人员激励措施范文

人员激励措施范文第1篇

原始社会是肌肉显示力量的社会，谁拥有强壮的身体，谁就能够生存下来;封建社会是土地显示力量的社会，谁拥有土地，谁就占据统治地位;资本社会是资本显示力量的社会，谁拥有资本，谁就有话语权;在现代和未来，是知识显示力量的社会，谁能够拥有知识并进行有效的管理，谁就能够在激烈的竞争中制胜。

企业是由人组成的，在研发领域，知识型员工是组织的基本构成单位，如何管理和组织研发技术人员，让研发技术人员充分发挥作用并挖掘他们的潜力，是现代企业竞争优势的核心之一。要对研发技术人员进行有效的管理，就必须了解他们的特点：

特点一：研发技术人员具有很强的使命感，竞争意识浓厚

研发技术人员都想成就一番事业，梦想着成为比尔盖茨。但是靠

一、两个人在一间陈旧的车库里创造一个壮举的英雄时代已经一去不复返了。现代化大生产强调专业化分工，个人的成功依赖于团队的成功。研发技术人员要甘心成为一颗螺丝钉、一粒铺路石，在各自的岗位上发挥作用。那么如何协调研发技术人员的使命感和现实专业化分工的心理差距呢?

首先，要创造企业、部门和团队的愿景和使命，将企业的使命传达给研发技术人员：企业要成为一个什么样的企业，在做什么，目标是什么，我们聚集在这个企业里一起在完成一个什么样的工作，同时要让研发技术人员认识到他们在企业使命中的重要性，灌输给研发技术人员企业的成功就是个人的成功的理念。马斯洛说过：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 其次为研发技术人员设定具有挑战性的目标，所谓挑战性的目标是需要员工在现在的基础上需要努力才能完成的任务，而不是让员工轻松完成的任务。挑战性的目标有一定的牵引性，组织的任务是在员工完成任务的同时，促进其自身得到发展。在设置目标时，一定要遵循SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时间限制的。员工常常为自己的任务、目标不明确而苦恼，要知道不明确的目标不但不能指引员工完成任务，使组织受益，还会让员工对组织丧失信心。

第三为研发技术人员指引一条能够看得见的发展通道，员工选择一家公司，不但看中这家公司在行业中的竞争地位和发展前景，同样也关心自己在这家企业中能否得到发展。特别是工作几年后，随着年龄的增大，研发技术人员面对飞速发展的技术和身边人员的升迁往往会产生一种恐慌心理，他们会回头检视自己核心竞争力究竟在那里，今后如何发展，而这些员工恰恰是公司的骨干员工，是真正能够带来大量产出的员工。为员工指出一条看得见的发展道路，是留住骨干员工的最佳途径。由于受所谓“技而优则仕”的影响，多数企业给研发技术人员提供的发展通道只有单一的管理职位晋升。同时由于个人收益提高的唯一途径是晋职，因此研发技术人员常常会选择晋升管理职位来提高自己的待遇。通常企业在技术管理方面选拔管理人员的标准是看谁的技术能力强，因此“多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术专家”的现象就不奇怪了。成功企业为研发技术人员提供发展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在从事了一定阶段的技术工作后，一条路是向技术管理职位发展，一条路是向技术专家方向发展，技术专家的待遇可以与管理职位的待遇相同，甚至超过管理职位。在这种发展模式下，研发技术人员在个人发展道路的选择上不是单纯的利益驱使，而是兴趣和能力的驱使。同时在单一职位晋升发展模式下，由于公司管理职位数量毕竟是有限度的，因此导致很多人在企业发展到一定阶段后选择离

职，到其它公司去寻找机会。而在Y字型模式下，技术专家的机会不是唯一的，是凭技术水准晋升。实际上，在成功企业中，Y字型发展路线只是员工发展的基本模型，在这些企业中研发技术人员的发展路线是一个网状结构，研发技术人员可以根据他的兴趣和个人发展目标在市场、客服、项目管理、生产制造甚至销售领域寻求发展。所谓“看得见的发展道路”不是给员工画大饼，进行虚无缥缈的承诺，而是根据员工个人的兴趣和发展愿望，结合员工的特点，和员工一起设计出适合员工自身的切实可行的发展通道，并制定相应的发展计划。

特点二：研发人员追逐成就，渴望表现

追逐成就是研发人员的典型特点。研发人员天生就有成功地完成任务或在工作中追求卓越的愿望。他们喜欢钻研，不达目的不罢休，经常为了早日获得成功而废寝忘食，对工作抱有非常高的热情。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地给自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。

研发人员同样在乎别人，特别是领导对自己的评价，如果长期得不到认可，热情就会逐渐消退。作为研发人员的领导者要学会善用三种手段去认可他们的工作，不断激发研发人员的热情。荣誉。拿破仑曾经说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。在研发技术领域，按照工作类别，适当地设立一些荣誉奖项，对引导和激发研发人员的热情起着相当大的作用。比如：为了鼓励创新和技术攻关，设立技术创新奖、技术攻关奖、突出贡献奖;为了引导研发人员对规范的重视，设立技术规范制定奖、技术规范评审奖、优秀文档奖等;为了提高团队的合作精神，设立团队奋斗奖、协作奖、技术支持奖;为了表彰敬业精神，设立敬业奖、无私奉献奖、尽职尽责奖等。

表扬。表扬在各种激励手段中是成本最低、效果最明显的。善用表扬，是研发领导者的基本功。需要注意的是：

一、表扬不是笼统地夸奖或取悦于人，“最近表现不错”、“你的技术水平很高”等诸如此类的表扬让人摸不着头脑，表现得空泛而没有诚意。表扬要具体和关注细节，要让研发人员知道你为什么要表扬他。比如：“你的这项技术创新至少让咱们节省了200万，对公司的贡献很大”、“谢谢你，这次多亏了你”、“你怎么会想出如此精妙的主意”等。

二、表扬要及时，研发人员希望自己做出的成果能够被领导看见，并且得到及时的反馈。如果研发人员的工作成果不能得到及时的认可，他们就会有干好干坏一个样’或者是我所干的不是领导期望的’的感觉，随着时间的推移，工作热情逐渐下降。作为研发人员的领导，一定要及时对下属的成绩做出反应，对自己下属的成绩视而不见的领导是最拙劣的领导。

人员激励措施范文第2篇

2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。

3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提

供一条不同于管理生涯路径的升迁机会研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员研发工程师研发代表研发专家高级研发专家研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。

4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。

人员激励措施范文第3篇

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工)?

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励

3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理

2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会

2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准

2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库

1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理)

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2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理

1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则

3).量化不了结果的KPI指标怎么办?

4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标

2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队

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2).资源部门 3).个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握

2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

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3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开) 4.绩效评价方法

1).人与人比还是人与标准比

2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍

3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官

2).如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：

1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖

4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励讲师介绍

Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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人员激励措施范文第4篇

主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率 三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一 时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩 风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极 一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底 快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中 技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人 业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩 超越自我，追求卓越，勇创一流，勇创新高 市场练兵，心里有底，团结拼搏，勇争第一

本页图文内容来源：http:///goods-1663.html

二、销售团队口号【红色版】

本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷 爱岗敬业，开拓进取、创新服务，放眼未来 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收 情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起 热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战 回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心 索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情

攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

专业代理，优势尽显，素质提升，你能我能 观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

本页图文内容来源：http:///goods-1651.html

三、销售技巧 1.敬业乐群

收获信任

人人都钦佩有敬业精神的人。敬业精神体现了一个人对工作的认真负责和忘我投入。销售人员在从事销售工作时，也要表现得专业、敬业，这样客户才会发自内心对销售员表示钦佩和赞赏。在客户内心被征服的情况下，销售员所推销的产品会得到加倍信任。

2.倾听销售成功的关键

成功销售的一个重要因素就是倾听。倾听也被称为是“白色的魔术”。它在人类社交中有着魔术般的效果，让人们放松，敞开心扉。当你是一个优秀的倾听者时，客户会感到舒服和安全，也会购买得更多、更频繁。

3.真诚微笑 赢得财富

快乐不仅可以愉悦自己，也能够感染他人。微笑就像是一张助人走向事业成功的通行证。作为一名销售人员，请一定不要吝啬时刻去展现自己自信而真诚的微笑，它不仅可以和谐人际关系，还可以带来财富。

4.价值百万的第一印象

人与人之间第一次交往时给人留下的印象，在对方的脑海中形成并占据着主导地位，这种效应就是人们常说的第一印象，第一印象一旦形成就很难再改变。作为一名销售人员，要时刻注意保持自己职业的形象。

5.尊重顾客

赢得信任

尊重是一种修养，一种品格，一种对他人人格与价值的充分肯定。人人都有被他人尊重的需要，每个人都希望自己的能力和成就能够被社会所承认。尊重每一位客户，要有礼有节，不卑不亢，得体而又不失原则，销售员才能赢得更多客户的认同与信任。

6.一诺千金

赢得顾客

中国有句古语“一诺千金”，销售人员在与客户打交道的过程中更要守信，说到的一定要做到，要做就要趁早。这样才能很好地打动客户，赢得客户的赞赏，客户也才会信任我们，对我们遵守承诺。

人员激励措施范文第5篇

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工)?

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励

3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理

2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会

2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准

2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库

1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理)

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2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理

1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则

3).量化不了结果的KPI指标怎么办?

4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标

2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队

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2).资源部门 3).个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握

2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

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3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开) 4.绩效评价方法

1).人与人比还是人与标准比

2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍

3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官

2).如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：

1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖

4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励讲师介绍

Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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人员激励措施范文第6篇

目

录

第一节 树立科学的激励机制观念 ..................................................... 1

一、确立“注重能力和绩效”的价值观....................................... 1

二、转变“经济人假设”的管理思想 .............................................. 1

三、营造一个“尊重知识，尊重人才”的良好氛围 .................... 2 第二节 激励机制的实施措施 ............................................................. 2

一、多种激励机制的综合运用 ..................................................... 3

二、多层次激励机制的实施 ......................................................... 3

三、根据员工差异，实行差别激励 .............................................. 4 第三节 完善配套制度和支持系统 ..................................................... 4

一、建立公平有效的绩效考核制度 .............................................. 4

二、建立公开公正公平的人事制度 .............................................. 5 结

论 ........................................................................................... 6

绪论

企业的激励机制科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。建立了激励机制之后，还需要进一步采取措施来实施激励机制，从而发挥的最佳激励机制的效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展。

第一节 树立科学的激励机制观念

树立科学的激励机制是传统观念的转变是企业推行有效激励措施的重要保障，因为任何一项制度的实施都离不开公司领导的关注和员工的支持。激励措施的运行是一项非常复杂和政策性强的工作，它涉及企业的方方面面，特别是涉及到员工的切身利益。为了顺畅、有效地实施激励方案，必须树立科学的激励机制观念。树立科学的激励机制观念需要对传统观念做如下转变。

一、确立“注重能力和绩效”的价值观

转变“平均主义”的分配观念，确立“注重能力和绩效”的价值观。我国外资企业(包括我公司)管理受传统思想的影响比较深，在企业管理过程和员工激励过程中“平均主义”现象还比较严重。过去的分配制度所导致的平均主义现象，在很大程度上挫伤了员工的工作积极性。市场经济条件下，在大力提倡集体主义和奉献精神的同时，应倡导和实行把富裕的物质生活和高尚的精神追求结合起来，把员工个人的工作、能力对企业的实际贡献与个人的经济利益挂钩，确立以“注重能力和绩效”的价值观，从而使个人目标与企业目标有机地结合，使所有员工都积极向上，使个体价值充分发挥，使企业充满不断竞争向上的氛围和活力。

二、转变“经济人假设”的管理思想

所谓经济人假设是指作为个体,无论处于什么地位,其人的本质是一致的,即以追求个人利益,满足个人利益最大化为基本动机，理性选择假设是指个人在选

1 定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择。据"经济人"的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：

1、管理工作 重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部拼命干活。

3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即："胡萝卜加大棒"的政策。

过去的管理制度忽视员工个人的需要，不重视调动员工的积极性，造成当前日趋严重的人才流失现象，树立“以人为本”的管理思想应当成为企业文化的核心理念。“企业即人”在龙钢这个大家庭里，每个人的聪明才智和辛勤劳作都将获得全体成员的一致认可;、“企业为人”龙钢不仅重视人才，更注重为人才创造良好的工作环境，使员工都能用其所长、“企业靠人”六合的每一份子紧密团结，团结一心，努力将自己的知识技能凝聚成为企业的集体智慧，是人本管理的基本要求，把人看作是最宝贵的，以人作为价值的核心和社会的本位，把人的生存和发展作为最高的价值目标，把满足人们的需要作为企业发展的目的。

三、营造一个“尊重知识，尊重人才”的良好氛围

转变“忽视人才”的观念，营造一个“尊重知识，尊重人才”的良好氛围。企业要发展，人才是关键。尤其在知识经济时代，知识、信息、智力已经成为社会发展的最重要的资源，人才则是企业的第一资本、第一资源。我公司作为一个电气企业，是否重视人才，如何尊重人才、使用人才，最大限度地发挥人才的作用，关键在于管理人员对人才的认识程度和重视程度。企业要想留住人才，就要有开明的人才观，要在企业大力宣传“知识价值论”、“人才价值论”的观念，营造一种尊重人才、关心人才、爱护人才、培养人才的良好环境。

第二节 激励机制的实施措施

2 一套科学有效的激励机制不是孤立的，只有通过多种激励方式的综合运用，才能达到预期效果，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。

一、多种激励机制的综合运用

可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员上的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。电气公司职工参与企业决策和企业管理的渠道许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。另外，还有荣誉激励、榜样激励、竞赛激励、关心激励、表扬激励、批评激励等诸多激励方式，具体应用时主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多层次激励机制的实施

激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。例如让有突出业绩的维护人员和营销人员的工资和奖金比他们的上司还高，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而所采取的激励的手段

3 是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

三、根据员工差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业不同员工所产生影响也不同。因此，在制定激励机制时一定要按照不同因素的影响，并考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此在制定具体政策时一定要考虑到公司的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

第三节 完善配套制度和支持系统

新设计的电气公司的激励机制是可行的，这是因为：其一，新的激励机制体现了市场机制、竞争机制，体现了多劳多得的思想;其二，多种激励形式并存，满足了员工多方面的需求;第三，新的薪酬方案当中体现了创新和技能因素。当然，一个完整的激励机制除了激励内容和形式之外，还必须有相应的支持系统，这样才能保证激励措施在企业中很好的发挥激励作用。

一、建立公平有效的绩效考核制度

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现差的员工，更重要的是使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来。

4 第一，成立以总经理为组长，工厂生产、技术副厂长、销售经理为副组长，以各部门经理为成员的责任目标绩效合同书的制定小组，在广泛征求各单位意见的基础上把工厂的关键经营指标科学合理的分解到各二级单位，同样的，层层分解到员工个人。

第二，建立目标绩效考评小组，由各部门抽调人员成立考评办公室。每月8日前由考评办公室对各部门进行考核，同样各部门对下级的考核要同步完成，10日前完成对所有员工的绩效考核。考核要本着公平、公正、公开的原则进行，对考核结果有争议的，由上级主管进行裁决。

第三，每月15日前，根据考核结果发放效益工资，同时要把考核结果计入员工的个人业绩档案，并作为年终评比、竞争上岗、末位淘汰的主要依据。

二、建立公开公正公平的人事制度

建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度，努力形成广纳贤才、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。

一是由单一的公司配置转向公司配置与市场配置相结合来进行选拔和配备管理人才。首先要解放用人思想，更新用人观念，不拘一格选人才。其次要转变由单一的行政任命管理人员的做法，尝试公开选拔、内部竞聘、民主选举等多种配置形式。把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管管理人员原则和经营管理者依法行使人权结合起来。这些形式有利于形成优秀人才脱颖而出的良好环境，有利于强化对管理人员的激励约束机制，有利于促进企业的生产经营和发展。

二是建立竞聘上岗、择优录用的渠道，真正解决管理人员能上不能下的问题。要逐步实行竞聘上岗的办法，转变“相马”似的用人方法，推行“赛马”式的做法。营造出一种公平竞争的氛围，真正实现优秀人才脱颖而出、人尽其才的选任机制。把那些政治思想好、个人素质高、业务能力强、群众拥护、潜质较好的人才聘任到合适的管理岗位上来。

打破工人和管理人员的身份界线，变身份管理为岗位管理。要建立健全管理人员考核制度，根据考核结果进行聘任和解聘。同时通过试用期、任期制、辞职制度等形式，真正形成能上能下的机制。

5 结

论

“水不激不跃，人不激不奋。”运用科学的激励手段可以极大的激发员工的潜能，在同样的设备和工作条件下，取得超乎寻常的成果。这对于现阶段我国的电气企业而言至关重要。因为，当电气行业既面对国内竞争，又要面对国际同行的激烈竞争，而人才一直是制约企业发展瓶颈。企业要想求得生存和发展、要想后来者居上，必须重视人才建设，要重视激励机制作用，并在此基础上，涉及出适合企业需要的激励机制。

本文运用激励理论对我公司现有激励机制存在的一些问题进行了分析，对原有激励机制进行了改造，并作了新的设计，通过本文研究，本文得出的结论如下：

(1)我公司目前还没有形成一套科学的激励体系。这也直接造成了公司的优秀员工满意度下降，离职率较高。

(2)我公司激励机制在员工薪酬、福利、绩效考核以及培训等方面都还存在问题。

(3)我公司的激励机制改进方案主要包括:进行岗次设计、进行员工发展规划以及完善员工培训等。