训课程之一推荐给员工；同时积极在盛大在线内部展开实际项目的Scrum实施工作，并及时收集、总结了相关实施经验，撰写了适合盛大公司的具体实施建议。

任职时间：2006/8--2009/11 公

司：eBay中国研发中心 职

位：项目经理 工作职责：

曾先后担任资深测试工程师和资深项目经理。主要负责亿贝中国研发中心搜索业务相关的项目。

项目经验（主要）：

 2006年8月至2007年3月，作为资深测试工程师，推进eBay中国测试团队从QA转为QE以应对eBay使用Java重构平台（原平台基于C++）的计划。为团队探索使用JUNIT测试取代传统的手工测试的途径并制定相关的测试规范和流程，提高测试的自动化水平和测试的效率。

 2007年6月至2007年11月，领导了eBay Motors site的改版工作。该项目产品经理团队在美国，开发团队在中国和美国各50%，测试团队在中国。作为项目经理，很好地协调了各团队的工作，保证了新site的顺利上线。获得美国产品经理团队的表扬并一度担任Motors 站点工作在中国的主要接口人。

 2008年负责为印度新成立的开发、测试团队培训项目实施规范和流程。作为项目经理，带领印度开发、测试团队完成美国产品团队提交的项目。由于工作出色，善于沟通和协调，获得印度研发中心高层的嘉奖并被邀请去印度研发中心参观和担任培训讲师。 2009年，作为eBay项目实施流程改革实验的首批试点，被选为Nature Search项目的program manager。该项目主要是帮助eBay更好地利用第三方搜索引擎提供的服务来增加主要产品页面的流量。作为Program Manager,很好地规划了项目实施的阶段性计划，有效地领导了项目所需的开发式讨论和决策过程，并及时地针对项目实施结果进行了效果分析。因为成功地完成了该program的管理工作，当年被评为星级员工。 其他曾经负责过的项目主要有：eBay商品分类优化项目、eBay卖家排名算法优化项目等。

其他工作成绩：

曾担任eBay中国首届员工俱乐部主席，成功策划了eBay家庭日、eBay偶像评选、eBay新年晚会等多项集体活动并因此获得总经理嘉奖。利用业余时间分析eBay 发展历史和财务状况并撰写了eBay Financial Story的研究报告，被公司列为中级管理层培训计划之一在eBay中国公司内部进行多轮培训演讲，并被推荐到美国总部和印度研发中心宣讲。

任职时间：2002/8--2006/8 公

司：戴尔计算机上海有限公司中国研发中心

职

位：资深项目工程师、首席工程师、个人电脑测试部主管 工作职责：

 主要负责戴尔个人电脑产品在中国研发中心的测试工作。作为最早加入上海研发中心的工程师之一，协助部门经理搭建了模拟生产车间的测试环境并制定了相应的测试流程和标准；翻译撰写培训文档和工作手册；协助招聘并负责新进工程师的培训。后作为个人电脑的首席测试工程师，领导测试团队与戴尔公司全球多个研发中心(包括美国/亚太地区/欧洲)联合工作,及时沟通产品研发、测试进展,共同解决各种技术及业务类问题；先后主导将多条原由美国总部负责的产品线的开发、测试工作成功迁移到上海研发中心。 在戴尔服务的4年里先后4次因为高效的工作表现获得杰出贡献奖。

任职时间：2001/11--2002/8 公

司：东芝电脑（上海）有限公司 职

位：项目主管 工作职责：

东芝笔记本电脑系统软件开发和测试项目主管。主要负责东芝笔记本电脑新产品OEM 软件集成和测试工作。包括操作系统、第三方应用软件以及硬件驱动程序的集成和测试。

任职时间：2000/7--2001/11 公

司：上海网达信息技术有限公司 职

位：项目经理 工作职责： 主管项目有：

 《网达计费系统》的需求分析、开发和 实施。采用Ｃ／Ｓ架构，使用ＪＡＶＡ／ＳＹＢＡＳＥ

 上海平安保险公司柜台呼叫排队系统设计、开发；  东方网页面升级、栏目策划；上海美通网开通、调试