管理员的角色范文

管理员的角色范文（精选12篇）

管理员的角色 第1篇

关键词：知识指路人,图书管理员,数字化图书馆

在数字化环境中, 传统图书馆的发生了重大变化, 传统图书馆除了要继续本身的使命外, 图书馆将发展成为数字化下重要的信息资源服务中心, 也就是说, 提供社会数字化基础设施和资源是数字化图书馆的责任, 数字化图书馆的重任是承担网络信息服务, 由封闭型向开放型转变是网络信息的服务模式。图书馆服务模式的转变势必要求图书管理员的角色的转变。

1 传统的图书管理员要适应时代发展的需要, 转变角色

在数字化环境中, 信息技术飞速发展, 传统图书馆工作也发生了翻天覆地的变化;数字化的应用势必要求图书馆的现代化:也就是说要求图书馆的技术和手段的现代化, 即是自动化工作的图书馆, 电子化式样的图书文献资源和数字化的应用。那么随之发生改变的是图书管理员的角色变化。

1.1 “主角”变“协助角”

传统图书馆中图书管理员由服务的“主角”变为数字化信息服务的“协助角”。在传统图书馆中, 读者须亲自来到图书馆, 然后找图书管理员进行登记、登记后借阅、阅读后归还等一系列程序, 这样完成一系列程序花费时间长。究其原因是“主角”管理员必须参与和容许才能进行, 体现了“主角”的责任。而在数字化环境下, 读者自己是“主角”。读者可根据兴趣和需要自主进行查询信息, 在图书馆的内部资源中读者无法查询, 或通过图书馆链接的其他资源中读者也无法完成查询时, 这时“协助角”出现了, 读者可向图书管理员提出进一步的信息服务要求来满足读者需求, 在查询中找到所需的结果。

1.2 “实在”变“虚拟”

1) “实在”变“虚拟”在服务场所中的体现。传统的图书馆服务, 读者必须来到图书馆才能实现, 这是“实在”。而数字化环境中的图书馆服务, 读者自己选择在能够上网的任何一个地方点图书馆馆藏获取信息, 也可点指定链接, 查找权限特色文献。因为在数字化环境中只要有上网的电脑或手机都是图书馆, 都是信息源;读者只要具有学习意愿, 有信息知识, 通过虚拟数字化自主学习、终身学习。这是“虚拟”。

2) “实在”变“虚拟”在服务方式中的体现。传统的图书馆服务中的这种“实在”是:读者来到图书馆与图书管理员面对面地进行交流。而数字化环境下图书馆服务是“虚拟”的, 即通过网络平台使图书管理员与读者进行交流的。读者与图书管理员在数字化技术应用中被联系起来, 随时随地交流, 这种“虚拟”空间的交流, 从交流效果方面来看, 要优于“实在”面对面地交流;“虚拟”空间的交流还可以更好地激发读者的查询兴趣, 实现读者所需的愿望。

3) “实在”变“虚拟”在服务载体中的体现。传统图书馆这种“实在”服务载体主要是纸质文献、图片、幻灯片等等。在数字化环境下“虚拟”服务载体是读者通过上网得到的视频。即点击链接, 按照页面的导引, 选择内容, 现出高清、有讲解、字幕场景的视频。例如想去北京旅游, 实地参观一个字“累”。在网上“游”故宫, 搜索的故宫网页中能全面地了解整个故宫的全貌, 在音乐和解说视频中享受感兴趣的具体景点, 如若身临其境又省力。“实在”的实地旅游的累在“虚拟”空间里都会变得轻松。

1.3 数字化环境下图书管理员应具备的素养

1) 思想上要有素养。数字化环境中信息数量巨大、内容纷繁复杂。简单点从国情、人情中关系复杂并且随时变化着, 作为信息资源的开发者、传播者和监管者的图书管理员要具备较高的思想素养。即信息观要具备健康、积极的。

2) 专业上要有扎实的知识。在数字化环境中, 只有掌握了图书馆学、情报学等专业知识的图书馆管理员才能熟练筛选信息, 整理信息, 利用信息, 传播信息, 为读者提供数字化信息服务。图书管理员必须有扎实的专业知识, 才能胜任从传统中纸质文献的应用到数据开发利用的工作变化, 才能运用数字化技术平台让更多的读者获取所需信息。

3) 业务中需有一定的外语水平。在数字化环境中, 具备一定的外语水平是图书管理员的一项工作要求。因特网是国外引进的, 关于因特网的英文信息占97%, 要与时俱进必须掌握英语。要适应数字化环境中图书管理员的工作需具备一定量的外语, 这是对数字化环境中的图书管理员的必然要求。

2 从传统的图书管理员转变为知识指路人, 服务内容、服务方式需变化。

数字化环境中, 图书馆的广泛应用需要有先进的网络技术, 图书馆已经运用自己的数据库、系统平台和图书馆网站搭建一个高新的数字化图书馆综合服务平台, 因此, 图书管理员要了解新时期图书馆的发展趋势, 及时更新知识结构, 对图书馆的发展要有新思路, 对自己的工作要有新举措, 业务技术要有新突破, 这样才是知识指路人。

2.1 数字化环境下图书馆的变化

图书馆的管理理念的改观。在行政管理、业务管理、人员管理、财物投入都有很大的变革。大部分图书馆已经从传统的人工管理实现了以计算机为主的数字化管理, 管理人员专业化已经大势所趋。图书馆过去的“养修所”已没有生存的空间了。

2.2 数字化环境下读者的需求方式变化

在数字化时代, 读者除了对馆藏资源的需求, 对网上知识信息资源也非常需要。有很多读者由于对网络搜索知识欠缺、整理和利用知识也不十分专业, 加上读者的时间紧等问题, 他们需要图书管理员的帮助, 图书管理员通过调查、交流, 了解读者的需求等一系列工作后, 利用图书馆自己的网站平台, 搜索馆藏资源、筛雪加工整合并, 读者在图书管理员的帮助下可上网浏览和阅读, 同时, 读者自己还可到网上查咨询信息。这是数字化时代图书馆为读者服务的新内容, 也是图书管理员今后工作的主攻方向。

2.3 数字化环境下图书管理员的变化

图书管理员面对图书馆的馆藏资源、管理设备、管理方式、工作方法、服务内容等起到特大的变化时, 管理员只有传统的管理技能和借借还还的手段, 肯定是不适应当前形势的。因此, 为了适应数字化的发展, 赶上时代的步伐, 图书管理员应改变观念, 积极应对, 及时更新知识结构, 去适应当今数字化高度发达的社会, 适应图书馆的发展, 更好地为读者服务。

图书管理员要应对以上的种种变化, 必须加强学习, 提高自己的综合素质, 应对新时期的挑战。特别是掌握现代科学技术手段, 充分利用计算机在图书馆业务工作中的作用, 学习和掌握数字化知识, 使网络技术尽早在图书馆工作中得到应用。

3 结论

图书管理员除了掌握图书馆专业知识、数字化科学技术等知识外, 还要具备社会科学与自然科学的一般知识。总之, 学习与图书馆一切相关知识, 来充实自我, 激活动力, 适应形势, 迎接新的挑战。数字化环境下, 未来图书管理员必须具备健康的信息观外, 还必须有素养、扎实的专业知识、计算机知识等等, 才能更好地胜任未来图书管理员的工作。自身的努力、社会的尊重。未来图书管理员才有发挥才能的良好空间, 才能促进个人最大的价值和实现社会价值。在信息资源数字化的今天, 深化对信息的组织、加工, 加强自身素质的提高, 做真正的知识指路人。

参考文献

[1]和平.论网络环境下图书馆员角色的转换与培养[J].图书馆工作研究, 2005 (2) :29-32.

[2]国家版权局《著作权法》第三次修订工作回顾[EB/OL] (2012-11-06) [2013-02-13].http://www.gapp.gov.cn/news/1656/93858.shtml.

[3]李岩.网络环境下高校图书馆深化信息服务的思考.图书馆工作与研究, 2004 (3) .

[4]陈立红.21世纪高校图书馆联合发展的构想.图书馆学刊, 2004 (6) .

管理员的角色 第2篇

赛阳中学 胡子晏

2005年，九江市农村小学远程教育装备安装完毕。当年就可以接受远程资源。2006年，全市农村中学远程教育装备安装完毕，现在也可以接受远程资源。各学校都配备了管理员。如何使远教设备充分发挥作用，让优质资源为师生服务，管理员的作用非常重要。在工作中，笔者认为管理员应扮好以下几种角色，开创远教工作的新局面。

一.校长助理的角色

农远工程是个全新的工作，学校以前从没开展过相关工作，校长因为事务太多缺乏相关的工作经验，因此就要求管理员协助校长（尤其是业务校长）制定好本校的远程工作计划和实施方案以及学期远程工作计划，使校长认清学校远程工作近期和中长期工作任务，利于学校远教工作的开展。

农远工程包括四种教室（多媒体室，卫星接受室，卫星播放室，网络教室）等众多软硬件设备，管理员应协助校长建立健全各项规章制度，用制度去管理设备，规范工作。这样这项全新的工作才能走上正轨，得到持续发展。

二.校本培训员的角色

农远工程是促进农村教育跨越发展的一项重大战略举措；是解决农村中小学教育教学资源短缺，师资力量不足，教育教学质量不高等问题的重要途径；是实现我国农村教育跨越式发展的必然选择。然而长期以来，我市农村中学教师现代教育技术能力不高，教学任务沉重，真正会运用设备的不多。因而培训教师就成了当务之急。如果教师培训跟不上，设备放在学校睡觉，势必造成资源的巨大浪费！

管理员应结合学校教师实际制定符合教师的校本培训计划，编好培训教材，把教师培训成这方面的行家里手，让设备和资源早日服务于教学，用优质资源提高学校的教学质量。培训忌一窝蜂，走过场。应本着先骨干后全体的原则。因为在教育技术方面年青教师比年老教师要好，要做好以青带老结对帮教的工作，最终达到人人会用，个个精良。

管理员还应帮助学校教师完成教师继续教育的学习。要确保全校教师人人考试合格，让教师们养成自主学习的习惯，从而过到提高教师教育教学能力。

三。保管员的角色

农远设备均为上级政府全额拨款，在一费制的当下，学校财经紧张，为此要求管理员珍惜设备、维护设备安全、做好设备维护安全和防火防盗、延长设备使用年限，让设备最大限度地发挥效益。

此外管理员还有一个重要的工作即是做好远程信息下载，及时将信息下载，定时向教师公布，以便教师教学时使用。定期整理信息，做好信息的存储工作以免信息丢失。完善远教工作档案，使远教各项具体工作落到实处。

远教工作为农村中学送来了优质资源，有利于教育教学质量的提高。管理员工作承上启下、责任重大。直接影响农远工程的效益发挥，是推广应用工作的前提保障。扮好上述角色，意义重大。

地址：庐山区赛阳中学胡子晏

正确认知企业中层管理者的管理角色 第3篇

关键词:管理角色 中层管理者 角色认知

一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

二、中层管理者角色认知的必要性

（一）商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

（二）组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中層管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

（三）管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

（四）职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

（一）担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。（1）团队的带头人。作为部门的主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。（2）授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。（3）协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

（二）担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

在实际管理活动中，中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是，我们也应该看到，领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中，是中层管理者实施管理活动的重要基础，所以，中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

参考文献:

［1］郭咸纲，西方管理思想史［M］ ，北京：世界图书出版公司，2010

［2］莉莎•汉尼伯格，执行在中层［M］ ，北京：机械出版社，2006

［3］赵丽芬，管理学理论与实务［M］ ，北京：清华大学出版社，2004

［4］王珺之，世界管理大师智慧精要［M］ ，北京：中国海关出版社，2005

［5］葛建华，明茨伯格管理者的三种角色［J］ ，中外管理，2008（7）

［6］万希，中层管理者角色认知及其职业危机管理［J］ ， 经济与管理，2009（4）

［7］申作青， 中层管理者——提升组织执行力的中坚力量［J］ ，企业天地，2005（6）

［8］李信忠，注目中层管理者［J］ ，财会月刊，2000（8）

(责任编辑：梁天梅)

绩效管理中的角色分工 第4篇

一、总经理是绩效管理的支持者与推动者

绩效管理作为企业战略目标得以有效落实的助推器, 在没有被广泛认识和理解之前, 总经理特殊的领导身份需要他们从幕后站到台前来, 为绩效管理的开展摇旗呐喊, 为绩效管理的实施制造声势。因为只有在总经理的大力支持和帮助下, 人力资源部组织的宣传、动员、培训等一系列活动, 才能让各直线经理们看到企业实施绩效管理的决心和信心, 让员工正确认识绩效管理对他们的好处。

总经理在成功地将绩效管理导入企业之后, 对于绩效管理执行过程的督导工作也尤为重要, 是绩效管理工作的最高统帅。当企业在具体实施绩效管理的时候, 总经理往往会把这项工作当作人力资源部的事情, 关注的重点也往往从绩效管理体系自身发挥的作用转移到人力资源部具体做了什么工作, 对绩效管理实施进度情况也只是被动接收, 汇报多少知多少。绩效管理是一个复杂的系统, 在实施时需要企业花费大量的人力、物力、财力, 没有总经理的大力支持和关注, 人力资源部不具备足够的说服力, 往往会成为一个专为其他部门增加负担、添麻烦的部门, 造成各部门的直线经理对绩效管理工作应付了事, 能推就推, 能拖就拖。绩效管理工作的形式化、表面化, 乃至失败只是时间早晚的问题。大量的管理实践经验表明, 总经理参与绩效管理工作越多, 企业的绩效管理工作开展得就越顺利, 直线经理执行得就越好。

二、人力资源经理是绩效管理的组织者与指导者

人力资源部经理要充分研究绩效管理理论, 熟悉公司其他部门的工作内容和业务流程, 制定符合公司现状的绩效管理方案和工具表格;组织直线经理和广大员工参加有关绩效管理的培训与研讨, 将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工, 使他们认识和了解绩效管理, 帮助他们掌握更多的技巧和方法, 提高他们的绩效管理能力;与总经理保持积极的沟通, 在具体的实务操作上达成一致的理解, 取得总经理的支持与合作, 使项目的实施和落实与理想的成效相一致;建立与直线经理的合作伙伴关系, 加强彼此的沟通与了解, 让直线经理认识到绩效管理并不是人力资源部一个部门的事情, 他们才是绩效管理的中坚力量;监督和协调绩效管理的执行过程, 了解绩效管理工作的进展情况, 及时提供指导与帮助, 使绩效管理不断朝好的方向发展;随时掌握绩效管理的动态发展, 使之正常运行的同时, 根据企业环境及形势的不断发展变化, 对绩效管理进行系统的诊断, 有针对性地完善和提高, 使之发挥更大的作用。

三、直线经理是绩效管理的执行者和反馈者

在绩效管理中, 绩效计划制定、绩效计划实施与过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈四部分组成一种闭环管理。在这个循环当中, 直线经理扮演着重要的角色, 直接影响着绩效管理方案的落地生根和绩效管理政策及流程的落实。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程, 是绩效管理实施的关键和基础。在这个阶段, 直线经理和员工需要共同投入和参与, 如果是管理者单方面地布置任务、员工单纯接受要求, 没有进行充分的双向沟通, 绩效计划制定就变成了传统的管理活动, 其可行性和客观性就不能得到保障。

在绩效管理的过程控制中, 直线经理的责任就是与员工保持积极的双向沟通, 对员工的工作进行指导与监督, 对发现的问题及时予以解决, 帮助员工提高绩效能力, 使员工朝预定的目标前进。直线经理要多走出办公室, 与员工保持接触, 记录员工绩效表现的细节, 建立员工绩效档案。这些工作不但能为员工提供适时的支持, 也为以后的绩效考核工作提供事实依据, 确保绩效考核有理有据、公平公正。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准, 考察员工实际完成绩效情况的过程, 考核的依据是员工的绩效计划和绩效档案, 考核的结果应用于工资、晋升、培训等。在现实中, 将绩效考核等同于绩效管理, 是众多直线经理比较普遍的一种误解。这种误解, 忽略了绩效沟通和过程的控制, 只注重考核的形式, 偏离了绩效管理的初衷, 起不到提高员工绩效的作用, 反而会导致员工害怕, 直线经理反感。

绩效考核结束之后, 不是打出一个分数, 划分出一个等级就结束了, 直线经理还有一项重要的工作要做, 就是绩效反馈。如果不将考核结果反馈给被考核的员工, 考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训功能, 考核的公平和公正性也难以得到保证, 所以绩效反馈是绩效管理过程中一个重要环节。

四、员工是绩效管理的主人

绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。只有员工的绩效提高了, 企业目标的实现才成为可能。

管理者的十种角色 第5篇

一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。

管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。

所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。

人际性角色

在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。

“名义领袖”角色

作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。

我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。

“领导者”角色

由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理者的“领导者”的角色。

管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。

实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。

管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。

“联络者”角色

管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。

事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。

我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。

信息性角色

通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。

研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究，解释了其中的原因：

罗斯福获取信息技巧的实质，是竞争。“他会叫你进来，”有一次他的助手告诉我，“吩咐你去了解一些复杂事件的情况。”经过几天辛苦的工作之后，你回来向他汇报你了解的信息，之后，你会发现他已经了解整个情况，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他从哪儿获得这些信息，但是这种情况发生一两次之后，你会非常谨慎地、负责地去收集你的信息。

研究人际关系角色和信息角色的时候，我们就明白罗斯福是从哪儿获取信息的。作为领导者，管理者有正式和方便的渠道去接触每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织内务。

另外，联络者角色使他们能够接触组织外部信息，而他们的下属却缺少接触外部信息的途径。在与外部的联系中，管理者往往是与其地位相当的管理者接触，这些管理者本身居于他们组织的信息神经中枢地位。通过这种途径，管理者拥有了强大的***。

对信息的处理是管理者的重要工作之一。根据我的研究，首席执行官有40%的交往时间专门用来传播信息，收到的邮件中有70%是纯粹信息性的（与诸如行为的请求不同）。管理者不会中途离开会议或挂断电话而去工作，在很大程度上，人际交往就是他的工作。用以下三种角色可以描述管理者的信息层面。

作为“监控者”的角色

管理者为了取得信息，必须不断地观察他周围的环境，探问各种联络者和下属，接受主动上报的信息，这些信息的获取来自他已建立的人际关系网络。前面我们曾提到过，在管理者拥有的信息中，相当一部分是通过口头的形式得来的，包括闲谈、道听途说或猜测等。通过交往，管理者拥有为组织收集软性信息的天然优势。

作为“信息传播者”的角色

管理者必须与组织成员共享和传播收集到的大部分信息。他们从外界个人联系中获取的信息，对组织内部来说可能是有用的。管理者把部分权威的信息，直接传逃给无缘知此消息的下属，而且，如果下属之间小方便沟通，管理者有时会把信息分别传达给每一位下属。

作为“发言人”的角色

作为“发言人”的角色，管理者把信息传递给组织之外的人。

组织首领为了组织的需要向群众团体发表演说，厂长建议供应商改良产品性能。另外，作为发言人的部分职责，每一个管理者必须向能够控制组织的有影响力的人提供信息，使他们满意。尤其对于首席执行官来说，他要用更多的时间来应付各类有影响的群体。例如要向董事和股东汇报公司财务状况，要让消费者相信该组织能够履行社会责任，等等。

决策性角色

当然，信息本身并不是终结点，信息是决策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在组织的决策系统中起主要作用。作为一种正式权力，只有管理者有权力向组织交托一个重要的新行动方案；作为组织的信息神经中枢，只有管理者具备充分的、最新的、有助于组织制定战略决策的信息。

以下从四个方面描述管理者作为决策者角色的特点。

作为“创业者”的角色

管理者追求组织的不断改进，使之能够适应不断变化的环境。在监控者的角色上，管理者经常留神新的观点。一旦优秀的点子出现，作为创业者角色，管理者立即启动一个发展项目，这个项目由他本人监管或者授权给一个下属完成（有时规定最后的方案必须由其本人确定）。

从首席执行官这个级别而言，这些新的发展项目有两个有趣的特点。

第一个特点是，这个项目本身不只包含单一的或是统一的一连串的决策，而是在一段时间里形成一系列小决策和行动序列。

显然，如果这是一个复杂的决策，首席执行官通过延长每个项目的时间，以便能够将这些项目一点一点地置于他们繁忙的、零碎的总体时间表中，也便于执行官本身能够借此逐渐领会这个问题。

第二个特点是，我所研究的管理者，每一个都同时管理五十几个类似的项目，有一些项目是涉及新的产品或新的程序，有些则是涉及公共关系运动、国外分公司的道德问题的解决、计算机系统的整合、各种各样的并购，等等。

首席执行官似乎对自己管理的不同发展阶段的发展项目有一个清单，一些项目处于执行期，一些还出来一个，演出的每一阶段，都有新的内容奉献给观众。在不同的时期，管理者推出新的项目，放弃旧的项目。作为“危机处理者”的角色

管理者是变革的主动发起人，而在混乱处理者的角色上，管理者处于压力之下，被动地应对变化。这里的变化不是管理者所能控制的：主要客户破产、供应商不执行合同。

我在前面提到，我们可以时髦地把管理者比作一支乐队的指挥。德鲁克在《管理的实践》一书中写到：管理者的任务是创造一个整体，这个整体要大于各部分之和，生产力高的公司的产出要高于投入。

如同一个交响乐队的指挥，通过指挥，能把单个乐队成员的嘈杂的声音变成一首优美动听的乐曲。但是乐队指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在解释作曲家的成果，而管理者既是一个作曲家又是乐队指挥。

实际上，每一位管理者都不得不花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有组织能够永远一帆风顺地、非常标准化地运行，也不能够完全事先预知意外事故。意外事故的出现，并不总是由于蹩脚的管理者忽略了某种事情而发生；优秀的管理者也常常会因为没有考虑好事情的各个环节而陷于困境。作为“资源分配者”的角色

管理者要负责把组织内的资源分配给具体的人。也许管理者所分配的最重要的资源就是他们自己的时间。接触管理者的途径，事实上就是接触组织神经中枢和决策者的途径。管理者也要负责设计组织结构，即组织的正式关系的格局，这决定了各种工作的分工和协调。

作为资源分配者，组织的一个重要的决策在被执行之前，必须经过管理者的批准。通过行使这个权力，管理者才能确保所有决策的连贯性——所有的决策都必须经过他的大脑。如果放弃这个权力，就会导致决策的不连贯性和战略的间断性。

我在研究中发现，首席执行官要面对常人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一决策对其他决策和组织战略的影响；必须确保决策能够被那些对组织有影响的人所接受；必须确保组织资源不能过度分散；必须了解成本和收益及方案的可行性；同时还必须考虑时间问题。

在批准一方案时，上面提到的这些问题都同时存在。同时，尽管匆忙的批准会造成问题考虑不周，过快的否定会打击下属的积极性，因为下属也许用了几个月时间才提出这个令他得意的项目方案，但是延误批准则会导致时间的浪费。

在批准项目提案这个问题上，一个简单的方法是选人而非选择议案。也就是说，管理者批准那些由自己信任的下属提出的方案。但是显然，管理者不能总是使用这种方法。

作为“谈判者”的角色

对各个级别的管理工作的研究表明，管理者有相当时间被用于谈判：球队老板与超级球星签订合同；公司总裁率领公司代表团就新的问题进行谈判；厂长与工人代表谈判，解决工人的不满，谈判是一个精明的管理者的“生存之道”。

谈判是管理者的职责，是日常事务，是不能避免的。谈判是管理者工作不可缺少的组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，并拥有谈判所需的重要信息。

管理者是综合性工作

至此，读者应该知道，我提出的10种角色不是彼此孤立的。它们形成了管理者工作的一个完形，一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少，任何一种工作都不可或缺。

例如不进行联络的管理者将缺乏外部信息，结果他既不能向下属传递所需的信息，又不能制定充分回应外部条件变化的决策。对新任管理者而言，这一点是个问题，因为在能够有效地决策之前，他必须先建立自己的联系网络。

这里存在一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两个人或三个人很难共享一个管理职位。也就是说，除非他们能把10种角色很好地进行整合，否则很难进行工作划分。

除非他们能够很好地共享管理信息（正如我前面所说，主要以口头交流的形式），否则团队管理将失败。单个的管理工作很难进一步区分开来，例如，很难分成内部角色和外部角色，因为两方面的信息必须汇集到一起才能制定一个决策。

值得一提的是，10种角色构成一个完形，并不是说管理者要在10种角色上平均分配时间。

销售主管在人际关系角色上花费较多的时间，这反映了销售活动的特点；

生产主管在决策关系角色上花费较多的时间，这说明他们更加关心生产线的顺利运行；

人事主管在信息角色上花费较多的时间，因为他们是部门管理的专家，要给组织中的其他部门提建议。

学校中层管理者的角色错位 第6篇

中层管理者大多数是来源于基层普通教师，这些教师往往是由于在工作中教学业务娴熟、技能超群、表现出色而由教学业务骨干教师提拔起来。加之这些教学业务骨干教师在学校工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了学校内最合适的中层管理者人选。但由于教学业务骨干教师与学校管理者所扮演的角色及其规范就不一样，所以他们或多或少在角色认知上存在偏差，或者是管理角色的错位，从而在学校战略执行过程中会出现了人为地降低决策标准，或者与原标准偏离的现象。

“向下”错位

许多中层管理者常把自己仍然当成是教学骨干教师，忘了自己的最大职责是在于率领整个部门的人去完成工作。他们以教师的眼光看待问题，却常常对管理十分淡漠。许多中层管理者为了取得教师的拥戴和支持，时常把自己错位成“教师代表”，老想扮演“老好人”。当教师有什么抱怨的时候，这些中层管理者马上就站出来，打抱不平。或表示同情，或以某种方式沉默，他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长，甚至说与教师的想法一样。然后与教师一起议论“校政”，指点“江山”，给教师造成的印象是：学校里中层都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，“学校问题”之源就在校长。其实，教师有话愿意同中层管理者讲，并不是因为中层管理者能代表他们，而是中层管理者被任命在这个职位上，换成其他的中层管理者，教师也会抱怨。实际教师在向中层管理者抱怨的时候，教师本人是在向学校抱怨，而不是在向中层管理者这个人抱怨。中层管理者处在这个职位上，正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上”的，而是不要急于表明自己的态度，不要急于评价，也不要急于和教师对抱怨的事情“划清界限”，而是要采取中性的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来，然后再向教师作出正确解释和说明。在这种场合下，中层管理者的角色自然而然地就是代表学校听取大家的意见，而不是同情者。

“向上”错位

应该说，中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比校长更大的信息量和体验。为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是义不容辞的责任。但是，有些中层管理者时常怀疑校长的能力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。当自己的建议没有被采纳时，感觉到校长的“昏庸”，甚至认为校长不对就不执行、打八折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。其实，由于中层管理者与校长所处的位置不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校形象比喻成一个人，校长犹如人的大脑，要把握方向、构筑远景、策划战略；中层则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指命和完成操作，指挥四肢即教师，有目的地选择执行途径、优化工作流程，将校长意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。学校再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸簿”。ABB公司董事长巴巴维克说：任何组织的成功都是5%正确的战略决策加上95%高效的执行，没有执行，一切等于0。“没有执行力就没有竞争力”。中层管理者“向上”错位，弱化执行力是制约学校发展的最大瓶颈。

“垄断”错位

有些中层管理者当被任命分管学校某个部门或者年级的时候，往往把这一亩三分地看成是自己的了。这样的人往往是学校的元老级中层管理者，由于长期从事分管学校某个部门或者年级，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调都由该中层管理者一个人负责，任何人包括校长都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题。有时，这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中通常考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。通常，垄断一个职位的人也被称为学校的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。但是，当顶梁柱工作做到一定程度的时候，很多麻烦的事情可能比工作本身要多得多。职位是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，校长应该警惕中层管理者职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还学校一个流畅的工作的流程和舒心的工作氛围。

“官僚”错位

有些中层管理者受到中国几千年官本位文化的影响，当被学校任命分管某个部门或者年级之后，以为自己是“官”了，于是玩弄权术，刚愎自用，自以为是。这些中层管理者经常按“官场”上的一些思维来对待校长、同事和教师。常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；他们对上溜须拍马、吹捧逢迎，对下颐指气使、专横跋扈；当面一套、背后一套，阳奉阴违，两面三刀……按“官场”上的一些逻辑来当中层管理者。十分看重自己的位子和自己在学校的排名，对排名比自己低的人应当按什么礼数接待，对排名比自己高的人应当按什么礼数接待，对别人按什么规格、什么排名对待自己都十分敏感；用排名看待遇，什么排名，应该享受什么工资、什么待遇，一点也不能马虎。其实，学校不是“官场”，学校的校长、同事与教师都是中层管理者的绩效伙伴。这就意味着：中层管理者与校长、同事与教师是绩效共同体，中层管理者的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于中层管理者。既然是伙伴，就是一种平等的、协商、合作的关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的“潜规则”搬到学校。

服务质量管理中的一线员工角色管理 第7篇

可以说, 在顾客眼中, 一线员工就是服务, 就是企业。而企业则要求员工必须很好地与企业的组织文化、服务战略等相契合。因此, 一线员工面临着来自企业和顾客的不同要求, 进而导致这些角色之间存在矛盾和冲突。

一、员工在服务中遇到的问题

一线员工由于工作在组织的边界, 成为外部顾客和外部环境与组织内部运营之间的一条纽带。他们在对外部顾客间的信息过滤、理解和传达过程中扮演着关键角色, 其技能和经历根据岗位和职业的不同而有所差别。然而, 无论技术水平和薪酬如何, 他们自身往往都面临来自组织内部的角色要求和来自组织外部角色要求的冲突之中, 使得一线员工的工作岗位面临极大的压力, 经常处理人与人之间、组织与组织之间的冲突, 这些压力与平衡会导致无法按照标准传递服务。一线员工可能会遇到服务经理期望员工所提供的服务与他们的顾客实际期望和想要得到的服务之间不一致的情况, 或者是对他们的工作作用和要达到的目标不明确, 这时就会产生角色模糊。这些都会影响员工表现, 并对顾客进行服务质量评价造成影响。

总体来看, 一线员工在工作过程中遇到的问题可归结为两个方面:

1. 来自外部顾客的压力

服务产业是人员密集型的产业, 需要不断与外部顾客进行接触。20年来的学者研究表明, 顾客参与使其在服务传递进程中扮演了组织“部分员工”的角色, 承担了组织的部分劳动力工作。但由于顾客个人能力和激励的不同, 他们所承担的工作和分量也不尽相同, 这就使留给一线员工的部分工作存在很大的不确定性。同时, 员工可能要花费更多的时间去解释顾客应该承担的工作和扮演的角色, 这会导致服务的停滞, 甚至是心理压力的升高, 导致更高的工作压力和角色压力。

外部顾客对一线员工的影响还来自于角色间一致性的差异, 即在服务交易过程中不同主体间扮演适当角色的认同程度差异。缺少角色间一致性会影响组织的效率和动态的表现。员工花费时间去预测顾客的行为这一必要活动会减少花费在工作活动上的时间。很多研究都表明, 组织的有效性依赖于组织中每位成员对其他成员角色期望的理解, 这样每个人都清楚他自己的角色期望。

因此, 员工对自身角色的认知与顾客对其角色期望之间是否存在一致性, 将直接影响员工的工作表现和满意感, 同时也会对顾客的感知服务质量和满意度产生影响。

2. 来自组织内部的压力

企业员工必须很好地与组织文化、服务战略等相契合, 而不只是完成具体工作的要求。上级主管是一线服务人员角色履行的重要组成部分, 它提供给员工关键资源和进行人事激励, 并对员工的具体角色提出期望和交流, 这种交流在凝聚力强的企业中更为便利, 这也是小型组织中的角色一致性更高的原因。一个人的角色行为必须考虑到其他人的角色行为, 我们称之为互补的角色。例如一个银行收银员, 他的互补的角色就是顾客、同事、领导上司、银行经理等, 这是一个角色丛。而服务接触的关键主体, 即顾客和一线服务员工, 他们之间的互动关系密切程度远比员工与上级经理和管理者间的相关程度要紧密, 这也导致一线员工更加“同情”顾客, 并站在顾客的角度为其着想, 因为监督者对他们的影响往往是远距离、间接和滞后的。

组织内部的压力以及对一线员工的期望会导致其面临“两个老板”的尴尬境遇, 即服务员工要遵守某些标准、规章和程序, 这会给他们带来特别的奖励。同时, 满足顾客提出的某些要求会给他们带来工作上的满足感和成就感。但二者常常存在强烈的矛盾, 尤其是当员工认为组织在政策上有问题时, 他们甚至会冒失去工作的危险来满足和适应顾客的要求, 这都会加重一线员工在工作中的角色冲突。如果服务员工的收入直接依赖于顾客, 这种冲突就尤为严重。

二、解决一线员工角色问题的对策

一线员工在服务顾客的同时, 面临着来自内外的角色冲突和压力, 这时, 设计和开发一组战略来化解这种冲突和压力就显得尤为必要。可能的策略应该包括:

1. 选择正确的员工

许多服务企业认为他们拥有有效的服务流程来选拔服务人才, 但结果往往不尽如人意。招聘一线服务人员, 组织要考虑的, 除技术培训、资格证书和专业知识外, 还应包括他们的顾客和服务价值导向。

一线服务工作需要员工的情感付出, 这意味着对本来陌生的顾客, 甚至是只接触一次的, 都要微笑、表示真诚和进行友好的交谈。对顾客友好、礼貌、体贴以及随机应变都要求承担组织责任的一线员工付出大量的情感劳动, 这更加重了员工工作过程中的困难和压力。因此, 挑选员工时应尽量选择那些能够很好处理情感压力的应聘者, 对他们进行必要的技能培训 (聆听技能、解决问题的技能) , 教授他们处理事情的能力和方法, 以及如何不受顾客恶劣心情的影响, 压抑自身自然的反映情绪, 避免对不良情绪产生不良反应, 服务业选择员工的目标就是尽量让那些接触顾客的人是“服务的发烧友”。

2. 培训已有的员工

在去餐厅接受服务员的点餐服务、在医院中接受护士的治疗和看护、在证券公司或银行办理业务时接受前台工作人员的咨询服务时, 我们都会发现这些与顾客直接接触的员工工作的内容虽然不同, 但他们都具有熟练一致的服务表现、专业的服务语言和态度, 这是因为在开展实际工作前, 企业组织都会对他们进行技能培训, 使其了解自身的工作内容、性质和角色行为。通过培训, 员工可以了解管理人员的要求、顾客的期望和服务操作规程, 从而减少角色模糊问题;同时, 管理人员加强培训, 可以增强员工的服务意识, 帮助员工掌握沟通技能、营销技能和服务技能;员工服务知识的增长和服务能力的提高, 必然会减少其在服务中角色不当的问题。

3. 授权于相应的员工

要充分满足顾客的需求, 一线员工在工作现场必须做出各种决策。因此, 许多管理学家认为管理人员应采取授权措施, 这有助于员工一次性作好服务工作, 灵活地满足顾客需要。授权是指管理人员与服务一线员工分享信息、知识、奖励和权力。管理人员采取授权措施, 员工觉得自己能控制服务工作, 有权决定服务方法, 主动满足顾客的期望, 采取主要的措施纠正服务差错等。授权措施有助于员工“更精明地”作好服务工作, 提高生产效率。授权措施可以减少员工角色模糊的问题, 要真正做到对顾客需求做到及时反应, 就必须授权给一线员工, 使其能对顾客需求做出灵活反应并在出现差错时及时补救。授权意味着把为顾客服务的意愿、技能、工具和权力交给员工。员工需要掌握相应的知识和工具才能做出这些决定, 而且还应该有相应的激励措施以鼓励员工做出正确决定。

4. 提供相应的支持

要实现一线员工的高效率工作, 还必须建立内部支持系统。此系统以顾客为中心、员工需求为目标, 如果没有以顾客为中心的内部支持和顾客导向系统, 无论员工意愿如何强烈, 也几乎不可能传递优质服务。例如:快餐店的前台服务人员希望在工作中分毫不差, 同时实现顾客满意, 就必须要得到有关顾客的需求信息, 同时也需要企业提供其完成服务所需的相关设备和工作环境, 以及愿意支持他以顾客为导向的上司和后勤人员。

来自主管、团队同伴、其他部门的内部支持及对工作中所使用技术的评价都与员工满意及其服务顾客的能力高度相关。具体来说, 为了确保顾客导向的内部支持一般应包括:

提供支持性的技术和设施。如果员工得不到合适的设施或者设施使用不适, 他们的服务愿望可能会受挫。服务员工要进行有效率的、有效果的工作, 就需要合适的设施和技术, 它可以扩展到工作地点和工作设计的战略中。

开发服务导向的内部流程。为支持服务人员在一线传递优质服务, 企业应当考虑按顾客/员工集成的价值和满意度设计内部流程, 从而起到统一角色扮演、支持优质服务传递的目的。这可能意味着对系统进行彻底的重新设计, 当然, 这可能也是一项比较难实施的战略。

需要其他同事的支持。服务是消费者和雇员彼此相互作用的过程, 服务接触带来巨大的差异性风险, 这种风险取决于诸如特定雇员或涉及到的消费者、实体设施甚至可以是一天中的时间等环境。这种变化带来的后果是:一线员工经常面对无法预料的情况, 当服务员工需要处理眼前的情况时, 及时获得其他同事支持经常是一种优势。

5. 树立属于企业自身的服务文化

组织中员工的行为要受到塑造个人和群体行为的组织文化, 或深入人心的标准以及价值观的重要影响。只有存在对优质服务的鼓励, 才能形成服务文化。这并不意味着公司要打广告大战强调服务的重要性, 而是以一种“潜移默化”的方式让人们知道优质服务受到鼓励和重视。只向最终顾客承诺优质服务是远远不够的, 组织中的所有人都应得到相同的服务。在服务文化中优质服务是“一种生活方式”, 是自然而然产生的, 因为它是组织最重要的标准。因此, 服务文化常常与公司的竞争优势联系到一起。

6. 建立强有力的服务领导层

服务企业的领导层应具有相似的核心价值, 如:正直、乐事、尊重, 并将这些价值灌输到组织的结构和行为之中。领导层并不只是意味着厚厚的规则手册中的规定或命令, 而是关于个人价值观的有规律、一致性的说明。雇员注意到领导接受这些价值后将更容易接受服务文化。与所信奉的价值相比, 感知的价值将会对雇员产生更大的影响, 这些感知的价值是雇员观察管理者的实际行动得出的。换言之, 文化就是雇员认为管理所真正反映的, 以及他们与组织中的关键人物所接触的日常经验中得出的对组织具有重要意义的东西, 也就是我们常说的“身体力行”。

综上所述, 许多服务是实时的人对人的服务, 因此缩小服务质量差距主要依赖于员工, 尤其是企业一线角色的员工, 一线员工的服务意愿、能力、顾客的需求匹配程度和对各个质量差距的弥补至关重要。通过实施以上多项策略应能有效实现满足员工和顾客需求、提高内部工作效率和外部工作效果的目标。

参考文献

[1]李丽丽　王雯娟:服务业的服务质量管理——提高顾客满意度[J].民营科技, 2007, (1)

[2]张心平:服务企业的质量管理[J].企业改革与管理, 2006, (7)

[3]曹礼和:基于顾客满意的服务质量管理[J].湖北经济学院学报, 2006, (1)

[4]张文建　苏嘉杰:酒店顾客型服务质量管理分析[J].上海管理科学, 2006, (1)

[5]刘太萍　陈新忠:基于顾客体验价值的服务创新模型研究[J].江苏商论, 2007, (10)

[6]李万兵　赵世华:服务企业如何实施顾客忠诚管理[J].价格理论与实践, 2007, (9)

[7]何建华:服务企业情感管理的人力资源策略研究[J].生产力研究, 2007, (12)

[8]黄蔚艳:基于忠诚度的饭店员工管理[J].商业研究, 2006, (8)

谈中学图书管理人员的角色定位 第8篇

一、更新思想,转变观念,成为学校教育教学的服务者

1. 更新思想 ,转变服务 观念 。 这是搞好图书馆工作的前提,图书馆的管理就是服务,图书馆的工作就是服务,读者第一,服务至上是我们工作的出发点,也是我们工作的宗旨。中学图书馆的服务主体是广大的师生,他们对教育教学的需要就是图书馆服务的根本目的,因而必须形成以人为本的服务理念,变被动服务为主动服务,想师生之所想,急师生之所急,主动介入师生的教育教学活动中。

2. 端正服务 态度 , 提高服务 意识 。 良好的服务态度是提高服务效率的基本保证。为此,要通过开展“微笑服务” 和“愉快服务”等活动,从树立良好的服务态度入手,让进馆的师生感到亲切, 使进馆的师生具有自主选择和自由活动的权利,在图书馆工作人员的服务过程中获得满足感和愉悦感。

3. 优化服务工 作 。 及时了解图书出版信息和图书市场信息,根据学校教育教学的需要采集最新的较有价值的图书资料;及时地把采集的图书资料编排上架,进入借阅流通渠道,供师生使用; 及时在新书介绍专栏向师生推荐。采取借阅服务、咨询服务、指导性服务、即时服务,甚至有超时服务等多样化服务, 满足师生的需求。同时,加强现代化设施的投资和技术人员的培训,建立多媒体查询系统,方便师生的借阅,提高图书的流通量。

二、主动出击,成为学校德育工作的参与者

1. 培养学生的 图书馆意 识 ,淡化不良文化场所的影响。 要充分利用多种渠道和途径,让学生了解图书馆是他们获取知识的宝库,是他们自学成才的场所,是他们自由选择、自由发展的空间, 培养学生对图书馆的浓厚兴趣。通过书刊推荐、指导阅读和开展各种读书活动,提高中学生的读书热情。并结合读书活动和常规管理,教育学生树立爱护图书馆的观念,并自觉转化为行为,形成多进馆、多读书、读好书的良好风气。

2. 利用优秀书 刊 ,培养高尚品 德和健全人格。 通过馆藏的名人传记、科学知识、政治理论、道德修养等优秀书刊的阅读,引导学生形成科学的人生观和价值观,形成高尚的道德情操,形成良好的行为规范,成为有理想、有道德、有文化、守纪律的合格人才。通过与学校 “读书月”相结合,推荐阅读中外名著, 组织学生编写阅读欣赏小报;与学科组教学活动相结合,协助政治教研组组织学生编写名家格言集等等,形成学生在读书中受教育,在教育中爱读书的良性互动,增强读好书的教育功能。

3. 吸引学生参与 管理工作 ,让学生自我管理、自我教育。 大胆地吸引学生参与图书馆的管理工作,帮助学生了解和初步掌握书刊的采集和编排方法,组织学生协助图书的整理和上架,实施学生阅览室班级轮值管理制度等。学生在亲身参与图书馆工作的实践中,锻炼了个人的才能,学会了自我管理、自我教育。

三、积极配合,成为师生教育教学活动的合作者

1. 主动为教 师的教学 研究搭建 平台。 创新教学从教学理念、教学内容到教学方法等都赋予新的内涵,单靠一本教科书难以适应要求,图书馆工作者可以成为教学协作者,提供最新的学科信息;创新教学的实践离不开教育科研, 图书馆工作者又可以成为教师从事教育科研的协助者,提供相关的研究理论和研究成果,以供参考。

2. 提供优质而又 全方位的 服务 。 同教师教学工作的密切配合需要加强情感投入,取得教师的尊重和信任,进行及时或超时的服务,尽量满足教师的需求,如书目服务、编制索引、专题检索、 资料下载等等。要加强教师资料室的建设,诸如常用工具书、学科工具书、高等教育教材、学术论著、学科备课用书等文献资料要精选备全,计算机等现代化技术设备要增加投入。

谈人力资源管理角色的转变 第9篇

人力资源既然作为种资源, 就需要和能够管理和开发, 就应该存在效率和效益, 也就是说应该同样作为利润中心来管理和考核。

由此, 现代管理形态中, 企业开始逐步由传统的人事管理角色向人力资源开发和管理的角色转变。人力资源部门的地位越来越重要, 人力资源工作被提前到前所未有的战略高度。

1 从成本中心向利润中心转变

传统的成本中心基于这样一种事实:在现代会计制度下, 资产负债表中并没有反映人力资源有关的资产负债和权益。劳动力成本作为很大的一笔费用计入产品成本。而且一般企业往往习惯于把降低工人工资福利, 三少雇员看作是企业削减成本, 提高竞争力的主要手段。

而现代的利润中心主义则认为, 降低成本虽然重要, 但更应当考虑的是公司创造利润的能力;企业努力裁员, 削减规模虽然重要, 但更应考虑的是如何增强核心竞争能力;现代企业的人力资源管理是能够使人力资源成为企业带来持久竞争优势增加效益的资源, 能够使之成为企业的核心竞争力之一。

从成本中心转变到利润中心, 相应地, 人力资源管理的目标和功能也都会相应地发生转变。

1.1 管理目标的转变。

从为股东降低成本转到为股东、员工、顾客创造价值。将工作的重心放在创造价值上, 通过鼓励员工改善工作绩效, 进而影响整个公司的绩效。

新人力资源管理不但要求建立完善的薪酬系统, 而且要考虑薪酬对建立员工忠诚, 提高公司产品和服务质量, 最终提高组织绩效的作用。

因此, 高绩效的工作制度和薪酬管理则成为提高公司绩效的最主要手段和工作的重中之重。

1.2 管理功能和理念的转变

从成本中心到利润中心的转变, 要求现代人力资源管理在功能上必须实现转变。

在管理理念上, 传统的人事管理因为是主管人考核、调配、提升等工作, 往往在观念意识上习惯与“权力”联系在一起, 人事部门也往往被看作是企业的“权力中心”。

1.3 管理角色的转变

从成本中心到利润中心的转变, 要求企业的人力资源管理必须在工作中担当着新的角色。

1.3.1 战略伙伴角色。

人力资源管理者需要参加企业战略的制定, 需要从人力资源角度对企业战略的形成施加影响。如摩托罗拉公司在计划进入俄罗斯市场时, 首先为俄罗斯雇员和顾客提供培训和发展的机会, 为进入俄罗斯市场提供必要的人力资源储备。

1.3.2 员工代表角色。

人力资源管理者需要建立员工对企业的忠诚感, 帮助员工和企业之间心理契约的达成。人力资源管理者的有效产出是员工整体满意度和参与程度的增强。

1.3.3 变革推进者角色。

在一个企业变革或组织转型中, 处理好公司人事事务是重中之重, 企业不仅要妥善安排老员工, 更要为未来每一个关键岗位找到合适人选。

2 从绩效考评向绩效管理转变

传统的人事管理对于员工往往只是注重考评, 而把管理看作是各个部门自己的事情, 只是用一些硬性的甚至是武断的指标对所有的员工作出评判。而现代的人力资源管理则只是把考评作为一种管理的手段, 更注重如何从提高员工积极性, 目标是如何提高员工的工作绩效。

2.1 绩效考评是与绩效管理的区别

绩效考评是企业人力资源部门对企业员工的行为和业绩表现进行评价和认定的活动, 是企业经常进行的一项基本工作。它注重的只是考评的结果。一般来讲, 绩效考评对绩效的判断通常是主观的、凭印象的、武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟、容易使员工没有得到及时认可而产生挫折感。

绩效管理不同于绩效考评, 它是一个管理系统, 它把所有可能与员工绩效有关的因素纳入到一个整体的系统中, 进行分析、评价、综合管理。它不仅注重考评结果, 更注重整个绩效产生的流程。从传统的对人的管理扩展到影响绩效的整个流程。它有利于实现绩效的持续发展, 有利于形成绩效导向的企业文化;可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能;增强轩队凝聚力;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

绩效考核只是绩效管理的一个环节, 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说, 我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价, 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 认为它只是反映过去的绩效, 而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干, 与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系, 它仅仅成了一种摆设, 这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

2.2 绩效管理系统的实施与管理

在实施绩效管理系统时首先要进行绩效管理培训, 并在小范围试验, 试验成功后再全面推广并进行绩效管理系统效果评价。

3 从人事管理向能力管理转变

传统的人事管理和现代人力资源的根本区别在于, 前者是管理人, 而后者则是管能力, 这是现代人力资源管理与传统人事管理的根本不同。

3.1 从以职务为基础到以技能为基础。

传统的人事管理主要以职务管理为基础。管理的对象是具有一定职务的人。现代人力资源管理出现以技能为基础的人力资源管理, 它与以职务为基础相结合, 形成了人力资源管理活动加的两大基石, 管理的对象从人转到了人所具有的能力。

以职务为基础的传统人力资源管理往往导致工作过程的刚性化和封闭性。而以技能为基础的人力资源管理往往注重的是员工具有的能力, 要求雇员具备创新的能力, 学习的能力, 当职位要求发生变化时仍能够适应工作;要求雇员具有完成多项任务的能力;要求雇员在完成任务的过程中能够不断地变化角色。

3.2 以技能为基础的人力资源管理的发展背景

以技能为基础的人力资源管理是从以技能为基础的报酬体系发展而来。这些报酬体系是根据雇员所掌握的技能的程度付给酬劳, 而不是根据它们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。在新的报酬系统中, 培训和开发成了工作的重点, 因为它与可获得报酬的技能和等级有密切关系。技能审核程序的发展改变了对绩效的管理, 雇员要求更多的职位轮换, 及获得更多的技能证书。

3.3 以技能为基础的人力资源管理是一种更具有战略性的管理模式

以技能为基础的人力资源管理更具有战略高度, 它要为组织筹备和管理成功实现组织战略所需要的知识、技术、能力是否一致, 如果两者不一致, 人力资源策略就需要努力创造这种一致, 以保证组织未来战略目标的实现。

从目前的状况看, 中国现在的企业人力资源管理制度还在很大程度上需要完善。为了适应企业激烈的竞争和高速发展的需要, 现代人力资源管理一方面需要从传统的人事管理向能力管理, 流程管理转变。从传统的以行政职能为主的操作层面向战略高度转变。企业要适应未来的竞争, 实现人力资源管理角色的转换是必然的趋势。

摘要：传统理论上讲, 管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制, 管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。但更多的实践证明, 管理者的成功关键在于“领导”。以人为本, 激励士气, 营造氛围, 以有效实现组织和员工双赢的目标, 这才是管理者应担当的角色。

管理者的三种角色定位 第10篇

他问我, 做一个校长, 如何找到自己的角色定位, 管理好自己的学校?通过参加校长培训, 查资料, 听报告, 结合自己的实践经验, 我认为, 一个教育的管理者, 他的角色定位应该是思想者、引领者和激励者。

管理者应当是思想者

1.思考并确立办学思想、育人目标, 统一办学理念

一个人对自己有信心, 对他人有善心, 是成功之道, 也是为人处事之道。一个人与人为善, 宽容忍让, 助人为乐, 道德善良, 世界才会充满美好的希望。一个人, 一个班级, 一个团队, 只有被一种高度的自强自信的成功意识所主导的时候, 才能焕发出一种所向披靡的力量, 进入全新的生活境界。

围绕这一核心理念, 我们确立了“自信自强, 道德善良”的学校精神, 并通过集思广益, 确立了“面向全体, 全面发展, 全员育人, 赏识激励, 面向未来, 人人成才”的办学指导思想和“培养真正的人, 即培养志向高远、道德善良、聪明智慧、健康快乐、自信成功的人”的育人目标, 确立了“创建现代化学校, 打造优质特色品牌”的办学目标。同时确立了“三风一训”。校风是:自信积极, 微笑乐观;教风是:用心教书, 用爱育人;学风是:乐学善思, 自信成功;校训是:读书要用心, 做人要善良;校魂是:改变自我, 超越自我;校歌是《扬起理想的风帆》。

2.出思路, 想点子, 不断解决问题

在工作实践中, 我们认为:一个卓越的团队, 不是没有问题的团队, 而是能不断发现问题, 持续进行改进的团队。为此, 我对全体班子成员提出了“问题工作法”, 并引导他们认同下面的理念:工作中“发现不了问题, 就是最大的问题。”“发现问题就是发现发展的空间。”“提高一个层次想问题, 提高一个标准干工作。”“我思故我在, 我干故我在。”“人的能力强是工作多逼出来的。”

我们以实施素质教育为核心, 以规范办学行为为基础;以改革创新求发展, 以特色亮点求突破;以提升教师素质为保证, 以提高育人质量求生存;以赏识激励为动力, 以成就师生为目的。创建文明和谐, 充满生机和希望的校园, 培育“自信自强, 道德善良”的校园精神。

实施五项育人工程:一是更新办学理念的“换脑工程”;二是决战课堂求实效的“创新课堂教学模式工程”;三是实施实中无差生, 人人能成功的“赏识激励育人工程”;四是实施让每一个学生拥有两项特长, 学会多项体育锻炼技能, 人人争做十类十佳优秀学生的“学生明星工程”;五是广泛开展讲道德故事, 谈感想体会的“做道德善良的好人工程”。

管理者应当是引领者

1.引领学校精神文化, 解读“三风一训”, 创建书香校园

为了让“三风一训”的理念融入师生的人生观、价值观之中, 融入学校文化之中, 学校领导多次在全体师生大会上细心解释“三风一训”的内涵和外延, 组织全校师生对“三风一训”进行深思考、大讨论, 并编印了《精神文化家园》师生人手一册, 全校师生对“三风一训”的内涵有了深刻理解, 其思想境界有了极大提高。

开展诵唱校训、校歌活动。利用元旦艺术节开展“校歌人人唱”全校歌咏大赛, 并把优秀班级的合唱录音, 在升旗后、课间操反复进行播放。每天课间操前, 全校师生在操场上齐诵“三风一训”, 振奋师生精神。

引领师生开展读书学习活动。为了创建书香型校园, 引导师生读书学习, 学校在图书阅览室门口设立了醒目的温馨提示。如“知识改变命运, 读书成就人生”。

组织师生、家长共同编写校本课程教材。先后编写了对学生进行信心教育的《成功者的足迹》, 思想道德教育的《道德故事文选》, 对学生安全教育的《自救自护安全常识》, 学生自主管理的《学生手册》, 引导学生用心读书的《摘星采花集》等集子, 印发至师生、家长人手一本, 共同学习体会, 感悟人文精神。

2.引领管理机制和制度, 强化规范管理

以目标管理为总抓手, 完善“一校两区、一处两室”“六线六块、六线平行、条块结合, 以块为主、以线贯穿”的管理模式, 明确工作职责, 落实岗位责任制, 一级抓一级, 层层抓落实;教学管理实行双线管理, 一是实行级部管理, 校级领导处室负责人级部主任班主任、任课教师, 在校长统一领导下, 全面负责年级工作;二是校长、分管校长教务主任教研组长备课组长教师的教学教研管理。注重民主管理, 推行校务公开, 所有评优选模和晋升职务, 全部以师德和工作业绩的量化考核为依据来确定人选。

去年12月初, 我们通过第七届教代会, 修改完善并讨论通过了新的《教职工考评奖惩条例》, 包括十章二十三条, 对任课教师从师德、工作量、工作表现、专业发展、育人效果、合格率和争优创新七个方面综合考评, 该条例既适应了素质教育的要求, 也激发了教职工工作的积极性。为加强制度建设, 强化规范管理, 每学期开学第一个月组织教学常规管理月和学生规范管理月活动, 实行了领导班子和班主任分工值日日反馈制度, 周工作要点公示制度, 周考勤办公纪律公示制度, 周工作总结建议反思交流制度, 领导听推门课、评课公示反馈制度等。

3.引领课堂教学改革, 实现“四个六”教改创新

我们结合自身教学实际, 提出了贯彻“六个三”教学理念, 实施“六环节”课堂教学模式, 实现课堂教学评价“六个改变”和成功课堂“六个相似点”的“四个六”教学改革实验, 让课堂真正成为学生充满梦想和希望的殿堂。

我们更新教学理念, 突出学为主体。确定了适合学校自身实际的“六个三”教学理念:围绕课堂教学, 落实教为主导、学为主体、练为主线的“三主”指导思想;倡导自主学习、自主探究、自主交流的“三自”学习方式;鼓励学生在课堂上动脑、动口、动手的“三动”原则;达到学生会学、学会、会用的“三会”目标;发展认知、情感、技能的“三维”能力;实现提高学习效率、增进学习效果、强化学习体验的“三个要求”。

管理者应当是赏识激励者

1.“三全一多”育人, 让学生在赏识激励中健康成长

心理学研究表明, 一个学生如果在学习中从未体验到或极少体验过成功的欢乐, 感受到的多是经受失败与挫折的苦恼, 那他在心理上一定常处于自卑、压抑的状态。这样, 学生的学习成绩不仅得不到提高, 而且创造性、思维力等多方面也必然会受到限制。因此, 作为一名教师, 应从培养学生自信、自强的良好心理品质入手, 通过提供成功、上进的阶梯式激励, 使他们看到自己的进步, 从而使学生不断体验到成功的快乐。

我们围绕让学生“在阳光下成长、在自信中成功”这一主题, 实施“三全一多”赏识激励育人工程。“三全”即全员赏识, 人人激励:要求人人都要做赏识激励者, 学校领导对师生, 老师、家长对学生, 人人都赏识, 人人被激励, 人人相互赏识, 人人自我激励, 让学生在被人赏识的育人环境中健康成长;全方位赏识, 全面激励:努力做到对全体学生, 对各类不同层次的学生进行赏识激励, 定期开展“十类十佳学生明星”评选活动, 激励学生全面发展;全程赏识, 时时激励:即赏识要持之以恒, 从学生初一入校到初四毕业离校, 从校内到校外, 从课上到课下, 从课堂教学到社会实践活动, 时时让学生获得赏识, 得到激励。“一多”即多方式、多途径赏识激励。采用口头激励、行为激励和书面激励等多种方式, 如建立班级赏识激励专栏, 老师在批改作业时以激励性话语进行评语赏识, 给某方面表现优秀的学生发随机表扬卡, 给家长发喜报等激励学生奋进。

建立学生成长记录册, 全面记录学生的成长、成功里程, 包括“教师寄语”“我的档案”“我的身体”“我的成长导师”“不一样的我”“不一样的精彩”等;初一到初四成长里程:“闪光的足迹”“学会关心做感恩的人”“我喜欢读的书”“我的实践活动、兴趣爱好特长”“获奖记录、学业成绩和综合素质评价”“毕业时的四年回顾”“校长寄语”等。

2.关注身心发展, 让教师在赏识激励中积极向上

浅谈班级管理者角色的转变 第11篇

幼儿是祖国的花朵，是我们的未来，做好幼教工作关系未来，因此幼儿的健康成长在很大程度上直接取决于班级保教工作的实施和管理。作为一名带班教师，如何有效地做好班级管理工作，是我们天天在面对、又必须妥善解决的问题。通过二十年的带班实践，笔者认为作为一名合格的幼儿教师，不仅要能组织好孩子的教育教学活动，更重要的是能做好班级管理工作。.但是我们不仅要在实施教育的活动中转变以往的角色，在班级管理中同样要转变角色，也应该成为班级管理的引导者，服务者，合作者。

教师成为班级常规的引导者，让幼儿学会管理自己——制定师生共同遵守的班规。有效的规则秩序有益于班级活动的管理和师生互动，一个班级混乱的原因，往往是因为幼儿不知道该做什么，教师的希望是什么。这时候教师可以和幼儿共同讨论：哪些行为是班级所接受和赞赏的，哪些行为是班级所不允许、甚至是应该被禁止的，违反班规的结果将会如何，教师要尽量让每一个幼儿都有参与讨论、表达意见的机会，然后根据讨论的结果，师生共同规划、订立全班遵守的班级常规了。

比如：开学的一天，我给孩子们新教一首歌曲，先让他们听歌词里都说了些什么。结果放了一个寒假来，孩子们的心还没有收回来，在下面七嘴八舌的，我便越来越小声地继续给他们念歌词。过后我问孩子们你们都听到些什么？结果没有几个人可以回答我的，我说那好，老师的嗓子都哑了，请一个孩子上去教小朋友唱首歌。我找来一个在老师上课时讲话最厉害的孩子上去教大家，他是很认真的在教大家唱歌了，可是我们下面的孩子们还是没有当他存在，然后我用大嗓门让孩子们都安静了下来，去采访被请上去的孩子：”你觉得当小老师累吗？她们都认真听了吗？你看他们在下面讲，你在上面教他们，你心里高兴吗？”孩子摇了要头.。我又请了一些孩子体验了当小老师的感受，，还让个别孩子站在旁边，听教室里高声喧闹的噪音，我问他们舒服吗？都说不舒服。最后我进行了总结说对啊：我们这里是幼儿园，是学习本领的地方，如果大家都这样高声讲话，会产生很多的噪音，科学家说了噪音对大脑不好，那我们怎么办呢？于是大家开始探讨，制定出了活动要求：1、轻生说话或者对着别人的耳朵说悄悄2、在上课前用5分钟的时间让孩子之间畅所欲言，把没有说完的说完，上课之后就不要再随意的说了3、举手发言，老师说要讨论的时候，大家再小声的交头接耳。班级工作是复杂而具体的。有很多小的细节工作和活动常规，这些活动虽然微不足道，但却是幼儿养成良好习惯和一日活动得以顺利开展不可缺少的重要环节，因此我们应尝试让幼儿学会管理自己，并参与到班级的生活常规管理中.他们才可自觉的去遵守自己定下的规矩。在对班级幼儿的教育上要保持一致性，当然教育方法每个老师都自有一套，但在要求上必须是一致的，特别是幼儿的常规，一个老师一个要求，也不能一个紧一个松，以免使孩子形成两面性，从而不能将常规形成一种习惯。

教师还应该成为班级管理的服务者，不仅对孩子要有耐心的服务态度也要对家长有高度的服务精神。班级管理工作的有序开展离不开家长的支持与配合，在实际工作中，我们了解到：许多家长都认为幼儿的身心和谐发展是幼儿园的事、是教师的事；另外，现在都是独生子女，孩子在家大都娇生惯养，因此有些工作开展的不是很好。在家园交流中，通常情况下，家长都希望从教师那儿得到一些反馈意见，并且希望这些意见是积极的、良好的。但是双方难免会谈到孩子的缺点，这时教师就要巧妙使用语言。首先，要先扬后抑，即先肯定孩子的优点，然后点出不足，这样家长就易于接受。其次，要避实就虚，即不要一开始就切入正题。等家长心情趋于平静的时候再自然引出主题。

如我班的牟虹宇在幼儿园经常打乱课堂秩序，又爱推打别人，在给她妈妈交流的时候，先谈一些其他的轻松话题，然后肯定她孩子的进步再在指出他的美中不足。他妈妈总会忍不住代替孩子向我道歉，再与我共同分析并找出原因，寻求解决的办法。总之，在与家长谈孩子缺点时，要让家长明白：谈论孩子的不足，目的是希望得到家长的支持，以便家园共同引导孩子形成良好的行为习惯，切忌与家长发生正面的冲突，如果家长当时情绪激动，你可以给他说，很抱歉我们现在是在为小朋友上课，小朋友看到这样也不好，我们下来到办公室去说。给家长一些时间去冷静，如果的确是我们有疏忽的地方让家长生气，我们最好是事先承认自己的不是，再告诉他这样的事情绝对不会再发生了请其了谅解。真诚的为家长服务，他们一定也会支持你的工作。

教师还应该成为班级管理的合作者，在班上教师之间要做到经常换位思考，相互理解、体谅，时时处处事事为他人着想，一切以工作为重，这样就会营造一个宽松快乐的工作环境。有什么事情自接沟通当时解决，避免不愉快的事情发生。对于幼儿园要组织什么活动或临时布置的工作，班主任提出一个具体措施，然后再和配班老师商量，达成一致意见后分工又合作尽力完成好。

教师在宿舍管理中的角色功能 第12篇

一教师是管理员像后勤部长

管理宿舍工作, 首先像后勤部长, 又像“大管家”。要爱岗敬业, 认真负责, 使学生无后顾之忧;要尽常规宿舍管理职责, 努力创设洁净、舒适、温馨的环境;一丝不苟、兢兢业业, 要有一种职业自觉, 坚持为教育教学服务, 这是大家能够共识的角色。

二教师仍是教师引路人

我们由前勤调到后勤, 仍是老师的角色是学生的引路人。教书育人是一个综合工程, 不只在课堂之中, 也在课堂之外, 生活即教育。要引导学生向生活学习, 使学生不但能学会学习, 还要学会生活、学会做人。进行规范化的管理, 如提醒、督促学生按时上自习、上课, 教育寄宿生学会自理、爱护公共财物、守纪、讲团结互助、讲友情、讲卫生、遵守道德行为规范等乃分内之事, 而指导学生养成好的学习与生活习惯, 着意于做事、做人、立品更责无旁贷。要对突发事件进行及时处理, 对学生的不良行为习惯与思想问题, 抑或好的表现等要及时干预或批评教育以唤醒, 或心理疏导而指点迷津, 或激励鼓舞更满怀期待严宽兼济, 给予细心、耐心、诚心地指导教育, 务使之向学上进而千方百计;引导学生, 晓之以理、动之以情;与班主任、家长沟通, 要经常而主动;要创设一个优美和谐的住宿环境, 拓展素质教育空间, 营造丰富多彩的校园文化环境, 如开展文体活动, 积极创建文明温馨的寝室, 为成就学生幸福人生而准备, 寓教于潜移默化之间, 使宿舍成为寄宿生的精神家园。

三教师也如父母保护神

我们是老师, 要爱生如子如父母一样心系学生、呵护学生, 如嘱咐寄宿生做好防火、防电、防水、防烫、防盗工作, 消除各种安全隐患, 确保其人身安全、财物安全, 关心其饮食起居等, 不能只是如司晨报晓松开小鸡;日暮天晚, 唤之归舍一样。要关心其行为习惯与精神的成长, 寄宿生上班级就是课堂, 是学生;回到宿舍就是家, 是孩子。我们要像对待自己的孩子一样, 关心其冷暖, 规范作息时间, 关注其情绪变化。使之回到宿舍, 也如出航的船, 回到了避风港湾有家的安全感有亲情似的温暖。倘能给予无微不至地关怀, 就能促进其进步与成长乃至影响其一生。

四教师是学习者孜孜不倦

我们在做好工作的同时, 应该有一些空暇时间, 利用好就可以使自己发生改变。比如用闲暇读书学习而孜孜不倦研究宿舍管理, 研究教育, 广泛涉猎三年五年, 就不一般;面壁十年孜孜学习, 文化底蕴就会令人刮目相看;就能提高飞跃, 就有希望成就非凡, “我平凡, 但我不甘平庸”, 到那时, 一样是“天生我材必有用”。

五教师是朋友民主管理

我们与寄宿生的关系也应亦师亦友, 应做学生的良师益友;还应当追求阳光管理、讲民主和谐、讲平等与尊重像大朋友一样和谐相处;用宽容驱逐偏狭, 用温暖消解冷漠, 拉近心距, 引导和鼓励寄宿生自我管理如此, 学生就会向你敞开心扉、协商问题, 你才会走近学生、走进其内心世界, 我们的教育管理才会成为他们的需要有学生参与的宿舍管理才会更有效。

寄宿生的管理工作是艰巨而复杂的综合性工作, 包括对学生的思想、意志、学习、生活、心理疏导、人际交往以及做人立品等全方位的教育与管理。培养学生热爱生活的情感, 高尚的审美情趣、较强的生活能力等, 都是我们无可推卸的责任, 我们应当明确自己的多重角色定位。只要我们能竭诚尽智, 多付出一份耐心、一份关怀、一份坚持, 就能把宿舍建构成寄宿生健康成长的温馨乐园, 而自己也会辛苦与快乐并存, 在学习与付出中充实、积累管理智慧, 与学生共同成长。

摘要：教师由前勤下来去管理宿舍, 往往被看作闲散的工作而不被重视, 而他们自己也有的妄自菲薄、自轻自弃。笔者认为:宿舍管理员对于寄宿生的教育与管理也担当着重要角色, 绝不是无所事事的工作。