导入卓越绩效管理模式

导入卓越绩效管理模式（精选6篇）

导入卓越绩效管理模式 第1篇

[摘要]：追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

通往卓越绩效之路—谈谈如何成功地导入卓越绩效模式

龚晓明

随着国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的颁布和实施，越来越多的组织开始接触、理解和着手导入卓越绩效模式。当我们站在2005年春天这样一个历史的坐标点上向前眺望，已经可以看见我国质量管理继TQC、ISO9000之后的第三次浪潮――卓越绩效浪潮――正在向我们滚滚而来。

追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径。

从我国目前的实际看，导入卓越绩效模式通常有以下路径：

路径之一：稳步导入，水到渠成此路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的，获得质量奖作为“水到渠成”的收获。正所谓“醉翁之意不在酒，在于山水之间也”。“酒”是追求过程的精神涵养和寄托，是“水到渠成”的收获，“山水之乐，得之心而寓之酒也"。

第一步：领导决策

卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解，二是听取下属（如管理者代表、质量部门负责人等）的汇报。

第二步：评价准则培训

在作出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训（可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训），使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。

有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。

第三步：建立推进组织

建立卓越绩效推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干。

第四步：撰写“组织概述”

卓越绩效评价――从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。

第五步：策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

1)确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分（如一个部门、一个分厂）或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1～2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。

2)以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导，其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能增进思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富，能培养内部评审人员。

3)制定自我评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率，可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。

第六步：实施自我评价

依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。

自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

第七步：制定并实施改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论：

· 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

· 组织的最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

组织应当跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新成果在相关部门、过程进行分享和推广。

第八步：“学习循环”与质量奖申报

上述第四至第七步构成了一个完整的学习循环（即“评价、改进和创新、分享循环”），每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。每年可进行一次循环。500分是一个经营管理基本成熟并达到国际平均先进水平的等级。如果自评分数达到500分以上，则表明组织具备了获得质量奖的基本要求，可以着手围绕自评中识别的优势撰写申请报告，申报质量奖了。申报后如果不能入围现场评审或者入围后未能获奖，则需要继续“学习循环”。

一般而言，如果一个组织通过了ISO9001认证，其经营管理成熟度大约为300分。那么，由300分到500分，则需要3-5年的学习循环。当然，如果组织自身的管理基础较好，在第一次自评时达到450－500分，经过1-2年的努力就可以申报质量奖；如果管理基础相当好，则可能在第一次自评时就达到了500分以上，那就可以直接申请质量奖，同时就改进机会开展改进。即便经过多年努力仍然难以达到500分的水准，组织的竞争和

持续成功能力也得到了大幅度的改进，这种情况下也可尝试申报质量奖以获得反馈报告。

追求卓越是永无止境的。市场竞争日益激烈，逆水行舟，不进则退。无论您的组织是否获奖，都会收到一份反馈报告，组织都应当充分应用它来驱动改进和创新：如果没有获奖，保持追求卓越的恒心，继续“学习循环”。即便组织获得了质量奖，也必须保持清醒，投入到新的“学习循环”，以继续走在前列。有的企业获奖后，还将追求卓越绩效的经验与客户、供应商和关联企业分享，以推动价值链的整体增值，如济南钢铁股份有限公司在获得2003年全国质量管理奖后，在全集团内分享经验，设立了济南钢铁集团质量管理奖，全面推广卓越绩效模式。

此外，卓越绩效模式为组织管理体系的整合提供了一个非常好的框架。组织可以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将IS014001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。

路径之二：先行申报，坚持不懈

此路径将获得质量奖作为直接目的，提升竞争和持续成功能力作为过程中有意或无意的收获。可谓“醉翁之意就在酒，也在于山水之间也”。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料，先行申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。第五步：依据反馈报告，进行整改

依据质量奖评审机构的反馈报告，就其中的改进机会组织制定改进和创新计划，配置资源实施之。

第六步：再次申报，直至获奖

到了第二年，再修改原有的申报材料，再次申报。经过几次的申报－改进－申报循环，组织经营管理的成熟度得到不断的提升，当达到500分以上的水平时，就可能入围现场评审乃至获得质量奖。

虽然在编写申报材料时也需对照评价准则，编写申报材料本身也存在一些自我评价的行为，但这一路径仍然缺少系统的自我评价。如果申报材料本身不能反映组织真实的管理状况，则所获得的反馈报告的价值也会打折扣。缺少系统的自我评价还意味着不能在组织内部培养一批自我诊断评审人员，不能形成一个持续不断的自我评价机制。

路径之三：“包装上市”，一举成功

此路径将获得质量奖作为最大目的，可谓“醉翁之意就是酒”，“山水之间”或许只是意外之收获。

第一步：领导决策（同上）

第二步：评价准则培训（同上）

第三步：建立推进组织（同上）

第四步：编写申报材料并申报

建立跨职能的申报材料编写小组，进行质量奖申报材料的编写，直接申报。

如果组织具有相当成熟的管理水平，则可能就直接入围现场评审乃至获得质量奖，一举成功。虽然获奖对外能提升组织形象，对内能激励员工并强化员工的全面质量意识，但通过导入卓越绩效模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。当然，如果能够有效利用评审机构的反馈报告，驱动改进和创新，就会有更大的增值。

如果组织的成熟度不够，则相当于进入了路径二，然而，当组织不能坚持不懈时，可能就会中断卓越绩效准则的应用。转向路径一是这种情况下的最佳选择。

在上述三条路径中，笔者倾向并推荐路径一，但也不反对路径二和路径三。笔者相信：卓越绩效准则开卷有益，正如美国国家质量奖计划主任哈里·S·赫兹先生所言：“波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性„ „这份准则正在你的手中„ „它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。” 1 2

导入卓越绩效管理模式 第2篇

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

导入卓越绩效管理模式 第3篇

关键词：质量管理,卓越绩效,导入,整合

0 引言

质量管理随着时代的发展也经历了几个阶段的演变, 进入全面质量管理阶段, 出现了卓越绩效管理模式等, 这些模式各有特点, 但对企业经营管理均起到积极推动作用。2014年宁夏银川市人民政府设立银川市市长质量管理奖, 引导企业导入卓越绩效管理模式, 共享集团首次导入卓越绩效模式并获首届银川市市长质量管理奖。通过卓越绩效在共享集团的落地、整合现有的管理体系, 形成了具有共享特色的卓越绩效管理模式。

1 质量管理的演变过程

质量管理是指确定质量方针、目标和职责, 并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。参考全球工业发达国家的发展情况, 我们可以将质量管理细分为三个阶段:质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。

1.1 质量检验阶段。

质量检验, 顾名思义, 它是借助一定的方式针对产出或转入下道工序的产品质量进行检验, 在产品质量控制上趋向事后性。质量检验的内容主要包括工人自检、工长监督检查和检验员专检。上世纪初, 以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生, 提倡基于职能内容的分工模式, 从生产过程中独辟质量检验内容, 将其作为一项管理职能加以区分, 并且专设检查部门和检验制度。

1.2 统计质量控制阶段。

美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的理论。他基于数理统计原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法, 并且在绘制第一张控制图的基础上设计了一套统计卡片。数理统计方法与质量管理有机整合是该阶段的主要特点, 从单纯的事后检验过渡到过程控制, 构成了产品质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。但统计质量控制过分强调统计方法, 在缺乏计算机和数理统计软件支持的情况下, 许多人感到难度大。

1.3 全面质量管理阶段。

全面质量管理 (TQC) 的概念最早由美国的费根堡姆提出。全面质量管理是基于客户需求和经济需要展开市场研究、设计、生产和服务, 是融合企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动的一体化质量管理体系。1987年美国国会通过了100-107公共法案《马尔克姆·波多里奇国家质量改进法》, 同时将TQC发展到全面质量管理 (TQM) 阶段。为全面质量管理建立了一个从过程到结果的卓越绩效评价框架。

2 卓越绩效管理模式概述

卓越绩效管理模式是一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。它包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果七个方面。

为了适应我国市场经济发展的形式, 应对加入世界贸易组织后激烈竞争的挑战, 在学习借鉴美国波多里奇国家质量奖和日本戴明奖成功经验的基础上, 我国也启动了全国质量奖评审工作。卓越绩效模式通过极简的系统框架将管理要素之间的关系清晰地阐述出来, 组织某一方面的特性以及管理要素所发挥的系统作用都是该模式所关注的焦点问题, 其所有活动旨在将组织内部的各要素整合优化, 使之构成合力, 发挥1+1大于2的作用。

3 企业如何导入卓越绩效模式

3.1 顺序化导入模式。

领导决策→评价准则培训→建立推进组织→撰写“组织概述”→策划和制定自我评价计划→实施自我评价→制定并实施改进和创新计划→“学习循环”与质量奖申报。

3.2 先行申报模式。

领导决策→评价准则培训→建立推进组织→编写申报材料, 先行申报→依据反馈报告, 整改实施→再次申报, 直至获奖。

4 以卓越绩效为框架的管理体系的整合

4.1 基于卓越绩效模式, 整合管理方法。

企业需要参照构建卓越绩效模式构建一集成化管理框架, 通过系统的诊断、识别改进机会, 优化“木桶”的结构。在改进方法方面, 应用如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等工具, 并且基于多种整合推进手段构建一体化的持续改进模式是必然选择。

4.2 卓越绩效模式与六西格玛的整合推进。

从管理框架的角度看, 卓越绩效模式兼容了六西格玛管理。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新是卓越绩效评价准则之“动力轮”, 而六西格玛管理是卓越绩效管理框架中最重要的改进和创新方法之一。为提高效率效果, 可将这两个当今最前沿的质量管理方法整合推进, 可按照卓越绩效模式框架, 在指导文书中纳入六西格玛管理的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法, 同时将整合推进的六大步骤整合进自我评价程序。

4.3 以卓越绩效管理模式框架的管理体系整合。

构建ISO14001、GB/T28001等管理体系, 导入卓越绩效评价准则, 基于这一准则整合管理框架体系:融入ISO9001、ISO14001、GB/T28001等合格评定体系要求, 综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法, 构建一套完整的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。

参考文献

导入卓越绩效管理模式 第4篇

关键词:经营质量;卓越绩效;中小企业

中图分类号:F426.61 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0044-01

卓越绩效管理模式是源自于80年代后期美国波多里奇国家质量奖标准,随着经济全球化与市场竞争的加剧,欧美等发达国家为了提升本国企业的竞争力,实现企业整体经营质量的不断提高,通过设立国家质量奖来推进企业实施质量经营战略。卓越绩效管理模式已成为世界级成功企业提升企业整体经营质量公认的有效方法,我国在2001年,通过总结和借鉴这一先进的质量管理模式制定了全国质量管理奖评审程序。2004年正式发布了国家质量奖评审标准《卓越绩效评价准则》(GB/ZI9580一2004)[1]。

从2001年到2005年底全国有35家企业获此殊荣,包括宝钢、海尔、大众、联想等。目前,我们国家导入卓越绩效管理模式的企业主要是大型的公司。对于我国的大多数中小企业提高质量管理的方法比较普遍的是通过ISO9000质量管理体系认证。中小企业如何结合企业的实际导入卓越绩效模式为提高企业自身的整体经营质量服务,在下文中将进行一些探讨。

1卓越绩效管理模式简介

卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效工具,其实质是全面质量管理(TQM)的一种实施细则,是对以往的全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化[2]。卓越绩效旨在通过卓越的过程创造卓越的结果,对卓越绩效模式标准的要求,确定、展开组织的方法,并定期评价、改进创新和分享,使之达到一致、整合,从而不断提升组织的整体结果,超越竞争对手和标杆,获得卓越的绩效[3]。卓越绩效模式标准涵盖了诸如前瞻性的领导;顾客驱动的卓越;组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点等11个核心价值观。涉及领导、企业战略、顾问与市场、资源、过程管理、测量分析与知识管理、经营管理等7个类目,前6类为过程型要求,第七类为“结果”型要求。

2成功导入卓越绩效的要素

①建立企业战略目标。战略目标为企业的经营行为提供重要的指导,也是企业评估经营行为的准则。卓越绩效管理模式也是企业战略管理工具,中小企业在开始导入卓越绩效模式时,首先应明确企业的战略目标是什么。通过企业的战略目标的确定,为卓越绩效模式各类目的分解提供依据。

②公司高层的支持。企业最高领导层的支持是决定卓越绩效模式能否成功的关键性因素。高层负责将各类目目标传达落实到企业的各职能部门和不同层次,在企业的相关职能层次上建立价值共享,公平公正和道德伦理观念鼓舞、激励员工,教育、培训并指导员工,让全体员工能够充分理解和积极贯彻执行。

③以ISO9000质量管理为基础。ISO9000质量管理体系是当前众多中小企业普遍通过认证的标准化管理体系。ISO9000质量管理体系也是全面质量管理的具体表现。ISO9000质量管理体系强调的是体系的符合性,而卓越绩效模式评估的是体系的成熟度。因此,在ISO9000质量管理体系的基础上导入卓越绩效模式能取得较好的效果。

④建立领导推行机构。卓越绩效模式涉及企业的七大类目,这七大类目又是相互联系、相互衔接、有机结合而构成的大的系统,各个类目之间既有独立性又有关联性。独立性是指公司部门在其部门职能与职责范围内完成的质量体系建设的相关工作。关联性是指各个部门展开的体系建设活动要形成整体。因此,为了能有效的实现卓越绩效模式的建设,使各子系统有机的融合,需要成立领导机构负责对质量体系建设的开展在其统一领导下,有序的展开。

⑤建立绩效测量系统。卓越绩效模式非常强调对经营绩效的测量,通过绩效的测量来评价企业的运营。绩效应该包括产品、服务、顾客等方面。企业可以设立行业标杆或者竞争者来对比、评价自身的绩效,也可以通过内部原有的不同时期的相关数据与目标进行对比评估绩效。

参考文献:

[1] GBT19580-2004,卓越绩效评价准则[S].

[2] 焦叔斌.“卓越绩效评价准则”透视[J].中国质量,2005,(1).

卓越绩效管理 第5篇

1、卓越绩效管理模式的来源

答：卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。我国于2001年启动全国质量管理奖，并于2004年参照美国的波多里奇奖制订了国家标准，即《卓越绩效评价准则》和配套的指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》，于2005年开始实施，它既可用于企业自评同样也可用于质量奖的评审。

2、卓越绩效的理解

答：又称高绩效，是指通过系统的绩效管理方法，使企业和个人得到进步和发展，提高企业的整体业绩和能力，为顾客和相关方创造价值，并使企业获得成功法杖的结果。

3、集团何时引入卓越绩效管理模式？

答：我集团于2007年底导入该管理模式，进行全员培训。

4、推行作乐绩效管理的意义

答：推行卓越绩效管理的意义主要体现在以下几个方面：

1）更新管理经验、不如现代化优秀企业行列意义重大。通过导入卓越绩效管理模式，可实现公司与世界一流企业的管理模式接轨，成功借鉴他们的管理经验。

2）对实现公司战略目标意义重大。通过建立推行卓越绩效模式，建立完善的标杆管理体系并实施推进，对提升公司综合竞争力起到积极的作用。

3）优化内部管理流程、整合管理方法、提升管理效率、完善绩效 1

评价意义重大。

4）创建全国质量奖，树立卓越品牌形象，意义重大。

5、企业的使命、愿景和价值观

答：（1）企业使命

回报股东、惠及员工、贡献社会。

（2）发展愿景

利华益集团致力于发展成为一个资产精良、科技领先、知名品牌、环境友好、富有崇高远景和可持续发展的大型企业集团。

（3）价值观

利华益集团的核心价值观是“人和、无私、自主、自觉”。人和：诚信为本、人之同心、和而不同；

无私：公平正义、乐善好施、取之有道；

自主：开拓创新、自我管理、自强不息；

自觉：崇高觉悟、爱岗敬业、知恩图报。

企业精神：自强不息，不断超越。

企业作风：雷厉风行，节奏高效。

质量理念：追求卓越，用户至上。

诚信理念：以信立企。以诚待人，知行合一。

环保理念：爱护自然就是爱护自己。

人才理念：人人是人才，成长需竞争。

管理理念：人和是管理的最高境界，自主是管理的最高目标。

6、集团的长、短期经营目标是什么？为实现该目标公司采取

什么具体措施？在实施过程中你起到什么样的作用？

答：短期目标：2011年实现销售收入180亿元，力争200亿元； 长期目标：2015年实现销售收入500亿元。

集团为实现目标制定了“一大集群、两大基地”的发展方针，即：有机化工产业集群，中药新药产业基地和高端纺织基地。

在实际工作中，我会按照岗位职责的要求做好工作，同时发扬主人翁精神，关心公司各项工作，力争工作的主动性、创新型，以合理化建议等形式积极参与企业管理。

7、你受到何种培训？是否有用？谁确定你应该接受什么样的培训？如何将培训知识和技能应用于工作中（企业提供的条件）？公司给你们做过职业规划吗？

答：在工作中，主要培训室实效技能培训，有专职培训员根据个人实际操作水平，加大弱项的培训力度；还有外出到其他企业培训以及公司组织的各种理论及技术培训，培训确实有效：提高了实际操作技能，丰富理论及实践知识，提高绩效成绩。

一般由部门机企管部根据工作绩效考核情况，通过反馈，有针对性的给我们提出培训计划。

公司会根据我们培训内容及培训后的考核情况，综合考虑岗位设置对技术能力的要求，给我们设置合适的工作岗位，从而将我们培训的知识技能应用于工作中。另外通过公司的QC小组等形式将培训知识用于生产。

公司会根据员工的情况结合绩效考核等对我们进行职业生涯设计，同时也帮助员工自己进行职业规划。

8、你在工作中做过什么决定？你试利用什么数据和信息来帮助做这些决定？这些数据和信息容易获得吗？

答：根据具体岗位回答：比如在质管岗位可以做出合格产品放行，不合格物料不能流入下工序、不能出厂的决定；销售员可以做出给客户发货的决定等；生产岗位可以做出是否继续下工序生产或禁止操作的决定。

生产主要是通过岗位职责、岗位说明书，操作规程，检验报告，设备自带的信息数据系统以及车间统计员统计的信息，来帮助自己做出决定。

这些数据和信息易于获得。

9、你在哪些活动或工作中得到了什么认可或奖励？为什么？这些认可奖励制度是否持续、一致吗？公平吗？实现顾客满意是你工作中的关键部分吗？你所得奖励和认可是否在一定程度上取决于你对顾客满意的贡献？

答：职务提升、安全奖、先进工作者、QC活动、节能降、技能大赛、优秀员工等（据实际情况回答某一方面）。

公司认可奖励制订是持续一致的。是再充分沟通基础上制订的，能体现公平性。

实现顾客忙一是我工作的关键部分，公司所有工作都是以顾客为关注焦点。

我所获得的奖励、认可在一定程度上都与顾客满意有关，都为顾客满意做出一定贡献。

10、你是如何对你地工作过程进行改造的？改造的一句是随机的还是根据系统的评价？

答：根据自身工作岗位实际回答。

质量上：QC活动，科技攻关，质量问题解决，纠偏措施等； 营销上：目标对不改进；

研发上：标杆对比科技攻关；

设备上：维护计划的改进，设备改进等；

生产上：工艺改善。

另外，还要清楚你正在改进的工作。

11、管理人员是如何鼓励员工们创新的？

答：制订集团科技奖励办法，创新奖，鼓励开展“五小”（小发明、小革新、小窍门、小技术、小创新）活动，在职务晋升方面将创新能力列入要求。

12、企业做了哪些工作来改善工作场所的健康、安全和人体功效学因素？

答：通过ISO14001环境管理体系认证、GMP认证、质量管理体系认证，职业健康管理体系认证，配备了劳保用品、定期进行体检，除尘除废气等设施，设立岗位休息室，配置空调等。

13、你地主要顾客有哪些？有什么特别的给你印象最深的需求、期望和偏好？

答：石化：中石化山东省石油公司、上海华谊等，要求供货及时。纺织：鲁泰、雅戈尔、田歌等，要求产品质量高。

制药：北京万荣、山东九州通等，要求产品质量好、价格低。

14、通过何种方式你了解企业的相关信息？

答：公司网站、职代会、公司全体大会、利华益报、文件、座谈会、广播等形式。

15、企业如何了解员工的满意情况

案例—卓越绩效管理 第6篇

作为一家率先在行业内导入国际先进管理模式——卓越绩效管理模式的中铁建设集团有限公司，继2005年荣获“全国质量管理奖”之后，2009年岁末又荣膺“全国推行全面质量管理30周年优秀企业”和“全国推行全面质量管理30周年杰出管理者”两项大奖。集团公司董事长汪文忠，与青岛海尔集团首席执行官张瑞敏、上海宝钢集团原董事长谢企华等企业家一道受到张德江副总理接见。

西方发达国家早已进入后工业时代，中国企业的管理水平不能与之同日而语。但西方先进的管理经验并不一定全盘适应中国的企业。为使企业又好又快地发展，不断提升企业的管理水平，创新企业的管理模式，中铁建设集团整整用了8年时间，通过引进、消化、吸收、再创新，终于铸就打上中铁建设印记的卓越绩效管理模式。

兵改工20多年来，中铁建设集团四任领导班子不断开拓进取，在企业传统的经济增长方式的突围中摸索一条不断适应市场变化、持续保持行业领先的出路。2002年，当国家启动“全国质量管理奖”之后，一向站在时代前列的中铁建设集团领导立即作出了“争创全国质量管理奖”的决策，在企业中导入了被称为卓越绩效管理模式的核心理念和方法。

卓越绩效管理模式，借鉴、吸收了欧美、日本等世界级企业成功实践的经验，把以往局限于产品、服务的质量概念，拓展到追求经营质量、管理质量更高的层次上。该模式强调从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果7个方面，实现企业整体管理质量和水平的提升。

在随后的几年里，中铁建设集团依靠卓越绩效管理模式与自身管理模式的嫁接，塑造了企业组织生命力，各项管理工作逐步进入了一个由物到人、由静态到动态、由结果到过程的新境界，经济效益、劳动生产率等各项经济指标始终位于中国建筑业前列。截至2009年9月底，企业完成承揽90多亿元，实现营业收入59亿元，分别比前年同期增长了42%、37%；劳动生产率达到人均200多万元，居国际先进水平。闭环管理、动态维护成就制胜发展战略

一个具有活力的企业组织，其生命力是否常青的一个重要标志是有无前瞻性的企业战略以及超前的战略调控力。有了科学的战略规划，企业才能在瞬息万变的市场中抓住机遇，推动企业经济效益的持续增长。

2002年在引入卓越绩效管理模式之后，中铁建设集团决策者逐渐意识到，光有好的战略和执行力还不够，还必须具有强大的战略改进力。为此，他们引入PDCA循环理念（PDCA分别代表计划、行为、分析、改进），强调战略规划的动态控制和持续改进，闭环式的战略管理确保战略优势运行。

他们逐步健全了闭环式战略管理流程，成立战略规划项目组，收集各方信息并充分利用分析工具，确定发展方案并最终确定发展战略，在部署战略中实行动态维护，过程监控，通过对执行过程中横向和纵向的对比分析，查找自身不足，持续改进，提升企业战略的调控力。

2007年，摆在走马上任的中铁建设集团董事长、党委书记汪文忠，总经理赵伟等新一届领导班子面前的并不是一片坦途，原先赖以生存发展的北京基建市场在后奥运时期明显萎缩，迫使集团公司必须与时俱进，重新梳理发展思路和发展目标，制定适应市场新变化、符合可持续发展需要的市场战略，以保证企业实现可持续发展。

经过决策层半年时间的深入调研和科学决策，反复比较外部的机会和风险、自身的优势和劣势，中铁建设集团于8月出炉了“三三发展规划”：即扩大规模、提高效益、提高职工收入三大发展方向；立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发，打造三足鼎立的企业经济支柱；巩固京内市场、拓展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略架构。

围绕“三三”发展规划，中铁建设集团整合各方资源，在房建施工主业方面连走4步妙棋：以合作共赢理念加大培育战略合作伙伴关系力度，同恒大、和泓等大型房地产公司签订了战略合作协议，其中与恒大地产集团年合作量达500万平方米房建工程，与北大、清华、北工大等高等院校紧密合作，十进北大校园，四度牵手中科院，稳定的工程任务来源，节省了工程承揽成本；抢抓铁路建设黄金期，积极进军铁路站房市场，承接了10条铁路线上的33座站房，合同额达90多亿元，扩大了施工领域，为企业扩大生产规模提供强有力的支撑；大力开拓京外市场，实现市场区域的多元化，并明确区域市场定位，北京市场是大本营，天津市场为第二战场，西安和山西市场持续发展，华东区域重点关注，全力培育广东、海南等其他地区市场；以巴布亚新几内亚四星级酒店工程为“桥头堡”，稳妥推进海外市场。

在实施战略规划的同时，中铁建设集团积极沿建筑产业链向上下两端延伸，稳妥进入与主业关联度密切的房地产开发以及市政、设备安装、装饰装修、物流业等领域，努力做长做粗价值链，提高产品附加值。集团采取联合、合作、控股、股权置换的方式，先后在徐州、北京、西安、信阳购地，开发和储备的土地面积达到200万平方米。此外，在市政工程总承包、大型设备安装、弱电工程、装饰装修设计施工一体化、钢材和二三类材料集中采购上都有新的斩获。

2009年底，中铁建设集团规模突破100亿元大关，站在新起点如何发展的课题再一次摆在他们面前。他们请来架构专家——攀成德咨询公司，协助集团制定架构调整方案和中长期发展规划以及持续改进发展战略。12月28日，架构调整方案正式实施，中铁建设集团走上以战略为引导、以指标管理为核心的集团化发展轨道。在2010年2月3日的工作会上，23个二级机构负责人与集团公司总经理赵伟签订了绩效考核责任书，企业又迈上新的征程。优化流程、强化管控实现过程管理升级

管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。

没有卓越的过程，卓越的结果是得不到保障的，也不会长久。中铁建设集团突破以往建筑企业只关注施工生产和服务的传统管理思维模式，用纵向视角把产品价值和服务实现过程的各个环节用完善的管理体系来保证，通过对两个过程中的流程、环节实施规范化管理、关键点控制，达到“规范管理、快速复制”的效果，使企业生产经营在高效、健康的状态下运转。在经营承揽上，集团改变以往承揽奖励单纯跟数量走的做法，将承揽奖励与工程利润、资金到位情况、是否是标志性、有影响、政府或大型国企投资工程等承揽质量联系在一起，并且把工程款回收，二次、三次经营创效成果与之挂钩，从源头上保障了经营质量。在目前中铁建设集团承揽的工程中，资金到位工程、政府工程、规模工程、有影响力的工程已占承揽任务总量的83.5%。

在工程管理上，集团在行业内率先提出了“双百”方针，即所有施工项目100%达到当地优质结构工程标准，施工现场100%达到当地文明安全工地标准，从而确保了集团在建工程形成名优规模效应。

在项目成本核算上，建立科学的激励机制，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动管理人员的积极性和创造性，为鼓励项目部多创效、多盈利，集团公司规定了明确的奖励办法。项目部超额完成集团公司核定的目标利润后，按超额部分的30%奖励项目部。这笔奖金的25%用于奖励项目经理，10%用于奖励作出突出贡献的项目部人员，65%奖励项目部其他员工。这种分配方式，将项目管理人员的经济收入同企业收益结合起来，使员工个人利益与对企业的贡献紧密相连。

在物资设备管理上，钢材、水泥等大宗物资和机械设备实行集中采购，统一供应或调拨，不仅降低了成本费用，而且大大提高了物资设备的使用效能。比如，2009年中铁建设集团对电线电缆、直螺纹套筒等8种二、三类材料实行集中采购后，分别比市场价降低了10%-20%。

在财务管理上，中铁建设集团建立起资金调度中心，实施资金统一管理，各单位在调度中心设立账号。各单位每花一笔钱，都要通过资金调度中心支付，从而有效地防止了乱花钱及开支上的漏洞。

在风险管理上，将风险控制工作前置，搭建起对事前、事中管控、事后追究一个完整的管理链条。为此，集团公司专门成立了风险管理部，从战略、财务、运营、市场、法律五个方面，对风险源进行识别，构建风险管理体系。2008年，有100多万平方米存在各种风险的工程被重新洽谈后修订合同，有的项目被否决，规避了经营风险。而承揽到手的500多万平方米工程，资金状况良好率有了大幅提升。2009年集团收回3年以上工程欠款1.41亿元。

中铁建设集团依靠精细化管理和创造性思维，将管理的制度化、程序化和规范化的体系理念推广到过程管理之中，这就是中铁建设集团管理的魅力所在。绩效优先、全员考核提升核心竞争优势

中铁建设集团在引入卓越绩效管理模式后，企业核心竞争力不断增强。然而，中铁建设集团的决策者并未止步，而是把制度建设延伸到发展人的更高层次上，着眼于提高整个企业的管理水平和调动员工个人的主动性、积极性，实现企业发展与人的发展同步推进。

建立有效的激励约束机制，通过“目标管理、绩效考核和激励控制”三个环节，使绩效管理成为撬动员工积极性、进取精神的杠杆，从而实现企业最佳绩效。

2007年，中铁建设集团在“三三”发展战略目标确定之后，将绩效目标层层分解，从集团高层、集团总部、二级公司、项目部四个层面推进绩效考核，并逐级传递落实到各单位、部门和个人，高层通过每季度一次的经营分析会、座谈会、总结会等方法及时评审公司绩效目标的实现程度和能力，对员工和组织的绩效进行准确的衡量。

为了保证测评的公开、公正，集团公司每月5日通过内部网站下发总部本月重点工作计划和上月重点工作计划完成情况，每月29日召开领导班子成员会议，每名领导在会上对本月工作进行述职，下月5日之前会议内容在内部网站上发布。透明管理既让职工清楚了集团公司的发展现状，又对领导层形成了舆论监督，增强了领导层工作的自觉性。

集团总部的绩效考核明确区分了部门绩效和部门负责人绩效，不会因部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，并将部门绩效与部门所有成员绩效工资挂钩，将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，员工合作精神和团队精神得到显著提升。

中铁建设集团对二级公司的绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标及否决项组成，并将绩效指标分成必保目标值、基本目标值和挑战目标值三个值，按照基本目标值把二级机构划分为A、B、C、D、E、F六类，以此作为其责任人薪酬的基本依据。

工程项目是企业经济效益的源泉，是企业发展壮大的基础。中铁建设集团把绩效考核的重点放在项目部，制订出一套完善的项目绩效考核办法。集团公司对项目部的过程管理绩效考核结果，直接与该项目部的岗位工资、过程绩效奖金挂钩。因项目部自身的原因有3大类指标完不成时，撤换项目部主要管理人员。项目管理绩效考核结果存入项目经理个人档案，作为选拔、聘用依据。为保证绩效考核的公正性，集团规定所有考核结果只有通过了内部审计，才能实行奖惩。

正是中铁建设集团绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，有效的激励机制激发了员工的积极性，领导与员工心更齐了，气更顺了，干劲更足了。3年来，集团公司经营规模不断攀升，六大业务板块争奇斗艳，工程项目遍布国内50多个大中城市和2个海外地区。2009年底，资金余额比2006年同期增加3.45倍。