人力资源管理人大范文

人力资源管理人大范文第1篇

7. 关于客观事实的信息( C)。c.不可能全部得到

8. 作业信息系统由以下几部分组成( B)。b.业务处理系统、过程控制系统、办公自动化系统 9. 数据资料中含信息量的大小，是由( C)。c.消除不确定程度来确定的 10. 信息(C )。c.是一种资源 d.是消息

11. 计算机输入的是(A )。a.数据，输出的还是数据 b.信息，输出的还是信息 12. “信息威胁”是指( D)。d.信息难以计量 13. 信息流是物质流的( C)。c.表现和描述

14. 管理信息系统科学的三要素是( C)。c.系统的观点、数学方法和计算机应用

15. 按照不同级别管理者对管理信息的需要，通常把管理信息分为以下三级(D )。d.战略级、策略级、作业级 16. 管理控制属于( A)。a.中期计划范围 17. 管理信息系统是一个(D )。d.人机系统

18. 管理信息系统是一个广泛的概念，下列不属于管理信息系统范畴的是( D)d.专家系统

19. 管理信息系统的应用离不开一定的环境和条件，环境具体指的是 ( C)c.组织内外各种因素的综合 20. 从管理决策问题的性质来看，在运行控制层上的决策大多属于( A)的问题。a.结构化 21. 从管理决策问题的性质来看，在战略管理层上的决策大多属于( C)的问题。c.非结构化

22. 对管理信息系统进行综合，我们可以了解到，管理信息系统是由多个功能子系统组成的，这些功能子系统又可以分为业务处理、运行控制、管理控制和( D)几个主要的信息处理部分。d.战略管理

23. (A )是管理信息系统环境中最重要的因素之一，决定着管理信息系统应用的目标和规模。a.组织规模

24. 从信息处理的工作量来看，信息处理所需资源的数量随管理任务的层次而变化，层次越高，所需信息量( B)。b.越小 25. 管理信息系统的最大难点在于( D)难以获得。d.系统需求

26. 金字塔形的管理信息系统结构的底部为( A)的处理和决策。a.结构化

27. 通常高层管理提出的决策问题与基层管理提出的决策问题相比，在结构化程度上(B )。b.高层管理的决策问题的结构化程度低于基层的 28. MRPII的进一步发展是( A)。a.ERP 29. 一个管理信息系统的好坏主要是看它( B)。

a. 硬件先进、软件齐全 b.是否适合组织的目标 b. 是否投资力量最省 d.是否使用计算机网络

30. 管理信息系统是一些功能子系统的联合，为不同管理层次服务。例如，在销售市场子系统中，进行销售和摊销的日常调度，按区域、按产品、按顾客的销售数量进行定期分析等，是属于( B)。 a. 业务处理 b.运行控制 b. 管理控制 d.战略计划 31. 现代管理信息系统是(C )。

a. 计算机系统 b.手工管理系统

b. 人和计算机等组成的系统 d.通信网络系统 32. 管理信息系统的特点是(C )。

a. 数据集中统一，应用数学模型，有预测和控制能力，面向操作人员 b. 数据集中统一，应用人工智能，有预测和决策能力，面向高层管理人员 c. 数据集中统一，应用数学模型，有预测和控制能力，面向管理和决策 d. 应用数学模型，有预测和决策能力，应用人工智能，面向管理人员

33. 某公司把库存物资出入库和出入库财务记账处理综合成一个应用子系统，这种子系统是将(B )职能关联在一起。

a. 供销和生产 b.供销和财务 b. 财务和生产 d.供销和市场 34. 计算机集成制造系统主要组成为( B)。

a. 管理信息系统、决策支持系统和战略信息系统

b. 管理信息系统、计算机辅助设计系统和计算机辅助制造系统 c. 管理信息系统、决策支持系统和专家系统 d. 管理信息系统、执行信息系统和专家系统 35. 管理的职能主要包括( B)。

a. 计划、控制、监督、协调 b.计划、组织、领导、控制 b. 组织、领导、监督、控制 d.组织、领导、协调、控制

36. 在公路运输管理中，若车辆通过道路时是免费的，公路的建设、维护费用依靠税收和财政拨款，这种管理控制称(B )。

a. 反馈控制 b.前馈控制 b. 输入控制 d.运行控制

37. 不属于联机实时处理方式的情况是( D)。

a. 需要反应迅速的数据处理 b.负荷易产生波动的数据处理 b. 数据收集费用较高的数据处 d.固定周期的数据处理 38. 企业资源计划(ERP)的核心是( B)。

a. MRP b.MRPII b. JIT d.CAM 39. 管理信息系统概念的正确描述之一是(C )。

a. 由计算机、网络等组成的应用系统 b. 由计算机、数据库等组成的信息处理系统 c. 由计算机、人等组成的社会技术系统 d. 由计算机、数学模型等组成的管理决策系统 40. 40.MRPⅡ适用于(A )。

a. 小批量，多品种 b.大批量，多品种 b. 小批量，少品种 d.大批量，少品种

41. 管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新、拓展和维护的系统。下面是瑞文小编收集整理的管理信息系统试题及答案，欢迎大家阅读参考~

一、选择题

1. 模块的分解应使每个模块(D)。

A. 外部互相之间的信息联系紧密 B. 执行更多的功能 C. 内部处理相对独立 D. 内部自身联系紧密

2、 以转换为中心结构的模块，可分解为三部分：输入、(B)、输出模块。 2. A. 调度 B. 处理 C. 查询 D. 打印 3.

3、在计算机系统中，(D)都应该有代码。

4. A、每个人

B、每件事、物

C、每个部门 D. 每个实体

5.

4、代码的功能主要表现在两方面：1)它是实体明确的、唯一的标识;2)编码后不仅能简化程序，而且(C)。 6. A、准确

B、可靠

C、处理效率高

D、修改容易 7.

5、在一般信息系统运行中，绝大部分信息错误是产生于(D)。

8. A. 程序错误 B. 输出错误 C. 操作错误 D. 原始数据的采集和输入错误 9.

6、程序设计的任务是(C)。 A、 画出程序框图 B、实现数据库设计C、编出实现系统功能的源程序 D、给出程序任务书

10.

7、源程序的质量要求，主要体现在源程序的(A) 、可读性、可测试性和可维护性。

A. 正确性B、可扩展性C、可转换性D、兼容性

11.

8、(D)的职责是研究企业对信息的需求;指导企业管理信息系统的开发;确定系统维护与修改方案。 12. A、程序设计员、 B、系统操作员 C、维护人员

D、系统分析员

13.

9、管理信息系统的质量控制主要防止来自(D)的设计错误、管理不善、工作人员处理错误等而采取的保护措施。 14. A. 系统外部

B. 系统软件 C. 硬件系统 D. 系统内部

15.

10、管理信息按决策层次分类。可分为三类：战略信息、战术信息和(D)。 16. A. 流动信息 B. 固定信息 C. 报表信息 D. 业务信息 17.

二、填空题

1、 管理信息系统MIS是英文：Management (Information) System的缩写。

2、 将CAD、CAM、MIS等不同类型的子系统集成起来形成一个整体，称为(CIMS)。

3、 面向对象程序设计的主要任务是(描述对象)，程序的流向是由用户控制的。

4、 管理信息系统的开发是属于系统工程的范畴。按照系统论的一般原理，系统具有目的性、( 整体性)、相关性和环境适应性等特征。

5、 系统测试的对象不仅仅是源程序，而是整个(应用软件系统)。

6、 系统评价主要由：(目标与功能 )评价、性能评价及经济效果评价等方面组成。

7、 评价管理信息系统应用的经济效果，应从直接经济效果和(间接经济效果)两方面来分析。

8、 决策支持系统的主要工作方式是(人机对话)。

9、 数据库是按一定结构存储在计算机中相关数据的(集合)。

10、数据流程图既是对原系统进行分析和抽象的工具，也是用来描述新系统(逻辑模型 )的主要工具。 18.

三、简答题

1、 请阐述计算机用于数据管理经历的三个发展阶段，并说明每个阶段的主要特点。

2、 何谓原型法?它有哪些主要特点?

19. 3. 试述数据和信息的概念，并指出它们之间的区别。 20.

4、什么是数据模型?数据库有哪些常用的数据模型? 21. 5. 何谓系统的生命周期?分析系统生命周期法的优缺点。 22. 参考答案：

1、 计算机用于数据管理经历了人工管理、文件系统管理和数据库管理三个发展阶段。

23. ①、人工管理是计算机用于数据管理的初级阶段，对数据的管理是由程序员个人考虑和安排的，一个程序对应于一组数据，数据与程序紧密联系在一起。

24. ②、文件系统管理：在20世纪50年代出现了计算机操作系统，其中包含有文件管理系统。它把数据组织在一个个独立的数据文件中，每个文件都有完整的体系结构，文件内全部数据由若干记录行构成，记录又由若干数据项组成。对数据的操作是按文件名访问，按记录进行存取的。但文件之间没有任何联系，数据的冗余度大，数据结构不易修改和扩充。

25. ③、数据库系统管理：随着人类社会的不断发展，对数据处理的要求不断提出更高的要求，在20 世纪60年代后期出现的数据库系统，除了数据集合(文件)内部建立数据之间的联系外，在各数据集合之间也建立了这样或那样的联系，传统的数据文件系统是无法满足这钟要求的。 26.

2、原型法是系统分析设计人员与用户紧密合作，在短时间内定义用户的基本需求，开发出一个功能不十分完善、实验性的系统基本框架(称为系统原型)，先运行这个原型，再不断评价和改进这个原型，直至系统完善和满意为止。 27. 原型法的主要优点：

28. ①、开发过程是一个循环往复的过程，它符合于用户对计算机应用的认识逐步发展、螺旋式上升的规律; 29. ②、系统原型很具体，容易被不熟悉计算机应用的用户所接受，可提高用户参加系统开发的积极性; 30. ③、原型法开发周期比较短，系统修改容易。

31. 原型法的局限：原型法缺乏对系统的全面认识，系统分析比较粗糙，不宜在大型的管理信息系统中全面应用，适合于与生命周期法结合起来使用，也适合于用户事先难以说明需求的较小的应用系统和决策支持系统等开发项目。

32.

3、数据是记载客观事物的属性、数量及相互关系等的符号。数据是信息系统的处理对象。好像是一个工厂的原材料。信息一般可理解是经过加工和理解的有用数据。数据与信息之间的关系，常常被比喻为原材料与产成品之间的关系。

33. 他们的区别主要表现在：数据是客观的，它不依人们的主观意志为转移。而信息是带有主观性的，同样一条消息(数据)，经过某人的解释，对某人来说很有用处，很有价值。但对另外一个人，可能没有什么价值。另外，数据量的度量比较容易，信息量的度量比较困难。 34.

4、答：数据模型是对客观事物及其联系的数据化描述，是数据元素外部联系的逻辑结构。数据库中的数据是具有结构的，按照数据的不同联系方式，可分为三种数据模型：层次型、网络型和关系型。

35.

5、答：任何系统都有其发生、发展、成熟、消亡或更新的过程，这个过程称为系统的生命周期。生命周期法将管理信息系统的开发过程划分为系统分析、系统设计、系统实施3个阶段，每个阶段又分为若干步骤。 36. 生命周期法的优点：开发过程的阶段和步骤清楚，每一个阶段都有明确的任务和成果，上一阶段的成果是下一阶段工作的依据，有利于整个项目的管理和控制。生命周期法的缺点：(1)难以准确定义用户的需求。(2)开发周期长，难以适应环境的变化。(3)开发效率低，成本高。 37.

四、应用题

1、 要开发一个学生成绩管理系统，在数据库的数据表中应该包括：学生编号、学生姓名、性别、课程编号、课程名称、课程成绩等字段。请根据关系规范化理论，要求满足第三范式，请问该数据库中应该建立哪些数据表?每个数据表应该包括哪些字段?

38. 参考答案：

39. 应该分别建立学生、课程、和成绩3个数据表。

40. 其中学生数据表(xs.dbf)包括：学生编号、学生姓名、性别3个字段; 41. 课程数据表(kc.dbf)包括：课程编号、课程名称2个字段; 42. 成绩数据表(cj.dbf)包括：学生编号、课程编号、课程成绩3个字段。

一、简答题

1、信息和数据的区别?

答: 信息是信息论中的一个术语.常常把消息中有意义的内容称为信息。信息是确定性的增加，是事物现象及其属性标识的集合

数据(data)是载荷或记录信息的按一定规则排列组合的物理符号。可以是数字、文字、图像，也可以是计算机代码。对信息的接收始于对数据的接收，对信息的获取只能通过对数据背景的解读。

信息是较宏观的概念 它由数据的有序排列组合而成传达给读者某个概念方法等，数据是构成信息的基本单位,离散的数据没有任何实用价值。

2、管理信息系统的分类?

答：所谓MIS(管理信息系统--Management Information System)系统 ，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。

一个完整的MIS应包括：辅助决策系统(DSS)、工业控制系统(IPC)、办公自动化系统(OA)以及数据库、模型库、方法库、知识库和与上级机关及外界交换信息的接口。其中，特别是办公自动化系统(OA)、与上级机关及外界交换信息等都离不开Intranet的应用。可以这样说，现代企业MIS不能没有Intranet，但Intranet的建立又必须依赖于MIS的体系结构和软硬件环境。

3、MIS的三大技术基础?

答：⑴ 数据处理(Data Processing, DP)技术;⑵ 数据库(Data Base, DB)技术;⑶ 计算机网络(Computer Networks)技术。

4、系统具有什么特性?

答：系统是由若干要素(部分)组成的。这些要素可能是一些个体、元件、零件，也可能其本身就是一个系统(或称之为子系统)。系统最基本的特性是整体性，其功能是各组成要素在孤立状态时所没有的。它具有结构和功能在涨落作用下的稳定性，具有随环境变化而改变其结构和功能的适应性，以及历时性。

5、企业信息化的内容有哪些方面?

答：企业以企业流程(优化)重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争能力。“企业信息化”是指“通过对信息技术的应用，开发和使用企业的信息资源，提高管理水平、开发能力、经营水平的过程”。企业信息化从发展程度看，分为三个层面和发展水平的不同阶段。第一是利用计算机实现对产品生产制造过程的自动控制。第二是利用计算机系统实现企业内部管理的系统化。第三是利用互联网开展的电子商务。

二、论述题

1、信息流与物流、资金流、事务流的关系。

答：信息流的形成主要是由于经济活动本身以及对经济活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等过程的客观需要。

物流是因人们的商品交易行为而形成的物质实体从供应者向需要者的物理性移动，它由一系列创造时间和空间效用的经济活动组成，包括运输、配送、保管、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。

相互关系：

首先，资金流与物流是彼此联系的，共处于商品流通之中的有机整体。尽管两者的运动方向相反，但路线和经过的环节，一般是一致的，如一手交钱，一手交货。到了期货贸易开始出现时，交易时间与实际交货时间出现了差异，但这时资金流与物流还是统一的。

正常情况下，物流应是资金流的前提和条件，资金流应是物流的依托和价值担保，并为适应为流的变化而不断进行调整。

总之，资金流、物流、信息流和事务流的形成是商品流通不断发展的必然结果，它们在商品价值形态的转化过程中有机地统一起来，共同完成商品的生产分配交换消费生产的循环。由信息流提供及时准确的信息，由资金流按照需求有计划地完成商品价值形态的转移，由物流按照资金流的要求完成商品使用价值即商品实体的转移过程，它们构成了商务活动中不可分割的整体，共同完成着商品流通的全过程。由此可见，在商务活动中，信息流是资金流和物流活动的描述和记录，反映资金流和物流的运动过程。信息流对资金流和物流运动起指导和控制作用，并为资金流和物流活动提供经济决策的依据。以信息流为依据，通过资金流实现商品的价值，通过物流实现商品的使用价值。信息流、事物流、资金流和物流，这“四流”相互协调整合，才能有效确保交易的实现。

2、知识管理的内容?如何理解是信息管理的延伸?

答：知识管理研究的基本框架中，应包括以下几个要素，也就是所谓“5W1H”，它们分别指知识管理研究的原因(Why)、主体(Who)、客体(或称对象，What)、地点(Where)、时间(When)以及实务(How)。

知识管理概括为如下十大方面的内容：(1)知识创新管理;(2)知识共享管理;(3)知识应用管理;(4)学习型组织;(5)知识资产管理;(6)知识管理的激励系统;(7)知识管理的技术与工具;(8)知识产品的定价与版本;(9)知识员工的管理;(10)学习与创新训练。

人力资源管理人大范文第2篇

摘 要：当今时代，企业发展对于人力资源力量的借重日益增加，结合人力资源管理存在的一些问题，做好其管理工作，是目前我国众多企业发展中至关重要的一项工作。在新时期，人力资源生态这一理论开始渗透进企业管理，企业针对人力资源生态来规避人力资源的投资风险，已成为保证其稳步发展的必要措施。本文分析了人力资源生态这一理论，并着重探讨了企业如何依据此理论来规避人力资源投资风险的策略。

关键词：人力资源生态 人力资源 投资风险 规避策略

21世纪进入了知识经济时代，人力资源之间的竞争在更高的程度上决定着企业在市场发展中的成败，成为比其他物资、资金等方面因素，更能影响企业发展的因素。以人力资源生态理论为基础，充分把握此理论，为规避企业进行人力资源投资造成的风险，是企业在当前时期发展中必须赋予足够重视并努力加以解决的问题。为了使人力资源生态理论在企业开展人力资源管理中发挥优势作用，同时彻底消除不良影响，近年来，企业管理者对于人力资源生态的研究大幅度增加。

一、人力资源生态理论相关问题分析

1.人力资源生态理论的含义。人力资源生态是从生态学角度为人力资源做出的界定，在此种理论下，人力资源被定义为一种有机的整体，该整体具有其自身独特的结构及功能，而这些结构与功能便是人力资源运作中具体的规范及限定条件。其中，结构主要可分为年龄、性别、学历、职称、技能、工资、行业等静态方面，以及行业流动、职业取向、价值偏好等动态方面，这种结构决定了人力资源在数量、质量及规模方面势必会呈现出显著的阶段性的特点。

就人力资源生态对企业的人力资源投资及管理的影响来讲，鉴于企业所具有的薪酬与发展条件，会影响到其对于不同人才的吸引与感召，某些企业必定只能获得其条件允许范围内的人才，这就使得该企业的人力资源展现出与其他企业所不同的特征。同时，企业在获得其人力资源之后，会对这些人才进行优化配置，以使企业的人力资源构成完整的整体，保证所有人员在企业各部门、职位中进行协调顺畅的运作，继而使人力资源成为了完整的生态系统。

而且，企业在不同的发展阶段，会生发出对人力资源需求的差异性，使得其各类人力资源的利用呈现明显的时限性，其人力资源状况必定会呈现阶段性的整体转变，或者是，企业在某一固定的发展周期内，由于发展背景存在着差异，对人力资源的需求也会产生出阶段性的特征，这些特征皆体现出企业在其人力资源管理方面的生态流动性。

2.人力资源的具体生态。人力资源生态中可以影响企业进行人力资源投资，使其投资工作呈现出风险的因素，主要为动态的结构因素，即人力资源的供求状况、人力资源的价值偏好、企业内部组织结构、企业文化氛围，要想做好对于人力投资风险的有效应对，就必须对这几方面的生态的具体内容加以分析。

（1）人力资源的供求状况。这种生态所展现的既是各组织单位之间针对人才展开的竞争，又是人才为了获取某一职位而开展的竞争。它决定着人力资源市场当前竞争的激烈程度、资源的可流动状况、资源的价格以及适宜的投资方式等，企业只有充分把握住这几个方面的因素，才能保证其开展投资时，以最少的花费获得最高的收益。

（2）人力资源的价值偏好。这种生态是指企业在选取人才时，对于个体人才在家庭状况、社会环境、后天教育等因素的影响下，所呈现出的整体素质、技能、潜力的有效把握，从而能够在选择人才时，根据企业需求，选择最适合其条件的人员，这种人才选择的状况最终体现出企业在选择人员方面对人员价值的偏好。同时，此种生态还指企业对于其所选人才在自身价值定位、发展需求等方面问题的掌握，进而能够帮助企业构筑起既符合企业发展利益，又能够留住人才的薪酬制度，可以充分降低其在人力资源投资方面的成本耗费。

（3）企业内部组织结构。此种生态是指企业当前的内部组织状况，对于人力资源的行为以及效果具有的影响，比如，企业的组织目标、性质、管理方式以及薪酬福利政策、企业与人员之间的组织关系等。它不仅决定着企业在人才培养等方面投资风险，还直接影响到企业中人才的流动性，因此，企业只有不断地顺应时代形势，对内部组织生态进行优化，以使人才发展与企业组织充分匹配，才能保证企业在人力资源投资方面获得最高收益。

（4）企业文化氛围。此种生态是在企业人力资源在内部组织结构生态的基础上，经过各种行为之间的相互作用影响，最终形成的在价值观、道德观、发展观、思维倾向、行为取向等方面的特征。它作为一种潜移默化的因素，对于人才产生的影响尤为深刻、长远，企业只有切实地把握住个体的观念行为状况，营造出既符合员工的自我定位，又能够推动企业发展的文化氛围，才能够保证其人力资源投资对于价值的有效创造。

二、企业以人力资源生态为基规避投资风险的策略

人力资源生态作为决定企业发展的动态特征、复杂程度、能量循环等方面的关键因素，呈现出鲜明的系统性、平衡性、共生性以及适应性特征，且各种特征在企业发展过程中始终处于变化状态，企业必须全方位地把握住各种生态的具体影响，才能够应对这些特征的变化，实现对于人力资源投资中各种风险的规避。下面就具体谈论一下企业以人力资源为基规避投资风险的策略：

1.充分把握资源供求生态

鉴于人力资源的供求生态直接决定着企业在人力资源投资方面的收益，企业必须要以该生态为基础，制定科学合理的系统化投资策略，采取适当的投资方法与投资内容，展开具体的投资工作。

（1）企业必须加强对于人力资源市场的供求状况的密切关注，定期对其供求状况进行分析，在供过于求时，企业针对人力资源展开的竞争力度会迅速缩小，在这种供求状况下，企业实施的内部人力资源投资就会呈现出高于其外部投资的特点，在制定投资策略时，应当体现出向外部投资的偏重。而供不应求时，企业的投资则恰好与供过于求的状态相反，应当更加偏重内部投资。

（2）企业选择投资方式，主要就是以各组织之间竞争的具体状况，以及人才之间竞争的激烈程度与竞争的具体内容，综合确定其进行优化投资的方式，进而使其投资工作可以充分应对阶段内人力资源供求状况，带给企业的影响，使企业免遭投资风险的威胁。

（3）企业针对人力资源进行投资，一般包括通用技术以及专业技术两个方面的内容，前者是指企业在行业中各个组织皆通用的知识与技能方面，对人才展开培养投资，这种投资可以使企业在未来获得深厚的竞争力，同时也容易因为人才在获得技术之后做出跳槽行为而造成投资风险。后者则是指企业针对仅仅适合本单位应用的知识技能对人才进行投资，可以充分保证人力资源技能的专用性，使人力资源队伍建设与管理趋于稳定。因此，企业必须以其当前最为紧迫的需求，和现有的投资能力、风险承担能力，确定具体的投资内容。

2.合理确定价值偏好定位

企业结合这一方面的影响，优化其人力资源投资、规避投资风险，主要可以通过两个方面来实现，即：选择人力资源的方面以及激励人力资源的方面，做好这两方面的内容，才能够保证企业人力资源的高素质与稳定性，进而为企业发展创造坚实的人力资源优势。

（1）企业在选择人力资源之前，必须要努力做好对于本单位人才需求的分析，并根据需求制定详细的人才选拔指标，推动人才选拔工作的细化，继而使所选择的人才切实地符合自身需求，也使人才在本单位中获得满足感，从而推动二者的优化匹配。其选拔指标既要包括学历、支撑客观方面，又要包括技能、素质主观方面，还要包括人才的自我定位及发展需求方面。

（2）企业对内部人力资源进行投资，确保在提升其人力资源素质的基础上，推动人力资源队伍阶段内的稳定性，必须要结合企业自身状况以及人力资源价值定位，确定科学合理的薪酬激励制度，并且在制度具体实施的过程中，允许个体员工根据其自身的个性化需求，对激励措施进行灵活选择，比如，企业可以将其奖金转变为住房方面的优势条件，以应对急切需求住房的员工的需求。

3.优化企业内部组织结构

当前时期，企业发展面临着激烈的市场环境，与不断变动的时代环境，企业必须紧跟时代步伐，做好对于本身组织结构的合理调整，使企业的组织结构充分迎合人才的价值需求以及企业自身发展要求，从而使企业和人才实现共赢，避免其人力资源投资由于跳槽等问题造成风险。比如，在当前时期，企业要努力开展人性化、柔性、学习组织型的管理，以满足当前人力资源的需求。同时，企业还要结合优秀的组织结构模式，做好对于文化氛围的构筑，以使员工获得潜移默化的影响，进而提升人力资源投资效益。

三、结论

企业在当前时期展开对于人力资源的投资与管理，直接决定着其未来的生死存亡，因此，管理人员必须切实做好对于影响投资的人力资源生态因素深入分析以及把握，以切实地采取有效策略，规避资源生态诱发的投资风险，保证企业在良性的人力资源投资状况中获得健康发展。

参考文献：

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[3]李玉杰.人力资源生态位：现代人力资源管理的新视角[J].科技管理研究， 2009（06）

[4]盖宏伟.人力资源生态位的概念和特征研究[J].科技信息，2010（29）

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[6]刘建萍.人力资源投资风险及其规避研究[J].现代企业文化，2011（33）

人力资源管理人大范文第3篇

1)从企业的发展角度来讲,人力资源管理具有一定的先导性。为了保证企业的正常运营,人力资源规划需要通过员工与岗位适应性判定、员工未来发展方向等要素的充分考虑,先导性决定企业的未来发展目标和方向。

2)员工是企业的基本组成部分之一。由于自身因素和外界干扰因素的影响,员工在实际工作中常常会产生一些问题,人力资源管理规范性作用对员工的应用有助于员工工作合理性的提升,并通过适宜工作氛围的营造促进企业的长远发展。

3)随着企业对人力资源开发程度的不断增加,人力资源管理工作能够对企业未来决策过程产生的影响力和约束力变得越来越大。为了适应这种变化,企业开始将人力资源管理工作纳入到自身的发展战略规划中。

4)从心理学的角度来讲,人在自由状态下更容易受到外界因素的干扰影响。对于企业而言,其提供薪酬雇佣员工的意义受到相应影响。人力资源管理工作的开展可以对员工的日常工作和行为产生有效的约束和规范作用。在这种情况下,员工的工作效率会发生相应提升。

二、基于工作的人力资源管理

1)对于应用基于工作的人力资源管理模式的企业而言,员工的实际工作需要严格根据其所在工作岗位的要求进行。这种管理模式对员工的首要要求是充分掌握自身岗位职责和工作内容。在这种情况下,员工对自身工作知识的了解仍然处于较为表层的位置,不同员工在实际工作中的交流频率相对较低。

2)从应用需求来看,基于工作的人力资源管理模式更适合被应用在处于工业革命时期的企业中。在该时期中,企业的生产活动具有标准化、简单化的特点。大多数企业生产的产品都是通过专业化的生产设备得到的,这种批量生产模式对员工的要求较低。与其他管理模式相比,应用基于工作的人力资源管理模式能够对企业生产利润的增加产生积极的促进作用。

3)与以往的市场相比,目前市场的经济全球化特点较为明显。这种变化对企业的要求是:企业应该通过全球范围内不同消费者所提出需求的满足保证自身的良性发展。就基于工作的人力资源管理模式而言,其注重员工培训和选拔的特点已经不再适应当前市场的实际需求。对于企业而言,调整基于工作的人力资源管理模式具有一定的现实意义。

三、基于能力的人力资源管理

1)在应用基于工作的人力资源管理模式的企业中,员工的流动性相对较大。从长远角度来讲,如果某个企业无法留住员工,其未来发展通常无法得到保障。培养员工对企业的忠诚感是基于能力的人力资源管理模式的主要特点。在这种管理模式中,企业通常通过员工职位晋升机会、学习机会等涵盖精神发展和物质发展两方面的措施的应用,提升员工对企业的满意度,并实现培养员工忠诚度的目的。

2)在应用基于能力的人力资源管理模式的企业中,其更加注重员工在工作过程中的成长和发展。为了保证员工的良性发展,企业将员工的实际能力作为主要参考依据,为员工制定有针对性的绩效目标。这种措施的应用不仅能够激发员工的工作积极性,还能够为企业带来更多的经济利润。

3)为了促进员工这种能力的发展,企业通常会根据员工的实际情况制定有效的辅助发展督促方案。从应用效果来讲,由于员工的能力得到了有效发展,当其在实际工作过程中遇到问题时,员工通常可以自主完成问题的高效、高质量解决。

4)与基于工作的人力资源管理模式相比,基于能力的人力资源管理模式的管理目标较为特殊。应用这种管理模式的企业通常会将员工自身的能力作为管理目标。在这个基础上,通过相应激发员工潜力、提升员工能力水平措施的应用,促进自身管理目标的实现。

5)在基于能力的人力资源管理模式中,企业对人力资源管理工作的重视程度发生显著提升。为了保证该管理模式作用的有效发挥,企业以自身业务战略为基本机制,对基于能力的人力资源管理战略进行合理调整。二者之间协调性程度的提升有助于人力资源管理目标以及业务战略目标的视线。

四、从基于工作的人力资源管理向基于能力的人力资源管理转变的重要意义

1)目前的市场已经形成市场经济体制,在这种背景中,企业面临的竞争压力发生了显著增加。基于工作人力资源管理模式的应用只能满足企业的生产活动需求,该模式并不具备防止企业被同行业其他企业排挤出市场的作用。相比之下,基于能力的人力资源管理模式与当前市场实际情况之间的契合度更高。其将员工能力作为自身的管理目标,并通过激发员工潜力、提升员工工作能力等措施的应用使得员工的综合实力发显著提升。这种变化会间接促进企业市场竞争实力的增加。

2)从实际应用的角度来讲,与传统的基于工作的人力资源管理模式相比,由于员工可以从基于能力的人力资源管理中获得更多的发展机会和物质、精神奖励,因此其对企业的忠诚度发生显著增加。作为影响企业运营的主要因素,控制员工流失率几乎是每个企业都需要面对的问题。基于能力人力资源管理模式的应用可以对该问题的控制和解决起到积极的促进作用。

五、结束语

从以往的应用经验可知,基于工作的人力资源管理模式与处于工业时期企业的特点和发展要求更加契合。随着市场经济体制的形成,基于工作的人力资源管理模式的应用逐渐暴露出一些问题。由于基于能力的人力资源管理模式的应用优势更加明显,对于企业而言,从以工作为基础的管理模式向以能力为基础的管理模式转化具有一定的现实意义。

摘要：作为企业管理工作的重要组成之一,人力资源管理质量会从一定程度上影响企业的市场竞争优势。随着市场的不断变化,人力资源管理工作逐渐从以工作为基础转变至以能力为基础。本文从人力资源管理的重要性入手,对从基于工作的人力资源管理到基于能力的人力资源管理进行分析和研究。

关键词：工作,能力,人力资源管理

参考文献

人力资源管理人大范文第4篇

一、填空题：

1、人力资源的特点是主动性、时效性、可再生性。

2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为长期计划、中期计划、短期计划。

3、工作分析的步骤分为准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段四个阶段

4、面试文件主要有面试记录、面试评估表。

5、影响人际吸引力的因素有态度的相似性、需要的互补性、兴趣爱好的一致性。

二、选择题：(下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选

错或少选不得分)

1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围(D)

A、学生B、家庭妇女C、服役军人D、丧失劳动能力者

2、(BC)是工作分析的方法

A、排序法B、问卷法C、访问法D、因素分析法

3、(AC)是绩效评中的行为法

A、典型事例法B、书面法C、固定行为等价法D、图示评估法

4、(BD)是非量化的工作评价方法

A、因素比较法B、工作排序法C、海氏法D、分类法

5、职务形状是上山型的有(C)

A、办公室职员B、工程师C、销售经理

6、(A)是不变薪酬

A、基本薪金B、绩效薪金C、红利D、股票期权

7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是(AB)

A、人际关系的技巧B、管理诀窍C、思维环境D、职务责任

8、属于有益实质性冲突的是(A)

A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到

B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实

C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为

D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期

9、人的需要的基本特征有(ABCD)

A、多样性B、结构性C、社会性D、发展性

10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是(ABCD)

A、公平性B、激励性C、竞争性D、合理性

三、名词解释：

人力资源：推动社会发展和经济运转的人的劳动能力

终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯

招聘：员工招聘是指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动

沟通：是指将某一信息(或意思)传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的

过程

股票期权计划：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利

四、 辨析题：(判断下列说法是否正确，并说明理由)

1、 组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。

错

2、组织中的冲突越少对组织发展越有利。

错

五、简述题：

2、 人力资源、人口及劳动力之间的关系是什么?

课本3页：图1-1

3、 建立新的企业文化可以从人力资源管理的哪些具体环节入手?

1. 人员调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动。将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。在一些历史沉积较深的企业内，尤其应 当注意通过新成员源源不断地加入组织来增强组织的活力。有些组织的传统文化已经对组织形成了巨大的束缚力量，这时也可以考虑通过引进最高层管理人员来冲击 企业的传统文化，带来企业的新发展。

2. 员工培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。换一句话说，可以在绩效评估和奖励中植入组织文化的因素，让员工在新文化的标准基础上产生企业所需要的新的行为。

4. 沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响.这种沟通过程可以是正式的，如：会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

4、 跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些?

跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：

1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工 管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协 助调，工作的难度比较大。

2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子 公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中， 地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网

络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简 单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其 其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的 人力资源管理政策之间进行平衡

人力资源管理人大范文第5篇

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?"，丰田的总裁曾作

了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。

非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

非正式的各种活动前以下几方面：

(1)公司内的团体活动。(2)个人接触(PT)运动。"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法

加以制度化。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。

另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同

五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、

管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

思考题：

1、丰田公司如何把自己的价值观与具体管理行为紧密结合在一起?

人力资源管理人大范文第6篇

有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。

有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的边缘顽强战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。

有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减。它喘息着，但没有到下去，再次昂起头，以押上命运的决心，、把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际华发展的征程;这个时候，世界第一的思科，已经紧张地盯着，把它作为主要的竞争对手。

您大概早已能够脱口而出这个企业的名字华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，化为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说，一段史诗。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的CC08交换机市场地位的提升，华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等;而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，

真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰!一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人!”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作?首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号?确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得!不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构变开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源考核薪酬处

和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因是这样的：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去伤害的销售员只会获得几千元奖金。公平吗?显然不，因为两人面临的市场竞争压力截然不同。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：

■把考核作为一个管理过程，循环不断的“P(计划)D(执行)C(检查)A(纠正)”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;

■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;

■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;

■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。

如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的问题：员工工资如何调整?由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即：知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。

高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作，标志着“高额收入”。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分想，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢?就是

钱。”工作与生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!

员工持股计划知本主义华位很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的奖金购买。如果新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体!”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：○华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。○金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。○工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。○失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。○员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

员工职业化能力助推器任职资格管理部任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，员工职业化能力存在的问题，首先在秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为秘书的职业能力迅速提高，向电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来

正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，又一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。

人与岗位的匹配招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程是在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华位的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。

狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华位的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新

人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗?

精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人!华为人的精明强干由此可见一斑。

持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：

一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。

二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进?不是

一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。

三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。

人力资源管理体系创造传说

人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处提供了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。

随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢?华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。