IT项目费用与进度管理研究论文

IT项目费用与进度管理研究论文（精选8篇）

IT项目费用与进度管理研究论文 第1篇

1引言

目前，我国信息技术正处于飞速发展的时期，IT（Infor-mationTechnology）企业如雨后春笋般纷纷成立，而对IT项目能否有效管理，关系到企业的生存大计。IT项目是一种软件密集项目，其管理的主要宗旨是最大限度地利用现有资源，控制软件项目的生命周期，提高工作效率，以最低成本，保质保量地完成项目，交付用户使用。如何在合理的控制成本费用与有效的缩短项目生命周期之间找到平衡，是我们每一个从事项目管理人员必须要考虑的问题。下面结合我国目前IT项目管理的现状，对项目费用管理与进度管理进行初步探讨。

2IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展，IT项目的投资持续增加，在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放，整个行业的项目管理水平仍然较低：缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才；缺乏对IT项目管理的系统性规划；普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理，对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式，而在组织结构上多采用弱矩阵形式，传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中，项目经理往往授权不足，责大而权小，尤其是在涉及到多部分协调工作时，无法有效开展工作，最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现，使企业能够获得最大利润，必须加强IT项目的有效管理。

3基于IT项目的费用管理

3.1什么是项目费用管理

项目费用管理，即项目成本管理，主要是在项目实施过程中，根据事先制定的目标和项目的要求，对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动，从而达到提高成本费用核算水平，最大限度降低项目成本，实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理，我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。资源计划。在项目管理中，我们首先视项目的大小，来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录，大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单，其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源（人、设备、材料）种类及数量。然后对文档进行分析确认，提交专家评审。这是项目费用管理的第一步，要尽可能做到对资源的合理、细化规划。费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中，主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较，要控制在一个合理的差异范围内，以利于公司整体工作的开展。费用控制。在这项工作中，一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理，避免在项目开发过程中对人员的调动；另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放，如：UI（UserInterface）设计师完成界面设计之后，应尽快对其释放；在V字型的测试过程中，不需要测试人员进行需求调研，而确定需求之后，就应当尽快启用测试，明确需求。成本费用控制主要包括：对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重，也是整个项目管理的重要环节，直接关系到企业的经济效益。

4基于IT项目的进度管理

4.1什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析，对活动所需时间进行预估，来合理安排各项活动的起止，制定合理的进度计划，同时在实施计划进程中，时刻给予关注，对于出现的偏差，及时补救并调整原计划，最终完成整个项目。

4.2项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS（WorkBreakdownStructure）。WBS是以产品为中心，对工作项目进行逐层分解的层次体系，每分解一个层次，解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计，展现项目的所有工作，并可将具体工作落实到具体的个人或部门，在一定程度上避免了“事情出了，没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种：树型结构和列表形式。前者用在中小项目中，后者用在大的、复杂的项目中。制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围，对工作责任实行了分配，所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源，以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划，监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况，对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况，负责人应及时做好计划书的变更工作。

5结语

综上所述，我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理，它应当始终贯穿于项目，在项目的开发进程中，帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差，作出补救措施，从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们，科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用，可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比，仍有很大差距，这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术，推动我国管理知识水平的发展，为企业谋利，为国家经济增长作出贡献。

作者:李晓锋 单位:广东轻工职业技术学院

参考文献：

[1]卢向南．项目计划与控制[M]．北京：机械工作出版社，2004．

[2]GeraldM.Weinberg．质量软件管理[M]．北京：清华大学出版社，2005．

[3]白思俊．现代项目管理[M]．北京：机械工业出版社，2002．

IT项目费用与进度管理研究论文 第2篇

2013年5月至2014年4月，根据某市水资源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司组织了“水资源实时监控与管理系统项目“的开发，我作为乙方的项目经理负责整体规划、组织实施与管理控制的工作。这是一个主要包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理的综合管理系统。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题，从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划，使用偏差分析、对比状态必要时调整进度表等方法合理控制进度等方面，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。 最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。

【正文】

为了项目落实省水利厅加强对水资源监控与管理的号召，该市水资源管理中心积极推进水资源监控与管理的信息化建设，从2009年以来，预计总投资930万预计建设工期为2年，分两期进行。该“水资源实时监控与管理系统项目”的建设涵盖全市范围内的水资源管理网络信息系统，以区县水资源监控为重点，是一个集采集、传输、存储、应用、管理、分析、信息发布等于一体，涉及面广，技术复杂、实用性强，建设周期长的网络信息系统，是一个既有系统的软件硬件建设，又有通讯、基建、网络、水量监测、地下水位监测的工程建设。该项目采用公开招标的方式，我公司在众多参与竞标的单位中脱颖而出，并顺利中标项目二期工程的开发，项目承建费用为370万，预计建设工期为11个月，在开发合同签订之日开始算起，根据合同要求二期工程主要完成应用系统建设，包括构建水资源数据库及管理平台，建设包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理、水功能区管理、饮用水源地管理以及综合统计等应用系统，针对水资源管理系统可控性和可视性的特点决定采用B/S架构平台和SSH主流Web应用框架，因本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，我司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境，采用oracle 10g为数据库环境。

该信息化建设系统投资规模较大，开发工作量较大，工期要求较短，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目进度管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，做好项目进度管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划、控制进度等方面对项目进度管理过程和相关问题加以简要论述。

1、定义活动

活动定义是确定为完成项目必须进行的各项具体活动和工作内容，在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的B/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，采用自上而下法分解工作包成一个个具体的活动并形成清晰的活动清单。之后利用滚动式规划法进行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。

2、排列活动顺序并识别关键路径

根据活动定义，我将所有的活动进行了排序，通过活动前后顺序确定活动之间的依赖关系，通过前导图的方法将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。例如在确定活动之间的依赖关系时，我组织召开了一次由团队成员、技术和业务专家参与的会议，会议上业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤，其次技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单。最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM，通过网络图识别活动历时最长的路径为关键路径。

3、活动资源估算与历时估算：

在业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。对于活动时间的估算我们使用活动历时三点估算法，特别是在系统测试的时候，我要求测试人员进行三点估算法，最乐观的时间为2周，最可能的时间为5周，最悲观的时间为7周，通过三点估算法计算出估算时间为4.1周，通过三点估算法，可有效估计活动的持续时间。

4、制定进度计划并实施

我们定义的项目活动和进度网络图PDM为依据，使用 MS project 2007 生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。在制定了详细的进度计划表时，我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划，组员的计划有组长进行审核监督。具体执行过程中，要求每位组员用统一格式填写工作日志表、周度、月度计划表。每天填写的日志表内容包括目标、今天工作完成情况、明天的工作计划安排、存在问题等;通过周度和月度计划表填写本周以及本月目标和完成的工作、计划完成的工作。每周周一上午组员用一个小时向小组负责人汇报工作进展和计划并讨论本周待解决问题，小组负责人做详细汇报记录后，每月月末向我做月度工作汇报。此外，我们还加强与组员的沟通随时了解项目实际进展情况。工作进度结论中必须使用“完成”和“未完成”两种状态。采用这些方式，做得一切尽在掌握中，我们可以随时了解该项目的实际进展情况，根据实际情况调整项目进度和人员安排。当出现延期或者一些不可预料的情况的，即时采取相应措施。

5、进度控制和变更管理

计划制定并是时候，我通过对计划的实施情况进行跟踪和控制，定期将其与计划进行比较，及时发现和纠正偏差，确保项目如期按质完成，如上所述，本人主要用了日志、项目周报、项目月报的形式对项目展开跟踪并采取相应纠正措施。再比如在早期需求分析过程中，我在项目需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择前期采用快速原型模式，后期迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，随着项目的开展，客户对项目的认识也逐步加深，也会产生各种各样的想法有些对项目有积极作用，有些是用户理想化的想法，很难实现，所以迫切变更控制系统进行需求设计等的控制。为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。

【结束语】

IT项目的费用与进度管理研究 第3篇

目前, 我国信息技术正处于飞速发展的时期, IT (Information Technology) 企业如雨后春笋般纷纷成立, 而对IT项目能否有效管理, 关系到企业的生存大计。IT项目是一种软件密集项目, 其管理的主要宗旨是最大限度地利用现有资源, 控制软件项目的生命周期, 提高工作效率, 以最低成本, 保质保量地完成项目, 交付用户使用。如何在合理的控制成本费用与有效的缩短项目生命周期之间找到平衡, 是我们每一个从事项目管理人员必须要考虑的问题。下面结合我国目前IT项目管理的现状, 对项目费用管理与进度管理进行初步探讨。

2 IT项目的管理现状

随着我国IT行业的飞速发展, IT项目的投资持续增加, 在我国各个行业的投资中处于前茅。但过速的生长致使IT项目管理的粗放, 整个行业的项目管理水平仍然较低:缺乏既有专业技术又有专业项目管理水平的人才;缺乏对IT项目管理的系统性规划;普遍存在对项目的启动、计划、执行、控制以及收尾五大过程无法有效管理, 对项目的成本费用管理、进度管理、质量管理、风险管理以及沟通管理等九大领域无法合理协调的问题。

目前国内IT企业管理模式上采用“项目经理制”的模式, 而在组织结构上多采用弱矩阵形式, 传统的行政结构处于主导地位。在这种组织结构中, 项目经理往往授权不足, 责大而权小, 尤其是在涉及到多部分协调工作时, 无法有效开展工作, 最终导致项目的失控。因此为使项目目标能够实现, 使企业能够获得最大利润, 必须加强IT项目的有效管理。

3 基于IT项目的费用管理

3.1 什么是项目费用管理

项目费用管理, 即项目成本管理, 主要是在项目实施过程中, 根据事先制定的目标和项目的要求, 对项目成本费用进行组织、施行、控制、跟踪、分析以及考核等活动, 从而达到提高成本费用核算水平, 最大限度降低项目成本, 实现既定目标利润的过程。项目费用管理主要包括资源计划、费用预算、费用安排以及费用控制。

3.2 项目费用管理的过程

下面就如何进行项目费用管理, 我们结合费用管理的主要内容进行简要探讨。

资源计划。在项目管理中, 我们首先视项目的大小, 来决定资源计划的形式。小的项目用一个章节记录, 大的项目用一个单独的文档记录来形成一个资源需求清单, 其中主要包括完成项目每个阶段所需各种资源 (人、设备、材料) 种类及数量。然后对文档进行分析确认, 提交专家评审。这是项目费用管理的第一步, 要尽可能做到对资源的合理、细化规划。

费用预算。这项工作我们主要是把估计总费用分配到各项具体工作中, 主要包括费用估算、辅助细节以及费用管理计划。其中对项目的成本费用估算要和公司拟定的总预算相比较, 要控制在一个合理的差异范围内, 以利于公司整体工作的开展。

费用控制。在这项工作中, 一方面我们要尽量做到项目所需成员的结构和人数合理, 避免在项目开发过程中对人员的调动;另一方面我们要尽量按计划对资源进行启用和释放, 如:UI (User Interface) 设计师完成界面设计之后, 应尽快对其释放;在V字型的测试过程中, 不需要测试人员进行需求调研, 而确定需求之后, 就应当尽快启用测试, 明确需求。成本费用控制主要包括:对费用估算的修正、预算的更新、行动的纠正以及最后的完工估算。费用控制是项目费用管理的重中之重, 也是整个项目管理的重要环节, 直接关系到企业的经济效益。

在项目费用和进度管理中, 我们常用到挣值法, 即挣值管理系统EVMS (Earned Value Management System) 。在此技术方法中, 要求项目负责人员能及时发现并进行纠正项目执行与计划之间的偏差, 因此团队要经常测量项目的执行情况, 越早发现项目偏差, 对解决问题就越有主动权。

挣值分析法主要涉及三个基本因素, 分别是:预计值、实际值以及挣值。其中预计值对应的参数为BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled, 计划工作预算费用) , 是指在项目开发过程中, 各个阶段计划工作量所需的预算费, 反映了各阶段计划要完成的工作量。其公式为:BCWS=预算单价×计划工作量。实际值对应的参数为ACWP (Actual Cost for Work Performed, 已完成工作的实际费用) , 是指在项目开发过程中, 各个阶段已完成的工作量所用掉的费用, 反映了项目实施的实际消耗指标。其公式为:ACWP=实际单价×已完成工作量。挣值对应的参数为BCWP (Budgeted Cost for Work Performed, 已完工作的预算费用) , 是指在项目开发过程中, 各个阶段依据实际完成的工作量及预算单价计算出来的成本, 其公式为:BCWP=预算单价×已完成工作量。

如图1所示为挣值法进行某项目费用控制的数据示例图。三条折线代表三个参数, 根据参数数据我们可以计算出挣值法的主要评价指标:成本偏差 (CV) =BCWP-ACWP、进度偏差 (SV) =BCWP-BCWS、成本执行指标 (CPI) =BC-WP/ACWP、进度执行指标 (SPI) =BCWP/BCWS。

一般认为, CV>0或CPI>1则表示项目节支, 反之, 则为项目超支;而SV>0或SPI>1则表示项目进度提前, 反之项目延迟。

4 基于IT项目的进度管理

4.1 什么是项目进度管理

进度管理就是对项目中的活动及其之间的关系进行科学的分析, 对活动所需时间进行预估, 来合理安排各项活动的起止, 制定合理的进度计划, 同时在实施计划进程中, 时刻给予关注, 对于出现的偏差, 及时补救并调整原计划, 最终完成整个项目。

4.2 项目进度管理的方法

做好工作分解结构WBS (Work Breakdown Structure) 。WBS是以产品为中心, 对工作项目进行逐层分解的层次体系, 每分解一个层次, 解释就更加详细。利用WBS可以清晰地描述项目的规划设计, 展现项目的所有工作, 并可将具体工作落实到具体的个人或部门, 在一定程度上避免了“事情出了, 没人认账”的情况。WBS的表示形式一般有两种:树型结构和列表形式。前者用在中小项目中, 后者用在大的、复杂的项目中。

如图2所示为一个分级的树型WBS示例图, 将打字游戏的软件项目分解成若干个相对独立、易于核算成本的工作单元。层次清晰, 非常直观。在此基础上我们需要制作WBS工作表, 在这里由于篇幅问题就不再举例。

制定项目计划书。由于WBS仅生成工作范围, 对工作责任实行了分配, 所以还需要制定详细的项目计划书来明确活动流程的时间、所需资源, 以及各项活动之间的关联。编写项目计划书的最终目标是建立一份科学合理的项目进度计划, 监控人员依据进度计划书来监控项目的各阶段工作的完成情况, 对于因某些原因造成阶段工作提前或延后完成的情况, 负责人应及时做好计划书的变更工作。

对于项目经理, 在项目初期对整个项目时间周期作一个精准的预测是一件很难的事情。但我们可以结合往期项目的信息估计和自身项目的特点, 做出一个基准计划。常用的方法是:依据项目相关的信息, 估算出悲观工期 (Tp) 、乐观工期 (To) 以及最可能的工期 (Tm) , 之后计算期望工时Te= (To+4Tm+Tp) /6, 从而得出一个基准计划的时间。

项目进度控制。在项目进度控制中, 会根据活动的重要性, 将其分为关键路径活动和非关键路径活动。项目经理应结合各方面因素, 着重做好关键路径上活动的偏差分析, 管理好关键路径上的各项活动。关键路径上有一项活动拖延, 整个项目进度就会超时, 从而造成严重后果。当出现偏差时, 项目经理应及时发现、及时做出纠正措施, 来控制整个项目的进度。

项目经理在偏差分析中, 如果对关键路径与非关键路径上得到的挣值不加区分, 就有可能被信息所误导。我们通过一个小例子来做一下简要说明:如表1所示为某项目各活动的所用时间及预算费用表, 其中关键路径为a→b→d→f, 非关键路径为a→c→e→f。

如果在第八天末进行检查, 那么此时活动a, b, c都已完成, 活动e已完成了一半。则在第八天末, 项目的预计费用为:BCWS==5+10+5+10×50%=25。假设由于特殊原因, b只完了一半, 而e提前完成。则按挣值法计算机为:BCWP=5+10×0.5+5+10=25。此时项目的SV=BCWP-BCWS=25-25=0, 也就是进度偏差为0。很明显, 这种进度偏差分析会给项目经理带来误导。因为活动b是关键路径上的活动, 它的延迟必然会影响整个项目的进展。因此, 我们要将挣值分为两部分, 来区分两个路径上的挣值, 这样可以清楚知道项目进度的偏差来自哪里, 有助于项目经理准确地掌握项目的进度情况。

人际关系协调。团队良好的人际关系, 有助于项目的顺利完成, 而不协调的人际关系有可能造成整个项目工期的延误。对客户要做到积极沟通、及时响应;对发现的问题要做到及时汇总、及时处理, 文档的变更要与相关干系人及时沟通、确认并归档。总之要发扬团队合作精神, 创造和谐人际氛围, 激发大家的主动性, 一起为项目的如期完成而努力。

5 结语

综上所述, 我们看到IT项目的费用管理和进度管理不仅仅是对一堆数据的处理, 它应当始终贯穿于项目, 在项目的开发进程中, 帮助项目经理及时、准确地发现项目出现的偏差, 作出补救措施, 从而控制整个项目的良好运行。经验告诉我们, 科学有效的项目管理可以使资源得到最佳的利用, 可以以最小的成本代价为企业收获最大的利益。我国目前的IT项目管理水平与国外相比, 仍有很大差距, 这就需要我们IT项目管理从业人员多学习、掌握先进的管理技术, 推动我国管理知识水平的发展, 为企业谋利, 为国家经济增长作出贡献。

参考文献

[1]卢向南.项目计划与控制[M].北京:机械工作出版社, 2004.

[2]Gerald M.Weinberg.质量·软件·管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

IT项目费用与进度管理研究论文 第4篇

摘要：工程项目的建设对于国家经济水平的发展具有很重要的意义，同时因其具有工程长、专业复杂、范围广、投资大等特点。必须对其进行有效的管理，这样才能保证工程项目建设单位获取最好的经济效益以及社会效益。费用管理以及进度管理作为项目管理中重要的组成部分，对于在有限的工期内节约工程成本、提高工程质量具有直接的影响作用。因而，本文将对工程项目管理中费用和进度的关联性进行相应的分析。

关键词：工程项目管理；费用管理；进度管理；关联性

前 言：改革开放以后，我国经济水平得到有效的提升，同时城市化发展也极为迅速，工程项目建设不断的发展促进项目管理的方法和手段得到相应的改进和完善。费用和进度是工程项目管理中的重要组成要素，两者之间是相互制约、相互影响着的，加上工程项目本身具有工期长、交叉专业多、涉及范围广的特点，研究工程项目管理中费用和进度的关系已成为工程项目管理的内在要求，也是社会经济发展的必然趋势。

一、项目工程管理中工程费用管理与工程进度管理分析

1、工程费用管理

工程项目建设所用的全部资金费用称之为工程投资，主要包含了：固定资产的再生产、无形资产、流动资金等。工程项目投资一般是指工程的全部费用。需要从多方面对资金进行实时控制，保证资金能够满足使用计划、工程项目费用管理需要对全过程进行全面的控制，及时纠正偏差，确保资金的花费正在规定的范围之内，将人力、物力、财力合理运用，实现项目投资管理目标，取得最好的经济效益以及社会效益。因而项目工程管理必须对费用管理进行强化。

2、工程进度管理

施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标。在项目进度管理中应对实际进度和实施方案进行全面的对比，分析偏差的原因，及时采取有效的措施对偏差进行相应的纠正，对工程建设施工进度计划进行合理的调整，排除干扰，以此有效的保证工程项目在规定的期限内完成并交付使用。因此，在进行工程进度管理的过程中，项目管理人员必须对影响因素进行科学、仔细的分析，对进度进行有效的控制，最终保证工程按计划完成。

二、项目管理中费用与进度的关系分析

上述中，可以得知，工程费用管理是工程项目建设中所使用的全部资金；工程进度管理是针对每个建设阶段的内容、时间、工序等编制合理的管理方案，并将这个方案贯穿于工程项目实施的全过程。也就是说，工程项目管理中所指的费用主要是单项的合同价格或成本，而进度包含了合同在内的所有活动。分析工程项目管理中费用和进度的关联性，就须对费用和进度进行匹配，那么费用在进度横道图上实现匹配需要经过两个过程，即赋予每一项活动合理价值，完成费用在活动上的对应匹配；根据作业时间段对项目所包含的所有活动的总价值进行汇总。用C表示费用，T表示时间，x%表示工作在不同时间内的价值比率关系，C总=C1+C2+C3+......+Cn，C1到Cn为分部分项活动的价值。与费用相比，计算分部分项活动的价值汇总时有着一定的差异性。

C1=C1x11（T1）+C1x12（T2）+C1x13（T3）=C1（x11（T1）+x12（T2）+x13（T3））（%）

C2=C2x21（T1）+C2x22（T2）+C2x23（T3）=C2（x21（T1）+x22（T2）+x23（T3））（%）

......

C总=CT1+CT2+CT3+CT4......

从公式中可以看出，从时间上来看，项目成本费用与时间呈现相互制约的管理，二者之间有着直接的联系，同时也是相对比较独立的，在项目管理中具体表现为费用与进度环环相扣，出现任何一个问题都可能严重影响到项目交付物的质量。在管理中若是仅仅考虑项目进度，必然会导致管理中费用出现失衡，在设计时，若是不考虑项目进度，必然在管理中影响进度，有可能导致项目将无法按合同要求的进度完成。

项目费用包括直接费用与间接费用，而且费用必然会随着进程的加快而增加，这是因为进度加快，必然会导致承制方需要投入大量的人力、物力以及财力等，为保证项目如期完成，尤其可能要增加加工设备的投入，也就是增加了转包成本的投入。进度加快在一定程度上可以降低材料费，这是因为材料价格是随着时间的加长而增长的，因此在一定程度上，加快项目进度可以相应的缩减直接费用的成本。所谓间接费用是指服务费用、管理人员的工资以及管理中所花费的资金等费用，可以明显看出项目进度的加快可以极大地减少间接费用。

三、工程项目管理中费用和进度的协调措施

1、确定费用活动的合理价值

在对工程项目管理中费用和进度的关联性进行分析后发现费用活动的合理价值与进度的活动时段是密切相关的，只有对费用的合理价值进行确定才能保证工程管理中进度的合理性。工程项目管理人员在对固定单价项目进行设置时应充分考虑工程项目的独立性、工程的测量性与工程进度之间的匹配性。所以，确定费用活动的合理价值是匹配工程费用与进度之间关系的有效手段。

2、制定分布系数矩阵

在工程项目管理中，分布系数矩阵对于协调费用和进度的关系也发挥着重要作用，必须制定出完整的分布系数矩阵，通过对费用活动在时间段内的分布，得出能够反映费用和进度内在联系的分布系数数值。应不断提高计算标准，确保编制计划的规范性、科学性和系统性，为工程量清单的精确性和完整性提供保障。

3、构建工程费用清单

要想做好工程项目管理中费用与进度的协调和匹配，构建便于分解的工程费用清单非常有必要。在进行工程费用清单的构建过程中，固定单价、计量标准和单位、系统编号、支付想标号都应纳入其中，通过对各种数据实时的记录，掌握费用的变化与进度之间的关系，根据实际情况对两者进行合理调整。在工程项目管理中，要以图纸为编制依据，加强对各种有效数据的收集，确保数据的准确性与可靠性。总之，构建便于分解的工程费用清单是做好费用与进度协调的重要手段。

4、确保计划编制的合理性与有效性

在工程项目施工前，管理人员必须做好计划编制，这是工程施工的前提条件。在编制计划时，须充分考虑影响工程施工的各个因素，确保计划编制的合理性、有效性与可操作性，以更好把握工程项目管理中费用和进度的关系。

结束语：

总而言之，费用管理与进度管理是工程项目管理中重要的组成成分，上述中我们可以得知，进度与费油之间有着紧密的关系，前者与后者之间即相互影响又相互制约。因此，在进行管理的过程中，项目管理人员必须采取科学有效的措施对这两者之间的关系进行全面的分析，通过不断的实践和总结，对技术和分析方法进行改进，以此准确的把握两者关系，进一步的提升工程項目管理水平，促进工程项目质量的提高，有效的促进我国工程项目建设长久稳定的发展。

参考文献：

[1]姚芳；肖颖；解析工程项目管理中费用和进度的关联性[J]；经济视野；2012，（09）

[2]郑卫东；工程项目管理中费用及进度关联性分析的措施要点研究[J]；城市建筑；2014，（27）

与建筑项目施工进度管理的论文 第5篇

摘要：建筑工程施工进度管理在相当大的程度上代表了建筑施工企业的能力与管理能力之高低，因此，如果能在比较短的工期中高质量地完成好工程项目，是企业提高市场竞争力的重要手段。

本文探讨了建筑工程施工进度管理。

关键词：建筑工程;进度管理;意义;措施

一、建筑工程施工中进度管理的意义

施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。

所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。

施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。

工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。

因此，进度控制管理是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。

二、控制和管理施工进度的有效措施

1.从计划上采取控制

采取进度管理是以总工期为限，倒排出总的施工进度计划，重点抓好基础、地下室、主体、楼地面、装修这几个关键线路上分部工程的施工，千方百计给予保证，抓住了这一主要矛盾，整个工期就有了保证。

认真编制各阶段工作任务计划，并以网络控制。

抓好关键线路的控制，及时根据影响工期的因素，调整网络计划，把施工周期缩短到最佳范围。

总的进度管理思想是以施工总进度计划为主导，严格控制各工种、各工序的穿插及插入时间。

在施工现场设立的质安、工程、材设、综合等部门除各负其责，抓好自己的本职工作外，还应相互协调、经常联系，使整个现场管理机构形成一个有机统一、高效的整体。

同时，现场施工技术组还应加强对整个现场各专业的协调并经常召开现场协调会，统一指挥，统筹安排，明确各阶段的施工重点，从而使整个工程始终处于受控状态之中。

2.从施工准备上采取进度控制

工程的施工材料和加工件、半成品计划要提前、准确、采供要及时，特别是三大材的采购，绝不允许停工待料的情况出现。

对周转材料及时进场，尤其是周转材料需用量较大，必须事先落实货源，确保按时进场。

工程施工时配备足够的劳动力，并合理安排进场，特别是木工、钢筋工和抹灰工要提前组织进场，如与其它工程发生矛盾时，应无条件服从该工程的需要。

同时配备足够的施工机械(如搅拌机、砼输送泵、钢筋加工机械等)提高机械化作业水平，为节约工期提供硬件保证措施。

从资金上予以保证，将项目资金专款专用，决不能因资金原因影响工期。

根据以往的施工经验，对工期影响较大的往往是装修阶段，因此应重点抓好几项工作：装修材料要早订货。

尤其是墙面水泥漆、楼面地砖等装修材料，需用量较大，货源产地较远，从考察到货进场的周期很长，可预见性的因素也较多，如不尽早安排就会影响工期;装修方案要早落实，以便于落实材料和组织劳动力;施工队伍要早定。

尤其是专业劳务分包单位(如特殊二装单位等)是经过多方比较、考察后才能选定的，需要一定的时间作决定，因此也必须早纳入工作日程安排。

3.从施工管理上采取控制措施

严格实行项目法施工管理，成立一个具有丰富目标管理经验和拼搏精神的项目经理部，并与建设、设计、监理等单位紧密配合，严格按照施工组织设计进行施工，保证总进度如期实现。

实行目标分解，责任到人。

项目经理部全面负责进度计划实施;项目主要技术负责人和各专项工长具体领导执行;操作人员服从安排，积极投入具体工作，并保质按时完成各自任务;内业人员每旬需按实填写工程进度表，并负责上报项目经理;公司生产部门每月定时核实工程进度，并督促其按进度计划执行。

实行严格的责任制，对项目主要管理人员进行明确的分工，责、权、利落实到每个人，在整个施工过程中政令如山，奖罚分明。

项目经理部与公司签订工程合同，把工期作为考评项目经理工作业绩的重要内容。

同时，项目经理与各专业工长签订责任书，把工期目标与每个人的经济利益挂钩，形成全员重视工期和质量的局面。

IT项目费用与进度管理研究论文 第6篇

摘要:本文根据笔者以往工作经验，对土木工程项目的施工进度管理方式进行总结，并从工程策划阶段的质量管理、制定质量管理制度、做好施工监理监督工作、做好施工现场管理工作四方面，论述了土木工程项目施工质量管理的具体方法。

关键词:土木工程;施工进度;质量管理

土木工程项目管理工作主要是针对具体的管理活动而开展，具有很强的系统性特征。近年来，随着建筑项目的逐渐增多，对项目管理要求也越来越严格。为了从工程管理目标角度实现过程项目的规范和高效，需要从施工进度、施工质量角度对资源配置进行合理优化，降低项目工程施工与计划之间的差距，最终实现工程项目施工效率的全面提升。

IT项目费用与进度管理研究论文 第7篇

1影响公路工程质量控制与进度管理的因素

1.1材料和设备因素。

在公路工程项目建设过程中，一定要使用相应材料和设备，然而，材料和设备质量的高低将对公路工程质量控制与进度管理产生直接影响。如果所采用的设备不先进，设备在运行时若不稳定。同时，所采用的材料规格不规范，将导致公路工程项目质量偏低。此外，也对工程进度管理带来了不便。因此，材料和设备是影响公路工程质量控制与进度管理的主要因素。

1.2人员因素。

在公路工程施工过程中，无论是项目规划、勘测和施工等都需要人员操作，因而在公路工程建设中人员占据主导地位，只有在人员的相互配合和监督下才能使得公路工程质量有所保障。因此，人员是影响公路工程质量控制与进度管理的主要因素，如果施工人员、管理人员等的技能和其他水平偏低，将对公路工程质量产生一定的影响。

1.3施工技术和方法因素。

在经济水平不断提升的背景下，人们对公路工程项目建设提出了更高的要求，在公路工程施工过程中，需要采取相应的施工方法和技术，施工人员运用施工技术完成公路工程建设。在对公路工程项目质量进行控制和进度进行管理时，如果施工技术和方法不符合规范，将导致公路工程质量未能达到标准。在公路工程项目建设时，如果采用的施工方法和技术比较先进，而且满足施工的基本要求，那么，能够实现对工程质量的控制和进度管理，但施工方法和技术不佳，将导致施工人员在施工期间，难以提高公路工程质量，而且工程进度被延误，进而增加公路工程成本，使得公路工程企业的经济受到损失。

1.4环境因素。

由于公路工程项目是一项系统性的工程，那么，环境因素将对公路工程建设产生一定的影响。无论是施工环境还是劳动环境等，都与公路工程质量控制和进度管理有着密切联系，而且环境因素对公路工程质量控制与进度管理的影响也非常大，因而需要引起公路工程企业的重视[1]。

2公路工程项目质量控制与进度管理中存在的问题

2.1受到自然天气和地质因素的影响。

在公路工程施工过程中，施工人员会在室外进行作业，然后由于自然天气处于不断变化当中，如果存在强降雨和大风等天气，将导致公路工程施工停止或者是延误，因而工期延长，公路工程施工进度难以保证。此外，如果施工现场的地质条件和状况不佳，会出现基坑塌陷的问题，因而导致公路工程质量下降。总之，当受到自然天气和地质因素的影响，会造成公路工程项目质量控制与进度管理存在不合理之处。

2.2施工技术和设备不完善。

在公路工程项目建设时，为了对工程质量进行有效控制和管理工程进度，应当确保施工技术和设备符合规范[2]。然而，在公路工程项目实际建设过程中，由于部分公路工程企业所采用的施工技术和设备还存在不完善之处，因而对降低了公路工程质量，那么，工程企业检查出存在的问题需要返工，因而延长了工期，从而导致公路工程项目进度没有得到合理的管理。

2.3工程监理人员问题。

在公路工程项目质量控制与进度管理时，工程监理人员需要发挥其作用，但从目前我国相关法律法规来看，对工程监理人员的管控还不明确，因而在工程监理队伍建设期间，还存在诸多问题，一些监理人员经验不丰富，因而对公路工程项目质量的控制与进度管理产生了不良影响，从而不利于公路工程项目的顺利建设[3]。

3对公路工程项目质量控制与进度管理的有效措施

3.1提升工作人员的综合能力。

在公路工程项目建设过程中，施工人员起到关键作用，为了实现对公路工程项目质量控制与进度管理，并完善公路工程施工的各个环节，公路工程企业应当不断提升工作人员的综合能力，从而为公路工程项目建设提供有利保障。管理人员和工程监理人员要学习管理知识，为公路工程项目质量控制与进度管理奠定良好基础，施工人员要掌握丰富的专业知识，提升其技术水平，通过对路基土质和其承载强度等进行分析，然后采取最佳的地基处理方法。同时，在钢筋绑扎时，要选择合适的模板和混凝土等材料，并严格按照规范施工，从而对确保工程进度和质量的合理性。

3.2严格选取施工材料和设备。

为了实现对公路工程项目质量控制与进度的有效管理，工程企业一定要严格选取施工材料和设备，进而为提高公路工程质量提供有利保障。在选择施工设备时，一定要结合施工要求，选择先进而且性能较好的设备，设备一定有良好的稳定运行能力，进而通过完善公路工程项目建设的硬件设备，使得公路工程在施工时能够顺利进行[4]。在公路工程项目施工时，必然会用到施工材料，材料规格和质量将对公路工程建设产生一定的影响。因此，企业一定要选择优质施工材料，进而延长公路的使用年限。例如，在路基路面施工过程中，管理人员必须对钢筋、混凝土等施工材料进行验收，一定要使用符合规范的材料，保证材料的抗压强度、抗渗性和压实度等，而且混合料要偏细，进而避免路面断裂，即使受到环境因素的影响，也能够确保公路的质量不受到影响。

3.3合理调整公路工程项目进度。

对公路工程项目施工进度加以管理，能够避免工期被延误，降低工程成本，从而使得公路工程项目建设取得良好的效果。因此，在公路工程建设过程中，为了实现对公路工程进度的管理，应当合理的调整公路工程项目进度，进而有利于公路工程项目的顺利开展[5]。在公路工程实际管理期间，需要对工程进度予以全面掌握，并在一定效果下取得了良好的效果。因此，管理人员要对工程进度进行全面分析，最大程度的缩减工作的持续时间，优化技术、管理和经济等配套措施，通过工作量，并延长劳动时间。在对公路工程进度进行调整时，还可以采取比较先进的施工技术和设备，增加在公路工程建设中的资金投入力度，使得技术和设备等得到不断的完善，进而实现对公路工程项目进度的有效管理。此外，借助于平行作业法或者是搭接作业法，在此方法的作用下，可以改变工作的起始时间和完成时间进行调整，但在公路工程施工过程中，不需要改变施工的持续时间，进而确保对公路工程进度计划的调整，并实现对公路工程项目进度的有效管理[6]。结束语城镇化进程的加快为我国公路工程建设营造了良好的环境，通过加强公路工程建设，能够使得公路呈现出全新的面貌，然而，在公路工程项目建设过程中，不仅有诸多机遇，而且面临着很多挑战。新时期，在全面建设小康社会期间，应当对公路工程项目建设质量控制与进度进行科学管理，进而确保公路工程项目能够顺利开展。

参考文献:

IT项目费用与进度管理研究论文 第8篇

在国际工程承包市场中, 越来越多的业主为了降低风险, 减少交叉管理, 节约工程建设成本, 更多的采用了项目总承包 (EPC) 模式, 同时在合同相应条款中强化了承包商应承担的责任, 并约定了承包商应承担的质量、工期等责任, 并以相应的索赔条款进行层层限制。所以对于项目承包方来说保证合同约定质量、工期显得尤为重要, 好的项目管理与控制是项目总承包或施工企业避免索赔, 保住利润的重要保障。

随着项目工程的大型化、专业化、目标多样化, 对项目工程目标要求越来越高、同时参与方越来越多、管理也越来越复杂, 所以对项目工程的管理控制要求越来越高, 利用项目管理的软件、网络技术手段以达到项目管理的全方位、全过程、全面的目的, 协调解决项目固有的多目标之间的矛盾。在我公司的项目管理中主要采用P6系列项目管理软件进行相关的设计、采购、施工进度管理, 同时通过加载相关资源, 设置临界点等方式进行过程中的资源、费用管理和控制。

1 P6简介

项目管理软件不断在发展, 从而产生了许多项目管理与控制软件, 其中最著名的是P6和MS Project, 用于项目进度计划编制、动态控制、资源管理和成本控制的项目管理软件。据ENR的调查统计, Primavera的P6软件在工程界 (AEC行业, 即建筑、设计、施工行业) 的市场份额高达81%。P6作为工程计划编制和项目管理控制的软件行业的领军者, 在国内外的一些大型工程项目以及知名的工程公司均有应用。譬如三峡等大型水利水电工程;秦山三期等大型核电工程;鸟巢、水立方等奥运场馆项目, 一些国际知名工程公司, 诸如FLUOR CORP., ;WORLEYPARSONS LTD., ;AECOM;HATCH GROU, ;TECHNIP等均将P6软件作为其项目管理的标准软件, 并在其承担的各个项目中得到了普遍运用。

2 水泥厂项目运用P6进行进度管理的必要性

水泥厂项目现在往往是日产5000吨级甚至更高, 属于大型建设项目, 建设模式也以项目总承包模式 (EPC) 为主, 项目的大型化与复杂性要求对于水泥厂项目的管理方法、手段、工具也应有所进步, 所以运用P6项目管理软件对水泥厂项目进行管理与控制是有必要的。

3 水泥厂项目运用P6软件进行项目进度计划编制的方法

在水泥厂项目管理中运用P6软件进行项目计划编制与过程控制首先应明确其实施的流程。进度计划的编制流程为:

1) 研究项目特点及组织构架, 收集项目相关资料, 分清工作范围和工作内容, 以免在进度计划编制前弄错范围。

2) 建立项目编码体系, 根据项目管理进度及其他目标管理的需要确定作业代码分类码、作业分类码、工作分解结构 (WBS) 、资源代码、费用科目代码等。

3) 建立作业日历、资源日历等。

4) 确定各作业类型如任务型、有自己日历的独立式等及作业工期类型即是否是资源驱动。

5) 确定各作业的持续时间。

6) 确定各作业间的逻辑关系。

7) 根据项目特殊要求及合同工期节点要求定义作业的限制条件, 确定里程碑作业。

8) 定义资源、费用并加载到作业上。

9) 检查、优化形成正式的进度计划, 成为目标计划。

10) 明确标识关键路线, 并发布进度计划作为以后跟踪、控制的基准目标计划。

4 水泥厂项目运用P6进行项目进度管理控制

水泥厂项目的进度控制就是在水泥厂的建设总期内, 通过科学的论证制定出科学的项目进度规划, 并且保证施工的进度与规划的同步, 若出现不一致时客观的分析引起不一致的原因并及时的采取一定的科学应对措施, 以使工程进度最大程度的达到科学性, 总之在工程的建设期一定保证建设的进度在科学的管理中。可以说工程的进度控制对于水泥厂的成本建设、质量安全以及工期等都有着重要的作用。

水泥厂建设施工的控制方法主要有:加强对于水泥厂建设的前期规划、重视对于建设工程的管理以及积极协调项目工程中出现的问题。它们三者之间是相互联系缺一不可的。加强对于水泥厂建设的前期规划就是在项目没有动工之前要对施工的项目做一个总体的实现目标, 并且对总体的目标做一个具体的过程编制。重视对于建设工程的管理就是加强对于项目进行中出现的实际项目进度与规划的不一致, 及时采取有效的措施加以修正。积极协调项目工程中出现的问题就是针对项目进度的问题及时的协调与工程有关的各单位、各部门以及有关人员之间的关系, 促进它们采取合作的方式保持项目进度的顺利进行。

4.1 设计进度管理

设计是EPC工程项目的龙头, 在工程建设期间起着主导的作用, 因此在进行施工图设计前必须进行初步设计, 只有在初步设计基本落实的前提下方可进行下一步工作, 同时在初步设计中要完全体现出业主对技术标准、质量标准、以及性能考核参数方面的要求。

在进行初步设计时, 需要搜集完善的工程项目所在地基础环境信息。在进行施工图设计时除了充分尊重采纳初步设计的资料外, 还要积极的参考比对主合同文件中的技术条款内容, 以确保施工图设计符合主合同的要求, 同时在工作中把相关参数具体化、书面化。

在工程施工进度计划编制完成后, 根据工程设计图纸是施工工序开工的必要条件, 考虑到必须进行的设计图纸审图和交底, 施工准备等的时间提前量, 利用P6软件自动倒排出工程需要的设计图纸交付时间 (如图1所示) , 并据此为基础与设计承包商充分协商后, 从而确定出工程实际的设计图纸交付进度计划, 并作为以后动态跟踪控制的目标。将设计图纸的设计工期也加入进度计划, 还可以形成设计图纸的设计进度计划, 以便对其设计过程进行动态跟踪, 确保设计按时完成, 将设计图纸对工程进度的影响降到最低限度。

4.2 采购进度管理

项目总承包模式 (EPC) 进行管理的工程采购中要注意加强对采购的管理, 尤其是以下几个部分的采购的控制:

1) 交货期很长的设备;

2) 需要特殊定制的设备;

3) 非标件、异构件、超宽超重件。

由表1, 考虑到必须进行的设备材料交付前的设备检查验收, 有些设备还需要现场组装等的时间提前量, 再由A+B+C++I即为此项设备所需的必要生产、运输时间 (如图2所示) 。利用P6软件自动倒排出工程需要的设备材料交付时间, 据此为基础与设备材料供应商协商, 从而确定出工程实际的设备材料交付进度计划, 并作为以后动态跟踪控制的目标。若将设备材料的招标周期、制造周期、运输时间等也加入进度计划, 还可以形成设备材料的招标、制造、运输进度计划, 以便对其招标、制造、运输过程进行动态监理和跟踪, 确保招标、制造和运输按计划进行和完成, 将设备和材料供应对工程进度的影响降到最低限度。

4.3 施工进度管理

P6软件拥有卓越的计算和分析功能, 它在进度计划、计算、控制和分析各方面都非常细致和强大, 在我公司运用P6软件进行施工进度管理时, 通过P6的进度控制流程, 进行进度控制, 并主要考虑以下几个方面:

1) 进度计算

进度计算是P6软件的基本功能之一, 首先严格输入项目各道工序作业的相关数据, 包括作业内容、开始时间、结束时间、作业代码、加载的人力资源、加载的财力资源、加载的物力资源、与其他作业的逻辑关系等, 把这些输入的数据相互联系整合, 并通过计算和分析, 最终做出一份时间进度、费用与资源的计划。

2) 进度控制

进度控制主要是指对工程进度进行跟踪、分析并针对实际情况对其不断地更新, 通过每期的数据更新并与目标计划的对比找出进度偏差, 然后分析偏差产生的原因并制定相应的纠偏措施以保证进度计划与目标计划的契合。

3) 管理资源

P6软件可以对资源进行管理, 通过对资源科目进行定义, 并为作业分配好合适的资源, 再通过直方图的形式将资源进行分配, 可以直观地对其进行分析, 方便管理。在工程进行中, 通过每期的进度更新, 可以直观的了解各种资源的已用数量、剩余数量以及在特定的时间区间内预计的资源消耗量。为项目的采购工作提供了更直接的依据, 极大的限制了因为资源短缺导致的工程拖期和延误。

5 水泥厂项目运用P6进行项目费用管理控制

工程费用与进度之间的联系非常紧密, 进度的快慢直接关系到费用支出、资金消耗量的大小。一般来说, 累计费用支出是与项目进度成正比的。但是由于项目各相关方管理水平、统计方法、人员构成情况不一致等特点, 单纯地以支付工程款的多少来衡量进度的快慢显然是片面的。目前我公司采用费用和进度综合评价方法即赢得值法对项目的成本和支出进行控制。

赢得值法 (挣值法) 是用3个基本值来表示项目的实施状态, 并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用, 3个基本值是:

1) 已完工作预算费用

已完工作预算费用BCWP, 是指在某一时间已经完成的工作 (或部分工作) , 以批准认可的预算为标准所需要的资金总额, 业主也正是根据这个值向承包人已完成的工作量支付相应的费用。

2) 计划工作预算费用

计划工作预算费用BCWS, 即根据进度计划, 在某一时刻应该完成的工作, 以预算为标准所需要的资金总额, 一般来说, 除非合同有变更, BCWS在工程实施过程中应保持不变。

3) 已完工作实际费用

已完成工作实际费用ACWP, 即到某一时刻为止, 已完成的工作所实际花费的总金额。

根据以上3个参数可以计算出4个评价指标:

1) 费用偏差CV

费用偏差=已完工作预算费用已完工作实际费用, 当费用偏差为负值时, 即表示项目运行超出预算费用;反之, 则表示实际费用没有超出预算费用。

2) 进度偏差SV (Schedule Variance)

进度偏差=已完工作预算费用计划工作预算费用, 当进度偏差为负值时, 表示进度延误, 即实际进度落后于计划进度;当进度偏差为正值时, 表示进度提前, 即实际进度快于计划进度。

3) 费用绩效指数CPI

费用绩效指数=已完工作预算费/已完工作实际费用, 当费用绩效指数<1时, 表示超支, 即实际费用高于预算费用;当费用绩效指数>1时, 表示节支, 即实际费用低于预算费用。

4) 进度绩效指数SPI

进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用, 当进度绩效指数<1时, 表示进度延误, 即实际进度比计划进度落后;当进度绩效指数>1时, 表示进度提前, 即实际进度比计划进度快。

5.1 成本控制

通过对某水泥厂总承包建设工作的分析和统计, 我们对该水泥厂建设项目的实际工程量进行了归类和总结。在项目开始之前, 根据P6软件中已完成的项目的进度计划和所加载的资源可以形成项目在合同工期内的资金使用计划, 根据实际的资金到位情况对上述计划进行修正后即得到项目最终的目标成本计划和目标资金使用计划 (如图4所示) 。项目开始后, 通过每期的进度更新, 可以监控每个统计周期的CVSVCPISPI并与目标计划进行对比即可确认每期的偏差, 针对偏差进行分析调整以确保费用、进度都在控制范围之内。

项目资金使用计划首先要制订详细的项目费用控制指标, 把费用分解到详细的实物工作量层次, 并通过资源加载的方式在P6软件中将计划中各个作业所需要的实物工作量加载到进度计划中, 为每个工程子项设定总的费用控制指标, 然后再将每一子项的指标值分配到各相应工程子项的整个工期中去。最后, 可以在P6软件中设置各个实物工作量的消耗情况, 在每个统计周期的进度更新中, 通过对实际用量的输入即可统计出本统计周期中各种资源的用量、费用以及各个作业的费用执行情况。这一数字通过截止到某期的过去每期预算费用累加得出, 即累计计划预算费用BCWS。

项目执行过程中, 分包商在完成相应工作包的实物工程量以后, 我们会根据实际进度进行支付。在项目每期对已发生费用进行汇总, 就形成了累计实际费用ACWP, ACWP反映了工程的实际成本花费。赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计, 即可确定累计赢得值BCWP, BCWP反映了工程实际绩效的价值。

费用和进度绩效利用以上几个指标即可以比较分析项目的费用和进度绩效状况:BCWP与ACWP实际是在同样进度 (相同工作量) 下的价值比较, 它反映了项目费用控制的状况和效率, 因此, 衡量费用绩效的指标或称费用绩效指数CPI可由如下公式确定:CPI=BCWP/ACWP。另一衡量费用绩效的指标是费用差异CV, 它是累计赢得值与累计时间实际费用的差值, 即CV=BCWP-ACWP。与CPI一样, 这一指标表明赢得值与实际费用的差异, CV是以货币来表示的。同样, BCWS与BCWP是在同样价格标准 (预算价) 下的工程量的比较, 它用货币量综合反映了项目进度的总体状况, 因此, 可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行, 也可针对某一独立的工作包进行分析。

有效费用和进度综合控制的关键是经常、及时地分析费用和进度绩效, 及早地发觉费用和进度差异, 以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

5.2 支付控制

进度款的支付和控制是合同签订后对分包商进行控制和制约的主要手段之一, 在进度款的支付过程中不仅要考虑与工程的时间进展之间的关系、与施工单位的实际进度情况的关系, 更要考虑承包商为了追求形象进度或提前收款而导致的未按计划施工等方面的隐患。因此要将工程进度款的支付与成本、进度和质量有机地结合在一起, 才能使工程项目管理工作目标清晰、过程控制高效有序、成果客观真实, 才能使总包方的项目管理达到其预期的目标。在我公司的项目执行中, 正是通过运用赢得值的方法进行进度款的审批和付款, 取得了一定的成效。

通过将审核后的工程量与赢得值曲线进行比对, 找出此时刻的BCWS与BCWP, 同时考虑项目的关键线路的赢得值。此处尤其需要注意的是在进度分析中要考虑每期工作对总体进度的影响, 即需要考虑每期工作对项目关键路径的影响。因此为了着重反映出关键路径上的项目进度状况, 针对关键路径进行进度偏差分析, 引入另外两个重要参数BCWSCP和BCWPCP。对于关键路径上实现的赢得值可用BCWPCP表示, 相应地计划的赢得值可用BCWSCP表示, 进度偏差SVCP=BCWPCP-BCWSCP。在进度偏差分析时, 不仅要对整个项目的BCWP与BCWS进行比较, 而且也要将进度计划中关键路径上的BCWPCP和BCWSCP作比较, 以确定项目的进度是否落后。对一个项目来说, 其中的活动是有主次之分的。关键路径上的工作是带有全局性, 这些活动能否在规定的时间里按时完成, 直接关系到整个项目的进度, 而有些活动相对来说是比较次要的, 即使其完成时间适当延缓, 也不会对整个项目的进度造成影响。因此在实际项目绩效分析时, 除了考虑赢得值因素外, 还应该考虑关键路径法, 将关键路径与赢得值理论结合使用。

此外, 在进度款的支付中也可以引入质量因素Q, 针对各项工作在保证整个项目的质量和考核指数中的程度的不同设置不同的百分比, 如果某项工作在质量检查中不合格, 则在进度款支付中暂扣相应的百分比, 直至该项工作整改完成质量达标后方可支付此部分价款。

6 运用P6进行项目管理的未来发展

随着项目管理的日趋成熟, 电子化、信息化也将逐步成为主流, 未来可以在水泥厂项目建设管理中以P6软件为核心实现集成化的项目管理信息系统, 同时通过二次开发将P6软件与财务管理软件、ERP企业资源计划系统等相挂接, 实现项目数据的共享与协助, 达到对全过程项目管理目的。

7 结语

项目的费用和进度管理是项目管理的重点, 也是项目管理一个难点。本文对水泥厂项目工程的建设运用P6软件进行费用和进度管理做了一些探索, 明确了用P6软件编制进度计划的方法与控制的流程, 以及利用P6软件进行费用控制的基本手段, 从而通过P6软件强大的组织管理功能实现对大型、复杂的项目进度进行有效管理。

摘要：项目的费用和进度管理是项目管理的重点, 也是项目管理一个难点。本文对水泥厂项目工程的建设运用P6软件进行费用和进度管理做了一些探索, 明确了用P6软件编制进度计划的方法与控制的流程, 以及利用P6软件进行费用控制的基本手段, 从而通过P6软件强大的组织管理功能实现对大型、复杂的项目进度进行有效管理。

关键词：P6,项目管理,水泥厂,进度,费用

参考文献

[1]Primavera P6Project Management参考手册