班组民主管理论文范文

班组民主管理论文范文第1篇

关键词：班组全面创新管理;原创型创新;学习型创新;应用型创新

1、班组全面创新管理的系统框架

1.1 班组全面创新管理(TTIM)的框架结构

在总结和借鉴传统企业管理的基础上，班组全面创新管理基于基层班组这一角度，全面阐述了创新管理的各个方面。其基本框架内容如图1。

图1 班组创新的基本框架结构

目前我国企业已经逐步认识到班组创新的重要性，但真正能够实现从基层班组创新的企业却凤毛麟角。总之，要全面推进班组创新工作，必须一手抓制度保障体系，一手抓创新文化氛围营造。

1.2 班组全面创新管理“三创”的内在联系和互动关系

三种创新方法既各有侧重，也相互联系：原创新主要解决员工愿意做和能够做的问题，起到基础和引领的作用;学习型创新主要解决做什么和正确做事，以提高员工技能和效能扩大的作用;应用型创新能力解决基层员工做正确事和制定工作计划来组织实施和调整优化;最后做事标准的方式方法问题。

2、班组三种创新运行模式

(1)原创型创新运行模式

原创型创新活动主要涉及新产品开发、工艺创新，也包括流程改善、制定企业战略、完善企业管理制度、提升服务水平等非技术创新。基层班组开展创新活动时，一般要经历：第一步，培养成员的创意思考能力;第二步，寻找可能存在的创意;第三步，形成新的创意并转化为创新成果。原创型创新的模式结构如图2所示。

(2)学习型创新运行模式

主动学习创新对基层班组创新管理尤其重要基层员工在某个领域内长期工作，可以培养成相应的技能人才，但是如果缺乏系统的观念与理解，当外在环境变化时，员工就无法随之迁移，导致执行力上严重缺乏。

(3)应用型创新运行模式

为用户带来价值的包括管理、销售、技术等所有创新应用在内的各个班组协同创新的全过程。企业的创新活动必须以用户为中心，这表示企业内部生产班组在开展技术、销售等班组创新活动时，必须以客户为中心进行创新。其次其他班组要以生产班组为中心，进行一些列的流程优化等创新活动。第三是班组内部上道工序要以下道工序为中心，开展应用创新活动。

3、班组全面创新机理建设与应用

3.1 班组全面创新管理实施应用体系

(1)计划管理

企业在面对日益增长的业务量和技术问题，诸多问题摆在企业面前。作为创新型人才的班组长，要有计划的保证实现班組目标，运用科学的手段进行方法化、程式化。第一，工作目标计划的实施步骤。第二，运用甘特图进行计划管理。

(2)工作任务分解结构表

工作任务分解一般采用树状结构进行分解，在分解任务前，班组成员首先要自上而下与自下而上的充分沟通，一对一地交流与讨论，分解单项工作，将主体目标逐步细化分解到执行人层面，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成;同时，任务分解要对应到人、时间和资金投入。

(3)绩效管理

班组在根据公司的KPI管理办法，结合班组工作的实际情况，对具体的流程及其监督体系进行规范，确保班组绩效指标顺利完成。在此基础上，将创新活动纳入绩效考核范围，以提升日常创新能力和工作效能。

3.2 班组全面创新管理运行体系能力评估及培训模型

班组全面创新管理运行体系如图3所示。采用模糊综合评价法进行评价的思路是：综合考虑创新管理所有内外部因素的影响程度，在创新活动各环节上设置权重，区别各因素的重要性，通过构建数学模型，判断班组创新管理的能力。

①选定评价因素，建立因素集。

通过班组创新管理的特点，模型根据六个方面来评价，评价因素集为：

U={碑题关联，提案数量，创新方法，效益评估，安全环境评估，辅助机制建设}

②根据评价的目标要求，划分绩效等级，建立备择集。

备择集利用知识经验，考评人参照既有标准对班组创新管理中各个因素做出总结，并作出评价结果的集合。根据评价值确定四个等级，建立起备择集：

E={优秀，良好，合格，不及格}

③建立从U到E的模糊关系R，即对单因素进行评价。

对一级因素课题关联度评价为：(0.3，0.4，0.2，0.1)，同时对于“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”的分别评价，评价矩阵为：

④建立权重集。

结合班组以往经验和现阶段的具体情况确定权重，设定“课题关联度”、“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”，则权重集为：

⑤模糊综合评价。

综合评价可表示为：B=A*R。其中权重集A可视为四行六列的模糊矩阵，按上式模糊矩阵乘法进行运算，即有

⑥归一化处理

因此，经过归一化处理后，

参考文献：

[1]许庆瑞.全面创新管理「M].北京：科学出版社，2007

[2]周三多.管理学[M].北京：中国石化出版社，2010

班组民主管理论文范文第2篇

[摘要]企业基层管理是企业管理的根基所在，尤其是国有企业的管理，与诸多管理要素在基层发挥有着密不可分的联系。如何继承传统，不断创新，用新思维、新技术去解决企业发展中面临的新问题，是做好企业管理的关键。只有把人才、制度、考核、企业文化等管理工作在基层做实了，才能使管理工作真正地促进企业发展。

[关键词]基层；企业管理；问题；原因；路径选择

一株好的植物要想长得枝繁叶茂，除了阳光、土壤、雨露外还需要精心的打理才能达到；那么一个企业要想不断发展，除了产品、战略、人才、技术及外部环境外，一个最重要的因素就是需要科学的管理才能实现。管理学大师彼得·杜拉克曾说过，“一个企业成在经营败在管理。”可见管理对于一个企业生存的重要性。

1企业管理的理论内涵

1.1企业管理的定义

企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动。通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈加重要。

1.2企业管理的重要意义

中国的计划经济根植于自然经济，向来远离真正的竞争，也就不存在竞争性质的管理。只要超额完成任务便是先进单位。这就造成了中国企业最薄弱的环节是管理，最差的能力是创新，导致了许多国有企业亏损。当前许多国有企业的经营滑坡只是表面现象，而导致经营滑坡的根本原因是由于这些企业不善于管理，造成产品或者服务的成本过高，最终丢失了市场竞争优势。没有市场的企业，即没有了生存的基础和前提，员工看不到市场前景，丧失信心，企业丧失了凝聚力，效益必然滑坡。体制、机制问题也都属于管理问题，并非是亏损的主要原因。即使在市场经济十分成熟的美国，每年仍有数以万计的企业破产倒闭，这也都并非是体制、机制的问题，唯有科学的管理才决定着企业的生死存亡。

2目前基层企业管理存在的问题与原因分析

随着历史的发展及经济全球化竞争时代的到来，光靠人才和经验式的管理已经不可能解决我们企业前进中的问题。在我们的日常生产经营中还有很多重生产轻管理现象。

2.1目前基层企业管理存在的问题

管理重机关轻基层，头重脚轻；管理层级不科学，责任分不清；管理手段老一套，前紧后松；管理思维片面，重生产轻意识形态。

2.2目前基层企业管理问题的主要原因

（1）传统的官本位思想作怪。唯我独尊，官老爷习气十足，喜欢弄面子活，干出彩的事，对企业的发展和基层群众呼声不闻不问。对反映问题的单位和个人认为是事多或刺头，听不进直言，俯不下身子。

（2）专权思想作怪。一些单位的“一把手”为了怕别人抢风头，事事自己说了算。工作只要不经过自己的就不支持，甚至否定。比如抓劳动纪律，对职工进行处罚，不是自己主张抓的就不加处罚。弄得职工丈二和尚摸不到头脑，留下了制度之下不平等、单位领导有矛盾的印象，造成了除了一把手其他人的管理都不好使的潜规则。表面上像是自己有威严，其实把一个健康的团队带上了小集团的邪路。弄得自己事必躬亲，其他管理人员怕惹领导不高兴，管理上畏手畏脚，结果单位生产效率低下，工作一潭死水。

（3）懒惰思想作怪。一些高层管理者工作不爱下基层。即使下基层也是到基层的管理层口头了解情况，不能深入实际的调查研究问题。而一些基层的管理者则迎合这种管理方式，总是停留在做作汇报，写写材料，不对自身工作进行剖析自问，深入研究。总是坐在办公室里指挥工作。弄得很多问题耗费巨额成本才能解决，最终是职工群众不满意，丧失责任感。由大家干变成了大家造，基层一盘散沙。

（4）实用主义思想作怪。一些管理者以实用为主，以短期收益为第一目的。对于那些利于长远打基础的问题则怕影响正常工作，不闻不问甚至是进行阻挠、泼冷水。比如企业文化建设，乃至党群工作。很多单位不支持，或者冷漠对待，认为没有用，其实是错误的。职工休息生活和文化生活的环境好了，心情顺了，才能对生产工作产生更大的主动性和创造性。

3目前基层企业管理的路径选择

3.1科学选人、用人、提升管理

要切实强化基层管理人员队伍建设。选派那些能力强、懂管理、重实际的人才到基层工作，给他们创造条件，提供舞台。同时不但要选拔人才，还要善于培养人才。制定有效管用的基层管理人员培训计划。要让他们不但懂业务还要会管理。广泛涉猎与管理相关的各种知识，以适应现实发展的需要。让人才来自基层、服务基层。

3.2要用活的机制激活管理

高层管理要将科学有效的方法、机制，下移到基层管理中。建立公开透明的考核评价机制和管理职责，明确岗位分工。各级管理人员，各岗位管理人员，都该管什么，都该管到什么程度，管理人员之间如何的沟通配合，都要明确。并把管理层的民主评议作为考核基层领导管理业绩的一个方面，不但要放权给基层的一把手，还要建立有效制衡机制，让管理权力在阳光下运行，真正的为企业服务，为职工群众谋利。

3.3量化细化目标推行管理

深入调查研究基层管理工作中的目标管理。建立健全目标管理和考核评价机制。让目标管理和岗位评价不仅仅停留在纸上，还要落实到实际的管理工作中。并适时的进行调整。把符合实际发展，符合管理需要，切实可行的方式、手段运用到管理当中。用真正的制度和方法去管理。变人治为法制、机制，避免“能人效应”，人走工作乱的情况。

要建立一套科学管用的人才晋升奖励机制。让人才流动起来。让干事、务实的人才得到任用提拔，引导管理风气的转变。让每个基层管理人员和员工都有晋升的希望，都有晋升的机会。形成干事、创业、务实、清廉的良好管理氛围。

3.4用企业文化促进管理

将企业文化融入到企业管理之中。让管理文化深入人心，让一切管理内容体现文化内涵。了解职工需要什么样的文化活动，引导职工参与到健康文明的文化活动中来。并研究如何根据自身实际和现有条件开展文化活动。政工及群团组织在企业管理文化的发展中发挥了巨大的推动作用。比如我厂党委多年来就一直致力于职工素质文化的提升，不断丰富企业文化内涵，用文化的力量管理职工。每年定期举办由工会牵头的职工技术比武、岗位练兵等活动，并采取现场全纪实、专家点评、专业观摩等丰富多彩的形式，极大的激发职工学技术、爱岗位、做奉献的热情，多年来培养了大批技术人才。同时还在班组开设图书角；为山上野外作业的职工制作流动休息室、开展厂长联络员座谈会、举办阳光关爱捐赠晚会等民心工程。多年来各级组织通过爱心文化、家园文化、行为文化、服务文化、安全文化、节约文化等管理理念使职工奉献企业的意识明显增强。

3.5用典型经验推广管理

做好典型经验的推广和宣传工作。让科学管理成为可学、可用的实际方法，形成科学管理的传导效应。而不是停留在书本上和书报上的理论文章。

总之，合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。不论多么科学的管理方法，不论多么科技的现代手段，如果不深入实际，深入基层，不实践于基层，那么都会停留于表面，成为镜中花水中月，没有任何实际意义，不会对工作起到任何作用。各级组织、各个部门只有在管理工作中重视基层，了解基层，抓好基层，才能让企业管理工作真正服务企业的发展，促进企业的发展。

参考文献：

[1]（日）大前研一.思考型管理[M].北京：中信出版社，2006.

[2]程云喜.现代企业管理[M].郑州：河南人民出版社，2005.

[3]陈春花.从理念到行为习惯[M].北京：机械工业出版社，2011.

[4]郑烨.“供应链”视域下的我国企业人才管理模式研究[J].中国市场，2011（10）.

班组民主管理论文范文第3篇

【摘 要】神华准格尔能源有限责任公司班组建设从班组基础工作抓起，逐步规范班组的日常管理，建立健全班组管理制度，合理划分和设置班组级别，大力加强班组的安全工作，深入推进“五型班组”创建活动，全面推广班组长“三步”汇报法，着力提高班组长和班组全体人员的素质，深入推行班组经济核算，积极营造科学、民主、公开的班组工作生活环境，公司的班组建设工作日新月异，蓬勃发展。

【关键词】神华准格尔能源有限责任公司；班组建设；管理；五型班组；三步汇报法

1、概述

神华准格尔能源有限责任公司（以下简称准能公司）是集煤炭开采、循环经济、发电及铁路运输为一体的大型煤炭综合能源企业，随着准能公司各项生产任务的逐年增加，产业链的逐年延伸，公司班组建设管理工作扎实推进。准能公司现有班组985个，班组职工人数13608人，班组长1136名，其中一级班组（50人以上）38个，二级班组（30-49人）83人，三级班组（10-29人）373个，四级班组（10人以下）492个，广泛分布于公司23个直属单位。

准能公司以安全高效完成各项生产经营任务为目标，确定班组管理工作重点，按照《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，紧紧围绕安全有保障、现场要文明、技术要创新、成本要下降、班组要团结的“五型班组”基本要求，不断丰富班组建设内容，深入开展“五型班组”创建活动，全面推广班组长“三步”汇报法，公司各级班组长管理能力明显提高，员工综合素质明显增强，班组管理水平明显提升，基础作用明显发挥，为准能公司各项目标任务的完成奠定了坚实的基础，提供了坚强的保障。

2、班组建设管理工作

准能公司班组建设管理工作基础扎实，日常工作机制规范，管理制度健全，班组设置合理，班组长选拔公开、公平和公正，班组内业资料精简，实用，班组民主管理氛围浓厚，班组文化各具特色，班组内部人际和谐。准能公司班组建设管理工作归纳如下：

2.1加强组织领导，完善管理制度，夯实班组基础工作

根据《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，准能公司建立和健全班组建设长效管理机制，进一步突出党委在班组建设管理工作上的领导地位，明确相关领导和部门职责，即企业管理部牵头具体抓，党委工作部、安监局、工会、人力资源部等部门指导协调，密切配合。具体工作中，各直属单位形成了适合本单位的班组管理组织结构，形成了比较成熟的班组建设管理模式。推行单位抓车间（段队）、车间抓班组、班组抓职工的三级管理方式。

没有完善的规章制度就没有规范的班组管理。准能公司始终坚持通过制度创新来引领班组建设，结合每年的工作重点，定期对班组管理制度进行补充完善，为全年的班组建设管理工作指明方向。各直属单位根据各自工作特点，完善了本单位、车间（段队）、班组三级班组建设管理制度，如《班组考核办法》、《班组现场管理制度》、《班组安全管理制度》、《班前、后会制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班组节能降耗制度》等制度，呈现出公司班组建设立体式的管理体系。

准能公司各级班组分布范围广，数量多，工作内容各不相同。各单位针对实际，从班前会，班组工作汇报，班组工作记录方面入手，逐步完善并不断改进班组管理制度，班组设置划分，班组长选拔和班组信息收集等基础工作，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组基础工作更加全面、扎实有深度。如矸电公司利用信息化系统管理班组，将班组制度，班组信息，班组工作标准和班组分配任务等工作内容纳入到信息系统中管理，充分发挥现代信息工具的高效性，准确性。

2.2拓宽培训渠道，注重工作实效，加强班组培训力度

班组是企业发展的基石，是职工实现价值的基本场所，是职工学习业务技能、展示聪明才智的舞台。准能公司把完成各项生产经营任务与促进职工的自身素质提升有效结合，实现职工与企业共同发展。公司经常性地开展班组专项培训，拜师学艺，岗位练兵，技能比武等活动，培养了职工学习创新的能力，解决问题的能力，展示自我的能力和沟通协作的能力。

黑岱沟露天煤矿建立的涉及全矿20多个工种的理论及实际操作试题库成为公司技能竞赛的标准试题库，还有大准铁路的职工教育培训基地，选煤厂建立的典型事故案例分析，设备维修中心建立的英语学习角等。

班组长在班组工作中发挥着至关重要的作用。准能公司始终把班组长摆在人力资源管理的重点层面，拓宽培训渠道，加大培训力度，提升班组长的思想文化素质及综合业务技能、沟通协调能力和班组管理水平。准能公司每年分期分批对班组长进行轮训，进行有针对性的实战培训。为了推动“安全生产月”活动深入开展，公司组织各单位分批次观看《金牌班长》，并以召开座谈会，撰写观后感等形式，教育班组长结合本职工作，认真找差距，不断提升自身素质和工作能力。各单位还购置了《白国周班组管理法》、《卓越管理》等学习书籍。

2.3加強班组考核，严格班组考评，促进班组规范管理

准能公司建立健全了班组建设管理办法，主要包括班组基础工作、班组生产、班组安全、班组培训、班组经济核算、班组长管理、班组民主、班组党建和文化建设八个方面。各直属单位同时制定了具有可操作性的考核标准，实现了车间、段队对班组月考核，矿处级单位每季对班组建设工作综合考核。

2.4树立典型，积极引导，创新班组管理方法

准能公司每年组织进行班组经验交流活动，并表彰优秀班组和班组长。各直属单位也组织开展班组经验交流总结会，为基层班组提供互相学习，互相交流的机会。

班组对标是准能公司班组建设管理工作的有益探索和有效途径。通过与神东煤炭集团、宁煤集团进行对标，从班组安全、技术创新、民主管理等方面比较异同，对比差距，形成对标工作总结，指导班组建设工作。

2.5分步实施，整体推进，深入开展“五型班组”创建活动

准能公司在借鉴“五型企业”建设标准的基础上，从安全生产、现场管理、技术创新、成本节约、和谐发展五个方面对班组建设提出了具体要求。

强化安全管理，建设本质安全型班组。准能公司各直属单位以公司本安体系建设工作为契机，深入开展班组危险源辨识，班前风险评估，作业前风险评估，强化了班组风险超前预控意识和能力，打造本质安全型班组。黑岱沟露天煤矿建设本质安全型班组成效显著，不仅实现了安全生产2000天，还被神华集团评为“2010年度本安企业建设一级单位”，被国家安监总局评为“2010年度国家级安全质量标准化煤矿”。

立足现场管理，建设文明生产型班组。准能公司各直属单位班组现场管理实行了定置管理，各种物品摆放有序，工作环境干净整洁，班组员工统一穿戴工作服，安全、文明氛围浓厚。

调动全员参与，建设技术创新型班组。准能公司让每名班组成员参与到生产工作的管理中，激发员工的科技创新和修旧利废热情，是班组建设的一项重要内容。各直属单位出台了奖励办法和制度，鼓励提合理化建议，开展小改小革，小发明等降本增效活动。

推行班组经济核算，建设成本节约型班组。准能公司各直属单位根据生产实际，将成本、费用指标分解到车间、班组，进行经济核算和成本控制。如设备维修中心大力开展技改技革，维修创新活动，今年上半年完成修旧利废36项，修复配件441件，创造价值181.80万元。

坚持以人为本，建设和谐团结型班组。准能公司各直属单位进一步加强基础设施建设，改善职工生产、生活、工作学习环境，班组民主管理水平和党建文化建设普遍提升，通过多种途径创建和谐团结型班组。一是班组安全文化建设氛围浓厚，活动丰富多彩；二是“创先争优”活动在全公司班组中开花结果；三是班组重大事项实行公开、公正、透明，实行民主化管理；四是将政治理论学习纳入班组培训中；五是改善工作、生活、学习环境，营造和谐氛围。

2.6结合生产实际，注重实效，大力推广班组长“三步”汇报法

班组长“三步”汇报法是准能公司大准铁路公司在班组建设工作的实践中，提炼和总结出来的一种工作方法。该方法贴近班組建设工作的实际，受到班组长们普遍赞扬。为此，准能公司将“三步”汇报法作为班组建设又一项重点工作，在全公司范围内全面推广。

3、准能公司班组建设管理工作中不足之处

准能公司班组建设管理工作虽然已经取得了一定的成绩，但是还存在不足之处，主要表现在，一是各直属单位班组建设水平参差不齐，发展不平衡，存在生产单位好于辅助生产和服务单位，整体管理水平还有待进一步提高；二是班组建设内容比较单一，主要集中于安全生产任务的完成和班组考核，在经济核算、技术创新、班组文化等方面较为弱化；三是部分单位对班组建设工作重视程度依然不够，班组记录内容不够规范，班组硬件设施不完备等，不能开展实质性工作，导致班组建设工作停滞不前。

总之，班组建设是一项基础性、长期性、战略性的工作，不是一蹴而就的。企业的安全生产，经营管理，思想政治工作等最终都要通过班组去实践完成。班组建设工作要常抓不懈，开拓创新，积极探索班组管理新方法，大力改进和加强班组建设。

作者简介

赵文丽，女，1965.2.13出生，高级经济师，现在神华准格尔能源有限责任公司发电厂企管部工作，曾在国家级刊物上发表过多篇论文。

班组民主管理论文范文第4篇

近年来，黄陵矿业集团公司在全面推行人本精细管理11要素基础上，全面推进以精细、精确、精准、精益、精美的“五精”管理，着力打造“三基九力”团队，经营管理实现了量变到质变的飞跃，企业文化在矿区真正实现了落地生根。2009年公司实现利润12.8亿元，原煤产量首次突破1200万吨，实现了“零”死亡管理目标，创近年来陕西省属企业安全生产最好成绩。两年来，公司先后荣获陕西省文明单位、全国煤炭系统企业文化示范基地、联合国清洁煤技术示范推广企业、陕西省国有企业“四好领导班子”等荣誉称号。

一、深化企業文化建设打造全煤五精管理示范基地

1　突出安全主题，奠定平安发展基础。2004年下半年以来，公司确立了安全高于一切、先于一切、大于一切的安全文化理念，以教育引导、完善机制、落实责任、强化现场为切入点，逐步建立健全了安全生产长效机制，安全生产形势持续稳定好转。

一是从安全生产的薄弱环节入手，全面开展隐患及危险源辨识确认制、关键性岗位联合确认制。两个生产矿井严格推行作业前的“三员联签”安全开工确认制和施工过程的“四位一体”(安监员、瓦检员、质量验收员、班长)安全负责制，有效地避免了人为操作失误和现场不安全事故的发生。

二是不断增强企业全员执行力，及时消除安全生产隐患。两个生产矿井领导班子成员全面推行“朝七晚九一井两会”制度，提高安全管控能力。中层以上干部推行走动式管理，对深入现场次数、巡查路线、隐患排查、整改措施等均作了明确要求，并实行隐患挂牌治理制度，确保及时发展和整改隐患；各级安监部门除常规管理外，还不定期开展零点行动，对干部值班带班、特种作业人员持证上岗和工作表现进行稽查，消除安全管理的盲点；群监员则对三违行为进行监督纠正，并在升井之后进行登记，以便安监部门及时处理；这样在矿井形成了安全生产的闭环管理体系。

三是常年抓安全宣传教育不断线。自2005年以来公司连续六年坚持开展安全生产月暨安全宣传教育月系列活动，实现了安全生产与宣传教育的相互促进和同步提升；生产矿井坚持“四个一”(每日一题、每周一会、每月一考、每月一训)安全技术培训不放松，女工委和家协会通过缝补衣服、送清凉、节日慰问等方式联合开展安全亲情教育，每周五举行安全教育大会、定期通报国内煤炭企业安全生产事故和坚持开展“6.15”安全警示日活动，教育职工牢记安全事故教训，评述安全卫士等，为安全生产奠定了严谨可靠的思想基础。

四是落实安全生产责任。年初层层签订安全生产责任书，按月、按季认真考核，及时奖惩，对未完成年度安全考核指标的基层单位班子成员全额扣除安全风险抵押金，对瓦斯超限事故负有责任的7名科级以上干部给予免职处理；在实行全员安全风险抵押的基础上对矿井生产单位以百万元为基数实行重奖重罚，增强了管理人员的安全责任意识。安全文化体系的系统推进，使安全高于一切的理念成为干部职工不可动摇的行为准则。

2　突出三基建设，开展全员双述活动。公司以三基建设为重点，以提升企业效益为目标，不断创新工作方式，使管理基础得以强化。

一是按照“典型引路、由点及面、自下而上、充实提高”的原则强力推进全员“双述”活动。公司创新全员培训形式，系统安排部署全员“双述”活动。一号煤矿两次“双述”大赛推出了一批表现优异的岗位能手，选煤厂跳汰机岗位仅有的两名司机全部成为岗位描述能手；二号煤矿率先在科级干部中进行岗位描述，铁运公司和运销公司联合进行“双述”竞赛，在互相切磋学习中提高了岗位作业水平；公司机关通过全员岗位描述大赛优化了服务流程、提高了履职能力。公司不断扩展“双述”内容，并在一号煤矿建成了井下实训基地；开展了特殊工种的技能修炼活动，先后在装载机司机、钉道工、支架检修工、电钳工等工种开展技能大赛，使全体员工的知识功底、专业功力、作业功夫明显提高。

二是推行了ABC三卡起步的“三工”转化激励机制，从岗位操作、创造效益、文明生产、安全生产等方面对职工的工资收入进行严格考核，并将考核结果作为工资分配和评先创优的依据，规范了职工工作行为和日常言行举止。

三是因地制宜开展“九力”团队建设，不断提升企业经营管理水平。矿井通过全员军训、准军事化管理、设立安全工资账户等方式不断加强执行力建设，二号煤矿当年投产、当年达产，一号煤矿荣获全国五一劳动奖状。铁路运输、供发电等技术密集型单位加强学习力建设，实现了铁路运能的迅速提升和矸石发电机组的平稳运行。运销公司着重经营力建设，2008年由销售电煤改为配焦煤增加收入3亿元；2010年通过实施“大客户、大营销、大市场”战略使市场份额持续增加，及时调整营销策略为企业增收3.8亿元。

四是重视班组建设，强化现场管理。公司将班组长纳入干部管理序列，确立了岗位成才激励机制；对班组长进行集中培训、严格管理、精心培养，多名班组长被选拔到区队长管理岗位；组织层次高、参与面广的班组建设研讨会。健全的机制和有效的教育引导，使现场安全管理和安全基础工作更加扎实可靠。

3　突出管理创新，提升核心竞争能力。公司按照科学发展观的要求，持续推进管理创新，使企业核心竞争力不断增强。

一是积极推行岗位价值精细管理，把生产经营指标分解到岗位、把生产环节之间按照市场划分，在岗位实现了价值、安全、文明、操作的综合考核，实现了“岗位增值、企业增效、员工增收”的目标。推行岗位价值精细管理模式之后，2010年1-7月，铁运公司运量同比增长83.21万吨，材料消耗节约70.81万元，职工工资同比增加3900元；煤矸石发电公司度电煤耗下降8克，每月节约20万元，员工人均月增收300元。

二是推行全面预算管理，加强企业财务内控能力。合理编制计划，严格控制支出，有效控制了成本费用；严格审核机关部室费用，实现超罚节奖，有效控制了非生产性开支；实行基层财务科长委派制，规范了经营管理程序和奖金福利的发放；在设立统一资金账户、加快资金回流的基础上，强化了现金管理，使经济运行质量明显改善。

三是创新管理机制，增强团队创造活力。公司积极推行干部轮岗交流制度，实现了基层和机关以及不同产业之间的任职交流；大胆提拔任用70后、80后年轻职工，实行优秀大学生提前半年转正制度，用人实现了相马与赛马的有机结合，树立了正确的用人导向和员工价值坐标。引进工程网络信息管理软件，加大了工程建设协调力度；把精细管理引入基本建设，严格安全、质量、工期、投资四大控制，将四项管理技术运用于施工现场管理，力求做到工程管理精细、施工质量精准、达标验收精确、工艺要求精益、厂区布置精美，使

建设中的煤矸石电厂和焦化工程建设进度、现场管理达到了省级文明工地的标准，成为黄陵矿业管理创新的新亮点，得到了省市主管机关的肯定。

四是总结传承企业文化，形成文化集束效应。在矿区建设20周年之际，公司组织开展了以文化活动为主线的系列活动，通过邀请老职工回矿区参观、发放有文化内涵的纪念品、评选矿区十大功臣、兴建文化中心、学唱企业之歌、举办循环经济战略论坛、举行矿区歌手大奖赛等，不仅鼓舞了职工士气，总结传承了企业发展历史文化，更重要的是形成了企业全员共同的理想价值追求，奠定了加快实施循环经济战略、建设富美和谐矿区的思想基础。

4　突出人本理念，营造温馨和谐氛围。实现人的全面发展，构建和谐企业，是黄陵矿业的不懈追求。在企业经济实力不断发展壮大的同时，公司自觉履行社会责任义务，积极改善职工生产生活条件，为企业发展营造了良好的内外部环境。

一是改善人居环境，满足职工物质文化需要。以建设花园式矿区和让职工人人住上单元房为目标，高标准规划、高起点建设，在对原有家属区进行翻新改造的同时，开工建设28栋住宅楼，对大学生公寓和单身公寓进行宾馆化管理，有效地改善了职工居住环境。在对现有文体设施维修完善的基础上，开工建设陕西煤炭系统一流的综合文体中心，吸纳大专以上文化的职工子女就业，解决了职工后顾之忧。优厚的工作待遇和温馨的人文关怀，使职工的幸福指数不断提升。

二是构建和谐企地关系，让发展成果惠及老区人民。投资3000余万元建成支农惠农项目：5000吨生态果蔬中心；划拨1.2亿元支持新农村建设、地方交通设施建设和城镇基础设施建设；每年上交县市税费10亿多元，有力地促进了县域经济发展。妥善解决周边失地农民生活，接纳矿区建设所需主体专业的本地生源200余名，缓解了政府就业压力。将矿区纳入城镇统一规划，建设矿区公园，让周边群众和矿区职工共享企业发展成果，在延安老区树立了工业反哺农业的成功范例。

5　突出发展主题，打造百年基业。发展才是硬道理。黄陵矿业领导班子高瞻远瞩、未雨绸缪，以加快发展为使命，以打造百年长青基业为最大追求，带领职工不断深化企业文化建设，围绕企业持续发展和科学发展做文章。

一是解放思想、转变观念，统一了加快发展的意志。2008年以来，公司领导多次带队考察国内优秀企业和先进煤炭企业，拓展了视野；邀请国家工程院院士、中煤政研会领导和知名专家教授，就文化建设、安全管理和企业发展战略进行专题讲座；企业内部定期举行参观交流，共同提高；在接待兄弟单位过程中及时了解省内外企业发展态势，注意学习对方经验。频繁的内外交流和高层次的理论学习，加快了干部职工思想观念的转变，走循环经济型和环境友好型发展道路已成为企业全员的共识。

二是从实际出发，形成了企业十二五发展规划。在综合分析国内外煤炭市场、国家能源产业政策以及黄陵煤理化指标的基础上，公司确立了以煤炭产业为主体、以煤化工为主导，加快煤能就地转化，积极实施循环经济战略的7年发展规划(2009-2015)：煤炭板块产能最终达到1600万吨／年，具备1200万吨／年洗精煤能力；化工板块形成520万吨／年焦炭和100万吨化产能力；电力板块矸石发电装机容量达到730MW.年发电量48.5亿度；建材板块建设年产1亿块粉煤灰砖厂和年产100万吨灰渣水泥项目。与此同时，公司形成了企业文化七年发展规划，并制定了深化五精管理示范基地建设实施意见，为企业发展提供了可靠的战略指导和文化支撑。

三是抢抓发展机遇，启动循环经济项目。2008年10月开工建设曹家峪煤焦化园区、2×300MW煤矸石电厂项目破土动工、2009年6月白石煤焦化园区开工，2009年底年产1亿块粉煤灰砖厂建成投产，循环经济项目全面提速。与此同时，矿区加大“三废”治理力度，加快煤层气的综合利用步伐，初步实现了固体废弃物零排放、生产生活污水综合利用和工业废气的达标排放。2012年循环经济园区建成后，公司工业总产值达到200亿元，可实现利润30亿元，黄陵矿区将成为陕西乃至全国一流的循环经济示范基地。

二、企业文化落地生根黄陵矿区科学发展硕果累累

以人本精细管理为切入点的“五精”管理模式经过两年多的实践，使黄陵矿业发生了脱胎换骨的变化，企业管理水平和创新能力大幅提升，公司已经成为西北地区乃至全国煤炭工业的一颗新星。

1　安全生产创纪录。通过安全文化的持续推进，干部职工安全生产的责任意识和业务技能明显增强，“三违”现象得到大幅下降，企业安全管理基础进一步夯实。2007年来安全生产形势持续稳定好转，2009年生产原煤1256万吨，连续两年实现安全零死亡目标，截止2010年7月底，一号煤矿已实现安全生产三周年。

2　生产经营创新高。2008年以来，在“五精”管理文化引领下，公司生产经营水平明显提高，经济效益一年一个台阶。2009年实现煤炭产量1256万吨，实现利润12.8亿元，人均收入6.77万元，煤炭产量年平均增长29.51％，利润年平均增长72.61％；职工收入年平均增长18.78％，原煤工效达到34.39吨／212以上。2010年，公司提前49天完成全年各项生产任务，预计煤炭产量将突破1300万吨，销售收入突破60亿元，利润突破20亿元，人均收入将达到7.9万元，创建矿21年来最好水平。

3　循环经济迈大步。循环经济园区已纳入陕西省十大工业示范园，成为支撑陕西工业强省战略的重点项目。二号煤矿配套建设的2×300MW煤矸石电厂项目正在抓紧施工，2011年底实现双机双投目标。煤化工园区开工以来各项工作进展顺利，2010年曹家峪园区首座焦炉将建成投产，2012年焦化园区全部建成，矿区实现固体废物的零排放、黄陵矿区综合效益将会逐步显现。

4　和谐矿区见成效。公司把建设“三创六型”矿区，打造西部一流企业作为目标远景，力争在2-3年内使职工人均收入10万元，达到人人有房住，户户有小车，率先进入小康社会的阶段性目标。公司逐年加大投入，为职工营造整洁文明的生产生活环境；不断提高医疗保健水平，在坚持常规体检的同时，为女工体检和职业病体检开绿灯，较好地维护了职工的健康权益。目前职工年均收入增长15％以上，70％以上的职工在縣级以上城镇有住房，35％的家庭拥有小车，黄陵矿业已经成为职工干事创业的乐园和体现自身价值的精神家园。与此同时，公司秉持双赢、多赢的发展理念，积极参与地方经济建设，率先开展城乡统筹协调发展实践活动，成为支撑县域经济发展和维护地方繁荣稳定的重要力量，在履行国有企业社会责任和政治义务中，树立了新型能源化工企业的良好形象。

(作者单位：黄陵矿业集团有限责任公司政研会会长)

班组民主管理论文范文第5篇

【摘 要】本文通过对我国通信企业班组长培训问题进行分析，特别是明确了目前班组长存在着“培训效果考核体系不健全、培训目标不明确、培训层次不强”的问题，基于此结合我国通信企业班组长职位职责及能力要素，重点研究班组长培训内容与方法，以期不断提升班组长的培训效果。

【关键词】通信企业；班组长；培训

一、背景

我国改革开放已历经三十几年，改革开放显著特征之一是计划经济体制向市场经济体制的转换，由此导致了我国企业所有制结构发生了质变，而班组的运作方式、组织形式和管理举措也与时俱进，不断得到完善。班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，其工作的好坏直接关系着企业经营的成败。现代企业为适应市场经济发展需要，以及增强企业活力、提高企业效率和增强核心竞争力，迫切需要研究如何培训优秀的班组长。随着我国通信产业的重新洗牌，目前已形成“三足鼎立”的格局，国内三大运营商即中国移动、中国电信和中国联通之间竞争日益激烈。此外，在加入WTO后我国逐渐加快融入全球化进程中，外资通信企业对中国市场也跃跃欲试，更加加大了通信企业的竞争。我国通信企业为在激烈竞争中获得有利地位，保持其竞争优势，加强以班组建设为代表的基层组织建设是实现其战略的重要举措，而对班组长的培训是班组建设的重要落脚点。

二、我国通信企业班组长培训问题分析

1.相关概念。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组一般具有“结构小”、“管理全”、“任务实”、“工作细”的特点。班组长是班组管理工作的执行者和指挥者，在班组建设中具有重要的作用，他们在企业的管理和发展中起着承上启下的基础性作用。通信企业的基层一般由班组组成，班组一般有班组长和班组成员，班组长负责班组的建设、运营、管理等一系列工作。通信企业的班组对标准化的要求高、服务性要求强、业务技能要求高，并且是企业展示企业形象、树立企业核心竞争力的重要因素之一，是企业形象展示的关键、服务营销关键。

2.通信企业班组长培训重要意义。（1）对班组长培训有利于提高通信企业管理水平。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）；高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，班组即为基层组织。而班组长作为班组建设的直接领导者，对通信企业管理水平的整体提高有着重要作用。特别是随着通信企业规模的扩张、业务的迅速发展，员工数量的增加，迫切需要既具有业务多面手，又具备一定管理能力的复合型人才。（2）对班组长培训有利于提高通信企业竞争力。通信企业由于其行业特点，其竞争力更多地体现于技术、服务、管理、效益和组织等方面，通信企业在提升其竞争力过程中不仅需要有优秀的员工队伍，更需要有优秀的管理者，卓越的班组长能带领团队成员处理来自各个上级部门的任务，提高工作效率。（3）对班组长培训有利于促进通信企业和员工的双赢。随着通信企业改革的深入，班组长被赋予更多的权责及更充分的灵活性，班组长一方面听取团队成员的心声；另一方面及时向上级领导部门反馈意见，频繁参与公司的决策及其实施，对班组长的培训既是员工自身能力的提升又是公司长远发展的需要。

3.通信企业班组长培训过程中存在问题。（1）对培训效果考核体系不健全。通信企业投入大量人力、物力、财力对班组长进行培训，然而多数培训结束时缺乏对班组长的考核，未能充分掌握班组长培训效果如何，导致培训沦为“走过场”。（2）培训目标不明确。多数通信企业在对班组长培训过程中未能让其明确培训目标，对公司文化理念认同感不强，未能够在培训前通过调查问卷与访谈等方式充分了解班组长对理论知识及职业技能的需求，从而有针对性地设置培养目标，导致培训效果大打折扣。（3）培训层次性不强。多数通信企业对班组长培训更多体现为日常工作的要求，未能从整体上对培训进行规划，缺乏系统性，导致培训层次性不强，很多培训按上级领导部门的要求来完成，培训需求存在与实际脱节，缺乏针对性，建立的培训课程体系与班组长现实知识的瓶颈匹配性不强，整体上培训课程立体化不够，分课程上各个课程未能有效衔接断层。

三、我国通信企业班组长培训内容及方法

1.班组长岗位职责及能力要素。明确我国通信企业班组长培训的内容与方法，其基础是要对其岗位职责及能力需求进行细致分析。通过对我国通信企业各业务类型的班组长岗位要求进行分析，提取其通用岗位说明，得知其岗位职责主要有以下几方面：第一，和各部门班组密切配合，完成公司下达的各项指令，组织本班组各项工作，提高班组整体效率；第二，对自己所在的班组进行有效规划，明确班组内各成员分工，依据上级指令制定相应的战略目标；第三，发挥纽带作用，对班组成员的辅导和培养工作；第四，及时处理客户提出的疑問，将客户及班组成员的建议向上级领导反馈；第五，认真组织班组成员定期学习理论知识及专业技能。针对班组长岗位职责明确其能力要素：第一，知识素质方面。密切关注并能熟悉掌握通信行业的发展趋势；熟练掌握各种移动通信业务与移动通信技术的专业知识，发挥业务技能带头作用；熟知班组各成员岗位职责要求，具备良好职道理及职业素养；熟悉班组建设、班组管理的相关理论知识；具备一定的消费者行业心理学知识。第二，技能素质方面。熟悉专业技能，把握移动通信技术发展方向，能对班组成员进行技术与业务指导；善于沟通、聆听和说服他人，能有效处理各种冲突，保持班组活力，整合内外资源。第三，综合素质要求。了解系统的思维分析与科学的工作态度；善于学习，不断提高自身综合素质，创造性能解决问题；能构建学习型班组，营造团队良好学习氛围。

2.我国通信企业班组长培训内容。（1）构建以知识、技能、理念、综合素质为一体的班组长培训课程体系。在知识体系上，培训重点内容在于通信技术专业知识、管理学理论、心理学理论、压力与情绪管理、团队建设、公共关系理论；在技能体系上，培训重点内容在于通信技术的业务运作、专业技术开发；在综合素质上，注重班组长在人际交流技巧、创新思维、有效激励、公开演讲、行为规范、仪表礼仪及职业生涯规划方面的培训。（2）分层次、有重点地选择培训内容体系。针对不同业务类型班组长能力需求的不同，有分层次设计培训课程，如业务类型课程、客服类型课程等，使各个类型的培训课程能有效衔接。此外，针对班组长通用岗位职责，重点培训如目标管理，使班组长能根据公司及部门目标情况，与班组成员有效沟通，明确班组目标，并为班组成员确定相应的子目标，并能就实现各子目标所需的条件、评价标准、实现目标后的奖惩事宜达成一致。员工管理，指培训班组长具备激励员工的能力且形成激励制度、对新老员工的培训且形成培训体系、分析总结各种类型员工的管理技巧且形成管理制度的能力。事务管理，指培训班组长对班组日常事务的分配、协调、管理、监督的处理能力，使班组事务能够有序有效进行。

3.我国通信企业班组长培训方法。对我国通信企业班组长培训采取何种方法，必须充分考虑培训课程的特点及不同类型的班组长。具体而言，可重点考虑以下几种方法：第一，演示法。通过培训师现场演示和观看视频演示，主要演示业务操作技巧、技术创新过程、流程操作过程等方面技能知识，班组长通过模仿学习，最终在班组成员中加以实践强化。第二，讨论法。组织不同业务类型的班组长在一起对日常工作中遇到的问题进行探讨，由培训师负责控制和引导，确保讨论的方向和讨论的气氛，此外，讨论法有利于进一步提高班组长的沟通能力与相互间的交流。第三，案例教学法。案例教学法是通信企业班组长培训中比较常用的方法之一，可以引进外部案例和内部案例相结合，外部案例可以选取其他市优秀模范班组及班组长的事例进行教学，使班组长能开阔视野，达到“他山之石，可以攻玉”的目的。内部案例是从企业自身选材，引领班组长能注重身边优秀的事迹。第四，角色扮演法。在培训过程中可采用角色扮演法，即让不同业务类型的班组长互换角色，让他们亲身体验其他班组的管理模式和运作过程，帮助班组长站在不同位置上思考问题，从而提高其处理各类问题的能力。第五，体验法。体验法有助于增强培训效果，持续保持班组长良好的学习心态，如通过“空中单杠”、“断桥”、“感恩的心”等体验课程，能培养班组长良好的人生观、世界观，使其对工作及生活具有深层的信念与积极的态度。第六，成果展示法。在培训班末期，培训师可以搭建培训成果展示的平台，组织班组长进行学习成果展示，评选出各种类型的奖项，由优秀班组长进行总结。

4.我国通信企业班组长培训效果评估及制度保障。（1）培训效果评估。为了审视班组长培训是否取得预期效果，以便为以后的培训提供数据资料及经验借鉴，有必要对其培训效果进行评估。评估主要从以下几方面开展：第一，培训整体评估。通过问卷调查和访谈法等方式评估本期班组长培训是否能够达到预期目标、培训内容的安排是否合适、培训时间是否合理、培训老师是否受欢迎等，由此衡量培训的整体效果。第二，理念层面，通过面谈、书面汇报等形式考核班组长是否清晰所在通信公司的企业文化、价值观、发展战略等内容。第三，知识层面，通过书面考试、撰写培训总结等形式检查班组长通过培训对产品知识、业务技术知识等与具体工作岗位知识的认知程度。第四，技能层面，通过现场操作及演示等形式检查班组长对通信技术业务知识及岗位技能知识的掌握程度。第五，行为层面，通过观察、演示等形式检查班组长经过此次培训是否带来了工作行为上的改变，并且这些改变是有利于工作绩效的提高。（2）培训制度保障。为确保班组长培训的可持续发展，有必要通过培训制度作为保障。第一，激励制度。通过将班组长的培训与薪酬及岗位晋升挂钩，作为其年度业绩考核的标准，以此来激励班组长在日常工作中获得良好的业绩，进而有资格参加公司举办的班组长培训。第二，考核评估制度。通過人力资源部门按上述层面即理念、知识、技能、行为整体来考核班组长参与培训的效果，以此作为以后薪酬及岗位晋升的依据。第三，风险管理制度。建立班组长的培训风险管理制度，主要目的是避免班组长接受公司提供的培训后短期内辞职对公司造成的影响，通过风险管理制度明确双方的所拥有的权利及承担的责任。

四、结语

班组长在我国通信企业中是最基层领导者，也是管理班组的最直接负责人，一定程度上是传播我国通信企业理念、业务知识、专业技能等方面的桥梁。班组长的素质和能力影响着班组的管理水平和生产能力，影响了部门和公司的整体绩效，最终影响我国通信企业的整体竞争力。因此，通过专业培训，提升班组长素质是我国通信企业班组建设的重点。

参 考 文 献

[1]徐明达.怎样当好班组长：让基层管理有效落地[M].北京：机械工业出版社，2009

[2]余龙萍，吴叶芬.论温州市小型制鞋企业班组长培训体系的构建[J].现代商业.2011（3）：140～141

[3]赵孟齐.通信企业高效班组建设探究——邢台移动营业厅班组建设[D].北京：北京邮电大学.2011

班组民主管理论文范文第6篇

（哈密市和翔工贸有限责任公司 839200）

摘 要：露天煤矿的开采离不开班组人员的大力支持，班组人员永远都工作在最前线，班组人员长期处在危险的环境中，因此班组人员的安全意识直接影响着露天煤矿企业的安全管理水平。班组的安全教育能够为露天煤矿企业安全管理工作的落实奠定扎实的基础。班组人员可以通过举办安全教育活动、把安全教育理论知识运用到实践中、提升班组人员的安全意识等措施提升露天煤矿企业的安全管理水平，确保露天煤矿企业的安全生产。

关键词：班组；露天煤矿；安全教育

1引 言

为了实现露天煤矿企业的安全生产，首先我们应该加强班组的安全教育力度，这样才能提升露天煤矿企业的安全管理质量。班组人员是露天煤矿企业生产的根本，怎样才能有效落实班组人员的安全教育工作是摆在我们面前的主要问题。露天煤矿企业的最终目的是实现经济效益的提升，生产质量直接关系到企业经济效益的提升，安全则是影响生产质量的关键因素，因此我们应该在确保安全生产的前提下逐步提升企业的经济效益。因此，在生产过程中必须把安全放在第一位，安全才是露天煤礦企业根本利益的保障。安全管理与教育需要在生产过程中通过有意识的引导来实现，强化对员工的安全教育，增强员工的安全意识，提高员工的整体素质，这才是班组实现安全生产的基础前提[2-4]。因此，班组应以创新的观念和意识，利用上班时班组人员相对集中、地点集中等优势和有利条件，扎实做好班组的安全教育工作。

2 认真落实班前会的安全教育，提升班组人员的安全意识

由于班组人员的思想容易受到外界环境的影响，因此我们可以利用班前会加强班组人员的安全教育，这样就能有效提升班组人员的安全意识，进而提升露天煤矿安全管理水平。因此，要利用班前会对员工进行安全教育就不能千篇一律、本本主义，而应本着“创新、实用、易接受、好消化、便掌握”的方式进行，以通俗的语言对身边已出现的或可能出现的不安全事例、现象进行剖析与点评，对相关的规定进行解读，讲清正确预防、处置、避免各类危险的方法，便于员工在思想上形成安全知识和相关技能体系，遂渐地掌握对危险类别的辩识、预防、处置、避免技能。该方法实践应用强，若能常抓不懈，對于安全生产而言，定会取得事半功倍的效果。

3 把班组安全教育工作落实到实处

班组安全教育不仅要重视理论知识的培训，还要学会把理论知识运用到实践工作中，理论与实践相结合的安全教育模式才能有效提升煤矿企业的安全管理水平，这种安全教育模式具有更强的实践性，能够更好的呈现出安全教育的重要性，班组现场安全教育具有将安全知识向实践快速转化的作用，而这种作用又是其它教育培训所无法达到的。为此，班组安全教育应当着重做好如下几个方面的工作。

3.1 提升班组人员对现场安全教育的认识

身为班组长，首先要从员工的安全意识方面着手进行安全教育工作，提升员工的安全意识，让每一个班组成员都了解安全教育工作的作用，通过培训提升员工的安全素质；其次要制定班组教育计划、相关制度、实施办法、安全措施等，并由班组长具体负责，做好班组教育工作的安排；最后以班组为基础单位，由班组长负责，做好现场组织实施工作。

3.2 同时抓好班组安全教育和安全管理工作

实际上，班组安全教育和安全管理的本质是相同的，不同的是现场安全管理工作更多的是注重实践，安全教育则更加注重理论与实践的结合、学习，安全教育有助于现场安全管理水平的提升，在巩固员工所掌握的各种安全知识和技能中起着至关重要的作用。因此，班组必须很好地将现场安全管理与安全教育并重，在现场实践中把握好两者的结合。

3.3 切实做好班组现场安全教育工作

落实班组现场教育工作时，我们应该安排专业技术较高的人针对实际工作中的安全问题进行分析，还可以回答班组人员提出的的安全教育问题。另外，在班组实际操作过程中，专业人士还要及时回答相关的规程规定、操作要领等，安全管理人员根据回答问题状况和实际操作情况作出现场考核评定和整改，并做好相关记录。最终将安全操作和质量标准化操作情况以及考核情况与班组业绩挂钩。

4 优化安全教育制度并落实到实处

优化班组安全教育制度，实际上就是结合作业现场的安全现状进一步调整班组安全教育制度，从而让其更加符合班组的安全教育标准。其实安全教育制度时落实班组安全管理的根本，建立完善的班组安全教育制度体系是必要的，但如果制度落实不到位或者落实不好的话，再好的班组安全教育制度也无济于事。对于班组安全教育制度的落实，除了制度本身应给予一定的强制性规范外，更重要的在于推行人性化管理，在于班组长对作好安全教育思想认识的提高，在于对班组安全教育制度执行落实意识的增强，提高对班组安全教育制度的执行力才是重中之重。

只有认真落实班组安全教育制度，才能充分发挥出安全教育制度的功效，身为班组管理人员，应该不断完善各项安全教育机制，这样才能发挥出安全教育工作的作用。为了落实班组安全教育工作，我们可以从以下几点做起：一是要制定一套完整的、有效的保障体系来保证班组安全教育制度的执行。对负有班组安全教育职责而不作为、推诿扯皮、拒不执行或不完全执行、甚至故意违反规定和制度的行为作出必要的处罚。二是要引入班组安全教育监督机制，要将处罚情况适时地进行公布，同时还要对班组安全教育制度是否被有效的执行及执行情况进行监督，发现问题要查清问题并及时进行整改，确保班组安全教育制度有效的落实。

5 结 语

综上所述，班组人员在露天煤矿企业的安全生产中发挥着非常重要的作用，始终工作在露天煤矿企业的最前线，班组安全教育工作直接关系到煤矿企业的安全管理水平。所以，我们应该从班组人员的安全教育工作入手，不断提升露天煤矿安全管理水平，提高全体员工的安全意识，促使员工了解、掌握危险状况的特性，了解可能产生的危险，并能有效地避免和阻止危险状况的演变和发生，才可能最终实现安全生产，从而促进企业全面可持续发展。

参考文献：

[1]吕清旭.加强煤矿安全教育、提高全员安全意识[J].煤炭工程，2006（6）：30-32.

[2]张永辉.煤矿班组安全问题成因及对策[J].现代班组，2012（12）：42-43.

[3]尹志华.煤矿班组安全管理现状分析及对策[J].矿业安全与环保，2001（5）：41-43.