个人绩效考核范文

个人绩效考核范文（精选11篇）

个人绩效考核 第1篇

1 职称评聘

国内众多高校对晋升职称者提出明确的SCI (或其它检索系统) 论文数量。如笔者所在的中国矿业大学要求申报教授职称的副教授, 副教授任职期内至少发表SCI论文两篇或EI论文四篇。

2 岗位考核

据悉, 国内多数高校对取得相应职称的教师实行目标考核, 明确规定岗位聘期内完成一定数额的SCI论文。如笔者所在中国矿业大学规定, 四级教授任期内需发表SCI论文两篇 (或EI论文四篇) 。

3 学位申请

在国内高校申请博士学位, 发表SCI论文也是必须迈过的一道坎。例如, 中国矿业大学规定, 09级及以后理工科博士生, 答辩前至少要发表一篇SCI论文。有些高校把SCI论文的影响因子结合考虑, 要求其影响因子总和不低于一定数额 (不同方向有所不同) 。

4 基金申请和报奖

一般情况下, 基金申请和奖项申报对申报人并无明确SCI论文规定。但SCI论文依然发挥至关重要的作用。同行专家正是从申请人发表SCI论文数量和档次着眼, 推测出申请人的的研究实力和工作基础。

5 科研奖励

为了激励单位职工多发表SCI论文, 进而在大学排行榜上取得不错的位次, 不少高校对SCI论文重金奖励。有趣的是, 越是排名靠后的的高校奖励力度越大。例如, 中国科技大学每篇奖励500元, 上海大学每篇奖励3000元, 南京信息工程大学每篇奖励10000元。国内高校在科研管理中对SCI论文的一刀切做法引起业界, 尤其是未得利者的强烈不满, 更助长了少数人的学术不端行为。如有些人为了晋升的需要, 铤而走险, 对数字造假, 或抄袭拼凑, 以达到发表SCI论文的目的。单纯用SCI论文数量考核科技工作者的危害由此可见一斑。在SCI的功过是非的讨论中, 两种针锋相对的派系-“反对派”和“力挺派”应运而生。反对派由未受益群体和少数有良心的科技人员组成。他们轻视SCI指标体系“客观性”和“易操作性”两方面的特点, 片面夸大其片面和一刀切做法的危害, 力求把SCI指标体系赶出科研评价的舞台。而“力挺派”主要由既得利益者和科研管理人员组成。他们认为, 虽然把SCI指标引入科研管理有不完善的一面, 但其客观性和极易操作性, 相比同行专家评价易受人情因素影响和权力操控, 有得天独厚的优势。在没有为大众普遍接受的评价体系的情况下, 科学引用SCI指标是必不可少的。试想, 一名大学教授拿着在农民眼中如似天价的高薪和岗位津贴, 占用动辄几十万的科研基金, 却拿不出像样的SCI论文, 因而仇视SCI评价指标, 这无论如何是说不过去的。问题的关键在于, 应设法减少单纯使用SCI论文数量、无视SCI论文质量及不同学科之间的天然差异带来的负面影响, 使SCI指标体系更趋公正合理, 使之成为引领科技人员的奋发进取的动力之源。为此, 应对SCI论文“绝对数量”、“影响因子”两个指标作适当修正。

5.1 数量修正

单纯用SCI论文数量衡量科技人员贡献大小的做法, 被绝大多数有良知的科技人员诟病。其不足之处表现为:

a.不同学科发表SCI论文的难易程度相差较大。例如有人作过统计, 化学学科SCI经历者 (曾发表SCI论文的人) 人均发表SCI论文的数量是计算机科学学科的8~10倍。可见用同一标尺去度量不同学科的专家会带来多大的不公和多深的伤害。

b.是少数急功近利者拆分论文以达到多发SCI论文的主要诱因。这也成为反对派手中攻击SCI指标的一把利剑。为了尽量减少以上两点带来的危害, 笔者建议把每篇SCI论文的长度引入评价体系。如果一篇内容丰富的长篇大作在考核中被等同于另一篇“豆腐块”作品, 必然会诱发科技人员折分论文以得到多发论文、多拿奖励的目的。实际上, 有些学科人均SCI论文产出较少的真正原因, 恰是该学科论文普遍较长。例如, 拿《数学学报》英文版和《物理学报》相比。前者全年6期, 每期约刊登论文10-15篇, 每篇页数约8~12页。而《物理学报》全年12期, 每期可刊80~100篇, 每篇页数约2~4页。因数学类文章相对较长, 所以《数学学报》每年只能发表论文不足2百篇, 而同一级别的《物理学报》, 因物理类文章相对较短, 每年登刊论文千余篇。两者差别一目了然。可见若SCI论文长度进入指标体系, 则可有效解决以上两方面问题。具体做法是, 所有不同学科统一选定一个指标参考页数:y (取5或10, 可视不同情况而定) 。设s为个体发表SCI论文总数, 页数分别为

, 称为该个体某时段内相对论文数量。不难看出, 用

SCI论文相对数量作为考核指标比用绝对数量要公正合理得多。当然, 或许有人会担心, 这是否会引发某些人为了提高SCI论文相对数量而刻意编造长篇大作呢?笔者认为担心是多余的。因SCI期刊编委们最不欢迎的就是长篇大作且又空洞无物之作, 这类稿件会被很快被排斥在SCI期刊之外。

5.2 影响因子修正

有些高校抛弃单纯用SCI数量考核的办法, 把影响因子引入到考核指标中来。应该说, 用这种方法对同一学科的专家进行考评是相对公平的。但笔者发现, 国内众多高校的管理部门无视学科间的不平衡, 对所有学科设定统一的影响因子标准进行考评, 结果引发广大教师的强烈不满。事实上不同学科SCI期刊的IF值相差极大。例如数学学科IF值在1.0以上的主流杂志, 国际上仅十余种。而改革开放以来大陆数学家在这几种刊物上发表的论文不过区区十余篇。而同为理科门类的物理学科, 国内出版的《物理学报》的IF值都大于1.0, 其每年发表SCI论文愈千篇。可见如果用统一的IF值去衡量数学类论文和物理类论文的质量, 会造成明显的不公正。所以笔者建议引入相对影响因子的概念, 用它去考核期刊论文的质量, 比用绝对IF值去考评要合理得多。以V表某刊物某年度绝对影响因子, P表该学科该年度所有刊物绝对影响因子的平均值 (利用ISI网站不难求出) , 称为该刊本年度相对影响因子。不难看出, 用X代替V去衡量某杂志的论文质量, 则可减少因学科差别带来的不合理。最后结合SCI论文相对数量和相对影响因子, 我们给出对科技工作者某年度SCI论文贡献的综合评价公式:

SCI业绩=

其中:s为该个体本年度发表SCI论文的绝对篇数;yi为其第i篇论文的页数;y为设定的统一的平均页数;Vi为其第i篇论文所在期刊的该年度的IF值;P为该个体所在一级学科所有SCI期刊平均IF值。

摘要：指出了SCI指标对科技工作者职业生涯诸多方面的影响, 分析了单纯用SCI论文数量或影响因子于个人绩效考核的严重不足, 给出了相对合理的解决方案。

关键词：科研绩效评价,SCI,IF值

参考文献

[1]林苍松.我国高校教师绩效管理的问题与对策分析[J].中国集体经济, 2010, 6..

[2]马欣研, 庄莉婷.胜任特质理论在高校教师评价中的运用研究[J].现代教育科学, 2007 (4) .

[3]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (2) .

绩效考核个人总结 第2篇

一、加强学习，提高个人素质。自觉加强政治学习，提高党性修养。单位每周四开展学习，浓厚的政治学习气氛感染着我，认真学习“三严三实”，并对照自我剖析，学习《中国共产党廉洁自律准则》等等，进一步提高了自己的理论水平与政治素养，保证了自己思想上党保持一致性，牢固树立了全心全意为人民服务的宗旨和正确的世界观、人生观和价值观。

二、虚心求教，努力做好工作。在工作中，我做到积极努力，不懂的事情，虚心向单位老同志请教，保证职责内工作做好。；；；；；今年完成了哪些事情；；；；；

三、仔细规划，为单位做贡献。

1、积极落实领导和部门领导安排的各项工作任务。

2、继续学习和实践，提高办事效率，加强沟通能力。

3、严格遵守单位各项规章制度。

个人绩效考核 第3篇

1 社区卫生服务中心个人绩效考核存在的问题

1.1 对考核目的定位模糊和偏差[1,2]

对考核目的进行定位是绩效考核的核心问题,也是绩效考核管理人员必须明确的问题,它直接反映考核工作的管理目标,影响着考核过程的顺利进行和方案的具体实施。当前社区卫生服务中心在个人绩效考核方面存在着目的定位模糊与偏差,其主要表现在:(1)绩效考核目的定位不明确,没有明确将绩效考核结果与职工绩效工资、职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩,没有充分发挥考核的激励作用,仅仅流于形式;(2)绩效考核的目的是为了使员工的工作目标和组织制定的目标一致,而目前往往孤立地看待个人绩效考核结果,没有将个人绩效考核与组织的绩效考核有机地结合起来。

1.2 忽视考核对象间的差异性

目前,国内很多社区卫生服务中心在个人绩效考核的方法上没有按工作岗位、工作性质的不同来区分和设计绩效考核方案,仍沿袭计划经济时期的“平均分配”方案,由于在个人绩效考核和分配问题上没有很好的区分度,因此很难调动医务人员的工作积极性。有些社区卫生服务中心沿袭医院对其内部职工的绩效考核方案,主要侧重于临床诊疗的服务量和服务质量等方面的考核,很少涉及公共卫生服务的考核,且对于其具体考核方法也很少有相关研究报道。正是由于忽视了考核对象间的差异性,导致从事不同社区卫生服务项目的医务人员在绩效考核和薪酬分配上没有区别,且对从事公共卫生服务的医务人员缺乏有效的考核方案,主要表现在考核内容和形式没有与公共卫生服务功能具体结合起来,在具体的考核方案上要么与从事临床工作的医务人员类同,要么就将考核方案流于形式。有些社区卫生服务中心在设计个人绩效考核方案时,选取的考核指标也缺乏代表性和科学生,片面强调服务数量和服务质量等二级指标,缺少对这些二级指标进行科学合理的界定和区分,以及如何围绕着这些二级指标来设计三级指标,如何对三级指标进行设计和考核等等。

再就是有些社区卫生服务中心没有充分考虑社区卫生服务的分工情况,除了简单的区分基本医疗和公共卫生服务两大功能外,没有将医技人员、护理人员、药房工作人员和管理人员纳入到绩效考核体系中来,相关的指标体系也没有科学系统的设计,而按照有关文件要求,社区卫生服务中心至少应配备有临床、预防保健和医技科室,以及相应的医务人员,按照社区卫生服务中心每万名居民配备2～3名全科医师,1名公共卫生医师,一定比例的中医类别执业医师,全科医师与护士的比例按1:1的标准配备,其他人员不超过社区卫生服务中心编制总数的5%等规定[3],社区卫生服务中心要充分发挥其保障社区居民方便就医、满意就医的作用,就必须配备专业较齐全的高素质医务人员,并且按照人员职责、服务内容、劳动强度和技术含量不同设计科学合理的绩效考核指标体系。只有这样才能保证社区卫生服务中心的工作高效的开展。

1.3 考核实施的不规范,直接影响被考核者工作积极性

有的社区卫生服务中心制定了相对完整的个人绩效考核指标体系,也从基本医疗和公共卫生服务两大功能方面进行设计考核的指标体系,但是由谁来实施考核和如何实施考核,却没有详细的说明和明确的规定,这样就很难保证考核结果有效性。如何在个人绩效考核过程中,减少因主观因素造成的影响,增强考核的透明度,避免考核过分看重“人情”,以及避免暗箱操作之嫌,都是目前在设计绩效考核原则、确定各项考核指标和实施考核过程中必须关注和研究的。正是由于缺乏对绩效考核实施过程中的质量控制和有效的监督,导致目前很多地区在实施绩效考核时没有很好地贯彻绩效考核精神和宗旨,考核流于形式,或者应付上级检查,或者考核者为估计面子平均给分,这些情况都不利于绩效考核工作的持续、有效和深入开展[4]。

1.4 对绩效考核缺乏系统研究

目前,国内外对于社区卫生服务中心个人绩效考核评价的理论和实践研究还没有形成理论体系和完整的构架,对社区卫生服务中心内部人员绩效考核的研究工作还有待进一步开展和深入,这也是我国开展社区卫生服务起步较晚,历年来不太重视人力资源绩效考核的国情有关,现今国内普遍沿用医院的一套针对个人绩效考核的办法,过多地引用医院个人绩效考核指标体系,没有区分综合医院和社区卫生服务中心之间服务内容和服务对象等之间的差异,没有注重对公共卫生人员的绩效考核指标的设计或者指标设计过于简单。上海、杭州等经济社会相对发达地区中的一小部分社区卫生服务中心借鉴了部分英国NHS社区医生绩效考核的做法,设计了一系列关于医务人员的各项考核指标体系,但是由于没有充分考虑实际情况,特别是由于实际操作起来很多条件不具备,导致绩效考核的结果与设计指标体系的初衷有较大差距,这实际上也在一定程度上要求绩效考核方案的理论设计必须和当地的实际情况密切的结合起来。

由于真正在城市社区开展社区卫生服务时间较短,对社区卫生服务提供模式和功能完善和实现缺乏深入的研究,且政府相关的政策制定和管理存在滞后性,因此,我国的社区卫生服务中心个人绩效考核的理论和实践研究的重要性就凸显出来了。

2 对策

2.1 明确绩效考核的目的和准确定位

社区卫生服务中心个人绩效考核作为一种绩效控制手段,是对工作人员业绩的评定与认可,具有激励功能,使工作人员体验到成就感、自豪感,从而增强其工作满意感。同时,个人绩效考核还可有效激励医务人员加强业务知识学习和改变服务态度,提升其发展潜力,提高其人力资本的价值,客观上促进和提高了社区卫生服务中心和卫生服务系统的社会效益和经济效益。另一方面,绩效考核也是社区卫生服务中心医务人员参加继续教育、职务任用与升降的重要依据之一,通过采取一定手段的惩戒也是提高工作效率,改善绩效不可缺少的措施。另外,在绩效考核过程中,医务人员的实际工作表现经过上级有关部门运用绩效考核的指标进行考察与测试,也有助于促进上、下级间的沟通。对社区卫生服务中心人力资源的绩效考核是绩效管理的重要环节,也是绩效薪酬分配的主要依据[5]。

通过建立具有导向性的绩效考核和薪酬分配方案,提高社区卫生服务机构提供公共卫生服务的积极性,维护社区卫生服务机构的活力和效率,促进公共卫生与基本医疗的均衡发展,为推动和深化社区卫生服务机构个人绩效考核与薪酬分配改革试点工作提供指导。

众多专家和学者认为,我国公立医疗机构分配制度改革应当形成留住和吸引人才、促进人才合理流动、具有激励与约束作用的机制,如果要达到这种目的,就必须实现关注价值定位、分配要素、薪酬级差的改革目标,坚持明确医疗机构人员的价值定位、合理划分分配要素、拉开适宜的收入差距、确定准入和考核标准的改革目标[6]。将绩效考核和薪酬分配有机地结合起来,在具体实施过程中充分体现最低工资、岗位和绩效的工资结构,同时要合理界定工资结构各部分所占比例。

2.2 按服务内容确定绩效考核方案

在设计绩效考核过程中,必须充分考虑考核对象间的差异,按照工作岗位、工作性质和工作内容来制定不同的绩效考核方案[7]。比如,对全科医生的绩效考核就应该和基本医疗的各项工作指标结合起来,以服务数量、服务质量和患者满意度为二级指标,并在此基础上制定相应的三级指标,服务数量的三级指标可包含普通门诊人次数、急诊人次数、出诊人次数、院前急救人次数、住院服务床日数(包括残疾人康复)、家庭病床服务床日数和手术服务人次数(仅限于已开展此类手术服务),服务质量的三级指标可包含门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比、门诊处方书写合格率和次均门诊费用,患者满意度的三级指标可包含投诉、纠纷次数、综合满意度等,然后针对三级指标确定相应的具体考核方法;对公共卫生人员的绩效考核应该和预防保健工作结合起来,以服务数量、服务质量和居民满意度为二级指标,其中服务数量的三级指标是预防接种的人次数(包括一类疫苗和二类疫苗)、妇女保健人次数、儿童保健人次数、高血压病人规范管理人数、糖尿病病人规范管理人数、精神病人规范管理人数、艾滋病病人规范管理人数、新建档案人次数和突发公共卫生事件应急处理人次数等,服务质量和居民满意度的三级指标分别是服务日志记录完整性、服务管理规范、投诉、纠纷次数和综合满意度等;护理人员、医疗技术人员(药房、医疗辅助科室,如心电图、放射室、检验室、B超室)、管理人员(信息部门、质控部门、人力资源、财务部门、保障部门、主管领导等)等也可以依据工作内容制定考核标准。

2.3 规范绩效考核实施办法,加强监督管理

绩效考核方案制定之后,如何实施并保证实现绩效考核的目的是当前亟需研究的。社区卫生服务中心应成立绩效考核管理小组,由社区卫生服务中心主任、各科室主任和护士长组成,人数控制在5～7人;在具体实施考核过程中,由经过统一培训的社区卫生服务绩效管理者、社区居民(患者)等组成的直接评估组,负责对社区卫生服务中心工作人员进行现场评估。其中对临床、全科医护人员、医技人员的满意度调查对象为患者,对下社区服务次数较多的全科医护人员和公共卫生人员,其满意度调查对象为社区居民。在具体的监督管理过程中可分为:(1)内部监督,成立由社区卫生服务中心职工代表组成的监审组,负责内部监督,若发现现场考核组成员或评估工作出现问题,及时纠正,并对违纪考核人员根据相关规定进行相应处理;(2)外部监督,由中心领导小组派人对现场考核进行监督抽查,若发现现场考核组成员在考核过程中出现违法或违纪行为,视情节轻重,给予警告或终止考核资格的处理。

2.4 深入开展绩效考核相关理论和实践研究

目前,绩效考核方案主要借鉴WHO、OECD组织和美国、澳大利亚等国家对医疗机构内部人力资源考核的评价思想和实践经验,鉴于卫生Ⅷ/卫生Ⅷ支持性项目、UHPP项目曾做过关于社区卫生服务机构绩效考核指标体系的研究,借助其研究成果,可以选择若干城市社区卫生服务中心作为试点,逐步推进实施,并从实践中总结经验教训,不断丰富和完善社区卫生服务中心个人绩效考核的理论和实践研究。

参考文献

[1]戴良铁．我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法[J]．中国劳动，2000(10)：34-35．

[2]郑晓明，吴志明．绩效考核的误区[J]．中国劳动，2000(4)：30- 32．

[3]卫生部．城市社区卫生服务机构设置和编制标准指导意见[Z]．北京：卫生部．2006．

[4]罗乐宣，姚岚，陈渊清，等．我国城市社区卫生服务机构与医院的卫生资源利用效率比较[J]．中国医院管理，2005，25(6)：63—64．

[5]王勋英．实施绩效考核的实践和体会[J]．中国医院，2004，8 (4)：36-37．

[6]徐鹏，王颖，罗力，等．我国公立医疗机构工资分配制度改革设想：目标、原则和模式[J]．中国医院管理，2006，26(1)：21-22．

个人绩效考核检查资料 第4篇

生 产 部

生产经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、资金月计划、限额领料单、分包单位管理制度、各种隐蔽工程的报送程序、试块制作及各种材料留样记录、周检查记录、周例会记录、整改记录、验收记录、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、工程款审批单、月（周）度总结

高级施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、处罚或奖励单、点工单、返工单、检查记录、整改记录、验收记录、放线记录、工序交接记录、限额领料单、月（周）度总结及各施工资料；

点工带班

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、点工考勤记录、打卡单、工人承诺书、包工单、工程款审批单、月（周）度总结及各施工资料；

安全员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、处罚或奖励单、检查记录、整改记录、十二本安全台账、员工学校、评文明工地资料的收集、月（周）度总结

普通施工员

管理月（周）目标计划、月（周）进度计划、工作检查记录、施工日志、检查记录、整改记录、放线记录、放线记录、月（周）度总结

技 术 部

技术经理

管理月（周）目标计划、施工组织设计、各专项安全施工方案、图审记录、交底记录、教育记录、技术复核记录、检查记录、复查记录、样板会签记录、变更联系单、文件收发记录、月质量安全检查报告、月考勤记录、月（周）度总结

资料员

管理月（周）目标计划、材料送检计划、技术资料、分包单位资料收集、月（周）度总结

商 务 部

商务经理

管理月（周）目标计划、预算资料、成本控制目标、总体用工量用料量、月实际成本与预算成本对比单、班组月完成工程量结算单、返工单的计算、泥工班清包工单计算、点工的计算、联系单的审核意见、方案的审核意见、结算资料、对账资料、月（周）度总结

物 资 部

物资经理

管理月（周）目标计划、月采购计划、月采购资金计划、月采购实际数量、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；

仓管员

管理月（周）目标计划、进出物资登记、出门证、月底仓库盘存、采购单据、材料验收记录、月材料浪费及落手清检查报告、月（周）度总结；

财 务 部

会计兼财务经理

管理月（周）目标计划、月资金计划、财务报表、月成本消耗统计、成本分类统计分析、固定资产记录、月（周）度总结；

安 装 部

安装经理

管理月（周）目标计划、进度计划（总、月、周）、材料采购月计划、机械设备月计划、交底记录、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、整改单、限额领料单、施工日记、处罚或奖励单、文件收发记录、月完成工程节点单、联系单管理、月（周）度总结、安装预算资料及安装施工资料；

安装带班

管理月（周）目标计划、施工任务单、检查记录、复查记录、整改记录、验收记录、工序交接记录、施工日记、派工单、处罚或奖励单、计工单、返工单、月（周）度总结；

项 管 部

项管部长

绩效管理中的员工绩效考核 第5篇

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

从绩效考核过渡到绩效管理 第6篇

一、绩效考核概述

绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。

二、绩效管理的主要特点

作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。

1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。

它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。

2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。

它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。

3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。

既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。

4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。

它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。

5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。

通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。

6. 管理离不开“绩效”, 其评价

基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。

三、绩效管理和绩效考核的主要区别

通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:

(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。

(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。

(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。

(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。

(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。

(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。

(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。

个人绩效考核 第7篇

1.绩效考核的结果没有被充分利用。一些油田企业尤其是一些基层的单位, 对于绩效考核的目的认识不到位, 且一些工作人员的工作态度过于马虎, 对于职工的考核也只停留在表面。在绩效考核工作结束后, 油田单位并没有对考核的结果进行科学的分析, 在一定程度上降低了考核成果的可用性。

2.绩效考核结果和奖金挂钩不紧密。在一些企业, 虽然已经开始实施绩效考核, 但在执行的过程中, 不注重绩效考核结果与奖金挂钩的问题, 导致二者联系不够紧密, 无法有效激发员工工作的积极性, 员工也不会主动关注部门或者企业的生产与发展。

3.发放绩效奖金拉不开档次。油田企业并没有告知员工绩效与奖金的区别, 员工并没有深刻理解绩效与奖金的区别, 甚至将绩效与奖金混为一谈, 认为绩效就是奖金。在发放绩效的过程中, 也没有按照员工级别进行发放, 没有拉开档次, 影响了一些级别较高的员工的工作效率。

二、绩效考核激励效果与机制完善

绩效管理体系应当与激励体系相结合才能够发挥作用, 但绩效不能仅仅与员工的工资和奖金挂钩, 这样会使员工误解绩效考核的意义, 认为绩效考核是涨工资。企业应当使用多元化的激励手段, 例如员工个人的能力发展或者获得职位的提升等。随着我国资本市场的成熟与规范, 还可使用股票权等激励形式。建立绩效考核是对员工劳动成果贡献的反映, 是强化员工正确行为的主要动力, 其能够有效激发员工的积极性, 因此绩效考核是企业人力资源的关键部分, 在实施绩效考核的过程中, 企业应当坚持以人为本, 公平地对待每一位员工, 奖优罚劣。

三、青海油田绩效考核可实施方案及未来发展趋势

1.完善考核指标。青海油田可围绕具体的工程, 建立起完善的考核指标, 主要将油气操作、油气商品量以及综合递减率等列为主要的考核指标。而工程技术服务单位应当以油气主业为中心, 提升竞争力, 减少增盈的目标, 应当将施工工作量、收入以及成本费用等列为考核的指标。矿区的服务单位应当以服务保障为中心, 重点对综合服务以及费用控制等进行考核。

2.充分运用结果。企业在实施绩效考核时, 应当以绩效定薪酬, 实施绩效与奖金挂钩, 增强绩效考核在分配薪酬中起到激励导向作用。奖金系数可按照所在岗位的工作性质以及责任大小来确定。此外, 还可对年度与任期绩效考核的结果进行管理, 并将其与管理人员的效益与任用相结合, 充分应用考核的结果, 发挥激励作用。

3.将考核的结果与奖金挂钩。将绩效的考核结果与奖金挂钩能够有效激发员工的工作热情, 主动关注部门与公司的工作生产与发展, 能够实现绩效考核的主要目的。因此企业在制定绩效考核标准的过程中, 应当将个人绩效考核结果与奖金挂钩, 提升员工的工作效率。

4.拉开绩效奖金的档次。为了充分发挥绩效考核的激励作用, 调动员工的工作积极性, 企业可从三个方面来调整绩效考核的方案, 首先拉开部门之间的差别, 其次拉开职工之间的差距, 最终拉开主要负责人之间的差距, 按照个人业绩来发放绩效的奖金, 系统地制定出不同等级的绩效考核标准。

四、国有企业绩效考核实施方案

1.绩效考核实施方案的原则。坚持按劳分配以及按责任分配的原则;坚持公平公正的原则;坚持突出主体的原则。

2.考核实施方案的构成。由专业考核、关键指标考核以及费用考核等部门组成。

绩效管理作用及绩效考核体系研究 第8篇

一、绩效管理在企业中的作用

1. 有助于提高企业计划管理工作的有效性

企业在管理的过程中具有很强的计划性, 但是很多企业在管理工作中都无法严格的按照管理的规范去执行, 这样也就使得企业在经营和管理的过程中出现了很多的问题, 而绩效考核制度就可以很好的弥补这一方面存在的不足, 绩效考核机制应用之后会使得管理工作更加合理的展开, 同时也可以对管理目标的实现起到十分积极的作用。

2. 有助于提高企业管理者自身的管理水平

企业绩效管理制度在制定的过程中需要由很多部门共同参与完成, 同时还需要设定一个更加全面的目标和计划, 从而也会使得员工的评价指标更加的具体, 这种绩效机制的建立对提高员工的工作积极性以及改进绩效管理工作都有着十分重要的意义。

3. 能够帮助管理者及时发现管理过程中存在的问题

企业在绩效管理的过程中会出现很多的问题, 但是很多时候, 这些缺陷也是非常容易被忽略的, 绩效管理工作能够很好的帮助企业的管理者去发现企业经营和管理过程中出现的各种问题, 从而更加有针对性的找到解决问题的途径, 企业在进行绩效管理的过程中可以让员工对自己的工作目标和工作任务有更加清晰和准确的认识, 他们会更清楚管理者究竟希望这个工作完成到什么样的程度, 在什么环节需要领导的指导, 这样也就使得员工在工作的过程中大大的减少了因为分工不明确而出现的各种各样的问题, 同时针对这些问题也可以找到解决这些问题的对策。

二、新时期绩效考核管理体系的构建

首先, 企业管理者要树立一个科学合理的绩效管理理念和思想。企业的绩效管理工作在实际的工作中并不只是对员工挥舞着棍子, 也不是毫无原则的一种管理行为, 实施绩效管理并不是为了拉大员工之间的差距, 而是要让每一个员工都充分的发挥自己的主观能动性, 以更高的热情去做好自己的本职工作, 及时的发现自己在工作中存在的缺点和不足, 这样才能更好的提高员工的专业素质和专业技能, 管理部门的工作人员在这一过程中也必须要提高自身的素质, 更新自身的管理理念, 这样也可以将自己在管理层的作用发挥到极致。

其次, 要明确绩效考核的目的。绩效考核是为了让每一个企业的员工都受到监督和鼓励, 这样的管理方式对员工自身的发展有着非常积极的作用, 通过绩效考核, 员工会有更高的工作热情, 同时员工也对企业更加有归属感, 对员工自身的发展是十分有益的, 同时员工在工作的过程中也会更加积极的去发挥自己的主观能动性。

第三, 建立一个更加公平合理的绩效考核体系。在企业的绩效考核当中, 不能员工岗位的高低, 面对考核都要一视同仁, 这对公平工作环境的建立有着非常积极的意义领导和普通员工都要严格的遵守自己应该遵守的规范和原则, 在管理层, 也要制定一个公正合理的考核制度, 因为领导的工作和普通员工的工作内容存在着一些差异, 所以在考核标准上也有一些差异, 而在考核的过程中更加重视的企业管理层日常的工作质量。

第四, 要正确的认识企业的绩效考核工作, 在工作中应该秉承信任原则。企业的绩效考核工作是考察员工是否能够认真负责完成自己本职工作的一个非常重要的标准, 但是这也并不是说要对每一件事情进行严格仔细的评判和考核, 所以在工作的过程中, 必须要对考核制度有一个更加深入的理解, 对日常工作中的一些重要指标要进行考核, 在日常工作中信任员工, 这样也充分的调动了企业员工的工作积极性, 让员工在工作的过程中可以感受到一定的空间感和自由感, 这对调动员工的工作积极性都是十分重要的。

第五, 要构建完善的企业绩效管理体系。企业领导者要在对绩效管理工作有着基本认识的前提下, 根据绩效管理的多个环节来构建出一个相对完善的绩效管理体系。我们说一个相对完善的绩效管理体系不只是包含了管理丁作的多个环节, 并且需要争取让企业的多个部门, 从上到下多个层次的人员都融入到这一体系中, 并且笔者认为确保企业绩效管理工作有效实施是企业内部各个部门的管理人员, 并且需要全体员工的密切配合。

第六, 在绩效考核之后务必要制定相应的奖惩机制每个企业制定绩效考核机制就是对每个员工来进行工作好与坏的判断, 去检查他们每个人工作是不是努力。在考核之后, 必须要深入分析。对于结果进行细致的研究与实质表示如果员工有进步, 那么就要进行相应的奖赏, 以提高他们的未来工作积极性, 而对于工作不够认真的, 表现相对较差的员工要进行批判教育。

三、结语

在企业的经营和发展中, 建立一个合理的完善的绩效考核和管理体系对企业健康发展是非常重要的, 它能够充分的调动员工的主观能动性, 同时也可以让企业在人员上占据更大的优势, 企业自身的发展也会更加的稳定, 所以一定要对绩效管理工作予以高度的重视。

摘要：随着我国市场经济的高度发展, 各个行业的业内竞争也日益激烈, 企业的竞争实际上就是一种企业软实力和核心竞争力的较量, 在当前这样的情况下, 要想更好的增强企业的竞争力就一定要做好绩效管理和绩效考核体系的建立工作, 只有这样, 才能更好的保证企业的健康发展。

关键词：现代市场经济,企业绩效管理作用,问题,途径

参考文献

[1]陈虹.国内企业绩效管理现状调查[J].中国人力资源开发, 2003 (10) .

绩效考核对绩效的提升作用思考 第9篇

一、绩效考核策略与应注意的问题

绩效考核指标设置对经营有较强大的牵引作用。不仅指引工作方向, 而且间接起到资源配置与协调作用。

绩效考核有助于指标的层层分解, 通过对最终目标的逐级、逐层分解, 自然形成了对一个公司各层级员工工作的目标和标准。

经营目标、计划确定的合理性问题。只有经营目标或工作计划确定得相对合理, 对绩效结果才能评判的更合理。如果目标过高, 在经营者努力的情况下可能无法得到一个好的评价;而目标较低的情况下, 在经营者没有发挥更多主动性时反映了较好的业绩结果。经营目标的制定还需要和市场情况相结合。比如政策对于房地产行业及其相关行业的销售的影响。在外界环境有较大变化的情况下, 有时计划也需要适时调整。有时需要结合其他指标来判断。比如在政策和市场情况发生较大变化的情况下, 收入的高低可能需要与市场份额相结合进行经营目标的考查。

绩效考核的指标设置应结合公司经营、发展的阶段需要, 设置侧重点。比如说有的公司要利润, 有的公司要现金流, 有的公司在发展初期, 要项目的突破, 有的公司则为抢占市场要的是规模扩张, 或收入增加。

绩效指标的设置应有平衡性, 包括目标结果的财务性指标, 以及平衡计分卡理论提出的客户指标、运营指标和学习与成长指标。

绩效考核评价标准的设定应区分出层次, 包括优秀、良好、合格与不合格。

绩效考核的过程管理是对目标实现的最重要的一环。在过程中对执行结果的反馈与沟通, 将对被考核者起到提示、辅助调整的作用, 便于及时解决问题, 共同达成目标。有时针对情况的变化, 还可以对目标进行微调, 以便于提高被考核者的积极性。

二、绩效考核对绩效提升作用的优化策略

1. 优化企业的组织保障

企业的实际控制人或最高领导是做好企业员工绩效考核工作的基本前提。在缺乏企业高层领导支持下的绩效考核是空谈。

2. 优化企业的制度保障

在确定了好的办法后, 还必须要有完善的制度作保障才能使绩效考核达到预期的目的, 否则, 进行绩效考核体系的改进就是一句空话。这就要求企业在现有的制度建设的基础上再重新订立、颁布一些新的制度来保证员工绩效考核体系的顺利实施。例如, 《企业绩效考核方案》、《企业绩效考核方案与薪酬分配方案》、《企业考勤制度》、《企业绩效考核与安全生产制度》等。

对于这些制度要组织专门的人员对员工进行宣讲, 并以文件的形式为绩效考核体系的顺利完成确立考核小组成员名单及各成员的职责, 并将结果通过企业的公示栏、网站、正式会议、微信、微博等形式进行公示, 让企业的绩效考核制度深入每一位员工的心中。在企业内部形成“人人参与、人人关注、人人关心”的良好的氛围。这样一来, 绩效考核体系的内容才能更加明确, 绩效考核的生命力才能更加旺盛。

3. 优化企业的人员保障

对员工进行必要的培训与企业绩效管理的关系密切相关。如前所述, 现代企业绩效考核的现状及存在的问题发现, 有的企业员工的素质普遍较低, 缺乏对绩效考核重要性的基本认识。因此, 要想使绩效考核体系能够顺利实施就必须加强对员工的培训, 使绩效考核者与被考核者能够都能端正自己的态度、提高自己对绩效考核的认识, 从思想上重视绩效考核。

4. 优化企业的文化保障

所谓文化保障主要是指企业文化。良好的、和谐的企业文化是促进企业经济效益提升的基本前提。企业文化主要是指企业在长期的生产经营活动过程中逐渐积累并不断发展起来的, 在企业内部形成的一种信仰、一种全新的价值观念、其中企业的精神。具体表现为企业的道德规范、员工群体的思维方式、员工的行为规范、企业的风俗习惯、企业的精神风貌等。良好而和谐的企业文化对企业的人力资源工作有着重要的影响。因此, 为了绩效考核工作的有力推进, 要加强对企业文化的大力宣传, 利用各种宣传工具对员工进行宣传教育。不同的价值观念和思维方式可能会发生激烈的碰撞, 认真听取员工的意见, 加以归纳分析, 找出合理的因素加以吸收, 不仅会使员工加深对企业文化已有价值观的认同, 而且更主要的是它会给企业注入新的活力因素, 使企业组织具有不断变革的动力。

总之, 随着我国绩效了考核理论研究的不断完善与发展, 进一步加强对企业员工绩效考核体系构建的广度与深度理论上的研究是必然的发展趋势。在今后的研究中, 努力探讨如何才能构建更加科学的、合理的、有效的、更加切合现代企业发展实际的员工绩效考核体系是我国各企业必须关注的问题。

摘要：近年来, 随着我国市场经济的不断发展与改革开放的不断深入, 各企业面临的市场竞争越来越激烈, 越来越多的企业对绩效考核在企业管理中的重要作用都予以了高度重视。绩效考核作为充分挖掘企业员工创新潜力、激发员工工作积极性的一种管理手段其核心就是通过绩效考核来有效的激励员工, 达到人尽其才的目的, 使人力资源管理的作用得到充分的发挥。本文将就绩效考核对绩效的提升作用进行分析。

关键词：绩效考核,绩效提升作用,策略

参考文献

[1]赵君, 廖建桥, 文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中国财经政法大学学报, 2013 (01) .

拷问绩效考核罪过 第10篇

对绩效考核的效用期望

绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司采用，也被越来越多的中国企业所重视。有人预言，绩效管理体系将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效考核作为绩效管理最为关键的一环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。

1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

绩效考核的罪过盘点

绩效管理确实能为企业带来好绩效。然而，在现实的中国企业当中却出现了很多的问题。其中的关键是无法真正的衡量和测评出每个人的绩效状态。

1、老好人主义，考核结果千篇一律，使考核流于形式，不见效果。最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考核结果的无差异性和均优性，考核结果一到手里，发现所有的人员绩效差不多，都处在良和优的位置，不好和差的栏上空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。

2、考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失。没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业整体利益的角度出发，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样出手援助，而是坐观其乱。

3、干得多错得多扣得多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想多干工作。在不进行绩效考核的时候，公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。

4、找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道。对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。

罪过的因缘

源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。

管理关系不清晰

国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。

另外，国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

工作组织不合理

由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的話不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。

考核方法不得当

国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，这样的绩效考核体系一般是很难以有效的运行的。

只考核不改进

在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前很多企业希望在实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。

正本清源

追源求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，关键是要作好以下方面的基础工作。

确定真正的需求

企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，就算不能制定细致可行的发展战略，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。如果对以上的问题没有一个清晰的概念，绩效考核最好还是先不要开展。

明晰责任分工

企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任来。人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。

组织好工作形式

企业要作好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。只有这样各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间的责任也比较明确。而各级考核人员在进行绩效考核的时候也不会感到茫然和不知所措了。

和利益紧密挂钩

与绩效考核工作紧密相连的是企业的薪酬分配体系。企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致性，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。这种现象在很多的企业中都存在，而且也是影响企业绩效考核效果的主要原因。

时刻做好改变的准备

绩效考核的目的无非是激励员工、发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标，那些希望绩效考核指标一旦设定就永久不变的想法是无法有效推进企业的绩效考核的。

医院绩效考核的调查问卷考核系统 第11篇

绩效考核属于医院人力资源管理工作，主要是为了更清楚地了解各科室员工的工作能力和工作态度，通过科学、客观的考核标准，对部门和个人绩效进行管理和评估，旨在提高部门和员工的工作效率，从而提高医院的工作效率。绩效考核是绩效管理的关键环节，直接影响绩效管理过程的有效性和完善性。医院目前推行以岗位绩效工资为主体的分配形式，在绩效考核方面进行着探索和实践，考核内容正在逐步完善，分配形式更注重实效，考核措施趋于规范。我们通过绩效考核，优化了管理机制和分配制度，调动了员工的工作积极性。为此，从强化医院管理的角度，我结合工作中的实际体会，构建医院绩效考核管理信息系统(Hospital Performance Appraisal Information Management System，以下简称HPAIMS)，其有助于提高人力资源工作的管理水平，将促进医院管理规范化、科学化。

2. HPAIMS分析

2.1 HPAIMS的内容及任务

目前医院绩效考核的管理基本停留在手工操作上，因此存在检索不方便、数据更新不及时、信息传递缓慢等缺陷。我们应构建先进的考核管理信息系统，使其具有整体性强、流程简单、操作方便、功能丰富和通用性强等特点，使各级管理人员能够通过网络进行信息交流，减少人员往来和手工记录的繁琐，实现信息网上传递。开发该系统是加快医院绩效考核工作的信息资源化和管理科学化建设进程的必要途径。

HPAIMS主要工作内容包括主动服务、解决问题、管理效率、主动沟通、配合协作、申请单规范、技术应用。系统的主要任务：(1)实现绩效考核的信息化：有效管理、快捷查询、统计和高效利用;(2)提供网络化的绩效考核服务：绩效考核问卷的提交、信息交流与传递、问卷的管理与效果评定、问卷的汇总统计与打印。

2.2 HPAIMS的实现流程

考核问卷主要面向全院在岗职工，并对用户登陆进行权限管理。本文将HPAIMS大致分为用户调查问卷提交与统计管理、用户调查问卷管理。

本系统采用Access数据库，数据库结构由以下表组成： (1) ks_name表，主要是用于根据调查问卷的类别存储参与考核的科室; (2) lb表是类别表，以唯一ID标识不同类别的绩效考核问卷; (3) pjb1表，主要用于存储调查选项和各选项得分数; (4) wjh表，主要用于存储统计各类别调查问卷明细和考核时间。

2.2.1 用户调查问卷提交与统计管理

在本系统中，提交用户问卷调查功能主要由lb.asp、pjtable.asp和Show.asp来实现。由于本系统多次用到建立数据集，因此将该部分作为一个函数记录在adofunction.asp中作为共用部分包含到各个页面中，以方便使用。当用户在pjtable asp提交数据，通过datasave.asp来保存用户提交信息，自动跳转到Show.asp页面，显示统计分数结果，其中主要通过一个数据更新操作实现。调查问卷主页是由调查问卷类别页面传递的参数来动态生成，问卷类别参数不同生成考核主题内容的不同、考核科室的不同，从而动态生成不同类别调查问卷。

Show.asp主要功能就是显示各科室总分，也就是医院各科的绩效考核分数。

首先统计出问卷每一个主题内容的总分以此计算出各主题内容的平均分，每个主题满分为10分，总分为40，再算出其所占百分比的最后总得分，每个主题内容满意用A来表示为10分，比较满意用B来表示为8分，基本满意用C来表示为6分，不满意用D来表示为4分，以此算出每个科室总分。

2.2.2 用户调查问卷管理

本系统中的管理功能主要由管理界面(Admin.asp)、调查问卷更改页面(ChangeQuestion.asp)、调查问卷增加页面(Add asp)和调查问卷删除页面(Delet.asp)来完成。

Admin.asp页面主要提供以下管理功能：修改调查问卷、删除调查问卷、增加调查问卷。该页面是实现对问卷调查管理的一个界面，其主要作用是实现以上三个功能提供入口，通过传递相应的参数为相应页面的数据库操作提供方便。

修改调查问卷的具体实现由ChangeQuestion.asp页面完成，其实质是对数据库的更新操作，对增加调查问卷由Add asp页面完成，其实质是对数据库的插入操作。对调查问卷的删除操由Delet.asp页面将从上面页面中传递过来的参数对调查问卷进行删除。

整个调查问卷的管理过程都围绕数据库进行，在Admin asp中提供管理界面，分别通过各个页面进行相关数据库操作即可完成。

3. 结语

医院绩效考核管理工作是一项繁琐、系统性强的工作，同时又是一项意义重大的工作。对于医院来说，绩效考核管理不仅能及时地了解职工的工作状态，而且可以给职工合理、科学的评价。医院通过建立考核系统，可以加强管理水平，以提高医务人员的服务意识，为广大群众提供更优质的医疗服务。

参考文献

[1]易昭湘等.专家门诊——ASP开发答疑200问[M].人民邮电出版社, 2005-1-1.

[2]尚俊杰.网络程序设计——ASP (第三版) [M].清华大学出版社, 2009-1-1.

[3]刘斌, 张军.ASP.NET+SQL Server动态网站开发案例精选[M].清华大学出版社, 2005.