领导与组织凝聚力

领导与组织凝聚力（精选8篇）

领导与组织凝聚力 第1篇

领导与组织凝聚力的关系

以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式。说服式和示范式的领导方式；以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型的领导行为模式。狭义的权力指职务权力--职务影响力、强制性影响力，这是本来意义的权力概念。广义的权力则包括职务权力和个人权力，后者包括个人影响力、非强制性影响力。广义的权力概念就是权威。领导是在一定环境条件下，通过一定人际关系，指导和影响个人或组织，调动其潜力、能力和积极性，努力实现组织目标的行动过程。而作为这一过程的贯彻人领导者，则要具有较高的素质、修养，它与一个组织的凝聚力、效能、兴衰有着密切的关系。作为一个成功的领导，不仅要能做出正确的决策使组织到达预定目标，还要能增强组织的凝聚力，以提高组织效能使其更高效的达成目标。应该具备决策、沟通、授权、激励等重要能力。组织凝聚力是员工在组织发展目标的引力下，自愿分担组织风险和实现既定目标的一种综合力，其实质是员工对组织的责任感、使命感和归属感的总和。组织的凝聚力，首先表现在全组织上下具备一种政令畅通、令行禁止、欣欣向荣的局面，全体员工具备一定的恪尽职守、勤奋敬业的精神风貌；二是表现在员工有共同的价值观和团体精神；三是表现在员工对院校发展的认同感；四是表现在员工与组织这一团体存在息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。认识组织凝聚力建设的意义和特点，采取针对性的对策，不仅对组织的健康和谐可持续发展具有重要意义，而且对于指导不同领域的凝聚力建设甚至推动民族凝聚力建设也会有现实的指导意义。影响组织凝聚力的主要因素主要有：利益关系因素、目标驱动因素、组织中的核心作用因素、价值取向因素、人际关系影响、管理因素等。

由上可见，组织凝聚力与领导者的能力是息息相关，密不可分的。本文就领导者的四项重要能力对组织凝聚力的影响作一个粗浅的分析。作为一个成功的领导者，要能做出正确决策团结组织，提高团队凝聚力，最终达到预期目标，需要具备决策、沟通、授权、激励这四种能力。领导者是一个组织中的核心人物,是实现领导过程的个人或集体。科学决策，能确保决策的正确性和可靠性，是产生

组织凝聚力的基础；管理沟通，能增强员工的向心力，是与组织凝聚力搭起的支架；有效授权，能最大限度发挥员工的主观能动性，为组织凝聚力垒砌了砖墙；科学激励，可以极大的激发员工的潜能与潜力，使得组织凝聚力更加牢不可破。决策、沟通、授权、激励，这四项能力是一个成功的领导者不可或缺的。增强组织的凝聚力，其最终的目的就在于最快速最高效最低成本的完成组织目标。因此，要完成组织目标，组织凝聚力不可或缺，同时，要增强组织凝聚力，领导者的能力同样不可或缺。领导者需要：

1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，多了解成员的合理需求并尽力满足他们，创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。

2、尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提条件是选对人，选好人!“用人要疑，疑人要用”的用人法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。

3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。

领导与组织凝聚力 第2篇

为落实把学习教育贯穿整个教育活动始终的要求，学习先进典型，坚定理想信念，牢固树立群众观念，进一步扎扎实实的开展好党的群众路线教育实践活动。近日，百良镇组织全镇机关领导干部观看了影片《焦裕禄》。

影片《焦裕禄》生动展现了一名优秀共产党人全心全意为人民服务的高尚品德和无私奉献的精神，塑造了一个实事求是、以身作则、一心为公、心系群众疾苦的鲜明共产党员形象，给大家留下了深刻的印象。整部影片感人肺腑、催人奋进，使党员干部深受教育，是开展第二批党的群众路线教育实践活动的生动教材。影片结束后，镇上还组织了座谈，大家纷纷表示，要以焦裕禄老一辈共产党员为榜样，发扬他心系群众，深入群众、关爱群众的优良作风，从自身做起，让自己真正从思想上、行动上走进基层，深入到村、组、户，田间地头，服务群众，为民办实事，让党的群众群众路线教育活动不走过场，取得实实在在的成效。

领导与组织凝聚力 第3篇

社会转型的不断深化、经济技术的持续发展以及市场的不稳定所带来的系列挑战和机遇呼唤着具有引导、落实和完成成功变革与创新的杰出领导者。领导者可以决定组织成败中45% ~ 65% 的变异量［1］,领导理论的研究一直受到学术界的重视,而变革型领导作为一种新型的领导理论已成为领导研究领域的重点研究内容。变革型领导是一种领导风格,通过让下属了解工作任务的重要意义和责任,激发下属较高层次的需要,营造互信的氛围,从而促使其超过个人兴趣,更加关注团队、组织的利益［2］。现有的大量研究表明变革型领导与绩效、员工心理和行为存在正相关关系,包括员工工作态度［3］、企业绩效［4 － 6］、组织公民行为［7］、组织承诺［8］。解释变革型领导扩大的影响在于关注集体信心、身份认同和工作成果产出,但以往的文献研究变革型领导对追随者个人绩效和效能的影响多过于探究其在团队工作形式下集体认同的影响［9］。因此,更多的研究应该关注变革型领导在团队背景下对组织绩效的影响。

在过去的几十年里,许多组织已经从正式的官僚结构转变为以团队为基础的结构形式。研究证明团队作业可以有效地利用资源、降低成本、 提高效率和生产力,使组织达到较高的绩效［10］。 团队有效运作的核心是团队凝聚力,它是推动绩效增长的内在驱动力。团队凝聚力是指团队成员愿意留在团队内部的综合程度［11］。国内外对于团队凝聚力的研究多集中于军事或运动团队,在有限的企业应用方面研究中我们发现团队凝聚力与各种不同的结果产出包括团队绩效、留职率和生存能力,以及成员的工作态度有显著的联系［12］。 在拥有凝聚力的团队中,成员之间可以互相关注和欣赏,进行有效地沟通和交流,积极和频繁地进行社会交换［13］,产出工作成果。高凝聚力的团队会更有效的产生高绩效水平所需要的协同,从而更有利于组织健康持续的发展。综上,本文从心理认知的视角出发,将团队凝聚力纳入到变革型领导与组织绩效关系的研究中,一方面扩展领导理论研究; 另一方面为企业在实践中可能遇到的问题提供指导。

1理论基础与研究假设

1. 1变革型领导与组织绩效

变革型领导的研究最早可以追溯到Dowtown, 而系统提出变革型领导理论的是Burns。目前研究中大量采用的是Bass提出的变革型领导概念及其划分的3个维度,愿景激励、领导魅力、个性化关怀和智能激发［2］。它强调运用情感和精神来影响追随者的情绪和价值观,使下属最大限度地激发自己的潜能来获得较高水平的绩效［1］。与之前的单从领导者角度出发分析变革型领导不同, Waldman［14］等人认为应结合领导者与员工两个方面来分析变革型领导,并认为这种关系是对领导者行为和员工有利影响的组合。在国内,学者李超平［15］等人结合儒家文化背景探究出中国式的变革型领导,该领导模型由愿景激励、德行垂范、 领导魅力以及个性化关怀4个维度构成。

无论是在西方背景下的研究还是国内儒家文化背景下的研究,我们都可以发现,变革型领导作为组织绩效重要的前因变量,对组织绩效存在直接或间接的影响［4］。通过愿景的描述与传播, 变革型领导不仅可以指引组织目标发展方向,满足追随者的要求,刺激和培养他们的智力,提升组织绩效,而且可以培养对团队目标的认同感, 激励团队成员发挥最高内在潜力来改善组织绩效［7］。Geyery［16］等在对银行经理的领导风格进行研究时发现变革型领导与绩效无论是短期的还是长期的都存在正相关关系。同样,国内学者对于两者关系也进行了研究,如王凤彬［5］在动态的外部环境下分析发现变革型领导对组织绩效具有积极的影响作用; 陈晓红等［6］通过对中小企业领导人问卷调查的研究发现,领导者的变革型领导行为能够提升企业绩效。总之,在不同文化,不同市场环境,不同规模的企业的研究均表明,变革型领导对组织绩效的提升有促进作用。基于此, 提出假设H1。

H1: 变革型领导对组织绩效有显著的正向影响。

1. 2变革型领导与团队凝聚力

团队凝聚力的概念最早可以追溯到20世纪50年代,之后出现了许多不同论述。 直到Car- ron［17］提出研究凝聚力的大前提条件和结果的概念模式,团队凝聚力的研究才趋于统一规范。 Carron认为团队凝聚力是团队成员被吸附在一起去共同达成某一目标的动态过程,其本质反映的是团队成员在情感、目标和行为上的整合力量。 关于团队凝聚力的维度划分,Schachter认为其是一个单维概念［18］,随着研究的深入,Peterson & Marten's［19］等通过实验研究发现,凝聚力由社会凝聚力和任务凝聚力两个相互独立的维度组成。 虽然团队是社会系统中的重要组成部分,但是凝聚力的作用着重针对团队内部,因此Zaccaro等人将社会凝聚力变更为人际凝聚力,把凝聚力分为人际凝聚力和任务凝聚力两个维度［20］。国外对于凝聚力的理论研究已经较完备,而国内对其的研究虽然起步较晚,但也取得了一些成果。侯沛勇［21］的研究指出凝聚力是团队成员对团队目标的认同程度,影响凝聚力的核心在于领导者的领导方式。

自我概念理论认为,变革型领导关注团体使命,通过共享意识、情感和价值来联结组织和员工个人的共同利益,促使员工更好地领悟团队成就的意义及其他成员的贡献,达到集体认同,从而提高集体效能。这个过程不仅会提高团队的生产效率,而且也会增加团队成员间的凝聚力。变革型领导行为根据描述的愿景和设立的目标帮助团队成员重塑他们的个人价值观,即创造团队成员间内在化的、合作的、一致的价值观［13］。这些共同愿景和目标,会使团队成员产生高度的集体认同,从而提升团队凝聚力。体贴下属的领导者会使其越来越依附他们所在的团队,联系得更紧密从而增强凝聚力［22］。国内学者对团队凝聚力的研究主要在体育领域,如郑汉［23］的研究指出,篮球教练的领导行为与球队的凝聚力的增强存在显著相关关系。通过领导价值的内在化,变革型领导行为能够促进团队凝聚力的形成,最终形成具有高水平和执行力强的团队和组织。基于此,提出假设H2。

H2: 变革型领导对团队凝聚力有显著的正向影响。

1. 3团队凝聚力与组织绩效

回顾以往的文献,虽然凝聚力和绩效的研究结论存在差异,但原分析研究结果显示团队凝聚力和绩效之间存在稳定的、积极的影响［24］。Mul- len［24］的研究发现团队凝聚力在企业中不仅是 “吸铁石”———提高成员间的吸引程度,同时也是 “润滑剂”———降低成员间的摩擦。这两种作用综合在一起会使员工愿意通过合作来完成工作, 从而更有可能保持较高的绩效。伴随企业的成长, 凝聚力强的团队成员间会相互支持、鼓励,产生默契,形成共鸣,使企业在瞬息万变的市场竞争过程中表现出良好的适应性和高度的灵活性［25］。 王重鸣等的研究［26］发现家族企业高管团队的凝聚力对企业继承绩效有预测作用。企业在创业不同阶段,高管团队的凝聚力可以通过团队冲突对组织绩效产生影响［27，28］。总之,团队凝聚力融合于企业成员的协同中,高团队凝聚力为弹性而有效的互动打下坚实的人际基础,使工作行为超过既定目标,促进组织绩效的提升。基于此,提出假设H3。

H3: 团队凝聚力对组织绩效有显著的正向影响。

社会身份理论认为,变革型领导行为能使下属的自我概念和团队成员的身份缠绕在一起,从而促使下属为了团队的利益而超越个人利益［9］。 变革型领导通过战略展望,设立高绩效期望,持续吸引并激励团队成员,提高成员的团队凝聚力和自我效能感,朝共同的绩效目标努力。基于此, 提出假设H4。

H4: 团队凝聚力在变革型领导与组织绩效的关系中起中介作用。

2研究方法

2. 1研究对象

本研究的样本来自湖南、广东两省的制造企业,主要采取电子问卷和纸质问卷的方法收集数据,共发放问卷500份,收回424份问卷,利用重复选项和无效答题删除后得到301份来自48个团队的有效问卷,有效回收率为60. 2% 。301份样本的基本特征如下: 女性占51. 5% ; 26 ~ 45岁者占75. 4% ; 教育程度以本科和大专为主,两者合计占82% ; 在团队时间超过两年以上者占44. 9% ; 团队类型以工作团队和项目团队为主, 共占75. 1% 。

2. 2测量工具

2. 2. 1变革型领导

本研究采用李超平［15］( 2005) 等人编制的TLQ作为测量工具,选取李克特5分等级量表作为衡量方式( 1表示非常不同意,5表示非常同意,下同) 进行评价。研究中,内部一致性信度系数Cronbach's α = 0. 980,各个题项的CITC值均大于0. 7。

2. 2. 2团队凝聚力

本研究采用KB Henry［22］( 1999) 等人开发的量表,通过翻译和修订而成。同样,采取5分等级量表为衡量方式。研究中,Cronbach's α = 0. 942,各题项的CITC均大于0. 6。

2. 2. 3组织绩效

本研究采用Venkatraman［29］( 1986) 等人的研究修订量表,选取自我报导的方法来衡量绩效, 在缺乏客观数据支持的情况下,自我报导的数据也被认为是可接受且是可信的［30］。同样,采取5分等级量表为衡量方式。研究中,Cronbach's α = 0. 944,各个题项的CITC均大于0. 5。

2. 3统计分析

本研究采用SPSS和AMOS软件进行统计分析。步骤如下: 第一步,对量表进行信效度分析, 检验量表的内容效度和结构效度; 第二步,对样本进行基本的描述性统计和相关性分析,探究3个变量之间的相关程度,是否初步支持假设; 第三步,在相关性分析的基础上进行层级回归,验证变革型领导与团队凝聚力和组织绩效的正向影响关系以及团队凝聚力的中介作用。

3研究结果与分析

3. 1同源方差分析

为防止由同一个个体填写问卷可能产生的同源偏差,本文采用Harman单因子法进行因素分析,将301份有效问卷中的所有题项同时归到一个探索性因子结构中分析,析出4个特征值大于1的因子,累计方差贡献率为52. 8% 。因此,本研究同源误差不显著。

3. 2效度分析

效度分析主要是对量表进行KMO和Bartlett球形检验,探索性因子分析显示: 变革型领导, KMO = 0. 969,球形检验在0. 001的显著水平上, 累计方差贡献率达到66. 590% ,满足因子分析的条件; 团队凝聚力,KMO = 0. 938,球形检验在0. 001的显著水平上, 累计方差贡献率达到61. 789% ,适合做因子分析; 组织绩效,KMO = 0. 928,球形检验在0. 001的显著水平上,累计方差贡献率为69. 769% ,适合进行因子分析。

验证性因子分析结果详见表1,RESEA均小于0. 08,团队凝聚力和组织绩效的因子结构均能较好地拟合样本数据,变革型领导的NFL,IFI, CFI,值稍低,仅大于0. 8,为可接受水平,因子结构可以拟合样本数据。

3. 3相关性分析

通过对数据进行描述性统计,了解所收集数据的基本状况以及各变量的基础特征。表2总结了所有研究变量的平均数、标准差和相关系数。 结果发现,在控制变量( 企业性质、团队类型、 所在团队时间、团队人数) 的基础上,变革型领导与团队凝聚力( β = 0. 657,p < 0. 001) 和组织绩效均显著正相关( β = 0. 488,p < 0. 001) ; 团队凝聚力与组织绩效有显著的相关性( β = 0. 479,p < 0. 001) 。不同团队类型的团队成员的稳定性存在差别,工作、平行团队的成员较项目、 高管团队成员流动性更强( β = - 0. 011) 。由于工作、平行团队成员的流行性强,不利于产生很高的团队凝聚力,因此对组织绩效的影响也较微弱( β = - 0. 023,β = - 0. 021) 。

注: * . 在0. 05水平( 双侧) 上显著相关,**. 在0. 01水平( 双侧) 上显著相关,双侧检验。

3. 4层级回归结果分析

通过Baron等人提出的方法来检验团队凝聚力在变革型领导与组织绩效间的中介作用。步骤如下: ( 1) 进行自变量对因变量的回归,检验其关系是否显著; ( 2) 进行自变量对中介变量的回归,检验其关系是否显著; ( 3) 在自变量对因变量的回归中加入中介变量,观察自变量的效应是否减弱( 部分中介) 或消失( 完全中介) 。

回归分析结果如表3所示,表中数据均经过标准化处理。模型1,将企业性质、团队类型、 所在团队时间、团队人数作为控制变量。模型2, 在控制变量的基础上进行变革型领导对组织绩效的回归,结果显示变革型领导对组织绩效具有显著的正向影响( β = 0. 453,p < 0. 001) ,H1得到验证。模型4,在控制变量的基础上进行变革型领导对团队凝聚力的回归检验,结果显示变革型领导对团队凝聚力具有显著的正向影响作用( β = 0. 468,p < 0. 001) ,H2得到验证。模型3,同时放入变革型领导和团队凝聚力,结果发现团队凝聚力对组织绩效的影响显著( β = 0. 319,p < 0. 001) ,较模型2比较变革型领导对组织绩效的影响减弱,但仍具有显著性( β =0. 257,p <0. 001) , 且调整R2从模型2的0. 630增加到0. 682,说明加入团队凝聚力后模型总体的解释力度有所增强,达到中介的要求,H3,H4得到验证。

注: * 表示p < 0. 05,**表示p < 0. 01,***表示p < 0. 001。

4结论与讨论

以往关于领导行为与绩效关系的研究中,有两种观点: 一种认为变革型领导对组织绩效有正向的影响作用［5，6］; 另一种观点认为这一效应并不显著甚至是负向的［14］。究其原因,我们发现变革型领导对组织绩效的作用路径比较长,其间的影响可能不容易被发现,所以有必要借助某种中介机制的作用来阐释变革型领导对提升组织绩效的功用。本文以301份问卷调查数据,通过层级回归,分析了变革型领导对组织绩效的影响以及团队凝聚力在两者关系中所起的作用,得出以下结论。

4. 1变革型领导对组织绩效具有显著的正向影响

与Gowen III,陈晓红等人［4，5］的研究结果一致,变革型领导与组织绩效间显著的正向关系在中国情境下得到了再次验证。变革型领导能够促进组织绩效的提升,这是因为组织绩效的改善最终依赖于组织内部个人或团队的努力,而变革型领导通过充分展示自己的魅力与德行,向员工传达使命感,描绘美好的愿景,鼓励创新,关注员工的个人发展,影响和带动下属为了共同的组织愿景而努力奋斗。

4. 2团队凝聚力在变革型领导和组织绩效的关系中起中介作用

以往的文献主要从3个方面研究变革型领导的中介变量: ( 1) 员工感知的工作环境,如组织信任［8］;( 2) 员工的社会关系,如组织公民行为［7］; ( 3) 员工的心理认知,如组织承诺［8］,虽然这一方面的研究探讨过变革型领导通过下属的心理认知影响绩效产出,但具体检验变革型领导对下属感知凝聚力的积极作用,以团队凝聚力作为中介效应的影响研究仍是一片空白。本研究发现变革型领导能够增强员工的团队凝聚力,形成内在化的、合作的、一致的团队价值观,这些团队认同的价值理念代表着员工潜在的心理认知, 有利于组织绩效的提升。这一发现支持了Bass关于变革型领导在精神和情感方面提升作用的观点, 丰富和发展了变革型领导作用机制的研究。另外, 本研究也为企业领导改善组织绩效提供新思路, 一方面,领导者要注重培养自己的变革型领导风格,关心员工的发展,关注团队使命,通过情感和价值联结,促使员工更好地领悟团队意义,提高团队凝聚力。另一方面,领导者要充分重视团队凝聚力的作用,培养团队意识和精神,促进团队内部和团队之间的信任和合作,提高绩效水平。

浅谈领导艺术与组织凝聚力的关系 第4篇

·领导艺术的内涵

领导艺术是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，具有非模式性、灵活性等特点。领导工作主要是与人打交道，与事打交道，与时间打交道，因此领导艺术主要以领导人的艺术、处理事情的艺术和掌握时间的艺术等若干方面为主，并贯穿整个领导过程始终，是领导者素质的综合体现。

·领导艺术的作用

关于领导艺术的作用具体体现在以下三个方面：

第一，优秀的领导艺术可以为组织吸纳和留住人才。根据马斯洛的需要层次理论，我们知道：自我实现的需要是人的最高层次的需要。每个成员都希望在组织中一展才华，在实现自我理想的同时可以得到上司的器重、同事的尊敬。刘备之所以可以从“贩履”之辈成为蜀国之主，关键在于他懂得巧妙地运用领导艺术：三顾茅庐请到诸葛亮，摔阿斗收服赵云心。运用领导艺术刘备巧妙地为自己招贤纳士。所以一个人想要一展所长不光要学有所成，更重要的是你的上级能够发现你的优点，给你机会。虽然说是金子总会发光，但让人才等待被发现对人才来说总是件漫长的过程。而且在等待过程中，人才可能会另选他主，这样就极易造成组织人才流失。因此领导者要懂得运用领导艺术为组织吸纳和留住人才。

第二，领导艺术可以推动组织改革。根据权变理论的观点：组织的内外部环境总是处在不断变化之中。一个组织想要在激烈的竞争中生存下去就必须适应环境相应作出调整，也就是组织要进行改革。组织在改革过程中总会遭到组织内部既得利益者的反对。此时的组织就会陷入一定困局：一方是改革的势在必行，另一方是内部部分成员的反对与阻挠。此时作为组织的领导者就要在深思熟虑的基础上，采取最有效的方式去说服那部分反对者，尽力将改革的影响降到最低。

第三，领导艺术可以团结组织成员，增强组织凝聚力。领导艺术运用得当可以增强领导者的人格魅力。个人魅力强的领导者更容易吸引下属，让下属忠心追随。这样更有利于领导者发号施令，领导者的决策也更容易贯彻。凝聚在领导者身边，员工也可以更加团结，组织凝聚力也得到加强。

组织凝聚力的内涵及作用

·组织凝聚力的内涵

组织凝聚力又称“组织内聚力”，即指组织对每个吸引力和向心力，以及组织成员之间相互依存、相互协调、相互调节的程度和力量。这一定义强调员工心理层面的感受。

·组织凝聚力的作用

第一，组织凝聚力可以活跃组织氛围，形成良好的组织文化。凝聚力的强弱往往可以影响组织氛围。组织凝聚力强，组织内部成员间的沟通更快，信息交流更频繁，成员间的信赖感更强。相对那些组织凝聚力弱的组织，强凝聚力的组织沟通障碍也相对少些，成员间的沟通也更容易。在沟通与信赖间达成组织目标时，组织文化也得到不断修正，最终完善。

第二，组织凝聚力可以凝聚人心，保持组织稳定性。组织凝聚力最主要的作用就是可以凝聚组织成员，将他们在组织内紧紧团结起来。这样组织在面对突发情况时更容易团结起来，帮组织出谋划策，在影响最小的情况下度过危险。最小的影响可以保证组织最大的稳定性。

第三，组织凝聚力可以吸引外部人才，留住内部人才。在组织内部，凝聚力在稳定人心方面的作用是毋庸置疑的。人心稳定员工会更乐意呆在组织中，为组织工作，从而达到留住优秀人才的目的。一个凝聚力强的组织给人以许多积极形象：员工关系融洽，成员沟通有效畅通，组织文化鼓舞人心。这些因素往往成为吸引人才的亮点。所以说，凝聚力强的组织在人才招聘方面更具优势，更能吸引人才。

第四，组织凝聚力可以提高组织绩效。凝聚力高的组织里，成员的行为高度一致，个人较强服从组织规范的倾向。在组织目标的达成方面，成员在心理上更能达成一致，共同为组织目标努力。这样可以在最短的时间内以最少的损耗实现目标，即提高组织绩效。

领导艺术与组织凝聚力之间的关系

通常情况下，我们认为二者之间存在着一种正相关关系：领导艺术运用的好坏度组织凝聚力的强弱有直接影响作用。进一步说，这种影响主要是对人的处理上，即领导者用人的艺术，个人魅力的培养方面。

正如前文所说，领导者的用人艺术可以发现人才，为组织留住人才。这种英明的领导者可以让组织成员心甘情愿效力，对领导者服服帖帖。这样领导者的决策、意见在贯彻过程中，成员才不会存在分歧，可以减少组织内部矛盾。领导艺术运用得当在一定程度上可以提升领导者个人的人格魅力。在现代社会中，魅力型领导是不可或缺的一种方式。历史上优秀的领导者总是拥有与众不同的人格魅力。不同于传统型领导、合法性领导，魅力型领导利用人格魅力将组织成员团结在自己周围，形成追随者。这种追随者所形成的组织相较于其他组织具有更高的凝聚力。

领导艺术对组织凝聚力有影响作用，反过来，凝聚力的高低在一定程度上反映了组织的面貌好坏，领导者能力大小。

（作者单位：许昌学院公共实验中心）

企业的组织管理模式与人才凝聚力 第5篇

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作者:彭晔楠 发表:2011-04-28

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企业的组织管理模式与人才凝聚力

汉哲管理咨询集团运营管理中心副总监徐 耀

作者邮箱: xy@han-consulting.com.cn

一、组织管理中三个关于“人”的命题

组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。

组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责；再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分；然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此

组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：

命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。

命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。

命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。

从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。

二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题

企业组织管理的模式，主要有三种：

A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。

B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。

以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。

一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面；其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。

首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。

其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。

最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。

三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障

1.文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。

首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。

其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。

2.管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。

管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。

领导与组织凝聚力 第6篇

近年来，随着煤炭企业的改革与发展，青年群体的思想观念日趋多元化，如何加强团组织凝聚力建设，发挥团组织教育、团结和联系青年的优势，把团员青年的思想统一到企业改革发展任务上来，成为摆在各级团组织面前的一项重要政治任务。结合工作实践，本人认为，要加强煤炭企业团组织凝聚力建设，主要有四种途径与方法。

一、用科学理论武装团员青年，在团员青年中建立统一的思想意志

思想是行动的先导。一个团队、一个组织、一个企业有了

共同的思想意志，就有了共同努力的方向，这是产生凝聚力的前提和基础。近年来，随着煤炭企业转产转移、破产改制、招收农民工、实施医疗、养老、住房等改革，企业经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式的日趋多样化，致使团员青年思想观念、价值取向也随之多样化，突出表现为部分团员青年缺乏统一的理想信念和价值观念，集体主义、组织纪律意识淡薄，甚至出现了“理想信念模糊、价值取向扭曲、诚信意识淡薄、社会责任感缺乏、艰苦奋斗精神淡化、团结协作意识较差”等问题。面对青年思想观念的多样化，作为企业团组织，必须深入研究和把握青年的时代特点，牢固树立以人为本的理念，不断地用科学理论武装团员青年。要注重加强对青年的理想信念教育，把实践 1

“三个代表”重要思想和贯彻党的十六届四中全会精神作为各级团组织的首要政治任务，通过团内“三会一课”等多种形式，不断地用先进的思想、先进的理论、先进的技能教育团员青年，提高团员青年科学判断形势、分析研究问题、完成工作任务的能力。要开展适合团员青年特点、形式多样、富于成效的宣传教育活动，让团员青年深刻认识到企业共同理想与个人利益是一致的，企业跨越式发展目标与青年实现自我价值是统一的，从而引导广大团员青年在共同理想的召唤和激励下团结凝聚起来，自觉地把个人奋斗融入到企业的中心任务上来。基于这一认识，近年来我们鲁中能源集团始终把团员青年思想教育放在首位，充分利用团的“三会一课”、团干部培训班、青年研讨会等时机，组织广大团员系统学习了马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，特别今年以来，按照集团公司团委要求，深入开展了社会主义荣辱观教育和“五五”普法教育，使广大团员青年牢固树立了正确的世界观、人生观、价值观，增强了对团组织归属感。

二、用先进文化引领团员青年，打造具有凝聚力的青年文化 青年，作为社会发展中最积极、最活跃、最富有朝气和最具生命活力的力量，它的特点决定了青年必然是先进文化坚定的追求者和倡导者，也必然是先进文化积极的推动者和传播者。当前，我们肥城矿区企业文化建设正在如火如荼地开展。作为团组织，必须把青年文化有效地融入到企业文化建设之中，并充分体现青年文化的特点和作用。近年来，我们鲁中能源集团团委突出“学团章、知团史、举团旗、戴团徽、唱团歌、过团日”这一主题，不断加强团的青年文化阵地建设，先后建成了青年文体中心、基层团校、团干部多媒体培训课堂、共青团黑板报群和共青团宣传栏等文化阵地，为开展团的文化建设提供了平台。特别是围绕企业安全工作，突出加强了团的安全文化建设，以深入开展“共青团向您提示”、“青安岗提醒您”等主题活动为依托，提出了“一名团员就是一个安全教育阵地”的理念，在井上井下要害岗点设立了警示性牌板，为采掘一线团员和青岗员配备了随身携带的安全隐患提示牌，对岗位中遇到的安全隐患及时挂牌提示，有力的促进了企业的安全生产。此外，我们还通过举办“高举团旗跟党走”、“树六观、知荣辱、树新风、当先锋”等教育活动，用青年文化来熏陶和服务团员。在开展的“婚事新办、青年当先”活动中，公司已经有36对青年参加了隆重的集体婚礼，得到了职工群众的一致好评。

三、用真情服务于团员青年，实现和维护好团员青年的根

本利益

共青团作为青年具体利益的代表者，只有抓住青年群体这个基础，努力为团员青年成长成才服务，才能不断增强企业团组织的凝聚力。特别是对于我们煤矿企业而言，作为一个特殊行业，职工工作条件恶劣、劳动强度大，特别是广大青工，长期战斗在生产一线，是基层单位的主力军，也是最需要关怀和服务的对象。能否把这部分团员青年的思想行动统一起来，是影响团组织凝聚力的关键。作为煤炭基层团组织，必须根据煤炭团员青年的特点，用细心关怀打动青年、感染青年，立足于凝聚人、培养人、激励

人，真正帮助解决青年关心的“热点”、“难点”问题，和青年交朋友，用真挚的感情把青年凝聚到团组织的周围。近年来，公司团委坚持紧紧围绕青年学习、生活、工作等方面的需求,想青年之所想,急青年之所急,多为青年办实事、办好事。在鼓励青年学习成材上，以创建“学习型团组织、争当学习型团员”为目标，大力开展了“爱岗位、强素质、争标兵”、“十大青年学习成才标兵评选”、“青年知识分子报告会”等活动。特别是今年三季度，按照集团公司团委的工作部署，深入开展了青工技能素质提升季活动，在公司营造了学知识、学技术、学业务的浓厚氛围。目前，公司有270多名团员青年报名参加了自学考试和成人教育学习。在关心青年生活上，在全公司各级团组织认真落实了《职工思想工作条例》，坚持做到了团员青年因病住院必访、家庭发生纠纷必到、逢天灾人祸必去、生活困难必帮、红白事必问、有合理化建议必听，增强了团员青年对团组织的归属感。在推进青年成长进步上，针对团员青年政治上积极要求进步的内在需求，我们继续深化了“双推”工作，对政治素质高、工作作风过硬的团员青年，积极向公司推荐，为青年的成长成才铺路搭桥。仅去年一年，公司就是11名团员青年被推荐入党，6名青年人材被推荐提拔为中层领导干部。

四、用主题活动吸引团员青年，不断提高团员青年对企业的贡献率

活动是团组织保持生机和活力的源泉，也是增强团组织凝聚力的重要途径。不开展活动，团组织就会无声无息，就会失去影

响力。作为煤炭企业，开展主题鲜明、形式多样、健康向上的主题活动，对于促进企业安全生产经营等各项工作健康发展尤为重要。当前，在上级团组织的正确领导下，煤炭企业团的主题活动日益丰富，活动效果也日益明显。然而，部分基层团组织在开展主题活动方面，也存在不少问题，如活动内容相对陈旧、形式相对单一，开展活动组织相对随意，缺乏统筹安排等等，一定程度上影响了团组织的职能发挥，致使团的凝聚力出现弱化。要纠正这些问题，必须注意做到三点：一是要加强对团组织开展主题活动的领导、指导。各级党组织要认真对待团组织提出的活动方案，对大型活动要作专题研究，制定出科学合理、操作性强的实施意见，督促团组织实施。上级团组织要加强指导，多给基层团组织以帮助，共同开展工作。二是团组织开展主题活动必须要有明确的主题，要有一条贯穿始终的主线。这条主线要适应时代的需求、党组织的要求和团员青年的期望。所有活动必须服从和服务于这条主线，一个一个的活动犹如一串一串的音符，有了鲜明的主题才能汇集在一起奏出一首美妙的乐章。作为煤矿企业团组织，这条主线就是要全力服务于企业改革发展，不断提高团组织对企业的贡献率。三是要针对广大团员青年的思想实际和兴趣需求特点，开展富有时代特色、内容丰富、形式生动、寓教于乐的主题活动。基于这些认识，近年来我们鲁中能源集团团委坚持务实与创新相结合，紧紧围绕公司党政各个阶段的工作部署有针对性地开展团的主题活动，不断把团的活动触角向各个岗位延伸。如紧扣企业经营管理、技术创新，开展了青年“QC”、青年“五小”

活动；围绕安全生产，开展了“青年安全监督岗”活动，针对降低成本、节支降耗，开展了“修旧利废”活动等等，有力地促进了企业经济效益的提高。特别是去年以来，在集团公司团委的统一组织下，深入开展了青年“五小”创新创效活动，全公司产生科研成果80余项，为企业创造经济价值近300万元。

领导与组织凝聚力 第7篇

内容摘要

本课题以上海建筑设计研究院有限公司在职团员、35岁以下青年为主要研究对象，围绕建立“人力资源管理体系”，以完善“青年人员基本信息库”为主线，“双推优制度”、“项目导师制”为手段，配合公司内部人力资源的开发与管理，通过对青年有计划的培养，丰富其知识，提高其技能，培养高尚的品德，为公司发展提供人才保障。同时对设计院团组织培养、凝聚青年人才的方式进行了分析与研究，并对其今后的发展提出了建议。

关键词

设计行业 人力资源 项目导师制 双推优制度

一、研究的背景与概况

随着上海城市建设的不断发展和房地产产业的蓬勃兴起，作为咨询行业的建筑设计行业，近年来也得到了长足的发展。城市建设的发展给上海的设计市场带来了无限的机遇，同时也使上海的建筑设计市场成为全国乃至全球建筑设计单位争夺的目标。据不完全统计，目前上海共有设计单位近600家，其中外地设计单位近130家，境外设计单位近30家，市场竞争十分激烈。设计行业与传统的工业不同，它的立身之本不是资金、设备这些有形资产，而是知识、技术实力、创造性思维等这些无形资产。在这个行业内，市场的竞争就是人才的竞争。在当前的形势下如何更好地健全人力资源体系，使企业在市场竞争中，保持人才队伍的优势，已经十分现实而紧迫地摆在我们面前。

为全面了解掌握当前企业的青年现状，切实发挥团组织在围绕企业中心工作中的助手作用，院团委在人力资源部和技术质量部门的大力协助下，通过问卷调查、交流座谈、个别访谈、试点实践等方式，对院青年人力资源状况开展了调研，对设计院团组织培养、凝聚青年人才方式、方法进行了分析研究并提出对策建议。

二、研究的内容与结论

（一）青年人力资源现状

上海建筑设计研究院有限公司（以下简称上海院）是一家有着近五十年历史的全国著名勘察设计单位，1998年由事业单位改制成企业，现有员工近600名，大学本科以上学历占73％，大专学历占10％，属于知识密集型的技术型企业。

1、青年的学历特点

随着近年来形势的变化，35岁以下青年已占到了全院员工的60％以上，其中92％具有大专以上学历。特别是近几年，我院对新进员工的学历要求是明显呈上升趋势。据统计，自98年起所有的新员工均具有本科及以上学历，且博士、硕士的比例逐年增加。这两年进院的青年明显具有高学历的特点。

2、青年的人员结构特点

设计院青年的人员结构具有明显的扁平化特点。这是由三方面的因素造成的：一是企业人员级配不合理。由于人力资源体系不健全，企业引进人员缺乏针对性（一般新员工均为应届毕业大学生，很少引进社会上有工作经验的人员），造成新进人员结构扁平；二是现有的能力评估和评聘制度不健全。现有的职称评定和薪酬等级是根据学历和工作年限来确定的，过于呆板且重学历轻能力；三是设计工作的行业特点。设计工作的特殊性决定了这是一个需要技术、创造力、经验、责任心、综合协调能力的行业。根据经验，一名设计人员从高等院校毕业（无论是何学位），到能独立承担工程项目设计，一般需要3～6年的时间。所以，在较长的一个时间段内青年人之间无法显示差距。以上这三点因素造成了设计院青年在学历、能力、职称、薪酬等方面均无法显示差距，形成人员结构的扁平化。

3、青年的“散漫型成长”特点

设计院普遍存在着对人力资源在开发、组合、运用等方面问题，具体表现在人力资源体系不够健全、人员级配不够合理、教育培训投入少且缺少计划性、排资论辈现象严重等方面。以上问题直接造成的后果是：进单位时都属于优秀人才，但由于散漫型成长，缺乏计划性、方向性和系统性的培训，若干年后个人发展状况完全不同。大致可分为三种类型：一是自我成才留用型，自我成长、自我成才并为单位所重用；二是自我成才流失型，借助设计院的整体优势自我成才最终另谋高就，造成了人才流失；三是碌碌无为型，由于缺乏计划性和系统性培训加之自我努力不够，几年后各方面都没有得到提高，碌碌无为不能达到预期目标。

（二）针对性的试点与实践

根据现状分析，围绕院“人力资源管理体系”的建立，针对不同层次青年需求，我们进行了一系列的试点与实践。

1、教育、培训基础性人才

新进员工的主要需求是能尽快适应环境，开展工作。企业对其的主要需求是掌握其基本信息，并希望其能尽快融入环境开展工作。在这个层次上，我们的思路是针对需求，开展人力资源的前期开发培训工作，并对基本信息进行入库。

首先，加强人力资源开发前期工作。团组织可充分利用其青年组织的优势，将团结青年、凝聚青年的工作从青年职业生涯的第一步做起，使之能消除由学生转变到企业员工的心理不适应。今年，团委负责了整个新员工培训工作的策划和组织。通过培训使他们对企业的历史、规章制度、整体结构、质量体系及各部门主要领导都有了大致的了解，较快地适应环境。同时，团委通过培训和思想状况调查，对新员工的情况也有所了解，并以报告的形式对新进员工的整体状况作了评价，并提交有关部门及分管领导，使整个培训工作成为一个完整的有计划和目的性的人力资源前期开发。这是团工作“由虚转实”，服务企业中心工作的一个方面。

其次，完善“上海院青年人员基本信息库”。建档备案应是一项基础性工作，要充分利用计算机及局域网这些先进技术。团组织的“青年人员基本信息库”要有自身特点，一是要根据企业对青年人员信息的需求设立数据库，体现企业需要的针对性；二是根据团组织的需要设立数据库，体现为团所用的针对性。我们设计印发了《上海院青年人员基本信息登记表》到每个青年手中，除去一些硬性指标外，增加了曾担任社会工作、特长、兴趣爱好等指标，基本完成对所需信息的掌握，达到根据基本指标进行检索的功能。

2、挖掘、发现潜在性人才

针对群体，进院2~6年的青年员工。根据调研，此层次青年人的主要需求是尽快成为能独立开展工作的专业技术人员，对经济方面的需求也有所上升。企业的要求是希望该层次的人员各方面水平整体提高，并出现有潜力的、可培养的专业性人才。我们的工作思路是，继续发挥共青团的组织优势和活动优势，从多方面推进该层次青年人才的挖掘和发现工作：一是为他们的技术水平提高提供有计划的制度保障，使之有较系统培训的机会；二是为有潜力青年人才进行职业生涯的导航，增大青年人才成功的可能性。

首先，完善项目导师制度。在设计单位，人们的认识往往还有一个误区，认为青年员工大多受过高等教育，没有太多必要过多地投入，只要采取“师傅带徒弟”的传统方法就可以了（实际上师傅带徒弟也是一种培训和投入，只是没有以货币形式直接显示出来而已）。基于这种认识，设计院的培训往往有意识、有组织的培训少，个人行为多。经过我们的调研，发现同一年进单位的青年人分到不同的部门、由不同的师傅带教，几年后专业水平及各方面能力会有很大的差距。针对这个现象，我们在三个设计所进行了“项目导师制度”的试点，所谓项目导师制是根据工程设计项目确定导师，对传统方法的进行的一种有目的性、针对性的制度化管理。试点证明该制度有三方面优势。一是制度优势，因为“师傅带徒弟”是设计院长期以来形成的有效培训手段，有其存在的必要性，形成制度后，从项目导师到青年技术人员对在项目设计过程中所需完成的“导”和“学”的任务十分明确；二是资源共享优势。根据项目确定导师解决了传统“师傅带徒弟”方法在理论上、技术上的局限性，使青年技术人员有机会师从于不同水平、类型、技术流派的导师，有利于其开阔视野、提高综合能力。三是实践成才优势，通过工程项目设计的实践过程，有潜力的青年设计人员有机会脱颖而出。

其次，对潜在性人才进行职业导航。青年人力资源开发是要将企业的目标与任务和青年员工的个人需要与职业抱负融为一体。职业导航是团组织在青年人力资源开发中的重要工作，在现有条件下，工作的针对群体要有选择性，主要应针对有潜力的青年人才。关键要处理好人员确定、制定发展计划、组织实施计划、动态管理、优胜劣汰等几个主要环节。

3、凝聚、举荐高层次人才

针对进院3年以上的优秀青年，我们的工作思路是，从多方面推进高层次优秀青年人才的举荐和凝聚工作：一是为优秀青年人才施展才华搭建舞台，使之有脱颖而出的机会，使党政领导能更为直观、方便地发现人才；二是为他们提供学习、交流、深造的机会，用事业吸引人才，用事业留住人才。

首先，健全“双推优”制度。团组织对青年人才的培养不仅仅停留在为团所用，而是借助团委的桥梁作用使团组织成为青年寻求发展的必经途径。“双推优”即政治推优和技术推优，目的是为企业发展提供德才兼备的全面人才。我们的实践主要通过制定执行《上海院“推优”工作规范》和联合技术质量部门对在工程项目中有突出表现的青年设计人员进行考评，推荐成为专业技术后备干部。通过考评，在过去的一年中，有多名优秀青年通过团组织推优加入了中国共产党，并有多人获得了不同层次的提升；此外，有多人获得了赴国外交流考察的机会，并有一人获得了由中、法合作的赴法国深造的机会。

其次，寻求合适的激励机制。团委在自己力所能及的范围内，充分利用自己的组织优势、宣传优势从多方面对优秀人才进行激励，寻求合适的激励机制。一是，以任务（参与重大工程项目设计）激励人，增强青年人才的事业感和成就感；二是，利用组织优势对各级团组织上报的优秀青年人才进行表彰，树立和宣传典型，并对突出的优秀青年人才进行“包装”，在上级团委、建委、团市委的各项评选中进行大力推荐，增强青年人才的荣誉感。

三、相关的对策与建议

“人力资源开发”是指由企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动。由三个部分组成，分别是个人开发、职业生涯开发和组织开发。个人开发通过教育和培训活动以帮助个人的成长和发展；职业生涯开发旨在根据企业发展的需求开发一系列的教育和培训活动，调动和充分发挥每个员工的兴趣、能力、知识、技能；组织开发则从组织的近期目标和远期目标的需要来设计培训课程、教学活动和进行人力资源的合理调配，确保企业目标的真正实现。这三种开发活动是互为补充的。我们可以把个人开发理解为在人力资源方面的个人需求，组织开发就是组织需求，那么职业生涯开发就是连接这两者的桥梁。职业生涯开发是“服务企业、服务青年”的最佳切入点，是企业共青团今后工作的落脚点和重中之重。

（一）坚持依托党建带团建，做好培养、举荐青年人才工作

共青团培养、举荐青年人才是从党的事业出发，为党的事业服务，紧紧依靠党建带团建是做好这项工作的前提。团要搞好青年人才的培养、举荐工作光靠团自身的行为是不够的，必须依靠企业相关职能部门的大力支持与帮助，在团工作的重心向青年人力资源开发过渡，走向企业行为的过程中，必须紧紧依靠党的领导和支持才可能取得成功。

（二）坚持发挥组织职能，明确青年人力资源开发工作定位

共青团组织参与人力资源开发，工作重心转移，必须看到自身的优势与不足；扬长避短，准确定位。必须看到自己参与的只是人力资源开发中的一部分工作，应集中力量，充分利用政治优势、组织优势、宣传优势，形成自身的工作体系。对于已形成的比较完备的工作体系，团组织不要过多介入，应定位于有所侧重、有所补充。

（三）研究把握青年需求，制定落实针对性工作措施

需求包括两方面的需求，一是企业的组织需求，团组织要利用自身的政治、组织优势，及时掌握企业对人才的需求，才可以有针对性地举荐青年人才；二是青年的需求，特别是不同层次青年人的需求。团组织应通过各种手段，及时了解各阶段、各层次青年人的各方面需求，并加以分析，对不同层次需求制定有针对性的措施。此外，掌握需求还可以充分利用现代化的计算机系统，对青年人才的信息全面掌握，并按企业需求进行选拔、推荐。

（四）认清企业发展形势，提高青年发展与企业发展的关联度

团组织作为群众性组织，具备“上情下达，下情上传”的桥梁、纽带作用，可以充分利用自己的组织优势和人才优势，实现个人开发与组织开发之间的桥梁作用。企业团组织要帮助青年员工了解企业现状、认清企业的发展动态，了解组织的人力资源需求。并可与相关部门特别是人力资源部门联合，开展有目的性的调研，如设计符合青年人职业发展的问卷、进行访谈等，帮助每个人了解自身所处的地位、发展前景等，更好掌握自身定位，为个人开发指明方向。

（五）切实加强教育引导，帮助青年树立正确的人生观、价值观和成才观

领导与组织凝聚力 第8篇

一、“选载体”——明确目标, 落实措施, 务求实效

“电网先锋党支部”创建工作的总体目标是“建设一个好班子、造就一支好队伍、健全一套好制度、形成一种好作风、争创一流好业绩”。两年来结合实际开展了“责任铸金牌、党员当先锋”、党员责任区、党员身边无事故等活动, 引导党员“亮身份、作表率、展业绩”, 彰显先进性。

同时完善支部基础资料管理, 建立支部工作资料档案。完善支部各项记录, 对支部建设基础资料进行整理、分类、归档, 建立支部工作资料档案。资料档案包括组织建设、党建制度汇编、党务工作流程、工作计划、工作总结、专题活动、年度考评、音像资料等十二个栏目, 每个栏目下关联多级分类, 详细整理了三年来支部建设资料。由于提前着手资料整理, 使调度支部在进行公司政工软件信息录入过程中行动快、内容充实。

二、“零距离”——支部建设与生产管理密切相融

在日常生产管理中, 支部工作力争作到积极参与, 密切相融, 与生产工作同布置, 同开展。一是向生产一线延伸, 扩大创建覆盖面, 把创建活动与实际工作紧密结合。依据提升调度能力建设目标, 按分管专业确定课题, 积极开展技术攻关, 培养队伍。先后成立了负荷预测小组、无功电压攻关小组, 完成了《电网电压分析报告》《电压调整预案》《110KV电力系统电压分析报告》, 解决了电网实际运行中存在的问题, 给电网运行操作提供了理论依据和技术支撑。

提高调度中心内部精益化管理水平。科技创新, 喜报频频。调度中心结合生产实际, 自行设计、自行研发、自行制作安装的“无人值班变电站自动化设备LG8型远程电话诊断遥控装置”项目首个通过河南省科技厅鉴定。向服务社会延伸, 体现党员先进性。把创建工作与搞好优质服务、履行社会责任紧密结合起来, 充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

三、“做领唱”——注重发挥党员示范作用

一是受经济危机影响, 花会、世界邮展保电的形势严峻, 国庆重要时期保电责任重大, 二是服务省公司“1811”电网发展提速工程, 电网投产项目多, 三是地调调度室的搬迁和EMS系统主站更新建设要求高、工作量大, 四是省调220千伏调度操作权调整, 作为大局, 洛阳应该走在全省的前列。面对所有这些任务, 支部首先统一思想, 认为是挑战, 更是加快进步的机遇。结合洛南电网新调度室、新自动化系统建设进入现场安装调试关键阶段, 开展“奉献在岗位, 党员当先锋”活动。承担这些工作的许多都是党员同志, 要求大家做到的, 党员干部首先必须做到, 只有党员干部做出表率和示范, 才能始终赢得人心。

在深入开展学习实践科学发展观活动第一阶段, 全体党员、班长、入党积极分子按要求完成自学内容, 认真完成学习笔记及学习心得, 共完成学习笔记45篇, 收集学习心得20篇, 积极参加《深入学习实践科学发展观知识竞赛》, 支部还组织对学习笔记完成情况进行了检查。

四、“育环境”——营造宣传氛围, 激发创建活力

为积极响应公司开展“科学实践当先锋, 倾情献礼迎华诞”主题系列实践活动, 支部全体党员发出倡议书, 号召党员做“履职尽责、遵章守纪、和谐共促、廉洁自律、崇尚学习、健康生活的模范”, 支部以此为专题连续向员工发出六篇专题文章。

一是围绕学习贯彻公司“两会”精神、“牡丹花会”、“世界邮展”保电及优质服务、开展学习实践科学发展观、迎峰度夏、“1811”提速工程及国庆保电、新调度室搬迁等加强宣传;二是制作完成电网介绍宣传片, 报道开展经济调度情况、团队建设调度、捐资扶贫、内部培训、文体活动等内容。三是提高稿件质量, 积极向省公司网站、系统报刊投稿, 扩大影响力。针对近期负荷持续攀升的情况, 调度中心及时与政治工作部沟通、联系洛阳电视台《百姓直通车》栏目记者两度来到电力调度中心进行专题采访, 近期已在洛阳电视台播出, 收到了良好的宣传效果。

五、“讲修养”----热心公益报社会

在开展文明创建的同时, 支部不断加强全体员工的道德文化建设, 鼓励大家热心参与、支持社会公益事业。每逢节假日, 调度中心就组织员工到儿童福利院、老年福利院去看望那里的孩子们和老人, 给他们带去节日的礼物, 为他们表演节目, 陪他们度过快乐的一天。

2016年六一前夕, 得知洛阳市正在开展“情系寒门学子青春构建和谐”希望工程圆梦行动时, 调度班全体员工为嵩县木植街乡和黄庄乡两名贫困学生自发募捐, 帮助他们重返校园。