丰田方式论文范文

丰田方式论文范文（精选12篇）

丰田方式论文 第1篇

1 涂装洁净化管理

涂装工艺对作业环境要求比较苛刻, 涂装环境的优劣会直接影响涂装的表面质量。自推行TPS以来, 涂装车间强化了涂装环境的洁净化管理。涂装车间的洁净化管理贯穿于从生产线建造至生产运行的每一个环节。在卡车厂新建涂装线土建施工完毕、设备安装、设备安装完毕、生产线正常运行等不同时期, 都制定了详尽的保洁计划和切实可行的保洁措施。如土建结束时对整个车间进行彻底清扫;“五气”动力及设备安装时, 要求物料清理干净后方可进入车间;设备安装过程中, 通过专用仪器测定车间各主要设备和生产区域环境中灰尘和颗粒的数目, 以此对保洁作业进行监督与管理;前处理、电泳、输胶和输漆系统在投料前必须将各自系统清洗干净, 利用清洗后输漆系统中通过的溶剂进行缩孔试验, 以保证各设备的洁净度要求。另外, 卡车厂老涂装线洁净度管理也采取了各种改进措施, 例如在老涂装车间入口增加风淋室、风淋室内地面增设吸附尘土的粘尘膜, 进入车间需穿着防静电连体服及鞋帽;为增加车间湿度、减少灰尘, 在打磨间和擦净间等位置安放水幕, 在车间各通道两侧放置水盆和加湿器;为保证车间清洁, 在一些相邻工序之间使用防尘布进行隔离、封闭;为保证烘干质量、减少烘干过程中产生的颗粒数量, 在面漆烘干室壁板上涂敷高温润滑脂, 用以吸附烘干过程中的颗粒, 从而使老涂装线的环境洁净度有了明显提高。

2 目视化管理

所谓目视化管理就是通过看板传递管理信息, 使各种管理制度一目了然的管理方法。起初, 因为收集和整理目视化管理资料需要花费大量的时间, 完成后又觉得对生产没有太多帮助, 感觉这项工作的意义不大。但随着时间的推移, 员工逐步认识到目视化管理具有快捷、准确、及时、方便和信息量大等诸多优点。目视化管理使问题得以显现化, 将管理项目或控制项目明确表示出来。同时, 目视化管理能提高管理效率, 即使部门之间、员工之间并不互相了解, 也能通过观察, 正确地把握现场的运行状况, 判断生产是否正常, 并能使有关人员及时纠正现场出现的问题。

3 标准化作业

标准化作业是在节拍时间内, 以有效的操作顺序, 在同一条件下反复进行的操作。标准作业是以人为中心, 将高品质的产品安全、有效地 (无浪费) 进行生产的做法, 即不同的操作者执行标准作业时, 都可以用相同的时间、按相同的作业顺序、生产出相同品质的产品。公司有一整套完善的用于支持对标准作业进行指导的技术文件即在涂装工序卡基础上编制的标准作业组合表、山积表、作业要领书、工艺规程等作业文件 (见图1) 。

4 持续改善

T P S的基础是改善与持续改善, 涂装车间自2003年推行TPS以来, 共完成改善项目几百项, 涉及品质、环境、安全、成本、操作和产能等诸方面。通过持续改善, 提高了产品质量、降低了生产成本、操作安全性有了保障、极大地减少了操作中的浪费现象。例如老涂装线生产金属漆需要在面漆线喷涂两圈来完成, 经过对打磨间、中涂喷漆室、小输漆系统等一系列的改善, 金属漆可以实现一圈喷涂完成, 提高了生产能力和涂装品质, 降低了生产成本 (见图2) 。

通过改善金属漆工艺, 使老涂装线金属漆和本色漆可以同一节拍生产, 提高了金属漆喷涂能力 (见图3) 。

丰田生产方式4 第2篇

现场人员必须用自己的手来写标准作业，因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢?必须写清楚哪些现场思想呢?

我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费，

还以“保险阀”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。

以心驭物的丰田方式 第3篇

1929年底，丰田喜一郎带着父亲的嘱托走访欧美，考察欧美汽车巨头，回国后表示，他要造出日本人自己的汽车，要成为日本汽车大王。丰田佐吉点点头又摇摇头。他告诫儿子，选择一生的事业，不能只盯住个人目标，要站在国家看丰田，要站在地球看丰田。丰田喜一郎记住了父亲的话，他立志用汽车发明造福人类，把丰田汽车当作一代又一代日本人实现人生价值的平台。

高远的使命，让每一个人都可以跳出手头的操作，俯瞰公司所有业务。在丰田，员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者。丰田不迷信高管和咨询公司，所有的流程和操作规程，由20多个一线员工聚在一起，为着0.1秒的操作时间节省，出点子想办法。而在通常的欧美公司和中国公司，员工都是被动的，操作规程是强加给他们的。

如何让员工没有恐惧，安心、承担、精进，这是丰田公司很有功力的地方。丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训，这精神层面的东西不是培训所能传递的，必须是在做事的过程中自己去炼心。这种炼心，不是像通常做的那样反复灌输相应的理念，美其名目“洗脑”，实际上是瞎耽误工夫。人是能够思想的动物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索时完成的。一旦人们妄想、沉思或将一切都概念化的时候，原有单纯的潜意识便被遮蔽了。

丰田方式就是在这种“童心”的左右下诞生的。当时丰田公司很穷，又经历过几乎倒闭的危机，于是大野耐一认定一切要以穷人的眼光来进行生产：不要库存，不生产次品。在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗，而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，把公司的每一个需求，都转化为员工真正喜欢做的事，将所有抵抗逐一化解，从而成功确立起了丰田生产方式。

丰田方式论文 第4篇

当美国还沉浸在福特模式带来的喜悦中时, 1971年的石油危机让美国的汽车产业遭受日本汽车的重挫, 日本汽车在美国的销售量呈爆炸式增长, 丰田TPS生产方式也引起了美国制造业的震惊, 震撼性地冲击了美国人的“福特生产方式”。美国人在震惊之余, 开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员, 把丰田生产方式总结为“精益生产理念”, 说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。1981年美国通用和丰田汽车成立合资企业NUMMI, 在加州Fremont制造汽车, 借此时机学习丰田生产方式;福特汽车高薪聘请丰田 (美国) 公司的员工, 学习丰田生产方式;而克莱斯勒公司则向已经TPS化了的福特取经学习;中国也都有大批的人员赴日本丰田参观学习。但是这么多年来, 国际和国内许多制造业都在学习、模仿丰田生产方式, 精益生产方式在中国大陆推行地如火如荼。但是大多也效果不佳, 甚至适得其反, 企业不但没有精益生产, 反而一片混乱。此时, 人们发现丰田生产方式还是可望而不可及。

1 讨论丰田生产方式成功的原因

丰田社长渡边捷昭曾经说, 尽管有那么多关于丰田模式的书籍, 降低成本、看板生产、共赢等可能都是丰田模式的内容, 但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为管理过程中的量化流程是西方的东西, 我们更强调一种思维, 即持续研究和创新的思维。学习丰田模式不在于你模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同所以在生产过程中, 一定考虑当地的实际情况, 在借鉴中学习丰田模式, 可能会比较理想。丰田模式并非千篇一律, 即使在中国不同地方, 丰田生产模式都是不完全相同的[4]。渡边捷昭的话无疑给学习丰田模式的人们一记闷棍, 人们对丰田生产方式的认识似乎更加疑惑和茫然。

这时我们从丰田生产方式追溯到科学管理, 试图寻找答案。科学管理制度在世界各国风靡时, 有些企业也遇到了各种问题, 几次发生针对推行泰勒制的工人罢工风潮。泰勒对那些考虑采取科学管理的人们发出警告说, 一定不要误解科学管理这一机制的实质和基本原理。同样的管理机制, 在一种情况下会产生灾难性的后果, 而在另一种情况下, 又可带来最大的收益。同样的管理机制, 当服务于科学管理原理的基本原理时, 会带来最佳结果, 但如果掺入了应用它的人的错误的思想时, 就会导致失败和灾难[1]。泰勒的这些话非常中肯地提醒了我们。

2 把握科学管理的思想和本质

丰田生产方式之所以能成为享誉世界的生产方式, 正因为他们把握了科学管理的思想和本质, 其要旨在于以下四个方面: (1) 心理革命和共同的目标; (2) 工作标准化和工时标准化的实践; (3) 人的潜能激发和结果激励; (4) 强调管理者的责任。

2.1 心理革命和共同的目标

泰勒指出科学管理首先要求雇员和雇主都进行一场心理革命。目标认识的统一, 才有实际行动的一致, 也才会有共同期待的结果的出现。泰勒提出的共同目标是使雇主和雇员的财富最大化, 实现永久的社会财富最大化。只有清晰地认识到雇主和雇员是利益共同体, 而不是剥削和被剥削的关系, 雇员才愿意以最快的速度、用最高的劳动生产率从事适合他的等级最高的工作, 雇主才愿意花钱和精力培训、激励员工, 挖掘每个员工的天赋为企业创造财富, 科学管理的方法和工具才有用武之地。否则, 如果没有对共同目标一致的认识, 即便使用科学管理的方法和工具也不会产生效果, 甚至会适得其反。丰田生产方式的产生主要是在“三年赶超美国”的目标驱动下, 从而产生“彻底杜绝浪费”的思路, 通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。大野耐一分析了七种浪费, 从而针对这七种浪费采取了改善和改进措施, 才诞生了准时化生产、看板模式、安灯系统、5S管理等等, 造就了今天的丰田生产方式。所以, 看板、安灯系统都只是在“杜绝浪费”思路指导下产生的措施, 持续研究和创新的思维才是科学管理的首要因素。

2.2 建立在工作、工时和工序标准化基础上的整个系统的标准化, 并持续改善

泰勒的科学管理开创了工作和工时研究的先河, 使工业化进程迈进了一大步。但是泰勒的科学管理理论主要是针对单个工人的工时和工作研究, 建立了工作和工时标准化系统。大野耐一所提出的丰田生产方式继承了泰勒制和福特制的基础上, 进一步考虑了如何把所有的生产线都变为“流水作业”。大野耐一曾说, 福特一世的后继者们未必实现了福特意图中的流水生产, 福特制的流水线只是把工序变成了“流水作业”, 但其他生产线却在实行“传送作业”。因此, 丰田生产方式就是建立在工作、工时和工序标准化基础上, 实现所有工序的流水线生产为目的的整个系统的标准化。大野耐一强调要不断赋予机器以人的智慧, 通过“准时化”和“自动化”两大支柱将生产现场的陈旧的“传送作业”变为“流水作业”, 不仅是在总装配线搞流水作业, 而是要使流水作业贯穿全部工序, 缩短生产的衔接时间, 实现丰田生产方式[5]。因此, 丰田生产方式就是建立在工作、工时和工序标准化基础上, 实现所有工序的流水线生产为目的的整个系统的标准化。而且, 丰田成功的关键之一就是以创新的方式解决了工序工时标准化、小批量敏捷制造、全面减少浪费以及整个系统产出最优化问题。

而且, 在科学管理下这种标准并不是一成不变的。工人提出改进建议时, 管理者应详细分析或实验, 一旦发现新方法比老方法明显优越时, 就把它作为全行业的标准。同时对提出建议的工人, 应给予足够的荣誉或现金奖励[1]。丰田生产方式提出“改善、改善、再改善”。公司每年度都有改善方针, 从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标, 然后, 把目标层层分解到每个班组, 以利于指导员工更好地进行改善。每一个雇员每周都要提一项建议, 而且雇员提出建议90%都被公司采用。例如当丰田公司的生产模式是“小批量多品种”, 刚开始换模的时间需要2～3小时, 后来通过员工改善活动, 现在仅需三分钟就能完成。

2.3 人的潜能激发和结果激励

泰勒科学管理原理中对于人的潜能激发主要是指在标准化基础上的严格训练和培养;结果激励关键在于两点: (1) 激励需及时, 及时兑现激励; (2) 领导鼓励与金钱激励结合, 也即精神与物质激励相结合。丰田公司认为高工资、高福利等物质激励手段的作用是有限的, 以培训提升员工潜能、以标准确保工作效率、以激励确立结果意识的人的效益最大化问题是丰田的成功原因之一。丰田公司注重从精神层次上激励员工, 推行目标管理法, 建立了申报制度。每位员工自己申报一年的工作指标, 年终向上级汇报指标完成情况及自己能否适应现在的各种岗位。同时丰田建立了建议制度, 鼓励职工提建议, 并且及时跟进各种物质、精神奖励措施。丰田认为企业的动力在于人才, 把对员工的培养放在优先于员工本职工作的地位。丰田公司会为员工提供各种培训机会, 并且公司会提供一定费用, 鼓励员工参加培训。

2.4 强调管理者责任

泰勒在科学管理中强调管理者的责任, 管理者不应该把所有工作都推给工人, 管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作。管理者的主要角色是帮助工人, 鼓励工人, 为他们提供方便, 与工人密切合作, 并确保工作顺利完成。大野耐一非常强调现场主义, 要求管理者亲自到现场观察, 深入到生产第一线中, 对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。因此, 丰田的管理者90%的时间投入到现场工作中。他们通常的工作是指导、帮助、鼓励员工, 并和员工一起发现问题、解决问题。大野耐一曾强调, 对待熟练程度低的新进作业人员, 要求现场监督人员必须通过手把手地教, 增加作业人员对监督人员的信任。同时, 丰田公司要求管理者要促进作业人员与作业人员间的相互联系, 要创造能够“互助”的条件, 培养“人和精神”, 强调团队作业高于一切。

3 结语

现在全世界仍有为数众多的企业没有走出困境, 他们今天推行丰田方式, 明天上ERP, 后天上六西格玛历史往往在不断重复着过去, 从泰勒制到福特制, 再到丰田生产方式的诞生不只是让我们看到过去和现在所现有的生产方式或成果, 更是提醒我们应该抓住产业发展的本质, 遵循着科学的思想, 寻求适合本国、本公司实际情况的生产方式。学习泰勒的科学管理原理和丰田方式不能用简单的“拿来主义”, 正如鲁迅说“应该要运用脑髓, 放出眼光, 自己来拿”。

摘要：本文讨论了丰田生产方式之所以能成为其所处时代的卓越的管理典范, 主要是基于把握了科学管理的本质和要旨, 包括以下四个方面:心理革命和共同的目标;工作标准化和工时标准化的实践;人的潜能激发和结果激励;强调管理者的责任。并且能结合实际情况不断发展和改进, 不是简单的拿来主义。

关键词：丰田生产方式,科学管理,本质,要旨

参考文献

[1]邓羊格, 杨壮.打开丰田管理的黑匣子[J].中外管理, 2007 (2) .

[2]陈晔.泰勒科学管理范式研究[D].江西财经大学硕士论文, 2009.

[3]方典昌.泰勒科学管理思想及其对当代的启示[J].沈阳大学学报, 2011 (3) .

[4]丰田模式是一种思维——专访丰田社长渡边捷昭[J].商务周刊, 2006 (1) .

[5][日]大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭, 李颖秋, 译.北京:中国铁道出版社, 2006.

[6][美]杰弗瑞.米卡 (Geoffrey Mika) .改善:丰田式的高效执行要诀[M].赵海青, 译.北京:机械工业出版社, 2009.

[7]姜向阳, 李允尧.中国强企之路始于科学管理[J].技术经济与管理研究, 2010 (04) .

丰田生产方式及其应用 第5篇

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.丰田生产方式及其应用

齐二石 刘子先

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行TPS的途径与策略。

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产的营销策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成为世界上超级货轮的主要生产国，而每个客户购买一条巨轮都有其特殊要求，常常使生产者难以应付。地处日本神户的造船大户三菱重工为此向日本政府寻求帮助，于是，几家大学的教授与日本政府签订协议开发出一种结构化的满足客户对产品具体要求的方法，这就是我们今天称之为质量、功能、展开（QFD－quality functiondeploy－ment）的技术。这一技术伴随着精益生产方式的普及而广泛流传，成为精益生产方式下市场营销组合中产品策略的典型代表。笼统地讲，QFD就是了解顾客要求，寻找恰当手段实现这些要求的逻辑体系。具体而言，QFD包括以下典型步骤：

1、确定目标顾客。

2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。

3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。

4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。

5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。

6、确定各产品特性的改进方向。

7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。

这样，只要公司产品某些特性达到既定的目标值，就可以满足顾客要求，超过竞争对手。

如果我们将确定了目标值的产品特性作为“顾客要求”，按照前面途述的步骤再进行一次QFD，就可以得出需要重点保证的零组件特性，再将需要重点保证的零组件特性作为“顾客要求”，进行一次QFD可以得出产品的主要工艺要求，将产品的主要工艺要求作为“顾客要求”进行一次QFD，可以得出工艺及质量参数，如此继续下去，可以对产品开发、生产、销售、服务等各个环节提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目标，从而确保满足顾客要求。

精益生产方式市场营销的核心是快速、高品质、低成本的满足顾客要求，通过QFD可以将顾客的要求转换成了具体的产品特性和管理控制目标。作为精益生产市场营销的核心产品策略，既恰如其分又名副其实。

尽管人们普遍认为价格战是一种低层次的竞争手段，但各行各业的价格战却总是一触即发，一发而不可收。如何摆脱价格战的困扰，应实行什么样的价格策略才既不至于短期内失去市场，又有利于建立持久的顾客忠诚，常常令人百思不得其解。反观实施精益生产方式的企业，很少参与价格战却仍能步步为营，这使得研究精益生产方式下的定价策略变得十分有意义。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.传统的定价方式，尽管表现形式多种多样，但其实质是以成本为基础的定价，我们称之为基于成本的定价策略。对于任何一个厂家、商家而言，其价格的下限是成本，上限则是顾客愿意支付的价格。成本相对客观，顾客愿意支付的价格则主观得很，一般只能根据历史数据或竞争对手的价格判定。这样，最理想的价格策略就在这个价格的上下限之间，选择一个或几个价格，达到短期利润的最大化。

而精益生产方式的定价方式则是以为顾客创造的价值为基础的，我们称之为基于价值的定价策略。在这种策略下，不再刻意强调价格高低，而是通过让顾客更多地感知到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。这里一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度。较高的产品差异性，可以是高产品的使用价值，从而对顾客的价值链构成实质影响；而较高的顾客感知程度，则有助于促使顾客为这种差异化（通常指那些竞争对手没有或不能提供的差异）支付更高的价格。这样，最理想的价格策略就是提高差异性和顾客感知程度。

从另外一个角度讲，传统的定价策略下，价格由成本和利润两部分构成，而精益生产的定价策略下，价格则由无差异的产品价格与差异化形成的附加价值两部分构成。相应地，前者的竞争焦点是让利，比的是谁的价格更低，后者竞争焦点则是差异化，比的是谁的产品对顾客更有价值。

精益生产的营销策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生产方式下，可以为顾客创造附加价值、与竞争对手形成差异的主要特性包括：

性能：指产品用以满足顾客主要要求的重要特性；

特征：指附加在产品上，有助于提高产品性能的次要特性；

可靠性：指产品可以连续使用的时间或出现故障的概率；

耐用性：产品的平均使用寿命；

适用性：产品修理的难度，维修或更换所需要的时间；

一致性：产品符合要求的程度及其变异性；

交货：指交货的批量、及时性、准确性等；

服务：包括后勤服务和技术服务；

客户关系：包括企业提高内部顾客和外部顾客满意程度的各种努力。

总而言之，精益生产的价格竞争重在差异化和顾客感知，而不是简单的比较孰高孰低。这种策略有助于我们不断寻求新的竞争优势，将竞争对手抛在后面。在精益生产的价格策略下，顾客不会仅仅因竞争对手的价格把戏离我们而去，价格战再也难以有用武之地，因为顾客算得出：价格差异意味着价值差异，便宜没有好货。

实物配送包括订单处理、配送作业、存货管理、运输和搬运等工作。企业通过实物配送将自己与顾客联系起来。在精益生产 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.方式下，实物配送被视作附加在产品上的一种服务，是创造满意顾客、与竞争对手形成差异的关键环节，因而也是精益生产营销组合中不可替代的重要组成部分。

精益生产实物配送总目标是满足顾客实物配送要求，因此必须遵循快速反应、减少变异、降低存货、整合运输、保证质量等基本原则。根据这些原则，精益生产形成了一套行之有效的实物配送策略：

1、缩短订货周期

订货周期包括下订单、处理订单、取货、包装、出货、送达等环节。精益生产缩短订货周期的典型步骤包括：将订货周期中的各项活动分为内部活动和外部活动（内部活动由企业自己控制起止时间和进度，外部活动则由外部组织如运输公司、顾客、公共仓库等控制起止时间和进度）；将外部控制活动转化成内部控制活动，或通过协作、沟通，增加对外部活动的控制程度；不断简化内部活动和外部活动。

2、把握顾客需求信息

及时把握顾客需求信息是实施实物配送的前提和基础，通常有两种策略选择：一是加快顾客订单的传递速度，如签订一揽子合同和订货计划，用电话通知送货代替传真、信函方式，减少书面作业和订单流转环节；二是通过EDI（电子数据交换）技术，与客户之间进行电脑联网，企业和客户共享各自的产品存量和流量信息，企业通过实施监控主要客户的存货变化情况，自动为顾客生成订货建议，经过简洁的确认手续就送货。

3、筛选和考核运输商

筛选运输商应综合考虑运输商的整体运输能力、应急能力、信息（如EDJ）应用水平、管理水平等，同时不断消减运输商的数量，最终确定少数几家可以长期合作的战略伙伴。

4、降低存货

产品配送过程中主要涉及到三种存货：周期性存货、在途存货和安全存货。通过降低生成批量、一次订货分批送货等可以降低周期性存货，通过与运输公司、顾客密切合作，降低缩短运输时间从而在途存货，安全存货取决于实物配送整个流程的效率，在这一流程中的任何改进都有助于降低安全存货，通常解决那些对实物配送效率影响最大的问题，就是降低安全库存的最恰当出发点。

5、改善搬运

搬运对实物配送同样有重要影响，尽管这一点常常被忽视。一方面搬运本身要占用时间，另一方面，搬运次数多或搬运不当，成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.常常会导致货不对板、产品损坏。精益生产方式下，要求尽可能消除缓冲存货，减少工序间搬运（如实行只搬运一次原则、恰当的搬运批量等），并配合使用条形码、标准容器、合适的搬运工具等改善搬运作业。

6、合理规划厂址和仓库地址

即根据运输的规模经济原理和距离经济原理，统筹规划厂址和仓库地址，使企业的总运输成本最小。

目前人们趋之若鹜的所谓“物流”，具体到企业，实际主要就是指实物配送，精益生产这些务实的实物配送策略可以帮助我们远离那些不着边际的高谈阔论，在稳扎稳打中把自己与竞争对手区别开来，建立竞争优势。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析

张列平

摘要：论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特点，并描述了它的体系结构。

关键词：精益生产方式、体系结构

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。1．在益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。1．2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论： －－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； －－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。1．4美国对在益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作„„。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行 的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。2．2日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。3．1精益生产体系结构圈

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.3．2精益生产管理思想核心的分析

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.汽车工业正处于彻底变革的时期

－－尝试新的规则，形成精益生产，会怎样？

[德]E.C.Stotko 陈炳森译、林益耀校

摘要：德国和欧洲汽车工业处于彻底变革的时期，其推动力来自日本丰田的精益生产原则。描述了精益生产的意义和要点，强调了其核心是由富有活力的员工组成的团队，提出了对欧洲汽车工业行动要求需采取的步骤和措施。关键词：汽车工业、精益生产、精益企业、团队

当前，汽车工业正处在一个彻底变革的时期。其推动力来自日本汽车制造厂商在整个世界市场上连续取得的成绩，它们决然把所创建的企业移往美国和欧洲。在此期间，世界闻名的关于全球范围汽车制造商经营方式的MIT研究报告，首先揭示了日本的奥秘所在，并归因于采用了丰田公司构想的被称为精益生产的新的工业化原则。它的生产效率高出大量生产以数量级计，而且在许多方面是与现行的作法截然不同的。因此，为了实现这种变化，要下大决心，这大多是处在前所未有危机的情况下才会作出的。这正如它迫使美国汽车制造商，在其国山市场上接受来自远东的竞争。今天，美国人在实行必要的转变方面已暂时领先。现在，欧洲制造厂商也感到迫切需要采取行动以投入竞争。这场竞争从1997年开始，在欧洲取消所有进口限制后将要爆发。本文就是针对这种情况提出究竟应采取哪些措施。1．转变的推动力

不论德国或是欧洲的汽车工业现正处于一个彻底变革的时期。现有的系统要胜任可以预见的任务和挑战，仅约5～10％的外伸改善余地是不够的。更需要的是，在各个不同的方面，使生产效率的提高有个量的飞跃。对这种转变起决定作用的推动力，主要有如下三个方面：

（1）用户已变得更有主见和挑剔，对品牌的信任也不如以往。用户对汽车有着极不相同的要求，他们在作出购买决定之前，往往要考察世界各国的产品及其服务质量。

（2）目前，生产厂商之间的竞争十分激烈，至迟从1997年开始，欧洲将成为世界各国生产厂商进行竞争的主要地区，因为，到那时所有的进口限制将全部取消，欧洲会成为世界最大的市场。日本生产厂商，其中主要是那些在“精益生产”实践中取得领先的厂商，将使其生产效率的优势充分发挥作用。这种情况在美国已经出现，在那里，日本在市场上所占的份额从1960年的0％开始，至今已达30％。照此发展下去，不仅是这个 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.平时驾车上班的途中堵塞、在过境通道处长时间的排队等待、以及在高速公路上的慢速行驶，都使交通系统遭受非议和名声不佳，汽车驾驶者都在考虑是否可采用其它运输工具替代。公众意识日益加强地转向汽车对环境的影响。成年人希望对自然界和他们的孩子加以保护。他们会支持或至少同意接受尽量减少废气和嗓声的义务，同时建立交通安静小区，其结果必然导致驾驶汽车的开支增加和其活动范围受到限制。

工业界必须会同政府部门、工会和地方当局一起研究适应环保要求的公路交通方案，这包含了交通联网的问题，当然也应使公路交通本身更为有效和安全。为此就要求添置基础设施，这如同扩大铁路和远程通信一样，必然涉及到需要大量的经费。但是，环境问题并不是有了汽车驾驶才引起的，而是在工业化过程中早已出现，却一直未引起注意，或是污染物质被再循环利用。这涉及原材料生产和精炼、能源的消耗、工厂的废气、废水以及废屑等。

德国如同我们许多的欧洲邻国一样，不言而喻是一个工业国家。我们必须注意到，在技术公害正在蔓延开来的同时，还是有很多年轻人有志于投身工业。

最后。所有制造商特别重要和普遍关心的要求是，进一步发展配套供应工业，它是革新的源泉，又是开发、生产、销售、维修和售后服务等环节中的合作伙伴。这种生产机制转换之一即是委托加工的趋向，也即把生产任务转移给外厂协作，尽力使企业本身只是从事最核心部分的工作。

这些配套厂通过自身相应的进取精神，将能保证得到一个稳定增长的市场。对此，将来也可把在欧洲没有工厂的日本制造商看作潜在的用户，这方面的开拓从两方面来看是值得的：一方面它带来新的销售机遇：另一方面，可从日本这所严厉的学校中学到他们的职业道德，这也使将来发展传统客户的业务时，保证有赢利。如果综合归纳一下各个行业的共同要求，则可提出以下的一些目标。－－在社会对汽车工业及其产品可接受的条件下，继续保持汽车工业； －－提高工业过程的效率； －－使工作岗位更有吸引力； －－发掘配套厂的潜力。2．精益生产的意义

汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图1）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。

然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。

精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和小野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和小野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如“看板法”、“全面质量管理”以及“机器人学”等。感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.图2表明大量生产厂在一系列重要的可比参数的平均效益差异，如开发的工作量和时间、装配的工作量和质量以及库存等。欧洲的效益亏损，不作掩饰并得到公开承认，是相当大的。由此形成了需确实采取行动的迫切性。3．精益企业的要点

新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。

整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的“运载工具”。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无贡献的活动将被全部清除。

精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。

单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中熟知的“客户－服务器”的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的“间接的”或占公共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。

精益企业的另一个非常重要的组成部分，是建立一个能从根本上发现和排除缺陷的系统。在丰田公司被称为“5个为什么”的原则，意味着一旦发现出错或缺陷，就要究根刨底地寻找原因。在提出5个问题之后，人们终究可以找到产生弊端的根由，成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－无需返修。

为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。

精益生产的又一个要点是实施无“保险网络”的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地对待机床和设备。

最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。精益企业的要点归纳起来有如下几点： －－整个企业作为一个系统； －－动态的团队作为精益企业的核心； －－系统可以迅速地发现和排除缺陷； －－内容广泛的信息系统； －－工作不用“保险网络”； －－不断努力以求改进。

不要错误地以为精益生产只是强调人的作用而忽视技术。与此相反，应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。在实际的影响中，精益企业体制在许多方面正好与大量生产的体制完全相反。一个新的工业企业文化已占主要地位，许多今天流行的工作方过在明天将不再有其位置。因此，对于这种转变，不仅会遇到来自中层管理部门的阻力，因为他们将失去生存权利，而且也会遇到来自工会和企业管理委员会的阻力，因为他们的权力基础将消失。4．欧洲汽车工业的行动要求

欧洲限制进口的方针，从两方面来说都表明是目光短浅和错误的。首先，它伪装成一个始终完美的世界，因而长期来严重地延误了实施前所未有的转向“精益企业”的必要过程。其次，它们帮助了日本竞争的成功，即让日本用从欧洲得到的投入，为其在欧洲创业提供大量资金，而欧洲恰由于昂贵的轿车型式和较高的销售价格，过去和现在都被迫人为地削弱了人们购买的意向。现在是该行动了！

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.究竟应采取哪些步骤与措施呢？这里，将最重要之点简要地列出： 4．1企业领导

－－从企业领导来说，必须提倡精益企业有效联合的精神，并通过生动的榜样作证明； －－应该撤除“金字塔”及命令式的组织结构；

－－对新一代成年职工必须制订其深造的方向，为此要提供培训机会。4．2生产

－－必须引用精益生产的哲理，零库存、无返修与零废品应提高到生产原则来对待。对特殊情说必须说明理由，并尽快地排除，对于短期的重复的批量，则要求快速调整：

－－仅根据用户订单生产，两周内供货。直按通过销售部门列人计划。

初步目标：每辆轿车装配工作量16人小时，每100辆车少于50个缺陷，具体数字必须根据基准点比较后得出； －－生产组织管理必须通过负责解决问题的团队来支持以下的设想，即跟踪缺陷要直追根源（5个为什么），直按在车间层委派责任部门．将中间管理和“间按部门”减少到最低限度。

－－引人探索连续改进过程的方法，在加强管理的前提下逐步提高自动化程度。

员工必须从相互间的感情交流得到激励而发挥自己的能力，工资系统必须根据团队的成绩而不是个人的绩效。4．3产品开发

－－初步目标：开发每一辆新型汽车平均工作量170万人小时（具体数字根据产品说明书得出）； －－设计时应强调“制造友好”;

－－在生产时应尽可能减少那些调整和适配的措施； －－新产品在批量投产三个月后必须达到原来的生产效益水平： －－在即将批量投产前不再作技术上的改动;

－－强有力地委以责任地将配套厂纳入产品开发工作中； －－将整套部件转包给配套厂； －－外协配套件目标要大于50％；

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.－－组织一个精干的、综合的产品开发团队，并处于强有力的团队负责人的领导和人事管理之下。该负责人相当于有完全决策权限的产品“传教士”； －－充分利用并行工程的实践经验；

－－对其他可供选择的解决方法尽可能早地作出最后决定，不能由于害怕争论而把棘手的问题拖延下来，不因贪方便而按受“不可能的妥协”，这最终只会引起混乱。根据目标价位“由上而下”定出初步的成本目标： －－将价值工程作为辅助手段：

－－重视团队的工作连续性，由此在产品开发时，集体学习以至经验曲线也会产生效果。4．4配套供应商

配套供应商应当与生产厂商一样，有类似的生产和产品开发的组织管理结构。生产厂要委以配套商产品开发的责任。因此，配套供应商必须竭力争取具备系统处埋的能力，这也叫做具有系统开发和项目管理的能力。在 成功经理人 http:///

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.如果说，在大量生产的时代，许多法规都是根据这样的格言：“大就是好”来确定成效的，则在精益生产的时代，产生了完全崭新的活动空间，它适用于智能型的小批量生产甚至符合用户需求的单件生产。这也为中型的配套供应商提供了巨大的机会。欧洲手工作坊的传统，在它引入大量生产时曾起过阻碍作用，而在精益生产的时代却又表现出有不可估量的优越性。整体的思想和方式、独立自主的活动以及力求精通业务，这些都是未来系统中的核心所在，它丰富充实了提高生产率和效率的方法和组织机构。

丰田生产方式及其在企业推进的建议 第6篇

摘 要：通过分析丰田生产方式，结合中国企业的实际情况，对企业推进丰田生产方式提出建议，以期能够为企业带来帮助。

关键词：TPS；中国企业；推进

一、TPS理论体系

（一）基本思想——彻底杜绝浪费

产品价格往往取决于消费者对产品相对于自身价值的判断。大野耐一指出“成本+利润决定价格”已经行不通，想要获得利润，提高效率，降低成本才是上策。TPS认为杜绝浪费是大幅度提高工作效率，降低成本的最简单、直接、迅速、可行的方法，并将这一思想贯穿所有工作始终。

（二）两大支柱——准时化和自働化

JIT是一种提高生产效率和消除浪费的控制方法。它要求需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时到达生产线的需要位置。它以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。自働化作为准时化生产体系质量保证的重要手段，它是一种将人的智慧赋予机器的异常自动检测控制系统，当发生机器异常或产品质量缺陷时，生产线或机器能够自动停止工作。自働化不仅可以及时发现问题、解决问题，而且，避免了残次品的产生和过量生产，杜绝了残次品和库存造成的严重浪费。一人多用，也大大提高了生产效率。TPS通过自动化达到了将质量控制和质量保证完全溶入生产过程的理想境界。

（三）一大基础——持续改善

持续改善是TPS的基础，没有改善就没有丰田生产方式。它包含这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式等方面要不断地改进与提高；消除一切浪费。TPS认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。浪费必须经过全员努力不断消除；不断改善，以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高的方法，经过不懈努力，以求长期的积累，获得显著效果。[1]

二、对我国企业推行TPS的建议

企业想要成功TPS，除了需要审视自身条件外，还需要特别注意以下几点：

（一）思想方面

首先，全面理解TPS。TPS并非只是JIT与看板管理，而是一个整体系统，系统内各元素相互渗透，相互作用。只有全面理解，全面实施、彻底贯彻才奏效。其次，坚定改革的信念。认清企业现状，增强危机感，坚定改革信念。而且，TPS是日本经济环境的产物，必然与中国的经济环境有矛盾之处，借鉴和融合需要较长过程，更需要坚定信念的支撑。

（二）人员管理方面

推行TPS，最重要的是以人为本。TPS的一切工作包括JIT、TQM、看板管理、及改善活动等都离不开人的积极参与。建立以员工权益为核心的人事机制，尊重员工，关心他们的工作与生活，让他们参与企业经营决策，使员工产生强烈的归属感和责任感。推行TPS，还要充分调动员工的积极性。注重员工的培训工作，使员工深入理解TPS思想，掌握其工作原理和工作方法，进而主动参与工作。鼓励员工不断进行改善，不断创新，使TPS更卓有成效。

（三）技术方面

1.建立推进TPS的专门组织，变革生产运营模式。为TPS的推广提供专业化指导，保证TPS的推进能够有序、平稳、高效的进行。变革企业的生产运营模式，包括生产计划、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略等各方面，保障TPS顺利实施。

2.发展IE。IE是直接涉及经营管理的全公司性生产技术，它对人、财、物、信息、时间等资源进行综合，建立科学经济高效的的系统，达到以优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品与服务的目的，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。

3.持续改善。有改善才有更高层次的管理和更高效的生产方式。推行TPS先从持续改善入手，打破原有系统的平衡，在失稳中需找新的改进点。通过不断改善使生产体统达到更高的水平。

4.均衡化。采用均衡化生产避免因工序和设备生产负荷状况参差不齐导致的生产不均，而陷入一种低效率，高成本的恶性循环。实现均衡化，需满足数量平均化和种类平均化的要求。

5.杜绝一切浪费。企业是通过降低成本来获得利润的，降低成本只有和提高生产效率结合起来才有意义。提高生产率的最简、迅速、直接的方法就是杜绝浪费。推进TPS要坚决杜绝浪费，彻底找出无效劳动和浪费现象，以最少量的人员、只生产所需要数量的产品。

6.团体作业方式。这种作业方式，可实现信息及时传递及有效沟通。每位员工积极参与工作，起到决策和辅助决策的作用。成员间相互协作，形成凝聚力，高效的完成工作。团队成员强调一专多能，工作氛围是信任。

7.现场主义。企业的主要数据源自现场。在生产现场直接获取第一手生产信息，制定符合实际的计划，及时发现生产过程中的各种问题，迅速采取措施解决，避免不必要的损失或将损失降至最低。

8.开展5s活动。5S活动是企业管理的基础。通过5S活动，帮助企业实现塑造形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、现场改善、改善员工面貌，优化工作环境的目标。开展5S活动，以自我管理为原则，以提高员工素养为核心，建立整齐、清洁、方便、安全的工作环境。

（四）合作伙伴方面

企业不是一个脱离外部环境独立存在的个体，企业想要持续永久的发展，就需将自己优秀的管理方法与合作伙伴分享，与合作企业共同致力于提高质量、降低成本、精益求精、长久发展的目标，实现双赢。

（五）文化方面

建立优秀的企业文化，使TPS管理理念和管理方法渗透到企业员工的思想中。在公司内部形成一种氛围：员工具有强烈的归属感和使命感，以公司为家，发扬友爱与团结精神，同心协力，戒奢戒躁，潜心研究与创造，为公司发展贡献自己最大力量。

一定意义上说，TPS也是经济文化的产物。国家要加快经济体制改革，创造TPS所需求的经济文化环境。

参考文献：

[1]齐二石，刘子先.丰田生产方式及其应用[J].企业管理，1998 （3）：37-38.

丰田管理随想 第7篇

一个朋友供职于日本丰田, 我问她为什么不考虑去欧美企业, 她说她呆在丰田不是因为薪水, 只是觉得太喜欢丰田的文化了, 然后她给我介绍丰田的文化:“我是一个喜欢自由的人, 不喜欢被人颐指气使的, 我们经理给我下达一个任务, 我觉得合适我就去执行, 如果我觉得不合适我会和他辩论, 他说过我了, 我就去执行, 说不过我, 我不会去执行, 经理自己就去做, 等他做完了, 他会告诉我到底谁的决策是对的。”

这个真实的故事使我对丰田的人本文化以及那位经理肃然起敬。企业经常归结症状于“员工执行力差”, 恨不得送每个员工一本《把信送给加西亚》, 然后“不要问我为什么, 你只管出色地完成任务”。

一个企业每个人都是“罗恩”总是不现实的。100个人里有一个这么牛的“罗恩”也实非易事。所以这种执行文化更像是面对100个人中那1个人的掩耳盗铃文化。是一种与人本管理相悖的文化。

承认每个人的差异性, 允许不同的声音, 更甚者如丰田一样尊重每一个下属的意见 (即便这是一个有待于检验的意见) 也许才真的是向人本管理走了一大步。也正是这种差异化的文化调动了每个员工的创造力和主人翁意识。“向上管理, 向下负责”, 从另一方面讲:弱化对下属的管理正在于强调员工的差异性。

关于丰田的精益管理

写此文时, 专门搜索了一下关于丰田管理的文章。

搜到了一大堆关键词:“精益管理、低成本、JIT、POJ、一个流’、看板体系、自动化、目视管理、走动管理、无库存、杜绝不必要的浪费”这些合称丰田生产方式 (TPS) , 这些核心理念、核心技术、核心思想形成合集称为精益生产 (LP) 。

其实仔细观察海尔的管理思想, 里面到处都有丰田的影子, 又或者说他们有异曲同工之妙。

个人认为, 纠缠于JIT或者什么精益管理的细节, 没什么意义, 因为可变性太大, 张大叔种地, 种出了JIT, 并不代表李大妈也能种得出JIT, 从大的方面来讲, 丰田核心在以下三个方面。

1.系统思维

精益管理的高度在于用一种系统化的思维来考究组织, 而这种系统化的思维不仅仅是相关人的系统化, 更是一种全员化的系统化思维。不同于现在的价值链审视和再造。

2.驱动不同

精益生产驱动的核心在于从内到外的人本驱动和从外到内的拉力驱动所形成的DNA螺旋上升结构驱动。其绝没有抛弃对稳定的追求, 是在稳定基础上的持续的不断卓越追求。

3.企业文化

为驱动创造可能的真是丰田独特而强大的企业文化。

关于日本企业

很久以前, 听过一个故事说“日本人为什么那么厉害, 因为日本人做什么事喜欢跟在美国人的屁股后头, 美国人发明个什么东西, 日本人马上就偷偷地学过来, 所以日本人很厉害”。

对于日本企业这个故事却一点都不合适。毕竟丰田还是GE的老师, 戴明的管理思想也不是在美国和日本都被热捧的。

应该是这样的:“美国崇尚自由主义, 个人英雄主义, 新管理思想层出不穷, 美国那边一出来, 中国企业马上上马实施, 虽然有些成功了, 但大多数都失败了。而日本企业一直我自岿然不动, 看着中国的一些企业折腾, 他们知道自己的根系有多深, 他们在找真正适合自己的东西。”

向丰田学习 第8篇

在丰田车大规模召回事件爆发后, 很多人不禁疑问:还会有多少人购买丰田汽车?

但结果却似乎离悲观者的预期还有一段距离。

有业内人士预测丰田在二月份的销量有可能会下跌将近三分之一, 可二月份结束, 统计数字却显示, 丰田的销售只缩水了8.7%。于是, 华尔街的评论家们一片哗然, “考虑到对丰田可怕问题的铺天盖地的报道, 即便最保守的观察家也不得不承认, 眼前的数字确实称得上是一个奇迹”。

很显然, 这次危机虽然重创了丰田的品牌形象, 但同时也验证了丰田对消费者强大的品牌影响力。对于汽车厂商来说, 品牌一直是提高产品溢价, 摆脱恶性竞争的最佳手段, 丰田也不例外, 常年持续高投入品牌建设的结果是, 丰田在2009年世界品牌排行榜上排名全球第九, 品牌估价为313亿美元, 同时也培养了一批“死忠”消费者, 以至于他们能够在丰田最困难的时候仍旧会伸以援手。

当然, 比品牌对消费者更有影响力的, 还是产品本身。尽管丰田近期有大量的产品召回, 但是在许多人眼中, 他们的产品仍然物有所值, 比如, 丰田的普锐斯混合燃料车有一种车型已经被召回, 但2月份这个品牌销售量较之去年同期却增长了10%。

丰田的财务状况是决定其能否安然度过召回风波的另一大关键。自1978年还清银行贷款之后丰田便奉行无贷款经营, 此后数十年, 拥有充裕的现金流的丰田获得了“丰田银行”的称号。宽裕的财务状况将大大有助于丰田喘息改过, 弥补信誉危机。

从以上几点可以看出, 至少到目前为止, 丰田公司仍不失为一家优秀的汽车公司, 尽管召回事件令它蒙受质疑, 但这并不足以将其击垮, 从它向消费者提供的价格、质量、产品多样性及环保角度看, 其对社会的贡献仍呈正值。

丰田的错误几乎是所有大企业都有可能犯的错误。宝洁、肯德基等都曾爆发过质量危机, 但一切很快又都回复如常。危机不仅很好的检验了企业品牌的坚硬度, 也让这些企业在反思中变得更加强大。

一汽丰田:真诚公关 第9篇

>快乐营销用户第一

作为一家有外资背景的企业, 一汽丰田融合丰田汽车公司与第一汽车集团的文化价值观, 确定了“客户第一、经销商第二、厂家第三”的企业理念, “用户满意度第一”成为一汽丰田追求的目标。王法长告诉记者, 作为一家汽车销售公司, 一汽丰田始终认为服务是至关重要的, 而人是服务中的关键因素。一汽丰田曾经做过一个有趣的调查, 结果表明, 40%的客户是因为产品进入一家店, 而60%的客户是因为店内的亲和力而购买产品。这启迪了一汽丰田的客户关系管理理念快乐营销。

“快乐营销”是个大命题, 而一汽丰田则将其分成很多小段。首先, 企业考虑的是建立强势的零售品牌文化, 即经销店文化, 包括经销店应该采用什么样的硬件设施, 怎么才能让用户感到舒适, 如何营造更好的购车氛围;其次是销售道具的设计, 经销店的所有道具都是为留住客人、促使客人决意成交而设计的, 比如一汽丰田经销店规定为客人提供免费饮料, 因为众多消费心理测试证明, 一般客户到店里要经过27分钟以上才能产生购买信心, 怎样才能让客人待到27分钟以上呢?饮料就是让他们多待一会儿的道具。更重要的是, 一汽丰田还希望在经销店创造一种和谐的销售氛围, 比如一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时, 必须保证70%的时间用于倾听, 30%的时间再自己说。

除了培养经销商, 营造良好的客户关系, 在具体的服务上一汽丰田也始终以“客户第一”为原则。2006年, 一汽丰田针对很多偏远地区用户保养汽车不方便的难题, 精心筹划并推出了“远程巡回服务”。2008年1月, 一汽丰田在北京金冠丰田经销店启动了QM60’快修服务, 由于对快修服务要求比较高, 因此在当时只启动了1家经销店, 随后再逐步进行更大范围的推广。在传播上, 一汽丰田一再强调对QM60’快修服务稳步推进的原则, 让公众真实地感知一汽丰田的诚信。

据介绍, 一汽丰田立足于消费者需求, 分析和培育对消费者真正有意义的经营业务, 并提炼出“汽车价值论”, 倡导汽车市场进行价值竞争, 引导消费者进行理性消费, 帮助他们甄别汽车的真正价值内涵。“汽车价值论”不但得到了丰田汽车公司和第一汽车集团的高度认可, 而且得到了业内人士和消费者的广泛赞誉, 一汽丰田的高价值形象也同时得以确立。

此外, 一汽丰田为使消费者更清晰地理解品牌的内涵, 举行了一系列文化营销活动。以皇冠为例, 一汽丰田提出了“知性演绎人生”的传播主题。皇冠用户在购买车的时候, 不仅需要一台座驾, 更需要一种能够符合自己的生活方式、符合生活梦想的商品。围绕这一主题, 一汽丰田先后举办了皇冠竹林音乐会和高尔夫球大赛。目前, 第二届一汽丰田“CROMN皇冠杯”车主高尔夫邀请赛正在全国各地进行。

>安全、环保、育人

一汽丰田认为, 社会的发展是企业发展的重要保障, 企业应当与社会保持和谐共进的良好关系。自公司成立以来, 一汽丰田就将“安全、环保、育人”作为自身履行社会责任的主要方式。

2006年初, 在国家大力培育“资源节约型、环境友好型”社会和倡导节能环保汽车的前提下, 一汽丰田引进了油电混合动力车普锐斯。据了解, 问世于1997年的普锐斯是世界首款量产的混合动力车, 它实现了“世界顶尖水平的低燃料消耗、低排放”和“驾驶性能的大幅提升”, 完美融合了“环境”和“行驶”这两大因素, 成为新世纪汽车发展的新潮流。1月15日, 普锐斯在北京正式上市。作为一款先进的环保车型, 中国消费者要想完全接受它还需要一定的时间, 因此, 一汽丰田把绝大部分精力用在了普及环保理念的公益事业上, 以使越来越多的消费者意识到, 汽车消费应是社会责任感和环保意识的体现。

在普锐斯上市现场, 由一汽丰田赞助的“地球奖”合作项目签字仪式也同时进行。据了解, “地球奖”是经国家环境保护总局、国务院港澳办公室批准, 由中国环境新闻工作者协会设立的国内第一个环保大奖, 也是目前我国覆盖领域最多的环境奖项, 旨在奖励环保事业中的突出贡献者。一汽丰田赞助地球奖的目的, 是希望更多的有识之士投身于环保事业, 为建设“资源节约型环境友好型社会”贡献一份力量。国家环境保护总局副局长潘岳亲临现场, 他表示, “环境保护是迫在眉睫的现实问题, 一汽丰田不仅在创造金色财富, 也在创造绿色财富。”

据介绍, 一汽丰田每年都组织植树活动, 同时还赞助了旨在提高大学生环保意识的“绿色空间”网站, 在线下组织大学生参加各种环保活动。

在安全方面, 一汽丰田一直在以多种方式宣传先进的汽车安全知识和安全理念。比如皇冠曾积极参与了为期3个月的首届中国“汽车安全与安全汽车”主题巡展, 将丰田品牌车型先进的安全理念真实而生动地展现给消费者。

此外, 一汽丰田对教育事业也投入了巨大热情和力量。迄今为止, 一汽丰田已经与全国28所汽车职业院校合作建立了T-TEP学校, 为中国汽车行业培养德才兼备的人才;捐赠300万元, 设立中国宋庆龄基金会“一汽丰田爱心图书室”, 目前这一公益计划已经在全国范围推广, 并号召经销商和汽车用户加入其中, 共同向贫困地区小学奉献爱心。

今年8月29日, 一汽丰田与中国青少年发展基金会正式签署协议, 成立“一汽丰田希望工程助学基金”, 未来3年用于灾区希望小学及配套设施建设, 今年将计划向该基金注资360万元, 用于建立4-7所希望小学。希望为他们的梦想编织翅膀、建立“震不垮的学校”, 将爱心送给灾区孩子。目前一汽丰田受到社会各界越来越多的赞誉, 被越来越多的消费者所接纳和认可。

>网络传播

在今年3月举办的第六届中国汽车网络媒体高层论坛上, 一汽丰田销售企划部公关室室长李湘曾表示, 汽车消费有三个阶段, 分别是认知阶段、注意与考察阶段和最终购买阶段。一汽丰田曾经做过一些关于消费者、媒体的调查, 调查显示在消费者购买汽车的认知阶段, 其信息来源中互联网竟达到34%。尤其在第一、二阶段, 互联网是至高无上的位置, 到第三阶段, 第一位是经销商, 第二位是朋友介绍, 第三位是互联网。

据统计, 从2005年到2007年, 一汽丰田每个月都有上百万字的传播, 其中互联网起到非常重大的作用;从权重来讲, 从2005年的34%增加到2007年的67%。在广告投放和传播成本有控制的情况下, 互联网可以实现最大化、有效化地传播。2006年的时候网络已经成为一汽丰田营销传播中最主要的渠道。

王法长告诉记者, 公关传播的理想境界是自然而巧妙地融入人们的生活, 由于互联网能够很好地进行互动传播, 因此一汽丰田在利用网络进行品牌塑造方面也走在行业前列。据介绍, 早在2005年皇冠上市时, 一汽丰田就采用了网络直播的形式。在天津的下线式上, 没有网络, 一汽丰田紧急地专门为媒体铺设三条可以转播的网络通道, 并为媒体专门租用了工厂最大的食堂, 作为媒体的新闻中心, 成为媒体休息、娱乐、发稿的地方。这不仅体现了一汽丰田对互联网的重视, 也是一汽丰田在当时汽车厂商中第一个不计成本地来实现网络直播的原因。

2006年, 借助互联网营销, 卡罗拉的网络传播形成爬坡式上升。这一年一汽丰田还进行了很多利用互联网而设计和实施的营销事件, 包括博客营销和BBS的互动营销。在2007年, 一汽丰田通过和新浪合作, 举办了普锐斯未来风尚设计大赛, 取得了非常好的效果。

丰田逆袭 第10篇

钓鱼岛事件让丰田陷入舆论的焦点,外界对日系车的议论让行业人士一度担心丰田会因此而一蹶不振。而在去年的广州车展上,丰田高调亮相,以创历史纪录的展出面积和规模,瞬间粉碎了外界的揣测。今年,上海车展即将开幕,丰田在这个舞台上将以何种状态出席?是否实现在华的逆袭?

这些都充满悬念。

国际舞台的风光

在华的低落丝毫没有影响丰田在国际舞台上的风光。

近日,各大汽车厂商2012年全球销量数据陆续出炉,丰田汽车公司2012年以出售970万辆汽车的成绩,击败最大竞争对手美国通用汽车公司,重新夺得全球年度销售量冠军。丰田汽车时隔两年重登全球销量第一宝座。丰田在全球销量上超越通用和大众,已成既定事实。

丰田与通用之间的竞争一直备受关注。据了解,通用曾在2011年取代丰田,成为车坛霸主,抢回了失落3年的皇冠。丰田2011年受到“311”大地震和泰国洪灾影响,产量下滑,而2012年在恢复正常生产之后,销售迅速增长。2012年,虽然丰田在华受到“钓鱼岛事件”的影响,销量出现下滑,但是随着美国市场的持续恢复,丰田借势取得了优秀的成绩。2012年丰田在北美市场的销量为208.25万辆,同比增长26.6%。其中丰田品牌的销量为183.83万辆,同比增长27.1%;雷克萨斯品牌全年累计销售24.42万辆,同比增长23%。

《纽约时报》指出,丰田的好成绩主要发生在美国,截至去年11月底,丰田在美国的销量增长28.8%至188万辆,比全球汽车业的平均增幅13.9%高出一倍。丰田在北美市场的快速发展弥补了其在华市场销量下滑的短板,使丰田压倒通用,成为2012年全球销量最大的汽车制造商。

当然,我国也有业内专家分析表示:“2012年丰田重夺全球销量冠军,主要归功于全球市场的缜密布局和战略车型的合理开发。其中,作为全球新兴市场的中国,其市场贡献和未来潜力更不容忽视。”

全球市场均衡,战略车型重点突出,是丰田布局的一个明显特征。在全球市场布局上,2011年丰田市场份额日本23.7%、北美27%、欧洲12.3%,比倾向本土的通用和大众更为均衡。2012年,丰田增长率日本46%,北美为42.66%,客场完胜通用和大众,均衡布局优势进一步显现。

均衡中突出重点,是丰田致胜的法宝。凯美瑞、卡罗拉、雅力士是丰田三大核心战略车型,在全球范围已形成强大影响力,其中凯美瑞连续14次夺得美国销量冠军,15年位居澳洲销量冠军,全球销量即将突破1500万辆,为确立丰田全球第一品牌的地位立下了汗马功劳。

开始缓和的困境

从去年9月份钓鱼岛事件开始,日系车在华受抵制,三大日系车企身陷困局,在华销量一路狂跌。根据去年公布的数据,丰田在8月同比下跌15.1%之后,9月开始重挫48.9%,10～12月依次同比下滑44%、22.1%和15.9%。去年全年同比跌幅4.9%,从2011年的88.3万辆下降至840,500辆,未能实现100万辆销量目标。

对此,业内人士曾经就钓鱼岛事件的影响力持续性进行讨论,对钓鱼岛导致的日系车在华颓势延续时间预期也不一,通常认为同比下滑的态势将持续到第一季度乃至贯穿整个上半年。

令人惊奇的是,今年1月,丰田终止了连续半年的同比下滑势头。但1月份的反弹存在季节因素,2012年农历新年提前至1月份导致对比基数发生变化,这也放大了2月份的跌幅。3月份,丰田、本田、日产继续着在中国市场的颓势。虽然2013年3月中国汽车销量排行榜尚未出炉,但是日系车三大厂家的销量已经公布,从公布的数据来开,日系车在3月份的汽车销量依旧低迷,销量再次下滑。

就丰田汽车而言,丰田汽车公布的数据显示,今年3月份丰田在中国市场销量为75900辆,而2012年3月在华销量为86000辆,同比下降11.7%。丰田在华两大子公司业绩表现不一,广汽丰田凯美瑞市场需求强劲,3月销量同比增长8.6%;一汽丰田销量同比下滑14.9%。2013年第一季度,丰田在华销量为184700辆,2012年同期为211500辆,同比下滑12.7%。

在华战略坚持不变

由于钓鱼岛事件的影响,“雷克萨斯暂停进口”、“丰田将退出中国”类似的谣言四起。

大西弘致作为来自日本总部的高层有力地击退了谣言:丰田不仅不会退出中国,还会与合作伙伴团结在一起,坚持原已制定好的中国战略,并进一步加快本地化进程。这也是对丰田汽车社长丰田章男去年作出的“中国是亚洲乃至全球最重要的市场”承诺的有力补充。同时,大西弘致在接受媒体采访时表示,目前每个月依然有数万名中国消费者选择丰田的产品、对丰田充满期待,这是对所有为丰田中国事业而努力的丰田员工莫大的鼓励。目前,丰田正在与其合作伙伴共同努力克服钓鱼岛事件带来的危机,并将在中国的事业进一步扩大。

去年,为了表达中国市场的重要性,丰田将其在华称谓将由此前的“丰田中国”改为“中国丰田”。对此,一汽丰田常务副总经理田聪明表示,“这绝对不是一句口号。”除了是日本总部的职能在逐渐向中国倾斜外,无论是人才培养还是国产化生产及研发,丰田都对中国市场投下重注。

从目前丰田在华的精力投入便可以看出这句话不是玩笑。比较明显的例子是丰田已在华增设了技术研发中心,这将会降低混合动力等前瞻技术在华的生产成本。丰田在华的高层中,也首次出现了丰田中国执行副总经理董长征,雷克萨斯中国区副总经理郎立新等中国面孔,改变了只由日籍高管担任丰田中国管理层的局面。“上述本土化、当地化的努力,最终就是为了把丰田中国变成中国丰田”,田聪明认为,“未来这个速度可能还会加快。”

云动计划

丰田在华战略就是丰田中国今年年初在北京发布针对中国市场的“丰田中国云动计划”。

根据“丰田中国云动计划”,丰田将围绕“环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个方面有针对性地加速在中国的事业步伐,并制定出了全新的战略和目标。其中丰田汽车计划到2015年将在华年销量占其全球总销量比例提高到15%,达到180万辆左右;为实现销量增长,丰田推进的这项“云动计划”中,要在2015年前向中国市场投放20款新车。

2011年,丰田汽车发布了“丰田全球发展愿景”计划。根据这一计划,丰田汽车要在中国市场实现更多的销量。“要实现全球愿景计划的关键在于中国市场,因此中国市场的布局和战略将成为重中之重。”丰田汽车社长丰田章男此前也再三强调,“从2012年的市场情况来看,尽管我们的销量受到影响,但在云动计划的规划下,只要丰田中国的中长期目标不变,对未来计划的实现我们还是很有信心。”

调整策略应对困难

坚定了信心,便义无反顾地投入。

从已经公布的1季度数据来看,日系车全线下滑的局势丝毫没有得到挽回,有行业人士如是评价:日系车以前一飞冲天的气势已经不再了。

既然已经坚定“中国最重要”的核心理念,丰田必然会采取各种策略应对目前的困难,期望转危为安。从2013年来看,三家车企都选择了加大了新产品的投放力度,希望以此来带动销量,日产新天籁、丰田凯美瑞2013款、AE86等,虽然还没有太大的成效,但销量已经有所改观。丰田方面表示,他们在中国市场未来的三年内还将相继投放20款新车中,丰田在华两家合资公司也将进一步引进和更新多款新车型,其中至少包括两款紧凑型车型。此外,明年丰田汽车还将针对中国市场重点投放多款全新的车型。

除了投放新产品,丰田适时地根据中国车市的增长速度调整产量。据了解,目前丰田两家合资公司对当前的产能也做出了预减的安排和调整。丰田中国执行副总经理董长征此前在接受媒体记者采访时表示,减产主要是受当前销量变化进行的调整,是为了保持经销商处的合理库存,保证经销商维持在合理的利润空间内而做出的安排。

丰田英二的百年丰田梦 第11篇

78年前，丰田的第一辆汽车被有些员工认为“简直像个南瓜”，随后开始流传“国产丰田，和尚坐禅”的言论，一时间，汽车刊物的指责和社会大众的讥笑全部指向了“丰田”。然而，谁也不会想到，这个“丰田”会在几十年后成为全球著名的汽车公司。

这一切，离不开一个叫做丰田英二的人，他被业内冠以“打造全球最强车企”的美誉。9月17日，这位创造“丰田神话”的汽车巨子在自己的百岁之年与世长辞。

汽车世家之子

9月12日，雅虎网站专门刊文《祝你生日快乐：丰田英二》，以庆祝丰田英二百岁诞辰。然而，仅仅五天后，全球各大媒体纷纷报道了另一则消息——丰田英二去世，享年一百岁。

丰田英二的生日及逝世，牵动全球众多商业财经媒体的关注，并不是因为他的长寿，而是他在日本乃至全球汽车界的至高地位。

提起丰田汽车，全世界对汽车稍微有所了解的人，都不会陌生，这个由日本丰田家族创立的汽车品牌，正在逐渐占领全球汽车的舞台。丰田英二是丰田汽车家族的一份子，他在丰田汽车全球化崛起的道路上留下了非常浓重的一笔。《路透社》也因此以“引导了丰田崛起的人”，评价丰田英二对丰田汽车的贡献。

1913年，丰田英二出生于名古屋。丰田英二的伯父是丰田集团创始人丰田佐吉，或许是受爱搞发明创造的丰田佐吉的熏陶，丰田英二从小就爱摆弄一些小东西，不论是自制收音机，还是去父亲厂房里偷摸研究蒸汽引擎机的内部构造，均彰显了他对机械制造的喜爱，这也决定了他之后的发展方向。

丰田英二对于汽车的热爱，同样始于年少时期。1925年之后，汽车才开始在日本流行。那时候日本没有自己制造的汽车，但在欧美各国竞销的情况下，日本的汽车数量突然激增，汽车广告成了每天报纸上必不可少的一部分。那时的丰田英二对汽车特别有兴趣，他常常把广告画上的各种汽车剪下来收集，乐此不疲。

在一次采访中，丰田英二说，“从童年起，机器和业务经营就总是围绕在我跟前。”他形容自己的工作兼顾了管理和工程师，“我真的不觉得自己是一名工程师，而是一名经理，或者可能是一名管理工程师。”

从东京帝国大学工学部机械制造专业毕业后，丰田英二接受了伯父佐吉的儿子——丰田喜一郎的盛情邀请，加入了由佐吉创办的丰田自动织机公司。他的第一件工作是“建立汽车研究所，调整造汽车所需的机床”。后来，他做过与汽车有关的各种工作全都是与技术有关，譬如分解购进的德国汽车，把有关零部件画成图；对东京周围的汽车制造厂家进行调查等。丰田英二利用自己的专业知识，帮助丰田汽车一步步实现各种零部件加工改良。

1945年，32岁的丰田英二已经成为公司最年轻的董事。然而，在经历了战争年代的破坏后，丰田汽车濒临破产，且因裁员引发了长达1年零3个月的劳资纠纷。丰田喜一郎在按日本政府要求对公司进行重组期间，被迫离开公司，丰田英二于1950年被提升为总经理。随后，公司派丰田英二访问美国福特汽车公司，学习美国人如何造车。正是因为这次访问，改变了丰田汽车公司生产的汽车，也改变了全球汽车业。

在这次参观中，丰田英二发现，丰田的产量远远低于福特的原因主要在于操作环节浪费了大量时间。于是，丰田英二和他的朋友大野耐一对丰田汽车进行了一系列的探索和实验，形成了完整的丰田生产方式（TPS）：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

丰田中兴之祖

1967年，对丰田英二和丰田汽车工业公司来讲，都是值得纪念的年份。这一年，丰田英二成为丰田史上的第5位社长。就职后的首次记者招待会上，有记者问：“是不是因为你是丰田家的人才当上社长的？”英二斩钉截铁地回答说：“我想，因为我适合做社长，所以才被选上的。”

在丰田英二的执掌下，丰田汽车成功地解决了尾气排放限量问题，使丰田公司生产的所有型号汽车都达到了尾气排放限量标准，大大地提高了汽车制造技术水平；还成功地克服了70年代两次石油危机所带来的困难，并且成功地应对了资本自由化的冲击。

1982年，丰田英二促成了丰田汽车工业和丰田汽车销售的合并，成立了丰田汽车公司，丰田英二自此“功成身退”，卸去丰田社长一职，退任会长。

为了拓展海外市场，把丰田打造为全球数一数二的汽车厂商，丰田英二领导公司在日本本土外创建生产工厂，其中包括与通用汽车在加州建立合资企业。继其竞争对手本田和日产之后，1989年丰田在英国德比郡的伯纳斯顿建造了第一家英国制造厂。

为了抢占全球高端汽车的市场份额，1983年，丰田英二与丰田高管召开秘密会议，讨论开发日本豪华车来挑战奔驰和宝马等全球知名豪车的可行性。此后，丰田开始了代号为F1（旗舰一号）的项目研发，在1989年推出其与众不同的雷克萨斯品牌，并为丰田出口带来另一主要成果。

1994年，丰田英二卸去会长一职，但他一直担任高级顾问，并始终被作为丰田汽车公司的精神支柱。就像他那一代典型的日本商业领袖一样，他平时沉默寡言，但依然赢得了业内同行的钦佩。

丰田英二的成就不仅仅止于丰田汽车本身，在任期间，他先后创办了丰田财团、丰田工业大学及国际经济研究所，为企业培养了人才，他还推动了日本汽车业的整体发展。正因为如此， 1972-1980年，他连续8年被选为日本汽车工业会会长，负责统筹整个汽车行业的事宜。

在1982年交接班时，丰田英二对他的继任者丰田章一郎说：“我相信我提出的占据汽车世界市场10%——‘环球10’的目标，能在你手中完成。”

丰田英二对于丰田汽车的梦想，用丰田汽车的一句广告语来总结最恰当不过——“车到山前必有路，有路必有丰田车”。

随着美国和欧洲的消费者逐渐摆脱战后对日本品牌的歧视，逐渐意识到日本品牌设计品质和可靠性提高，物超所值等优点之后，丰田汽车迎来令人瞩目的发展。它于去年超越美国通用一举成为全球最大的汽车制造商。在众多西方竞争对手正在金融危机里奋力挣扎时，丰田英二已确保丰田汽车不仅规模最大，同时盈利能力也非常高。

如今，丰田已成为全球第13大最有价值品牌，并在福布斯全球企业2，000强榜单上高居第31位。据日经中文网报道，2013年上半年，丰田汽车销量达到491万辆（含大发工业和日野汽车），超过了美国通用汽车，连续两年上半年汽车销量世界第一。

想必在得知这些消息时，百岁的丰田英二是非常高兴的。这位外号“公牛”的汽车巨子，在有生之年，圆了自己的丰田梦。

丰田:扎根中国领跑全球 第12篇

始终稳居世界市场占有率头把交椅的丰田叉车, 自2002年在中国筹建叉车组装工厂以来, 已走过了十几年的发展历程。扎根中国、深耕本土市场使丰田叉车在中国用户心中的知名度和认可度越来越高。如今, 丰田的本土化战略不仅仅满足了中国市场的需求, 更面向世界, 产品出口到全球各个国家。丰田叉车昆山TIK工厂可谓丰田在中国本土化战略的见证者和践行者, 本刊记者邀您一起走近TIK工厂, 回顾丰田在中国的辉煌十年, 展望下一个十年的宏伟蓝图。

2014年7月, 丰田新8系列大吨位内燃车在昆山TIK工厂举办了新车首发仪式, 这是丰田叉车“本土化”战略的又一重大举措。从2010年以来, 丰田叉车开始加大在中国“现地化生产战略”的推进力度, 在昆山工厂陆续开始生产Z系列内燃平衡重叉车和8系列电动平衡重叉车。2012年6月, 比特产业车辆 (佛山) 有限公司成立, 开始生产BT品牌的低位电动托盘车和电动堆高机。而在2014年最新推出的3.5~8吨系列大吨位内燃车则由TIK工厂负责生产, 它不仅面向中国市场, 同时还满足欧洲等世界各地市场的需求。这款叉车从车型的研发、设计到生产工艺, 都是丰田最新车型的体现, 同时也是针对土地费用、人工费用日益增长的中国市场而适时推出的。具体来说, 根据大吨位车辆用户的诉求, 丰田在优化车辆能耗的基础上, 提升了车辆的安全性和操作性, 同时在耐久性方面, 为了让车辆在高强度工况下保持高效稳定运行, 车辆的冷却性得到了全面提升。当然, 本土化带来的价格竞争优势也得以体现。诞生于TIK工厂的新8系列内燃平衡重叉车在国际舞台也大放异彩, 先后斩获“2014年日本优秀设计奖”、“2015年德国设计特别推介奖”和“2015年i F设计奖”, 这足以证明TIK工厂的产品得到了全球用户的青睐和业界的首肯。

目前, TIK叉车生产工厂共计生产3款平衡重式叉车:1~3吨8系列电动平衡重叉车, 2~3吨Z系列内燃平衡重叉车, 3.5~8吨新8系列内燃平衡重叉车。其中, 8系列电动平衡重叉车和Z系列内燃平衡重叉车自2011年以来开始向亚洲、拉丁美洲、大洋洲、中东和非洲等国家出口。新8系列内燃平衡重叉车自开始生产以后, 也开始向欧洲各国出口。

根据丰田产业车辆集团全球网络生产布局, 在TIK生产的产品不仅向中国国内市场供给, 还向世界其他市场进行出口。为了实现世界水准高品质产品的生产, TIK工厂对现地采购零部件供应商的认定采取和日本、欧美工厂一样严苛的评估体系, 核心零部件坚持采用有丰田固有优势的原装进口部件。工厂内设有严格的零部件到货和整车出货检查, 每一道生产工序都坚守“在工序中铸就品质”的TPS理念。这一切都是为了给中国和世界客户带去真正的高性价比产品。作为下一步发展战略, TIK会进一步扩充其生产线, 向中国和世界其他市场输送更多的车型产品, 针对中国市场进一步扩大本土生产优势的同时, 在丰田全球生产资源调配中扮演越来越重要的角色。

环保、低能耗和高性能是目前大多数叉车用户所考虑的课题, 这也是下一个十年市场的发展主题, 针对这样的市场课题和目前以及将来可预见的市场需求, 丰田叉车将在新十年中继续调整和完善自己在中国销售的产品线, 通过这条日趋成熟的产品线, 积极响应中国叉车新时期对“环保节能”和“高性能”的需求。

1.“电动化战略”的持续推进, 响应“环保节能”的新时期市场需求

随着环保立法的日趋完善, 工业车辆排放标准的不断升级和中国企业环保意识的不断增强, 越来越多的用户在新一轮的采购中选择了“油转电”, 根据CITA2015年1季度工业车辆销量统计, 内燃车较去年出现了两位数的大幅下滑, 而电动车比率则在多年停滞下滑之后, 首次实现了5%的增长, 这意味着之前我们一直所说所盼的叉车电动化时代已初露端倪。

为应对新一轮的叉车市场环保需求, 作为物料搬运领域的全球领导者, 丰田叉车将与中国市场分享自己在全球领先的环保技术和产品, 一方面将率先引进更绿色洁净的环保发动机系列, 争当内燃全车系排放升级的行业先行者;另一方面, 将进一步大力推进丰田“电动化战略”。事实上, 随着2011年新8系列电动平衡重叉车、2014年电动托盘车新LPE系列和前移式叉车RREB系列的相继推出, 丰田的部分电动车主力产品已经完成了换代强化, 接下来将凭借丰田电动平衡重、BT和Raymond仓储电动车这一强大电动车产品线, 进一步开拓烟草、医药、食品等传统电动车使用领域的同时, 配合车型推荐、充电房提案和电车使用&保养培训等打包服务方案, 积极培养、支持在新环保形势下场内搬运设备实现“油转电”升级的新兴电动车市场。

2.“高强度工况”客户需求升级的应对

丰田将“高强度工况”客户的定义分为两部分, 一部分是以“作业量大、负载量重、作业时间长”为特点的“高负荷工况”, 诸如纸业、玻璃、港口等;另一部分是以“作业环境特殊”为特点的“特殊工况”, 诸如高温的铸造行业、低温的冷链行业等, 这些行业由于工况严苛特殊, 对叉车本身的稳定性和改造后的可靠性依赖较大, 也一直是丰田在中国市场最忠诚的客户群之一。随着行业发展和产能提升, 他们对场内搬运设备的品质将提出更高更新的要求。针对这些“高强度工况”客户的需求升级, 丰田将进一步完善高性能叉车特殊规格和配置在中国市场的响应能力和定制能力, 基于丰田产业车辆集团这个强大的市场平台, 介绍全球同行用户的成功改善案例, 与这些高强度工况客户共度新十年成长。

3.新时期发展目标:成为中国用户值得信赖的物流合作伙伴

此外, 随着行业竞争的日益激烈和对企业竞争力提升的需求, 国内物流行业的装备发展趋势必会在对基础性能的简单要求上向更高的附加价值过渡。针对这样的市场发展需求, 今年年初丰田在中国市场推出了荣获2014IFOY国际叉车年度大奖的Toyota I_Site全能车队管家, 作为新一代智能车队管理系统, 它能帮助客户切实突破车队管理中的成本、效率、安全瓶颈, 令场内物流车队在整个企业发展提升的进程中渐入佳境。在新时期发展中, 丰田将通过产品线和销售服务网络的完善, 在中国市场进一步提升售前和售后服务的水平, 确立丰田“一站式全方位物流服务”供应商的形象, 为各行各业的众多客户量身定制专属物流解决方案, 成为中国用户值得信赖的物流合作伙伴。

2011年于昆山TIK工厂投产的8系列电动平衡重叉车

2010年于昆山TIK工厂投产的Z系列内燃平衡重叉车