企业零售管理范文

企业零售管理范文（精选10篇）

企业零售管理 第1篇

关键词：零售连锁企业,品类管理,供应商,共赢

引言

随着零售业在中国的发展, 一方面行业竞争日趋激烈, 零售连锁企业正积极探索如何降低运营成本, 提高顾客满意度, 增强竞争力。另一方面市场日渐成熟, 随着消费者可支配收入的增加, 在商品选择方面他们已不仅仅只是关注品牌、价格、功能等基本信息, 而更关注便利性及购物体验。零售商应更好地理解顾客需求更有效率地满足顾客需求, 通过开展品类管理策略优化品类结构和空间效率, 实现库存合理化和陈列高效化来大大提高零售商的运营效率, 提高顾客满意度。

一、品类管理概述

品类管理 (Category Management) 是高效消费者回应ECM中零供协作的重要一环, 其概念最早由Brian F.Harris在20世纪80年代晚期提出。美国NACS (National Association o Convenience Stores) 定义为:将产品大分类看作一个战略经营单位有规则地、系统地管理零售业务。AC尼尔森公司认为:品类管理是供应商和零售商共同合作将品类视为经营策略单位, 专注于实现消费者价值, 最终提高企业经营业绩的过程。

零售商与供应商在长期合作与博弈中逐渐形成共识:发展战略合作伙伴关系, 共同进行品类管理以实现共赢。通过对产品、市场和消费者的研究, 优化商品组合, 有效利用有限的空间资源使销售利润达到最大化, 提高毛利, 降低库存;通过数据化的管理手法, 进行单品和货架空间管理, 满足消费需求, 实现零供双方销售共同增长。

二、品类管理的作用与意义

通过品类管理, 整合资源, 数据共享, 有利于零供双方在新品引进、商品布局与陈列、库存管理等方面的共同合作, 提高决策有效性。基于消费者行为研究, 增加便利性, 提高顾客满意度和忠诚度。

(一) 优化商品组合

商品组合即超市的商品结构, 根据顾客的需求和商品属性按不同级别将商品进行归类, 每一个级别用来区别一个种类的商品分为大分类、中分类、小分类。如:在口腔护理这个大分类下有牙膏、牙刷、其它口腔护理用品三个中分类, 牙膏又被分为美白牙膏、防蛀牙膏、脱敏牙膏、草本牙膏、儿童牙膏等小分类。

在商品组合策略中零售商通过品类管理对门店所处商圈、周边环境、目标顾客收入、消费决策模式等进行研究, 根据供应商提供的行业和品类发展趋势、品牌市场份额等信息决定SKU (Store Keeping Unit) 在各品类的分配及价格带分布, 引进符合市场需求的新品, 删除表现不佳的直销单品以优化商品结构, 提高顾客满意度。

(二) 优化空间管理

零售业竞争激烈, 一个商圈内有很多家门店, 便利性成为顾客选择门店和商品的重要影响因素。根据消费者行为研究, 76%的消费者是在店内作出购买商品决策的, 一般作出购买某种商品的决策只需要20秒。因此门店布局是否合理, 货架陈列是否方便顾客, 顾客是否能迅速找到自己需要的商品直接与销售相关。

通过品类管理根据顾客消费习惯设计卖场动线和布局, 根据购买决策树制定货架陈列原则, 将更符合顾客购买习惯, 方便顾客;其次, 根据商品销售贡献率分配货架占比将改变畅销单品缺乏相应陈列空间、滞销品陈列过多的矛盾, 大大提高货架的单位产出, 增加销售额。

(三) 优化库存结构

零售商在库存管理中面临的问题是库存金额过高, 库存结构不合理。一方面畅销品缺货造成销售损失, 另一方面滞销品积压, 占用了大量的流动资金。通过品类管理, 供应商可以从零售商系统中清楚了解自己产品的进、销、存状况, 对库存结构进行及时调整, 加大畅销品建议订单数量, 对积压的滞销品进行降价清仓或退货。零售商通过库存结构优化提高库存周转率、库存投资回报率和仓库的使用效率。

(四) 信息交换, 推动业务发展

零供双方建立合作伙伴关系, 共同进行品类管理, 基于数据分析进行科学决策, 将推动双方的业务发展。大卖场经营的单品数高达20000多, 平均每个采购管理单品上千个, 涉及多个品类, 且负责部门经常更换, 采购对某一品类的研究有限, 缺乏相关的品类知识。而供应商经营品项相对固定, 他们对品类研究相对深入, 在品类堪称专家, 采购从供应商处了解行业和消费者信息, 对整个市场有全面地把握, 通过与供应商的紧密合作更好地管理品类生意。供应商从零售商POS信息中得到准确的销售数据, 了解产品在门店的销售和顾客消费倾向等信息。双方通过信息的相互补充, 共同制定品类目标和生意策略, 如新品开发、商品组合、定价策略、促销策略和库存管理以提高销售额, 降低成本, 增加利润, 增加顾客满意度。

(五) 零供关系由对抗走向合作

随着市场化程度不断提高, 城市化进程不断加快, 以大卖场、连锁店为代表的现代渠道不断发展壮大, 专业化管理, 一体化经营, 规模大, 效率高。随着行业并购和集约化的发展, 零售越来越强势。另一方面快速消费品市场近年来多家公司并购重组, 如康师傅与百事的战略联盟、德国拜尔斯多夫公司收购湖北丝宝, 强生收购大宝等。今后品牌将愈发集中于几个大的公司, 他们可以利用强大的品牌优势和市场份额与零售商抗衡。

通过品类管理可以将冲突转化为合作, 零供双方需要设立适应品类管理的组织架构, 建立产品、包装、陈列、定价、促销等全方位的沟通与协作机制, 共同促进品类销售, 提高顾客满意度, 实现共赢。

三、品类管理实施中存在的问题

品类管理这一先进的管理方式已被大多数供应商与零售商认同并接受, 但由于零供双方自身管理水平、人员素质等方面的局限性, 品类管理在实际操作中还存在很多问题。

(一) 缺乏专业的品类经理

传统组织架构下零售商采购和供应商销售人员是连结双方业务的纽带, 负责所有业务往来。品类管理只是其附带工作之一, 不直接进入绩效考核指标, 导致零售商采购和供应商销售人员主要关注销售、利润、周转等营业指标, 缺乏推进品类管理的动力。

同时, 品类管理对双方业务人员的专业水平、数据分析能力等有较高的要求。零售业从业人员大多从基层业务员做起, 有丰富的实践经验但缺乏理论知识, 专业度较低, 采购和销售人员难以达到品类经理的要求。零售双方都缺乏专业的品类经理, 品类合作的基础本身就存在问题。

(二) 零售商品类管理水平有待提高

在实际品类管理操作中是由零售商主导的, 品类管理的实施主体是零售商。零售商的经营管理理念和管理水平直接影响品类管理能否顺利开展。

目前大多数内资零售商品类管理水平不高, 表现在以下几方面:

1、部份零售企业并不完全清楚品类管理的意义, 盲目跟风

将品类管理作为一个创新项目进行推广, 但无具体的组织、人员、资源支持和实施细则, 导致品类管理流于形式。

2、品类定义和品类角色定义没有以数据分析为基础, 不符合顾客购买习惯;

或是商品结构一成不变, 没有及时根据消费趋势和市场的变化做出调整。

3、品类战略不明确, 战术有效性不高, 针对性不强。

为建立良好的价格形象, 提高市场份额, 零售商往往采用降价促销的办法提高销售, 但这既降低了公司利润又导致行业恶性竞争。零售商需要提高品类管理水平根据品类角色对不同分类的单品采用不同的品类策略才能到达更好的销售指标。

4、品类管理的运用有限, 大多数零售商还停留在通过品类管

理进行货架空间管理的阶段, 而将供应商服务水平、购物篮、投资回报率等数据运用于经营决策的能力较差。

(三) 供应商专业度不高

成熟的品类管理运作中, 供应商应该扮演品类顾问的角色, 其掌握大量自己公司内部和来自第三方公司的数据, 能把握行业和品类的发展趋势, 一定程度上影响着对品类未来发展方向。但由于供应商众多, 其发展规模和管理水平参差不齐, 大部份供应商无法满足品类管理的要求。具体表现在以下几方面:

1、数据收集和整理存在一定困难

2、数据分析能力有限, 无法通过数据找到原因及对策

3、对品类没有深入研究, 专业度低

4、不了解行业和品类发展趋势, 在新品、定价及促销策略方面较为盲目

(四) 信息系统功能不足, 数据分析能力有限

目前零售行业普遍面临的问题是零售商的信息系统可以提供包括商品收货、退货、销售、库存及财务对账信息, 但缺乏数据仓库和数据挖掘方面的支持, 数据管理与数据解析无法满足品类管理的要求。品类管理人员根据需要自己到数据库中下载数据进行整理加工, 做简单的数据分析, 数据的使用效率非常有限。

品类管理的基础是数据分析, 没有数据分析无法对品类现状进行评估也无法从多个维度对品类管理进行评量, 品类经理不能进行关联单品、购物篮分析、存货投资回报率等深入分析。

四、品类管理建议

(一) 完善组织架构, 提高品类管理人员专业性

实施品类管理需要在零售商内部成立专门的品类管理部门定义品类、定义品类角色并制定品类发展策略。供应商也应该设立品类管理经理一职, 与零售商品类管理部门进行对接, 共同进行管理品类。

负责品类管理的相关人员应具备必要的品类知识, 了解行业发展趋势, 基于消费者行为研究并根据企业实际情况制定正确的品类策略。因此, 要建立健全人才机制, 吸引高素质的专业人员加入, 同时加强员工培训, 提高员工专业技能, 通过薪酬激励等手段留住关键员工, 为实施品类管理战略奠定人员基础。

(二) 加强培训, 提高零售商品类管理水平

首先实施品类管理战略时零售商应上下达成一致, 明确责任, 建立相应的考核评估机制, 共同推进品类管理进程;及时跟进和调整, 确保品类管理的实施效果。其次应对相关业务人员进行品类管理方面培训, 使其了解品类管理的原则和过程, 以顾客需求为导向正确地定义品类和品类角色, 根据不同的品类角色制定正确的品类策略和有效的品类战术;提高数据分析和运用能力, 推动品类业务的发展。通过零售商与供应商合作共同管理品类, 开展全方位的业务合作, 包括商品分类管理、货架管理、定价、促销等将大大提高品类管理的有效性。

(三) 完善信息系统, 实现数据分享

品类管理实施的前提是数据分析, 应完善零售商信息系统, 建立数据仓库, 将原始数据进行各种处理转换为品类经理能快速获得的格式;同时通过数据挖掘技术将原始数据转化为品类经理可以直接使用的信息;通过决策支持系统整合数据、模式和分析流程提供品类管理的决策支持。

零售商应在信任合作的基础上, 向供应商开放一定数据权限 (如该供应商号下的所有单品进、销、存数据) , 使供应商积极参与到货品管理中来。供应商与零售商之间实现数据交换, 信息共享。

(四) 建立品类舰长合作模式, 突破品类管理瓶颈

品类管理不可能适用于品类内所有供应商, 零售商一般选择与行业领先企业合作。领先企业拥有先进的经营管理理念, 对品类及其市场有深入的研究, 专业水平高, 因此又被称为品类舰长 (Category Captain) 。品类舰长合作模式是零售商与品类领先供应商合作实施品类管理, 通过系统化管理工作实现品类生意增长的模式。品类舰长根据专业的品类管理体系分析品类生意, 提出品类生意策略和改进建议。其关注于整个品类的所有产品而不仅仅是自己供应的单品, 旨在提高整个品类的生意表现。品类舰长的意见仅供零售商参考, 最终由零售商做决定, 这样避免了品类舰长偏重自己公司的不公平现象发生。

品类舰长合作模式突破了零供双方品类管理的瓶颈, 有效地整合了资源, 充分发挥品类舰长优势, 实现零售商、品类舰长和品类其它供应商合作共赢。

五、结束语

品类管理是零售业先进的管理方式之一, 目前在中国处于初级阶段, 由于零售商和供应商自身条件限制很难全面开展。利用品类舰长合作模式将有效整合零供双方资源, 使品类管理的实施达到预期目标, 促进品类生意增长。这一模式将推动我国零售业品类管理的发展并将被更多的零售商和供应商所接受。

参考文献

[1]杨淑惠.刘丹.品类管理在超市中的应用[J].物流工程与管理, 2011, 4[1]杨淑惠.刘丹.品类管理在超市中的应用[J].物流工程与管理, 2011, 4

[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10

[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2

零售企业的量化管理 第2篇

笔者日前为福建本土企业做有关经济紧缩环境下企业量化管理的培训，接受培训的是一家扩张过速并受金融危机影响而面临资金紧张的服装企业。在课堂上，“量化管理”的管理理念给公司中高层带去极大震撼，声称该理念犹如“醍醐灌顶”，这个培训课程来得太及时了。当然，言语之中，有客套的成份在内，但课堂上从企业老板到公司高层，对理念及方式方法讲解的频频点头中可以看出，当前中国企业对“量化管理”的需求该有多迫切。

量化管理的基本概念

量化管理是一种基于系统管理和项目管理的组织解决方案。它是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的系统管理模式。

我们深知组织的绩效取决于组织的生产效率，以一条输送水的管道来比喻，管道的效率必然取决于输送点至目的地之间的管道设计效率，即管道质量是否上乘、管道长度是否相对最短、转接处是否最缜密等。

量化管理的基础思想

量化管理的基本思想是以系统工程学的原理对企业实施管理。工程学的设计原理具有系统性、完整性、科学性，其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。

大量的零售企业，特别是在近几年快速扩张的连锁零售企业，时常会发现企业在发展，后勤管理跟不上，许多门店“连而不锁”，形似而神非，多数情况下只能以“我们团队的专业性实在是太差了”来自嘲。其实，“专业性太差了”的言下之意，并非公司所招聘的员工专业性太差了，更多时候是企业的所有者或管理者（在量化管理里称之为系统经理的掌舵者）的专业性有问题。

企业家作为企业系统的设计者，许多时候没有把主要精力放在系统、组织结构设计上，而是将重心放在资本市场、竞争战略方面，结果经常是一边攻城掠寨，一边后院起火。企业内部更多时候是依靠店长个人而非企业系统，结果导致“一言堂、将熊熊一窝”的尴尬局面。

企业一面大呼人才不足，一面又大肆扩张，殊不知根源不在职业经理人，不在中层，而在系统设计者——企业家本身。可以说，缺乏量化管理思维将是今后几年中国零售连锁企业面临的最大问题。谁都擅长资本运作、擅长战略规划，但在企业组织结

构设计、精细化管理方面，永远都雾里看花，如履薄冰。

如图一所示，量化管理理论认为，每个岗位都是自己岗位的经理，总经理是系统经理，店长是计划经理，部门经理是项目经理，主管是任务经理，基层员工是活动经理，每个人都是自己所在岗位的职业经理人。每个岗位职责都是基于对企业使命及目标的分解而设定的，每个人都必须对自己的岗位负责，不要越权或迷失个人核心的工作职责，这种观点和德鲁克先生的“知识管理者”的概念不谋而合，这种方法可以有效杜绝部门间的扯皮、推诿等现象。

量化管理的核心思想

量化管理的核心思想主要包括三个方面，首先是系统性的解决，围绕目标，由目标分解工作，确保组织的结构设计、业务流程、工作内容都是围绕组织的使命及目标进行，即德鲁克所说的不管哪一层级，不管哪种职位的管理者，衡量其绩效的主要标准在于其工作是否对实现企业的目标有所帮助。

假设一个企划经理，他所创意的活动引领国际时尚潮流，在国内外行业评比里获奖，但是对企业实际销售促进没有帮助的话，这个部门经理是非常失败的，因为企业的目标是为了最终销售业绩，而非为了在比赛中获奖。

其次，量化管理的核心思想还包括完整性解决的思维。如对企业的目标分解要求模块化、项目化，以连锁零售门店为例，为实现集团的经营目标，集团必须将销售任务分解到各门店，各门店必须将销售任务分解到每一个楼层、每个品类，每个月份以及每个关键的节假日促销节点。在目标任务分解清楚的基础上，企业则可以针对每个项目继续进行分解，如对关键节假日促销作为独立项目进行管理，通过完成每个经过分解的独立项目，来完整地实现整个系统的目标。

最后，量化管理的核心思想还包括科学性解决的思维，即要求企业进行量化、标

准化管理，如对企划经理的岗位职责及绩效考核标准的制定中，一定是每年几大节的销售业绩、毛利率必须达到一定量化的目标，而非以是否在行业中获奖或创意是否新颖作为衡量标准。

量化管理的应用事例

图二

图二为量化管理结构图，量化管理的思想对组织进行了全面系统的设计。在设定企业目标的基础上，将目标分解成具体的项目及任务。企业的组织结构由项目及任务所决定，同时在组织结构制定的基础上，确定了完成任务的不同岗位职责及业务流程，并根据不同岗位职责明确了不同岗位所需的人员素质。

从图二中可以看出，不管是组织结构、岗位职责还是人员素质，以及后续细化的招聘需求、培训需求、组织规模、考核体系等，都是基于对企业目标的分解，保证企业的人、事、财、物都是为实现企业的目标所服务，杜绝了组织效率低下的状况。

以接受我们培训的该服装企业为例，该服装品牌作为中国行业十大品牌之一，对产品品质有着严格要求，但在产品包装袋的原材料采购方面，采购经理为了节约成本，包装袋的克数、材质均无法与品牌的市场地位相匹配。有一批包装袋在使用的过程中，出现破裂、易碎等问题。

我国零售企业人力资源管理探析 第3篇

关键词：零售企业；人力资源；招聘；激励

近年来随着中国改革开放的不断深入，我国国民经济快速发展的同时，快速发展的消费市场也为我国零售企业的发展提供了良好的发展环境和广阔的发展空间。而外资零售企业的进入使得国内零售企业的竞争呈现白热化。因此，如何在如此激烈的竞争环境中生存发展下去，是绝大多数国内零售企业必须要面对和解决的问题。而对国内零售企业来讲，人力资源管理是零售企业发展的必备条件，也对零售企业的经营质量和服务水平起决定性的作用。零售企业要想发展壮大，就必须解决企业在人力资源管理中出现的问题，建立规范化的人力资源管理体系，从而谋求更大的发展空间。

一、零售企业人力资源管理的概念

人力资源是指在一定范围内（一个国家或一个地区）能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和[1]。零售企业是指设有商品营业柜台、场所，并且不自产商品，直接面对最终消费者的企业，包括直接从事综合商品销售的零售商店、百货商场、超级市场等[2]。而零售企业人力资源管理则是对整个零售企业的人力资源进行宏观调控，以从事零售业的工作人员为主要分析对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、招聘、录用，以及培训、开发等管理活动的过程。

二、零售企业人力资源管理的特点

（一）人力资源管理的多样性。零售企业与其他行业有一定的差异性，零售企业具有多种多样的业态形式。因此零售企业应根据自身发展的特点采取不同的人才管理方式，有针对性地制定其人力资源管理规划，通过规划促进零售企业的进一步发展。

（二）人力资源管理结构复杂。零售企业基本属于劳动密集型企业，同时其所涉及的行业也是方方面面的，不仅要面对形形色色的顾客，还要面对不同行业和政府部门等。由于其结构的复杂就需要各种不同的专业性人才，专业性不同，员工的受教育程度也是不同的，不同教育程度的人员其管理的要求也是不同的，因此这就增大了管理上的难度。

（三）人员招聘与培训的琐碎性。虽然零售企业的进入门槛不高，但是其工作的性质及环境却要求企业员工必须具备较高的素质。在零售企业中接触顾客最多的就是员工，尤其是一线的销售人员，因此员工素质的高低直接影响到顾客对企业的印象。只有具备良好素质的员工才能更好的服务顾客，才能提升企业形象，也才能为企业经营的可持续发展奠定基础。拥有一支良好素质的员工队伍需要企业在招聘和培训中注重员工各方面的考察和培养，培养出对企业发展有用的员工。

（四）绩效评价系统的持续更新性。由于零售企业包含了不同层次的员工，因此在人力资源管理中就更为复杂，而这种复杂性表现在绩效评价体系中需要对绩效考核评价体系进行不断更新。根据企业不同的发展阶段，不同员工的特点，考核标准也需要多样性，这样才能满足不同发展阶段额员工的需求，保证绩效考核的有效性。

三、我国零售企业人力资源管理中存在的问题

（一）企业战略地位认识不足，缺乏人力资源战略规划。我国大部分零售企业的高层管理者将主要精力放在了商品的经营、企业规模的大小及效益的增收上面，而人力资源并不被认为是企业发展的重要资源。但零售企业只有把人力资源作为企业最宝贵的资源，才能最大程度的发挥企业人力资源管理的作用。如果零售企业没有人力资源作为保障，将很难在如此激烈的市场竞争中生存下去，所以人力资源管理部门战略地位上认识的不足，仅仅靠经验和感觉办事，对新的理论和新的方法吸收较慢，将使企业发展缺乏全局视野和战略目光，这些都是对人力资源管理不够重视、认识不清，战略地位认识不足的表现。

零售企业人力资源管理普遍存在的问题是缺乏战略规划。企业如果没有一个系统的、长远的人力资源发展规划，就无法形成人才的积蓄与储备，尤其是在企业扩大规模或发展连锁店时将会出现人才的大量短缺现象。因此，人力资源的战略规划是企业发展战略规划的重要组成部分。如果企业没有战略上的规划，则会出现人力资源战略与企业发展战略极度不匹配的现象，一方面会有企业业务和规模的快速发展，另一方面又出现人才严重匮乏的局面。缺乏人力资源战略规划，使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业的发展战略服务，从而导致企业缺乏完整的人才结构体系，企业的发展没有足够的人才来支撑，人力资源管理也无法适应企业扩张的需要，这终将会影响到企业的长远发展。

（二）人才短缺和人员流失现象严重。零售企业一个显著的特点就是吸纳大量的低学历劳动力作为营业人员，依靠这些人员来达到企业的营销目标。在快速发展的零售企业中，大量营销人员可能仅经过几天或者简单的几个小时的培训便上岗，由于业绩不错，可能很快就会被提拔为管理层，成为销售主管。但这样的管理层对零售企业的认识是相当浅薄的。由于缺乏对零售企业的整体认知，这就导致零售卖场的整体管理水平低下。

快速发展的零售业，使得企业管理层对人才极度渴望。而管理人才的培养又是极其缓慢的一个过程，这就导致在零售企业中挖业务骨干的现象十分盛行。一个企业好不容易培养出来的管理人才可能很快就会被其竞争对手以更高的薪水或职位挖过去。人才的流失将大大削弱企业的竞争力。

零售企业人员流动较大、工作时间较长，尤其是节假日的时候也正是零售企业员工最忙的时候，很多员工都没有休假的时间，时间较长就会出现怠工、抱怨的情绪，这些情况将直接体现在对待顾客上，导致企业形象受到一定程度的破坏。随着时间的增长，一些员工也会陆陆续续辞职去寻找更为轻松的工作，尤其是女性员工在结婚之后也会因为家庭的原因选择更好的工作以方便照顾家庭。

（三）企业招聘、培训与激励制度不够完善。我国零售企业在人力资源的投入意识上观念比价淡薄，这就导致了我国大部分零售企业在员工培训方面投入较少。很多零售企业往往都不注重人员的招聘选拔，而且认为零售业的门槛本身就很低，工作内容也很简单，所以很容易就能够招聘到人员。但是企业却忽视了招聘一个优秀员工的难度，光凭简单的面试选定的员工，企业和员工之间没有太多的了解，后续工作中，企业可能无法满足员工的内在需求，从而产生高的离职率。

零售业的迅猛发展加大了对人才需求量，但现实情况是很多零售企业的员工从招聘到上岗几乎没有经过正规化的培训，这使得多数国内零售企业的员工普遍工作效率低下、服务质量差。这些情况的产生都是由岗前培训不到位所引起的，顾客对企业服务质量不满意，不仅仅影响的是企业利润的下降，更可能对企业的形象产生很大的影响。

在激励制度方面，大部分零售企业对员工的激励主要体现在物质上，如奖金、销售提成等。这使大部分员工只注重自己的销售业绩，认为只要将物品销售出去，个人业绩提高了就达到目标了，而没有关注到顾客的需求或者说是企业产品质量、产品发展的问题。员工对企业没有认同感，只是一味追求自身短期利益，很大程度上影响企业长远发展。

四、零售企业人力资源管理策略的实施

（一）制定科学的零售企业人力资源战略规划。企业能否最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性，能否创造一个积极、团结与合作的团队，决定了企业是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此我国零售企业必须制定科学的企业人力资源规划，为零售企业的发展战略提供依据。

制定科学的企业人力资源规划，首先要明确企业的战略目标，人力资源部门要明确企业的目标是什么，围绕这个目标依据企业的发展战略，明确企业未来的人才需求，准确把握人力资源的方向问题；再次，依据企业发展的环境因素，分析企业的强势与弱势，发展的机遇与挑战；最后，对现有的人力资源进行评估分析，根据环境的变化不断调整企业的人力资源战略规划，使规划更切合企业目前的发展要求。

（二）完善招聘、培训体系。我国零售企业在员工招聘与培训方面的投入是不足的，这就导致员工的素质无法满足企业发展的要求。在企业员工的招聘上，尤其是对基层销售人员的招聘选拔上，学历和素质普遍偏低。在招聘完成之后没有系统化和规范化的培训就上岗，导致企业发展的后劲不足。因此完善招聘和培训对零售企业的发展至关重要。

加强招聘的环节，企业让面试者提前报名，这样可以提前收集符合需要的人才信息，通过筛选留下的这部分面试者在质量上都较之前有很大的提高。再就是通过笔试环节，了解员工的心里和能力情况，了解到面试者真实水平。最后就是面试环节，通过对应试者一系列的观察和对应试者表达能力及合作能力的考察，最终确定符合公司发展要求的人员。通过这一系列的选拔很大程度上能提高员工的整体素质。

在培训方面，为员工制定职业生涯规划，企业通过设定员工的职业生涯规划，让员工自己制定自己的培养和发展计划，进一步了解到员工深层次的需求，把企业和员工的命运紧密结合在一起，这样既保障了员工的需求，又使企业可以在更稳定的环境中发展下去。让培训不在是走走过场，而是真正结合到企业和员工的发展规划上，为企业培养一批扎实、稳重、有认同感的员工。

（三）提高薪酬水平，强化激励机制。在日益激烈的市场竞争中，员工薪酬水平的高低成为企业争取人才和稳定人才的重要手段。我国零售企业大部分员工的工资采用的是以基本工资加奖金（提成）的形式。大部分零售企业的员工尤其是基层员工基本工资都普遍较低，为了提高工资，员工就只注重产品销售拿提成，而忽视了产品质量和顾客需求，因此要适当提高员工的基本工资水平。同时在激励机制方面，如工龄满一年给员工买五险一金、健康体检补贴、交通补贴、餐费补贴等，对工作有重大贡献的员工给予物质奖励如一次性奖金的发放、旅游或者授予荣誉称号、职位晋升等。通过这些形式的举措来激发不同层次的员工向着更高的目标不懈追求，提高员工对企业的忠诚度，从而提高企业的效益。

结论：零售企业的管理者只有充分认识到零售企业的特点和存在的问题，才能采取切实有效的措施，加强对员工的培训和关注，建设强有力的人才发展队伍，促进企业的持续健康发展。本文分析了零售企业的现状，通过这些问题可以看出目前我国零售企业的发展较之国外还存在一定的差距。通过制定科学的人力资源战略规划，明确企业的战略目标。进一步完善零售企业的招聘和培训体系，让员工经过系统和规范化的培训后进入工作岗位，从整体上提高员工的素质。强化激励机制，提高员工对企业的忠诚度。通过这一系列的对策，国内零售企业在今后的发展中才能与国外企业相抗衡。

参考文献：

[1] 王敏.零售连锁公司经营风险评价体系—以河南大张实业公司为例[J].市场论坛，2013，114（09）：75-77.

论零售企业的顾客管理 第4篇

一、顾客管理的意义

企业为提高顾客关系,创造顾客价值,并最终实现企业目标而采取的各种人为手段和技术手段,对目标顾客的各项内容进行全面、系统、互动式的管理活动,都可以称之为企业的顾客管理。顾客是企业重要的战略资源,顾客管理将成为现代企业管理的核心内容。实施顾客管理对零售企业具有重要的意义。

1、维持原有顾客关系

顾客管理把顾客作为企业经营的中心点,特别是对原有的顾客更是要求做特殊对待,因而更能建立稳定的顾客关系。

2、争夺新顾客

对于零售企业来说,新顾客可以分为二类,全新意义上的新顾客和竞争对手处争取过来的新顾客。由于企业对老顾客的特殊关照,通过口碑效应能吸引新顾客加入到企业的顾客群中来。

3、改善现有管理的不足

由于管理采用更多的双向沟通机制,因而能从顾客的抱怨中找到企业的不足,并加以改进。

4、发现新需求

顾客管理方法还能帮助零售企业从众多的销售信息中找出顾客新的需求或潜在的需求,为企业找到新的商业机会。

5、提高顾客满意度与忠诚度

顾客管理为创造顾客价值的最大化而努力,能极大的提高顾客满意度,培养起忠诚的顾客。

6、提高管理效率

顾客管理由于直接面向顾客,面向市场,因而能掌握到第一手资料,灵敏的应战,并彻底的执行各项政策。

二、顾客管理的内容

从顾客管理的定义中我们可以看出,一个有效的顾客管理应包括以下几部分:

1、构建顾客智能平台

顾客智能平台,亦称顾客支持平台,是零售企业顾客管理体系的核心部分,着重于顾客数据的采集和分析,通过对各个渠道的顾客历史数据以及在线数据的采集和分析,协助企业更好地了解顾客并将获得的顾客知识运用到顾客服务上,从而提高顾客的满意度和忠诚度。

很多企业在顾客管理智能平台上存在以下一些问题:一是顾客数据采集不全,导致顾客信息不充分,影响为顾客提供准确及时的服务;二是数据信息传输方面还不能充分利用Internet这一信息传输的新手段;三是由于企业的管理力度不够,导致顾客数据严重丢失;四是顾客数据的深度分析、挖掘不够。

2、构建顾客交互平台

顾客交互平台,是为企业运用顾客知识提供个性化服务,提高顾客满意度,增加市场营销机会,提高管理水平的平台。企业可以对内部进行知识清点并建立知识圈;然后参考建好的知识圈,把企业在产品开发、生产、销售等阶段所需要的,掌握重要知识的人挑选出来,组成专家团。这些人可以是职员,也可以是企业各类顾客,退休人员和各种专家等。由他们来一起参与企业产品开发、服务策略的制定等工作。他们拥有决策权,是企业顾客管理的最高形式,它充分体现了顾客在企业中所占的重要地位。

三、顾客管理的措施

1、建立顾客信息系统

做到像了解商品一样了解顾客,像了解库存一样了解顾客。有一家连锁润滑油公司,顾客的车驶入任何一家分店,公司员工都会马上将你的车牌号输入电脑,电脑马上可以显示你是老顾客还是新顾客;如果是新顾客,他们就会把你的情况输入公司的电脑中;如果顾客超过一定时间没有再次使用他们的服务,电脑会自动打出一份提醒通知;该公司吸引顾客的一个举措是提供顾客优惠卡,顾客每多一次使用公司的服务,就能得到更多的优惠,结果90%的顾客成为回头客。

这就是一个顾客信息系统的基本结构和功能。清楚地掌握顾客的动态和特征,企业才可以避开常见的经营误区,作为零售企业可以对顾客进行数据库管理,把顾客的有关数据,编辑整理存入数据库,作为企业进行营销活动的依据。并分析目标顾客的有关数据,制定出营销计划。顾客管理通过对顾客的数据进行编辑整理并加以分析,可以帮助企业找到正确的目标市场和目标顾客。同时,因为数据库是一个互相作用的体系,它为每一个目标顾客提供了及时反馈的机会和渠道。从而可以了解顾客的最新需求,建立起与顾客之间的互动关系。

2、必须实行与顾客的双向有效沟通。

做到强化顾客对企业的了解,采集来自于顾客的信息。企业与顾客并不是作“一锤子”的买卖,而是要为顾客服务到底,争取更广阔的顾客市场。要想达到这个目的,必须通过沟通,连接双方。世界著名推销大王乔?吉拉德说:“你忘记顾客,顾客也会忘记你。”“你想到了顾客,记住了顾客,顾客也记住了你。”零售企业应与顾客进行双向沟通。因为顾客对企业的经营往往是不够了解的,在双方沟通过程中,企业可以让顾客了解企业的实力、经营项目、经营特点、销售方式、售后服务的具体标准和方式等,这些应迅速准确地输送到顾客即如何进行顾客管理方来,争取顾客的信任和支持。通过沟通可以采集来自于顾客的信息。企业与顾客的沟通可以采用以下三种方式:

(1)倾听。倾听是保持联系的问题,是从顾客那里得到真实情况的问题。

首先,要制定有效倾听的策略。

第一,鼓励他人说话。友好的表情和全神贯注地倾听对方的谈话而又自然的态度,能够鼓励他人畅所欲言。诸如“我对你的观点感兴趣”等语言,也能激发顾客打开话匣子。

第二,反馈性归纳。即不时地把对方谈话的内容加以总结并征求意见,如“您刚才说的是这个意思吗?”这也说明你对顾客的观点慎重考虑,并使顾客有重申和澄清其本意的机会。

第三,理解对方。在倾听顾客所谈内容的同时充分理解顾客的感情。

第四,避免争论。当顾客在说一些没有道理的事情时,不要急于去纠正。在谈话开始的时候要避免谈那些有分歧的问题,而是强调那些双方看法一致的问题。

其次,要采用有效倾听沟通的方式。沟通有许多方式,概括起来主要有走出去、请进来和利用通讯工具三种。

第一,拜访顾客。即深入到顾客中间,倾听他的一些真实看法、想法。

第二,顾客会议。即公司定期把顾客请进来举行讨论会。

第三,利用通讯系统与顾客沟通。一是认真处理顾客来函来电,及时清除顾客疑虑;二是安装免付费用的“热线”诉怨电话来处理顾客抱怨。

第四,热情接待来访顾客。

无论采用哪一种方式,要求对顾客意见答复处理要及时。要多与顾客联系,多与顾客沟通,你的准顾客越多,你做成生意的机会就越多,销售业绩就会越大。

(2)教育。教育是相互的,一是对顾客进行教育,引导顾客树立正确的消费观念,向崇尚自然、追求健康方向转变,教会顾客如何使用本企业所提供的产品。二是接受顾客教育,将顾客信函、来电公布在公司醒目的公告牌上,把真实、完整的信函和来电让大家看,就能使职工心理产生极为不同的感觉。

(3)帮助。帮助顾客解决购买、安装、调试、使用、维护中所有问题,为顾客提供优质服务。企业要把顾客的困难,当作自己的困难来办,出主意、想办法,帮助顾客度过难关。中国有句老话:“滴水之恩,当涌泉相报。”你帮助了顾客,顾客也会帮助你。

很多企业从顾客手中搜集了大量信息后,却弃之高阁。作为零售企业可以通过以上三种方式不断地收集顾客的信息。然后对收集到的信息进行选择和删除去伪存真,进行归类。对于一些简单的数据,运用一些简单的统计方法,如图示、表格等,就可整理出清晰明了的图形和表格,供决策者使用;对于复杂的数据信息资料,要建立统计数学模型;对于非数据信息资料,则需要调集企业管理人员、专家学者等一起进行科学分析。最后企业就可以根据信息分析结果及时做出反应。

3、妥善处理顾客的投诉

要与顾客建立长期的相互信任的伙伴关系,就要善于处理顾客的投诉。有些企业的员工在顾客投诉时常常表现出不耐烦、不欢迎,甚至流露一种反感,其实这是一种非常危险的做法,往往会使企业丧失宝贵的顾客资源。据有关调查资料表明,大多数顾客感到不满时是不会去投诉的,或者是因为怕麻烦,或者是因为商品价值太低不愿投诉,还有的是不知道如何投诉。一般在25 个不满意的顾客中,可能只有一个人会去投诉,其他24 个则悄悄的转移到了其他企业。因此,顾客的投诉实际代表了部分顾客意见,为企业提供了难得的改进机会。有远见的企业应尽力鼓励顾客提出抱怨,然后再设法解决其遇到问题。有关研究显示:一个最好的顾客往往是受过最大挫折的顾客;得到满意解决的投诉者往往比没有不满意的顾客更容易成为企业最忠诚的顾客。在重大问题投诉者中,有34%的人在问题解决后会再次购买该企业的产品,而小问题投诉者的重购率可达52%;若企业迅速解决投诉,则重购率将在52%和95%之间。

四、顾客管理应注意的几点

日益激烈的市场竞争,人们消费观念和需求的变化,使得顾客成为企业关注的焦点。企业的流程始于顾客的需要,终于顾客的满意,形成一个闭环的持续改进与创新体系;谁最了解顾客的期望,及时掌握顾客的满意程度,进而动用所有的资源,以最有效的途径满足和超越顾客期望,获取顾客的忠诚,谁就会立于不败之到。作为企业,在实行顾客管理时应注意以下几点:

1、高顾客的满意度,赢得竞争

如今的顾客,在他们所购买的产品和服务上,面临着越来越多的选择。他们是在对质量、服务和价值期望的基础上作出决策的,企业应当了解决定顾客价值和满意的因素。科特勒认为:“满意是一种感觉状态的水平,它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。”顾客对产品或期望来源于以往经验、他人经验的影响,营销人员或竞争者信息的承诺;而绩效来源于整体顾客价值(由产品价值、服务价值、人员价值和形象价值构成)之间的差异。如果绩效不及期望,顾客会不满意;如果绩效与期望相称,顾客会满意;如果绩效超过了期望,顾客会十分满意、高兴或喜悦。对一个企业来说,仅仅是顾客满意还不够,当出现更好的产品供应时,顾客就会更换卖主。因此企业要想在当今市场上赢得胜利,就必须不断了解顾客的期望,达到顾客的满意。

(1)要认识和分析顾客

企业与顾客关系是一个渐进发展过程,企业只有通过认识,熟悉他们,并不断的研究分析顾客群的购买动机和购买行为,才能逐步认定和挽留具有较高“价值”的顾客群。什么样的顾客才能创造价值呢?一个创造价值的顾客就是指不断为企业产生收入流的个人、家庭或单位,其收入应超过企业吸引、销售和服务该顾客所花费的可接受范围内的成本。

(2)满足顾客的需求,提高他们的满意度

对顾客需求进行精心的研究,尽量方便地提供给顾客愿意支付价格的产品。强化或扩大应该提供的产品服务、人员和形象利益,从而努力增加总顾客的价值;同时销售人员可减少顾客风险,从而减少总顾客成本,尽量做到使顾客十分满意。

2、培育顾客忠诚,提高顾客的忠诚度

美国的一个商业研究报告指出:多次光顾的顾客比新顾客可以为企业带来20%———85%的利润,贝恩策略咨询公司也认为,顾客保持率上升50%,利润可上升25%———80%。因此,越来越多的企业开始关注如何与顾客建立长期稳定、互利互信的合作关系这个问题,以提高企业的竞争力。解决这个问题的根本途径在于培育顾客忠诚。顾客忠诚会使顾客对企业产品进行重复购买。一项调查研究表明,一个企业总销售额的80%来自于占企业顾客总数20%的忠诚顾客。因此企业要培育忠诚顾客,提高顾客忠诚度。

(1)“读懂顾客”,满足顾客利益的需求,使顾客满意

满足顾客利益的需求是培育顾客忠诚的基础。“读懂顾客”就是要在顾客整体利益的各个方面了解顾客,熟悉顾客,弄清他们的现实需求和潜在需求,分析他们的购买动机和购买行为,研究他们的生活习俗、消费习惯、兴趣爱好,判断他们心目中“理想商品”的标准,向他们提供超出顾客期望,竞争对手没想到、做不到、不愿做或者优于竞争对手的超值产品,及时、足值兑现各种承诺,做好售前、售中和售后服务。及时、妥善地处理好顾客的投诉、质询、批评及纠纷。定期进行顾客调查,适应顾客不断变化的需求。采取多种奖励措施,促使顾客忠诚的形成,并逐步提高顾客的忠诚度。

(2)进行感情投资

人是有感情的动物,我们无论做什么事,都有一定的感情。所以企业应主动与顾客保持联系,做顾客“可交、可信、可亲、可爱”的朋友,做超出生意之外的朋友。企业可以通过向顾客赠礼品和贺卡,表示感谢,表示友谊;还可通过一些社会交往活动,如支持希望工程,扶贫工程,助残工程等社会公益活动,赢得顾客对企业的好感,增进企业与顾客的感情。总之,在这些活动中,应突破企业与顾客的业务关系而升华为伙伴关系、朋友关系,使感情成为联系的重要纽带,从而促进顾客忠诚的形成和提高。

零售企业销售管理经验材料 第5篇

支行紧密团结在以行长为中心，纵观XX年零售业务的发展历程。行长为指导的领导班子下，充满艰辛与坎坷的发展道路上，披荆斩棘，攻克重重难关，取得骄人战绩。

人更是屡屡创造着属于我奇迹。年初3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务；全年各季度均超额完成工资代发任务目标；年底9月以全行第二的战绩攻克信用卡全年任务目标；作为全年考核的储蓄存款任务要素。

个人贷款业务--专业制胜 坚定地创新排头兵

支行零售团队，人员精炼，支行三级培训工作中，要求每个零售经理站出来都可以独立攻坚，尤其体现在专业性要求更高的个人贷款业务中，确保做到受理、承办、放款、贷后管理专人专案，全程跟踪。正是具备了如此过硬的专业技能，在3月即以全行第一的成绩率先完成全年个贷任务。

勤勉刻苦的人没有耽于成绩沾沾自喜，同年6月针对年中全国房贷政策紧缩、加之我行房贷利率缺少竞争优势的的局面，率先开拓个人经营贷款新思路，成功受理分行第一笔个人经营性贷款，不仅令我行整体个贷利润上了一个新台阶，同时极大丰富了个贷品种，更有效解决不少优质中小企业贷款难的问题，圈定一批优质中小企业客户。

代发工资业务—步步为营 勇敢地排雷工兵团

要不分大小企业，行领导一直鼓舞、动员着每个人。只要有机会，就要深入进去，开展进去，传播进去。正是这样的指导思想，成就了自然美美容机构代发、保利地产代发、东兴证券代发、鹿鼎家居代发、济民可信代发等多家大型企业代发。

那代发工资就将整个人划零为整，如果说我零售经理各个都是独立作战的精英。变成一个排雷工兵团，不论柜员、对公客户经理还是零售客户经理，每个人都在挖掘身边一切有可能的代发机会，或许仅仅因为我中信的卡暂不需要年费、或许仅仅因为我中信的卡南昌转帐不需要手续费，客户选择用我用中信银行替换掉之前的代发银行，然而我坚信，更多的因为我人步步为营，不断尝试、不断付出的努力，感动着我客户，感染着我客户，才会有全年各季度均超额完成工资代发任务目标的骄人成绩。

信用卡业务—群策群力 指到哪打到哪儿

却不知道能不能获得之前五成的效果，残酷的现状强迫着每个人更大限度的燃烧激情。营销大户，这个几乎成为代名词的称呼不得不空前被重视，何尝不知道这是一柄双刃剑，年初5000万定期大户的走款，年中XX万定期大户的走款，月底3000万大户的走款，月底1500万大户理财的走款。多少次我胆战心惊，然而缺失自来户自动增长的优势，即使大户营销被众口铄金的称为诟病，只能硬着头皮愈挫愈勇的前进，所以，每一个月底冲刺，每一次任务完成，那是多少人心血和汗水浇灌的花，凝结着我对团队最无私的爱。

将信用卡工作作为零售营销的重点目标考核，分行要求各家支行9月底实现全年信用卡任务。行里一方面发挥全体员工的积极能动性进行任务分解；另一方面购置信用卡开卡与激活小礼品，为推广需要扫清同业差异。同时申请配备移动pos机器方便上门激活服务。距离任务完成时间仅剩两个月，人上下一心，开拓创新、不畏艰难，指哪儿打哪儿。成功批量办理南昌第一笔公务卡信用卡12张，成功营销代发单位信用卡批量办理，以全行第二名的战绩攻克信用卡全年任务目标。

流光溢彩，储蓄零售负债—迎难直上 愈挫愈勇的野战兵上。骄傲的说屹立在南昌的精神支柱上，不仅关注最大能量的拓展业务，更要做的有气势、有气度、有品格。今天的可以自信的说，做到

交通管制等要素带来的麻烦。更有目前城市改造的介入，然而这些精神层面的满足却无法掩盖网点自来户不足。把我从不曾停靠的车水马龙困惑中拉向门可罗雀的焦虑内。

企业零售管理 第6篇

外资零售企业的大量涌入给国内的零售业带来了巨大的冲击, 零售业集中度呈现出不断提高的趋势。但是中小零售商由于其灵活性、适应性强等独特的优势, 在我国绝大部分城市和农村市场中, 依然存在大量的生存空间。因为:一是消费者需求的多样性和购买力的不断提高, 使得中小零售商有生存机会;二是零售业态的多样性以及不断的创新, 使得中小零售商会不断产生;三是大零售商的触角不可能伸到市场的每一个角落, 这就给中小零售商留下了市场机会;四是某个零售业态完全由一家零售商所控制, 未必产生高的经济绩效, 可能经济绩效会更低。并且, 世界各国零售业都以中小零售商为主的实际情况, 也证明占少数主导地位的大零售商与大量有竞争力的中小零售商的共存格局的必然性。我国目前的商业可以中小零售业为突破, 大力发展现代服务业, 促进城市产业结构调整进程中就业水平的稳定。

但是有存在的空间并不代表没有竞争的危机。现在的零售商都可能感受到消费者已经越来越多元化, 要满足他们的多元化需求, 提高顾客满意度, 就必须深挖细耕, 要做精细化管理, 不断提高零售链工作的效率。这对于资金、人力、物力都有限的中小型零售企业, 更是应该积极思考和亟待解决的问题。

品类管理是零售管理的重要工具和核心内容, 是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。品类管理是由供应商和零售商共同合作, 将对消费者确立的品类作为一个战略业务单位, 专注于实现大多数消费者需求, 最终提高企业经营业绩, 既需要适应消费者需求, 还要联合供应商, 但是最重要的目的是提高企业的经营业绩。中小型零售企业要想在竞争中寻求发展, 必须尽快学习和使用品类管理理论, 利用国际上已有的成熟经验结合国内的实际情况进行实践, 迅速提高自身的管理水平。

品类管理最重要的作用在于, 通过对消费者需求的分析, 能够更好地满足他们的需求, 同时销售额的增加和利润的增长, 库存周转加快, 成本降低, 也势必提高消费者的忠诚度。2003年, 中国连锁经营协会把这个技术全面引进到中国来。到目前为止, 很多国内知名的大型零售企业专门成立了品类管理的部门。但是在数量上占绝对优势的中小型零售企业中, 对品类管理的普及程度还不是很高, 其推行和实施也面临巨大的挑战。

2. 中小零售企业实施品类管理的挑战

(1) 组织结构的约束。在已经实施了品类管理的一些企业中, 品类部门与采购部门通常是两个独立的部门。在对商品经营实行品类管理的过程中, 需要两个部门互相协调一致, 共同解决遇到的一系列问题时, 品类部门却无权调度采购部门, 以至于造成市场信息沟通不畅, 面对竞争变得非常被动, 从而导致某些品类管理工作不能真正的付诸实践。

(2) 缺乏品类管理的专业人才。很多中小型零售企业在发展初期, 都是凭借老板的聪明才智、勤劳勇敢逐步累积起一笔财富, 然后再建立起一定的规模优势, 成为高速发展的企业。企业内部的专业人才在一开始就很少, 多是老板的亲戚朋友占据一些重要位置。特别是品类管理在中国还处于摸索阶段, 这方面的专业人才就更加缺乏了, 同时也没有现成的模式可以效仿, 这大大影响了品类管理的实施和推广。

(3) 不重视门店品类规划。在传统的商品管理中, 采购人员只注重商品的引进, 没有进行长期品类规划, 没能从消费者的角度来分配品类的角色。大多数企业经营目标短视, 费用导向型的指标考核体系使每个人只关心目前的绩效表现, 无法把以提升顾客满意度为中心的品类坚持下去, 商品分类更多是按照公司架构而非顾客需求进行。

(4) 信息管理技术的落后。目前很多中小城市的零售企业对网络的应用还基本局限于扫描结账、初步的财务管理等, 未能跟上通过各种技术革命整合产销一体化的流通过程, 提高流通效率的时代潮流;甚至有些小超市还没有使用POS系统。企业信息不畅, 仍采用人力进行低效的采购、销售、物流、财务处理等工作, 哪些商品好卖, 哪些不好卖, 只是凭个人经验判断, 导致很多不必要的损失。特别是连锁店面多了以后, 由于商圈变化、门店店长的管理水平有限等, 往往会出现滞销商品一大堆, 而一些新品种、好卖的商品进不去, 这样必然造成销售额下降、周转率下降, 最后造成资金链的断裂。

(5) 供应链管理矛盾突出。随着零售规模的逐步扩大, 零售商与供应商的角色也在发生转变, 双方之间的矛盾日益突出。针对零售商提出的圈钱现象、收取费用名目繁多、推迟货款结算等几大问题, 一直争论不休。2004年, 国美和格力两大行业巨头就因“进场费”问题发生纠纷;2005年6月太原田森超市的破产案, 2005年12月广州家谊超市被50多家供货商起诉追讨3亿欠款案, 2008年12月湖南娄底一家超市被供应商哄抢一空等, 类似反映工商关系剑拔弩张的事件屡见不鲜。

3.中小零售业如何开展品类管理

虽然品类管理在中小零售企业的实施还面临着以上的诸多问题, 但是品类管理技术的领先性和系统性, 决定了它是零售企业不得不跨越的一个门槛。要想使品类管理这种管理模式在国内零售业中得到广泛的开展, 就需要做好以下几个方面的工作:

(1) 确立以消费者为中心的经营理念。品类管理是以消费者需求为导向的。这就要求零售门店在开展品类管理之前必须对顾客人群有所定位, 尤其是研究什么样的品类是你的目标性品类。各种商品对顾客的重要性程度是不一样的, 不同品类基于消费者的认知, 所代表的品类角色也是不同的。基本上没有一个零售商的目标性品类是完全一致的, 因为企业自己的核心竞争力和企业资源的配置不一样。屈臣氏之所以成功, 追根溯源是其在成立之初就以个人护理用品店为定位, 将顾客群体定位为以1835岁的女性消费群体。有了清晰的顾客群定位, 品类才能清晰清楚了服务于哪些人群, 然后去采购并优化他们所需要的品种。

明确了品类角色之后, 也才能够去运用具体的战术, 比如说定价策略、促销策略、商品优化组合策略、库存控制策略。比如某连锁超市, 根据对顾客消费行为的分析, 确定不同店面的目标性品类商品。在居民区内的门店, 生鲜、速冻食品及各种配方的调味品及辅料是进店购物者的目标性商品, 它会将其摆放在核心位置, 并注意对其品种不断进行优化组合, 或者采取一些促销活动;在高档社区, 它会在店内引入一些宠物用品、进口食品, 适应目标消费群体的需要;而在学校附近, 熟食、文具用品和日用品类又成为商店的目标性品类。

(2) 围绕品类管理来制定战略规划。品类管理的实施需要企业高层领导人的高度重视和支持。当然从管理的角度来去看, 从组织架构的设计当中, 可以放在一个大商品中心来去考虑, 大的商品中心当中, 有品类管理部、采购部、品牌开发部, 甚至有企划部。品类管理的主要职责就像解放军的总参谋部, 是做规划的部门, 未来的采购部会越来越专业, 必须去分析商品的成本和质量。所以应该是围绕品类管理部门所制定的品类规划寻找开发适当的商品, 从而能够满足到消费者的需求。

如果是说把品类管理部置于采购部之下, 或者是营运部之下, 这都是本末倒置的做法。试想一个负责规划的职责的岗位, 如果放在执行层面去运作, 肯定会有问题。在公司的经营过程中, 强调品类管理部门的重要性, 其他相关部门都要服从于品类管理部门, 以品类管理部门为核心。在日常操作中, 应适当扩大品类部门的权力, 使品类部门在整个操作流程中能充分调度各个相关部门, 以使得各项品类管理工作能够顺利进行。通过参加品类管理培训或引进新型品类管理人才的形式, 加强品类管理专业队伍的建设。在品类管理操作流程的各个环节配备专业人才, 使品类管理发挥真正的作用。并建立合理、有效的奖惩激励机制, 有利于明确每个部门每个人的责任及权利, 使品类部门能够统一协调品类管理各个环节的操作, 保障各项措施的实施, 从而提高企业决策的准确性。

(3) 针对企业不同的阶段实施不同的品类管理策略。有些企业可能规模很小, 但是面积越小, 越要提高单品产出;企业规模越小, 越是需要精耕细作, 要提高商品的生产力, 这个时候如果能够把品类管理很好引进来, 就能够实现某个效果。等到企业到了中等规模的阶段, 业态形式增多以后, 就可以形成基于业态组合下的品类的组合、品类的策略, 从而能形成商品营销当中的一套标准化, 企业才可能有力的控制和得到更快的发展。

对中小零售企业来说, 品类管理的起步工作可能比较困难。一个建议就是刚开始不要太全, 这是一个系统化的工程, 不是一个人就能够说了算, 有很多专业的技术操作, 比如说技术分析和消费者的研究。不妨先如一两个品类开始, 比如洗发水、饮料、食用油、饼干等, 第一是市场容量很大, 第二个供应量支持到位, 第三个对它进行相应的数据分析比较方便一些, 在这个当中, 经过三个月、半年甚至一年的探索, 积累经验, 培养品类管理的专业人才。

(4) 建立有效的信息管理系统。品类管理是建立在数据和科学分析基础之上的, 与过去建立在经验或关系基础上的采购和门店销售完全不同。这包括基于POS数据分析来调整货架、改变陈列, 依据库存数量、天数、周转次数判定市场表现优劣而进行的商品淘汰和更换等。随着零售业竞争的加剧, 基于数据所做出的决策将是生存之本。它可以为企业单品管理和顾客管理提供技术支持和保障, 为企业跨地区的数据快速采集、交换提供方便、快捷、安全的支持, 并且为企业获取外部市场信息提供可能性。

所以这也进一步要求中小零售企业要建立起有效的信息管理系统。信息系统的使用意味着投资, 也是很多中小型零售企业不愿意投入的一项。确实, 当企业并未往连锁经营方向发展的时候, 信息系统可以用一个小小的记账本, 甚至是店主的聪明的头脑就可以替代;但随着企业的发展谁都知道继续保持这样的管理方式是行不通的, 信息系统的建立成为必须。其实, 对于小企业而言, 并不一定要你投入昂贵的硬件和软件, 我们认为只要能够解决商品的进、销、存、调等基本功能, 用市面上最基本的收银系统以及通用的软件系统就行。关键在于对数据系统的维护和不断调整。从根本上讲要利用这个系统为商品管理服务才是最重要的。除了基本的信息系统外, 还要建立一套完善的顾客管理系统, 搞清楚我们的顾客是谁, 有什么需求, 如何满足他们的需求, 回到顾客满意这一根本上来才是做零售不变的追求。

(5) 改善供应链体系。品类管理提出的公平货架原理 (按销售贡献分配货架) 可以在很大程度上缓解缺货现象, 同时降低库存天数, 加快周转, 从而减轻供应链的压力。缺货是商品结构的第一杀手, 所以正确的进销存管理是品类管理落地的基础, 其中订货是目前非常薄落的环节, 必须加强门店的周期性订货、安全库存、自动补货这些技术, 定期评估缺货和库存结构。

中小型零售企业可以通过并购重组, 实行产、供、销一体化后, 来建立自己的物流配送中心或委托第三方物流, 进行补货、配货、送货工作, 从而加速商品周转, 改善存货水平, 降低采购费用, 增强企业的竞争力。

(6) 和供应商建立起合作伙伴关系。在工商关系硝烟四起的时候, 品类管理为零售商和供应商之间的合作找到了契合点。它强调通过零售商和供应商的共同合作和努力, 以顾客的需求为中心, 使双方共同获利, 达到“双赢”的最终目标。品类管理需要供应商的合作, 而且需要各品类领导性供应商的合作。中小零售企业应该积极改善与供应商的关系, 充分利用信息的共享, 使双方的市场决策更趋于一致, 提高业务流程各个环节的效率。

零售企业供应链管理对策分析 第7篇

一、供应链管理概述

1.供应链的定义

供应链就是通过计划、采购、存储、 分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接,从而使企业能满足内外部顾客的需求。

2.供应链管理的含义

根据中国物流术语国家标准:“供应链管理,即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划组织协调与控制。”

3.供应链管理的内容

供应链管理主要涉及四个方面:供应、生产计划、物流和需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,以互联网为依托,围绕供应、生产作业、物流(主要是制造过程)、满足需求来实现的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。

二、零售企业供应链管理的现状及问题

1.零售企业供应链管理的现状

(1)零售企业的供应链管理尚处于初级阶段

研究数据显示,国内零售企业中有89.6%的企业不理解供应链和供应链管理,80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门。在中国企业500强中,实施了企业资源规划系统(ERP)的还不到20%。

(2)零售企业实施供应链管理的程度较低

1大的零售企业实施供应链管理的数量少,如沃尔玛、家乐福、世纪联华等少数企业开始重视供应链管理。

2大企业的物流发展水平较低。

3企业的物流发展水平低还表现在物流费用与销售额的比率上。

4大多数零售企业的货物跟踪系统还不完善,导致物流信息时效性不高、信息定位不准确,使外界得不到相应的物流信息,从而在市场竞争中处于劣势地位。

(3)零售企业供应链管理绩效较差

中国仓储协会的一项调查显示,我国有45.3%的企业面临物流成本过高的压力。另一项研究表明,我国的货物在仓库中储存时间是20天左右。大型零售企业补货时间为一周左右,但沃尔玛却能做到一天之内。

2.零售企业供应链中常见的问题

(1)在对供应链的认识上存在误区

中国物品编码中心所做的零售企业调查数据显示,多数企业不理解供应链和供应链管理的含义,仅有不到20%的企业具有供应链管理部门,但他们所理解的供应链管理即物流管理,主要负责产品的采购、仓储、运输、装卸搬运等,而不具有统一协调整个供应链所有企业的物流、信息流、资金流和信息流的管理能力。

(2)没有建立与供应商的战略合作伙伴关系

零售市场竞争激烈,销售利润趋于下降,从而导致零售企业不断地向供应商压价,把供应商的让利作为赢利的一种渠道;供应商则隐藏自己的实际成本,以各种理由和手段变相提价作为反击。双方在价格上进行博弈,无法建立起相互信任依赖的关系。调查显示,大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好,大约44.8% 的零售企业与供应商的合作时间在一年至两年,供应结构趋于稳定。但两者之间尚未建立起真正的合作伙伴关系,双方仍处于利益对立状态。

(3)物流系统重复低效

在零售行业,使用第三方物流服务商很少,大多数是供应商自主送货,零售商向消费者送货,供应商和零售商同时有大量库存。调查显示,85.1%的零售企业自备运输工具,94.0%的零售企业自备仓库,很少利用第三方物流,各企业内部都进行了相对高效的物流管理,而整个供应链的物流建设却是重复低效的。在库存管理上,只有3.0%的企业尝试供应链管理库存,因此导致32.8%的零售企业库存周转天数在20天以内,73.1%的零售企业反映其产品有缺货现象。调查发现,产品出现缺货的原因不在于制造业的生产能力跟不上,而是由于供应链上各节点企业的信息不畅,既造成库存积压,又使客户不能及时拿到货物。

(4)支撑技术应用不足

供应链系统连接多个生产企业、第三方物流服务提供商、渠道分销商及用户,随着需求和供应的变动而变化,因此要求整个系统必须具有足够的灵活性与可变性,需要技术、处理程序及组织结构变化的正确结合,还需要高水平的完整信息在供应链上流动。目前许多企业都在使用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程。但是由于ERP项目涉及业务流程重组和结构重组,加上其在计划功能方面的不足,因而难以对现实的供应链提供支持。另外,由于ERP系统主要针对企业内部的整合缺乏面向整个供应链管理的功能,即当供应链上的产品、市场和顾客变动时,组织随之调整的能力存在一定风险。最后,货物的信息跟踪技术应用不足,客户不能及时了解货物相关信息。

(5)信息系统落后,信息共享程度低

零售企业信息技术水平相对落后、缺乏现代化的物流设施设备,使得自动化立体仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆调度计划等现代科技手段及RFID、 EDI、GIS、GPS等先进信息技术得不到充分应用,企业的商品信息标准化工作也相当滞后。据中国物品编码中心调查统计,在条形码的使用方面,61.2%的零售企业在零售终端对全部商品使用条形码技术;在信息平台和电子商务的使用方面, 62.7%的零售企业间有企业内部局域网, 但利用度却不够。只有38.8%的企业在网上公布商品信息,多数企业仅限于用电子邮件传递业务相关信息,企业并没有实现真正意义的电子数据交换。有些企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统, 但由于彼此的不信任,信息严重不透明, 所以很难实现及时、无缝的信息共享,也没能很好地整合信息资源。

(6)物流基础装备落后

首先,物流装备(如:仓库货架、进出库设备、运输设备、装卸机械等)的功能单一,无法实现机械化、自动化,且工作效率低。其次,通讯设备及线路、传真设备、计算机及网络设备等信息技术硬件设施缺乏,跟不上电子商务物流的要求。 再次,运输体系的道路不畅通,没有连贯的门到门运输连接手段,物料搬运设备、 装卸机械的自动化程度低。存量大并且具有高层货架体系的仓库没有建立,巷道堆垛机、条码技术、集装箱技术等还没有完全应用在物流程序中。另外,在货物运输中常出现重复运输、过远运输、迂回运输、空驶等现象,既造成了资源的闲置和浪费,又增加了营运费用。

三、零售业供应链管理发展对策

1.提高对供应链管理的认识

传统的企业管理主要侧重通过自身专业化水平的提升、人员素质的提高、分工的细化来取得成本优势、质量优势。供应链管理强调的是在自身核心能力不断增强的基础上,加强与上游供应商和下游分销商的协作,充分利用外部资源,实现系统集成和资源整合,加强信息共享。零售企业在进行管理模式和观念转变过程中,必须统一认识、分步实施、引进专业人才、 加强人才培训,在企业内部宣传供应链管理思想,介绍国外供应链管理发展现状和行业领头企业的管理思想,为变革奠定好思想基础。

2.加强与供应商的协作,建立战略联盟

供应链的形成与稳定是供应链管理的第一步。传统的观点认为:供应链成员之间是此消彼长的零和博弈关系,供应链上的各方均希望自身利益最大化,而这种利益是通过各自竞争、信息闭塞、资源重复利用等为代价获取的。这种方式在短时期内可以取得成功,但从长期来看,是不能实现供应链整体利益最大化的。对零售企业来说,为了保障供应链的稳定和紧密、 加强协作及建立战略伙伴关系,就要科学合理地选择供应商,建立共同的利益分享机制,确立战略伙伴关系,并不断深化, 最终实现双方利益最大化和长期化。

3.增强企业物流基础设施的投入

随着电子商务的快速发展,越来越多的零售企业开始利用网上数据传送及订货、互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的库存和销售信息。零售企业应结合经济发展走势、产业布局以及交通等特点,加强物流基础设施建设,充分考虑物资集散通道、各种运输方式衔接及物流功能设施的综合配套,尽快形成布局合理、设施完善、线点结合的综合运输网络,完善的仓储配送设施,先进的信息网络平台等,为现代物流发展提供重要的物质基础。

4.构建企业与供应商的信息网络设施

企业可以通过两种方法构建与供应商的信息网络设施:EXTRANETS、网站。 前者是一个公司的企业系统软件的扩展, 可通过因特网将信息传到另一个公司或用户。但它有两个局限:培训的复杂性和公司的规模能力。目前可行的是运用网站, 建立一个中心站点,这里有所有互相联接的信息。供应商单独进入标准网页,就可以浏览供应链成员计算机系统中储存的数据库内容,新的伙伴加入只需与该网站链接就行。这样零售商与供应商就可以共享需求信息、存货情况、产能计划、生产进度、销售计划、需求预测、装运进度等。

5.提高企业物流信息化水平

随着电子信息技术的快速发展和消费者多变的需求,零售企业关注于如何从不确定需求的分析中获取信息,如何通过整个供应链上的信息共享来创造价值等。零售企业要与供应商共享需求信息、存货情况、促销计划、需求预测等信息,并实现企业间信息的快速传递,这就要求零售企业应该尽可能加大信息化方面的投入,引进先进的电子信息支持技术,建立企业IT信息网络系统,努力提高信息技术的安全性、可靠性,消除信息孤岛,实现信息共享,从而增强企业快速沟通和快速解决问题的能力。

6.重视物流人才的引进和培养

目前,零售行业缺乏懂得供应链操作技术性人才及供应链管理的领导性人才。 要解决这个问题:首先,企业应举办或参加供应链管理的高级经理培训班及论坛, 使企业高层管理人员获得供应链管理相关知识,并有意识地培养自己的协调能力; 第二,对现有的管理人员实行供应链管理方面的知识和技术培训,倡导大家积极学习和运用供应链管理指导自己的工作;第三,要大胆引进国外供应链管理方面的人才;第四,借鉴发达国家的做法,在高校的管理专业开设供应链管理课程并培养企业所需的实用型人才。

摘要：随着市场竞争日益激烈、零售市场正趋于成熟、饱和,零售商逐渐认识到,仅仅依靠销售增长并不能确保利润有大的增加。零售商可以通过物流、信息技术以及管理技术来整合供应链。零售企业的供应链管理现状问题及对策是本文着重探讨的问题。如果零售企业想要在市场上保持竞争优势并提高核心竞争力,就应当不断探索提升企业供应链管理水平的途径。

民营零售企业人力资源管理对策研究 第8篇

民营零售企业人力资源管理状况分析

民营零售企业人力资源管理现状

中国民营零售企业的人力资源管理具有:企业组织层次少, 对人的管理更加直接, 总成本相对较少的优点。

面对日益激烈的市场竞争, 我国民营零售企业利用其自身优势, 在人力资源管理方面做出了一些有效的尝试和实践, 尝试先进的管理方式、技术, 逐步尝试进行人力资源价值链管理, 实现人力资本价值的实现和增值。零售企业人力资源管理基础制度虽然有了一定程度的完善, 但具体操作程序还不健全, 还没有形成自己的特有体系且管理水平整体不均衡, 其内部管理水平差异较大。

民营零售企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理观念仍很落后。

2.人力资源管理制度存在缺陷。我国的民营零售企业中, 由于管理基础薄弱, 有相当多的零售企业没有合乎要求的人力资源管理部门, 有人力资源管理部门的有关管理者的素质、能力也跟不上零售企业发展的需求。

3.人力资源管理具体操作上的不规范, 存在如下几个方面的问题:

(1) 缺乏科学的人力资源战略和可操作的人力资源规划; (2) 人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低; (3) 招聘工作存在盲目性, 方法较为单一; (4) 人才重使用, 轻开发, 人员培训没有系统的计划与安排; (5) 缺乏合理的薪酬体系; (6) 缺乏完备的绩效考核体系和长期有效的激励机制; (7) 缺乏健全的零售企业内部协作机制; (8) 民营零售企业文化建设滞后。

民营零售企业人力资源管理的对策

提高人力资源管理者的素质

民营零售企业人员较为精简, 更需要人力资源管理者具备较强的综合素质。只有重视人力资源管理队伍的专业化建设, 实现零售企业人力资源管理者的专业化, 才能为零售企业人力资源管理工作提供人才保证。

做好零售企业人力资源战略规划

随着民营零售企业不断发展, 科学准确的人力资源规划, 越发显得重要。民营零售企业的人力资源管理者必须动态地做好零售企业的人力资源需求分析、人才资源供给分析和人力资源供需平衡分析, 确定零售企业人力资源的供求状况以及人力资源的结构和层次状况。

形成民营零售企业合理的选才机制

民营零售企业应举贤任能, 冲破家族观念, 大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入零售企业中、高层, 信任员工的能力和对零售企业的责任心。用人所长, 避人所短, 唯才是用, 造就良好的人才成长氛围。

科学做好人力资源的招募和再配置工作

人才选拔也是人力资源的再配置工作, 人力资源的再配置过程是组织重新培育和认识员工的新价值的过程, 因此人力资源再配置的过程也是人力资源内部招募的重要途径。组织内部的人力资源再配置主要有工作轮岗、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等表现形式。

做好人力资源培训和开发工作

民营零售企业做好人力资源培训工作, 一般须经历培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估等环节, 既要考虑到零售企业战略与经营目标对人力资源的要求, 还要切实考虑员工的职业发展规划方面的要求。

做好薪酬管理工作

使零售企业的薪酬管理做到外部公平、内部公平和个人公平, 具备较强的对外竞争性和对内激励性, 可激励零售企业员工奋发向上、发挥出自身的积极性和创造性, 不断取得有效的工作成果, 为零售企业的发展做出贡献。

做好以KPI指标为核心的绩效管理工作

1.科学做好绩效评估工作, 让员工熟悉绩效评估的政策、程序、评估的内容和标准, 正确引导员工的行为, 让员工学会进行自我管理。

2.建立有效的激励机制, 在选用激励方式时, 可将物质激励和非物质激励相有机结合灵活运用。

创建有特色的零售企业文化

企业零售管理 第9篇

管理货币资金的工作对于连锁企业长远健康的发展具有非常重要的作用。本文将生活用品零售连锁企业作为分析的基础, 探讨了连锁企业货币在管理资金当中所面临的问题, 主要包括使用货币资金的效率较低, 以及资金管理信息失真与风险防范机制不健全等。同时也阐述了完善货币资金管理的对策, 包括完善集中管理货币资金的方式, 应建立起实时管理货币资金预算的体系以及强化监督与检查连锁企业的资金业务。

在市场经济条件下, 商品零售行业已经得到了较好的发展。为了使零售行业与国际化以及规模化的发展趋势相适应, 则应发展连锁企业。连锁企业具有许多优势, 如门店较多、采用分散的方式进行销售以及采用集中的方式进行采购, 这些优势均能为企业带来较高的规模效益。但是在目前的连锁企业中, 管理货币资金的方式还有待完善。本文就生活用品零售连锁企业的货币资金管理手段进行了探讨。

一、零售连锁企业货币资金管理所面临的问题

(一) 使用货币资金的效率较低

在连锁企业当中, 需要集中管理资金, 同时也需要货币资金进行分散使用, 由此产生了分散与集中的矛盾。在集中与分散的影响下, 进而引起了资金散乱以及使用效率不高的问题。主要表现为以下两个方面。第一个方面为普遍存在分店擅自开户现象, 而多头开户对于资金管理是极为不利的, 严重的情况下还可能引起管理失控。第二个方面为货币资金沉淀的现象较为严重, 流动货币资金得不到有效周转, 且所占的比例较低, 但是库存货币资金的比例已经过大, 两者的结构极不合理。

(二) 资金管理信息失真与风险防范机制不健全

由于连锁企业具有分散经营的特点, 在管理货币资金时, 就难以获得真实的资金信息。目前货币资金信息不对称以及不透明的问题普遍存在, 造成企业总部难以获得各连锁分店的真实货币信息, 对连锁企业的经营决策以及长远发展造成影响。同时, 由于不能获得完善的货币资金运行情况, 一旦某一分店的资金管理出现了问题, 将会对企业整体的资金管理带来较大的麻烦。由于存在分散经营的方式, 企业风险防范机制无法得到有效实行, 所以即使出现很小的资金管理风险, 都将对企业发展造成不利影响。

(三) 企业总部监控资金运行的力度还有待完善

连锁企业往往具有较大的规模, 因此总部难以面面俱到的监控各分部使用资金的情况, 即使在企业当中建立了监督体制, 但由于多方面因素的影响, 致使这些监督机制难以得到落实, 总部不能及时掌握分部货币资金使用的情况, 同时也不能做到有效监控资金的运行。

二、完善零售连锁企业货币资金管理的对策分析

(一) 完善集中管理货币资金的方式

对集中管理货币资金的方式进行完善有利于集中运作资金以及结算资金, 在集中开户的管理方式下, 资金沉淀现象也得以减少, 从而有利于将使用货币资金的效率提高。在完善集中管理时, 可采用以下三种方法。第一, 管理好分店的收入货币以及支出货币, 同时对收入账户与支出账户进行明确的划分, 分开管理收支。具体做法如下:分店应将每天的收入存入总部的银行账户, 并保证资金足额与及时入账, 以避免出现挪用现象。总部应对货款进行统一结算, 同时做好资金的预算工作, 预算好之后便可以统一将资金拨付到分店日常支出账户当中, 这样可以有效监控分店使用货币资金的情况。在进行对外筹资时, 也应做到统一化;为了使集中管理所需的成本得以降低, 则可以采用网上银行进行交易。

(二) 应建立起实时管理货币资金预算的体系

为了将手工管理资金出现的差错减少以及将管理资金的成本降低, 则应建立起实时管理货币资金预算的体系。在建设实时管理货币资金预算体系时, 应重点考虑以下几个方面的问题。第一, 实行预算管理制度。应在企业总部成立管理预算的委员会, 由委员会负责管理预算, 并定期编制预算计划, 以确保资金的合理应用。当总体预算被制定完成之后, 各个分店应根据总部所制定的原则, 编制出与自身实际相符的预算计划。当资金的预算计划被制定出了之后, 总部应认真审核分店预算计划, 如发现不合理之处, 则应及时提出, 以便将分店的资金开支控制在合理范围当中。第二, 还应强化控制货币资金预算计划的执行工作。要确保实时管理货币资金, 则监控预算执行的工作必不可少。应将监控货币资金的工作与预算管理工作结合起来, 以便及时将资金运行过程中可能潜在的风险以及具体运行状况反映出来, 从而提高连锁企业管理货币资金的科学性、合理性与及时性。第三, 还应建立起完善的考核制度、调控制度以及反馈制度, 用于管理执行货币资金预算的实际情况。例如可以采用编制预算表格的方式来综合反映零售连锁企业资金流情况等。

(三) 强化监督与检查连锁企业的资金业务

集团企业财务管控初探

◎文/毛琳

社会经济的发展使得企业之间的竞争日益激烈, 因此集团企业在实施有效的管控中, 必须努力提高财务管控能力, 以便更好地发挥集团的规模效应和协同效应, 提高综合竞争力。文章结合笔者集团企业即上海南汇水务 (集团) 有限公司的财务管控的建立与执行情况, 探讨集团企业的财务管控问题, 对进一步推动集团企业的长远、健康发展具有重要的意义。

一、集团简介

上海南汇水务 (集团) 有限公司是原上海市南汇区委、区政府深化国有资产领域改革而诞生的区直属集团, 成立于2008年6月, 旗下的自来水公司、排水公司、水利市政工程公司等都是从政府机关下划拨而来。如何将这些企业组成的联合体在短时间内整合成一个主营业务明确、管理完善的集团企业, 是摆在管理层面前的一个极具挑战性的任务。集团管理层牢牢抓住了加强集团管控这项核心工作, 花了一年时间对下属子公司进行深入调研、聘请中介机构进行资产清查、产权查证、净资产审计、资产评估等一系列的前期工作, 2009年7月, 集团完成工商注册登记, 组织架构也基本确立, 开始实行集团管控。

实践证明, 强化监督与检查连锁企业的资金业务能够有效防范风险, 同时也能够增强总部控制分店的力度。笔者认为, 需要强化监督与检查的资金业务主要包括以下几种。第一, 银行账户以及银行收据、票据的检查。应重点检查银行账户在设立时是否符合规定, 是否存在专人管理账户以及收入款项是否按时拨入银行账户等。在管理收据以及票据时, 应注意检查票据的填写是否与规定相符, 领用票据时是否获得审批。如收据以及票据作废, 则应做好登记, 并及时注销。第二, 现金的检查。连锁企业应重点核实结算资金, 其具体内容如下。检查审批现金支付的权限是否合理, 核对资金余额的工作是否已经正常开展。现金收据的报销以及编号情况也应重点核查, 同时注意检查好收据的真实性, 确保收据上存在付讫印章以及收讫印章。此外, 还要注意盘点现金, 检查分店的超额现金存入银行与否。第三, 货币资金收入与货币资金支出情况的检查与监督。要检查好分店是否已经按照总部的规定在银行开设支出账户以及收入账户, 在专用账户当中是否已经按时存入分店收入。在检查时, 也应监督分店做到专款专用划拨资金。此外, 应检查分店是否已经认真落实预算当中的控制内容, 以及与总部进行往来的货币资金单据是否做到及时传递, 调拨货币资金的手续完善与否。第四, 内部经济担保以及内部借款的检查以及监督的内容应包括以下几个方面:各分店是否按照相关规定进行借款, 借款是否已经得到相关人员的审批;借款利息是否已经达成协议, 借款分店使用资金的途径与规定是否相符, 以及

二、提高集团企业财务管能力的措施

集团整合优化需要进行管控, 而集团管控的核心工作就是财务管控。在实行财务管控中, 我集团以构建完善的制度体系作为基础, 将构建集团企业的内控管理长效机制作为抓手, 稳步推进了集团的财务集中核算、资金集中管理、全面预算管理、财务风险预警和信息化建设等一系列创新管理模式, 实现了集团下属子公司的平稳过渡, 保障了集团企业的稳定发展, 同时也使得企业的经营管理水平得到切实提高。

(一) 建立集团财务管控制度

财务管控制度先行, 是做好集团企业财务管控的保障, 能够确保集团企业的财务管理者在工作时, 避免财务管理工作中出现的随意性与不合理性, 使得集团企业的财务管理与控制工作得以全面展开, 确保了企业的资产安全及完整。同时较好地实现了企业财务管控的有效执行, 有利于发挥集团企业的财务管理管控职能。例如, 集团先后制定了《集团企业会计核算办法》、《集团资金管理制度 (试行) 》、《关于工程项目应收账款催收管理的规定》、《集团内部控制制度》、《全面预算管理暂行规定》、《房地产租赁经营管理试行办法》、《公务用车管理过

能否将借款及时偿还给贷方。此外, 应监督各分店将借款方面的台账建立起来, 并确认担保方能否承担相应的担保责任。

三、结语

综上所述, 管理货币资金的工作对于零售连锁企业长远的发展以及健康的发展具有非常重要的作用。对于连锁企业而言, 管理货币资金的工作受到多方面因素的影响, 十分复杂, 因此要加深对于管理资金方式的探索。笔者相信, 当管理货币资金的手段得到不断的完善时, 资金将能够得等到有效管理与使用, 从而能促进连锁企业向前发展。

参考文献

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零售企业客户关怀管理的策略与提升 第10篇

我国零售业起步于20世纪90年代, 通过不断的努力, 已取得了巨大的发展。但是, 随着竞争的加剧, 如今的消费市场已经转变为买方市场, 消费者有了越来越多的选择空间, 国内零售企业面临着客户忠诚度大幅下降的考验。

在此背景下, 客户关怀管理理念在提高市场占有率、保留客户方面有着很大的优势, 逐渐被零售企业所认可。零售企业意识到了增长的客户价值是企业价值增长的关键, 大多应用并实施了客户关怀管理系统。但是, 在实际操作中, “以客户为中心”还仅仅停留在口头上, 没有落实到实处。千篇一律的打折、积分、折扣等促销方式, 无法满足客户不同的需求, 使客户依然游走于各个企业之间。

这主要是因为零售企业还没有构建以顾客服务为导向的企业文化, 没有成为经营管理、服务人员的核心价值观。企业向客户提供服务的目的仅仅是把产品推销出去, 而不是与客户建立长期友好的合作关系。他们把商品交易的完成当成最终的结果, 很少同顾客进行信息联络和情感沟通。这样的经营方式很难获得客户内心的认可, 实现客户价值的最大化。

2 客户关怀管理的价值

“客户让渡价值理论”告诉商家:谁能让客户用最少的货币、时间、精力的付出, 在最优质的服务下获得最大价值的利益, 使客户的需求得到最大的满足, 谁就能取得最大化的竞争优势。从这里不难看出, 价格、商品的竞争已不能满足现代社会客户的需求, 零售企业更需要加强服务方面的投入。

客户关怀管理的核心理念就是对客户全方位的关怀和服务。客户关怀最初应用于服务领域, 由于可以明显的增强服务效果, 为企业带来更多的利益, 正逐渐向商品销售领域扩展。好的客户关怀可以带给客户满意的购物体验, 让客户感受到企业是在用心关注自己, 成为忠诚客户, 有效达成客户关怀与销售的统一, 实现持续再销售。同时, 通过服务关怀, 还可以对客户进行更深入了解, 不断挖掘客户需求, 提供更好的服务, 形成良性循环。客户关怀已经成为商家客户营销策略的一个重要组成部分。

3 客户购买决策过程与关怀管理的渗透

(1) 客户购买决策过程。

不同消费者的购买习惯有所不同, 但在购买的决策过程中, 存在着一定的共性。通常客户购买的决策过程大致经历以下六个阶段:

第一阶段:产生需求。购买商品是客户主观需求的外在体现, 人们一旦产生对某种产品的需求意识, 就会形成购买动机, 并逐步转化为购买行为。

第二阶段:收集信息。客户对某种产品的需求意识产生之后, 就会对关于这种产品的各种信息感兴趣, 包括品牌、价格、经销商信息等。客户会通过媒体广告、朋友推荐、历史购买经历等多种途径进行收集, 为购买决策提供依据。

第三阶段:评估选择。在收集了大量的信息后, 客户会对信息进行相互对比、分析和评估, 确定购买方案。这个过程将是反复进行的, 通过“货比三家”后作出谨慎的选择。

第四阶段:购买经历。在这一阶段, 客户开始为满足自己的需求和期望而付诸行动, 对产品质量产生的感受和体验。此时如果满足不了客户的期望, 购买过程有可能就此终止。

第五阶段:使用体验。在购买经历完成后, 客户便急切地进入了对产品的使用体验。对客户购买决策而言, 购买经历和使用体验是最重要的两个阶段, 将直接影响客户对本次购买决策是否满意的最终评判。

第六阶段:价值评价。在经历了前五个阶段后, 客户会对整个购买过程进行评价和判断, 重新考虑这次购买过程是否明智, 依据为购买过程中实际的体验和满足预先期望的程度。由此过程得出判断和结论, 产生客户满意度, 并对下一次购买决策产生影响。

(2) 客户关怀管理的渗透。

在了解了客户购买决策的过程后, 最关键的问题是如何在客户购买决策的不同阶段, 找到合适的切入点对客户施加影响, 引导他们选择企业提供的产品。客户关怀管理可以从通过不同方式和侧重点, 渗透到客户决策购买过程的各个阶段。

在客户产生需求和收集购买信息阶段, 客户关怀的主要目标是对客户需求有深入的把握, 及时提供客户需要的商品资料。零售企业可以通过调整和完善商品结构, 突出与同类竞争对手的优势, 最大程度地满足消费者需求。此外, 还应借助现代化的信息技术等, 对销售数据和会员资料进行进一步的分析和挖掘, 认识和了解不同的消费者群, 制定和实施适当的营销组合方案, 以满足不同群体消费者的需求。

在评估选择阶段, 零售企业要从专业角度依照客户的实际情况和具体需求, 帮助客户选择最合适的商品, 提供专业化个性化的建议。在此过程中, 采用商品展示和商品试用的方式, 可以帮助客户亲身感受到商品的质量和特性, 帮助客户作出购买决策。

在客户购买阶段, 顾客会同时受到感性和理性因素的影响, 商品的摆放方式、环境气氛和服务态度都会直接影响到客户的消费体验。在这个阶段中, 客户关怀既是满足客户对商品需求的行为, 也是满足客户心理需要的服务行为。有些导购人员为了达到销售的目的, 总是试图去影响客户, 以便迅速完成交易, 却往往适得其反。商家要想达成自己的目标, 就必须帮助消费者达成他们的目标, 提供最佳的购物选择, 创造良好的购物氛围。

在使用体验阶段, 关怀服务的重点集中于快速高效地解决客户在商品使用过程中出现的各种问题。零售企业可以通过网站、E-mail、电话等方式与客户进行沟通, 接受咨询和投诉, 对客户在商品使用过程中出现的问题做出迅速反应, 提供最佳的解决方案和最优质的服务。

在价值评价阶段, 客户已经完成了一次购买的过程。但是对于零售企业来说, 此次交易的结束并不意味着客户价值的完成。零售商为了促进持续销售, 应与客户保持长期联系, 留给客户更加深刻的印象。常用的手段包括提供增值服务、个性化服务、组织群体活动等。此外, 还要进行大胆的服务创新, 争创有特色的服务品牌。

4 结论

客户关怀需要全新的服务理念贯彻在客户购买决策始终, 落实到每个服务细节当中, 需要的是真正用心关怀, 让客户真正感受到企业服务的魅力。零售企业应根据自身特点, 针对不同的客户采取差异化、个性化的关怀策略, 在关怀内容、形式、频度等都制定详细的方案, 并真正落实, 以获得客户真正的认可与忠诚。

摘要：近些年来, 零售企业越来越多的将关注点放在客户关怀管理上。提高客户忠诚度, 保留优质客户, 是一项富有挑战的工作。有效的客户关怀策略可以贯穿于客户购买决策的每一个环节, 帮助零售企业达到这一目标, 创造自己的服务品牌, 在竞争中保持领先的优势。

关键词：客户关怀管理,购买决策,客户关怀

参考文献

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