领导用人的心理误区

领导用人的心理误区（精选6篇）

领导用人的心理误区 第1篇

浅谈领导用人的几大误区和原则

摘要：选才用人是领导者的基本职能之一。领导者能否做到知人善任是领导工作成败和事业兴衰成败的关键。本文简要探讨了在日常领导生活存在的几大心理误区以及针对人才的重要性，我们所应该坚持的几大用人原则。

关键词：领导用人 用人误区

用人原则

浅谈领导用人的几大误区和原则

领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养等组织行为过程。

从领导科学的角度来看，领导用人包含两个方面的内容：一是选干；二是用才。所谓选干，主要是指选拔配备领导干部，即各层次的主要负责人。这是领导用人的主要任务，是不同于一般用人的重要标志。所谓用才，是指把不同才能的人安排到合适的岗位，主要是对普通员工的调配。领导的实质是用人的艺术，领导者在实际工作中必须做到知人善任，将下属安排到适当的位置，用其所长。我国是一个文明古国，几千年的历史积累了大量关于如何用人选人的方法和艺术，但与其也相生相伴了不少文化糟粕，如“官本位”意识，“人治”而非“法治”，缺少科学的选拔和用人机制等。首先反应在现实生活中，我们的领导在用人方面存在着以下几大心理误区：

一、首因效应误区

首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现、以后的变化往往视而不见。首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。三是容易导致以偏概全的经验主义。领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。

二、晕轮效应误区

晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据物件的个别特征，就对物件的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。

三、月光效应误区

月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身、名校毕业、名师指导、名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。

四、刻板效应误区

刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，这是我们认识他人时经常出现的现象。刻板效应的表现多种多样。比如，有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛糙，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外，还有地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。

五、投射效应误区

投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会做出错误的决断，影响长远发展。

凡此种种，都是违背了科学合理的用人原则，最终导致人才的流失与事业的失败。而要走出这些误区，我们应从以下两方面着手：一是不断提高与完善领导者的自身素质，如通过自我学习或组织培训，提高其道德修养，端正其思想认识，规范其领导行为等；二是将人才使用原则逐渐制度化，以减少领导用人的主观随意性。

领导者对人才的选拔和使用是否得当，直接关系到领导事业的兴衰成败。“得人才者得天下，失人才者失天下。”这说明领导的用人关系到国家兴亡和民族兴衰。有人说：“领导是第二生产力。”因为它虽不像科学技术那样直接创造财富，但是它可以对各种资源进行有效整和和互动，使之成为组织目标实现的直接动力。这里的各种资源中尤为重要的就是人力资源，因为人是唯一一种能够扩大资源的资源，人一旦能得到有效地组合和利用，它就会实现原有资源的增值。从这个层面上来讲，领导是一种必不可少的生产力，对社会的发展尤为重要。而要正确合理地选人用人，充分发挥人的聪明才智，就必须研究和掌握用人的基本原则。下面简要总结了一下在现实领导生活中我们所应该注意的几项原则。

一、勇于改革创新的原则

用人是领导活动艺术化的重要标志，是领导成败的关键，也是组织目标能否实现的主要预测器。用人的前提是识人断人，即识别人才、善用人才。一般而言，人才不会在自己的身上标明“我是人才”等字样，这就需要领导者具有伯乐的眼光去洞察、挖掘人才。除此之外，我们也应该从制度体制、思想观念、工作方式等方面去建立一套完整的识才机制和理念，敢于破除一些腐朽、过时的体制观念来吸附人才，这就是改革创新。

1、制度体制的变革

所谓制度、体制的变革就是改变原有腐朽落后的用人制度，使人才得以脱颖而出，合理利用。从古至今，这种敢于革除旧制的壮举不为罕见，三国时期曹操的吏制革新就为一例。汉末，政治上包括用人制度走向了腐朽，曹操对此看得真切，痛至其深，为此，自他登上历史政治舞台，便抱定了“任天下人之智力”的决心，冲破阻力，一步步地推行改革吏制的方针，先后下达了三次“求贤令”。很快，曹营里便出现了文有谋臣、武有猛将的良好局面，形成了一个强大的人才群体，为其在天下三分中取得了最大版图。又如新中国自成立初期，我国的政治体制包括人事制度也一度陷入僵硬的状态而无法适应快速的市场经济发展。为此，党和政府提出了许多新思想，做出了许多改革措施。比如干部实行功绩制，用人注重知识、专业等等，这就为我国的人事制度改革指明了方向，它势必纠正和改善政府与人才、人才与市场的关系。通过改革，人才得以脱颖而出，积极为国为社会做出重大贡献。

2、思想观念的变革

社会始终在不停地发展，这客观要求我们的思想观念也要随着时代的变化而变化。《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》指出，只要具有一定的知识和技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、精神文明、政治文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献的，都是党和国家需要的人才，有了这一理念的转变，势必促进中国各领域人才并起的良好局面。

3、工作方式的变革

所谓工作方式的变革，指的是现代领导者领导下的用人机构，在工作方式上主要依靠经验向主要依靠科学的转化。首先，我们广大的人事工作者领导工作经验丰富，在人才选用过程中，主要是靠经验，着重强调用伯乐的眼光去相马，这不完全准确，用人机构应该转变工作方式，用科学的手段来选拔人才，通过民主、通过竞争来发掘任用人才，由伯乐相马逐渐转变成赛马而不相马，其次，我国长期存在用人机构本身在知识结构上并不科学这种现象，要促进工作方式的变革，实现用人机构的科学化，必须改变组织人事部门的知识结构，要大力吸收数学、计算机、心理学、管理学等各学科各领域的人才来工作，改革传统的一切靠政治的工作方式来做好新时期的人才工作，只有人才工作做好了，发掘、选用、使用、管理才会科学化，更富有活力。

二、核心作用原则

领导者的核心作用主要表现在两个方面：首先是体现领导与下属之间的核心凝聚力。俗话说：“良禽择木而栖，贤臣择主而事。”也就是说有作为的人愿不愿意为某个国家为某个集团效力，往往看这个国家，这个集团的领袖的素质高不高，团不团结，凝聚力强不强，也要看这些领袖们的个人影响力以及用人是否得当，是否唯贤。回翻历史长页，我们不难看到这样的核心集团比比皆是。汉高祖刘邦在个人武艺，统帅的兵力方面均不及西楚霸王项羽，两雄混战5年，最终为刘邦夺得天下，究其原因，虽有种种，但刘邦的核心作用，善用人才正是其关键的一条。

其次，领导的核心作用也体现在领导与群众之间。常言道：“得民心者得天下。”天下归心，必成大业。自古以来，凡成就大事者，无不侧重于民心的归附，善于凝聚民心，才能得到民众的支持。新中国建立前，中国共产党的军队不拿群众的一针一线，帮助民众打土豪，分田地，把军队建设成为人民的队伍，军民一家，如鱼得水，使人民紧紧地围绕在中国共产党周围，以共产党为核心。

由此可见，领导的核心在群众中的凝聚力是巨大的，是绝不容忽视的。领导者的核心是在与下属、与民众中体现出来的，它具有强大的凝聚力，它也客观要求现行领导者注意培养自己的核心作用，那就是要推诚至下，肝胆相照，用人为贤，扬长避短，同时也要注意以人为本，人心向背，以德治国。

三、信赖原则

从古自今，无论是战争年代还是和平时期，都会出现一些人在核心领导下尽心竭力，赴汤蹈火，在所不辞，而且全是出于由衷自愿。那是什么东西能让他们激发出如此强悍的战斗力呢？其中一个十分重要的原因就是他们体会到了上级对他们的高度信赖和尊重。首先，是相信下级，敢于让下级直言。其次，领导要敢于深刻自责，即自我批评。人无完人，领导也不是神，他也会不慎犯错误，此时的领导更应该广泛听取下级的意见，充分信赖下级，让下级指出自己的错误并深刻反省。再次，信赖的一个重要表现就是敢于放权、放手，用人不疑，任之而专，用人贵在得当，去疑。一个人才，一方面在承担责任，而一方面又得不到领导的信赖，受到领导的怀疑，其心境如何，干劲怎样是可想而知的。因此，信赖是上级激发下级战斗力的有力手段，它也是我国古代总结、流传下来的用人原则，对现行的各领域领导者都有着重大的借鉴意义。

四、用养并重原则

人才使用是一个才能输出过程，任何一种系统，如果只有输出而没有输入，这个系统将无法持续，不能持久。人才才能的发挥就是一个大系统。要保持正常的运转，必须重视人才的才能输入，具体来讲就是知识学习，业务技能提高，学术深造等。有人认为，自己是大学生或研究生，甚至是博士生，已不需要再学习，然而，在这高速发展的信息社会里，任何一个人在学校阶段所获得的知识不过是一生所需知识的10%，其余90%的知识还有待在工作中获取。“继续教育”、“终生教育”已经成为每一个不甘落后者必须进行的知识输入活动，也只有这样，我们才会源源不断地输入我们的才能，实现个人抱负。古语道：“马不伏枥，不可以趋道，士不素养，不可以重国。”因此，为了使人才持续地国家为集体做出贡献。每一个领导者都应该把人才培养重视起来，大胆地起用人才，多方面地培养人才，使人才在整个目标实现过程中充满活力，永葆生机。

无数的历史事实证明，人才是推动事物发展的关键力量，它也被历朝历代各级领导所重视。除了借鉴和深思古人在具体的历史活动中积累的许多有价值的用人经验外，在社会、经济高速发展的今天，我们的用人理念还应该更为丰富和深刻。这就客观要求现行的领导者在借鉴古人优秀的用人技巧的同时，也要富有创新精神，使之与实践相吻合，而且要充分利用科学技术等新的手段来实现人才的合理优化利用，大胆地改革一切不利于人才选用的制度，观念及工作方式，使各层次领导在作为核心的同时团结人才，凝聚人才，善用人才，运用各种手段使各类人才能充分发挥自己的积极性和创造性，不断地积累和深化自己的才能，最大限度地为国为民做出积极贡献。

参考文献：

《领导学基础》 李成言

中央广播电视大学出版 《现代行政领导学》 李成言 北京大学出版社

《现代领导科学》 朱翠英、夏雷

湖南科学技术出版社 《领导的艺术》 童中贤

重庆出版社 《领导科学基础》 于炳贵

济南出版社

《领袖思维》 李伟权

中国社会科学出版社

《领导科学》 车洪波、郑俊田

对外经济贸易大学出版社

《领导者的创新思维：从理论到实践》

陈尤文

上海人民出版社

领导用人的心理误区 第2篇

1.新人反正是试用，不行再换新人。先不谈人力资源重置成本，其结果是象这样换来换去，使之逐渐成为“牛皮癣”职位，所谓的“牛皮癣”职位指的是刚刚招聘到位，从网上停止该职位发布，结果不到三个月又重新发布该职位，反复如此的无所谓用人法，实为无职业道德的不负责任用人行为。这种行为将直接导致求职者认为该公司的该职位流动频繁，失去求职欲望，对公司整体印象大打折扣，最后演变成寡位，有的甚至逼不得以将该职位名称和工作指责内容改头换面继续招聘。在此姑且不谈HR的控制能力。

2.新人在试用期感觉还行，结果一过试用期就不行。有些企业的主管，在面试的时候和对新人试用期评估的时候都是凭感觉，没有对试用期新人进行能力指标考核，全凭个人主观印象去评估和判断，误把试用期当面试考察，能力素质的考察不到位造成将就用人的现象已经是见怪不怪了。殊不知，面试时认为一个应聘者不合格可以不说明原因就不给于别人机会，在试用期内认为新人不合格是需要一个能让人心服口服的书面理由的，不是随便敷衍和感觉上就能这么简单了事的。通常，新人一般在试用期内的表现是比较卖力的，如果直接主管没有一套绩效标准去衡量新人，或者靠某些单方面的表现以偏概全，那么造成一过试用期就发现新人已不再是那个新人的时候，只有怪自己不具慧眼，误把鱼目当珍珠，到后面寻求其他解决办法想解决他的时候是何其艰难和漫长。

3.上任职位搞不定的事情，等待新人来收尾。试用期对于新人来说既是漫长的又是短暂的。漫长的是尤恐自己的表现上级不满意，达不到职位绩效标准，在小心翼翼中倒计时过日子显得漫长。短暂的是在短期内要做大量的工作，三个月能初见成效是很困难的，在事情没有眉目的时候，试用期就不知不觉的就到了。比较常见的现象是上任职位没有搞定，让下任新人来做，如果上一任工作较厉害或者留一手，那么一般新人来收尾的困难较大，由于缺乏对上任的项目了解和交接以及现公司的有限沟通，如果你不具备足够的资源整合能力和足够的魄力以及超强的沟通能力，基本上是以失败告终。这里的收尾就是俗话中的“擦屁股”，这些事情是比较难做的，因为很多任都盯住你，那么多人挑刺的日子是可想而知，以至于新人成为匆匆过客成为必然。

4.对新人期望过高，在短期内急功近利或给予新人在短期内不可能完成的任务。“想马跑又不想给马吃草”、“给你车开，又不想给你加油”或者想抛块砖就引来玉。现在的职场是非常现实的，也近乎你开什么样的价钱，你找的就是什么样的人，就做对等价值的事情。职业情操高的人是有，但是是少之又少，能让出现以上现象企业的老板遇上是福分，当职业情操遭遇忍耐限度顶峰的时候，相信没有人不会不知道自己该选择什么。对新人无限期望，但又资源提供极其有限，始终不敢放手，还要在规定的期限内达到期望值或完成几乎不可能完成的任务之间的矛盾尤为突出。比如：让新人在三个月内完成绩效考核体系，你猜想在新人才来几天的情况下去做这么大的工程，其结果是也可以做，东挪西借，改了又改，老板说这点事情都搞不好，原来有无做过啊，

还有就是没有经过了解，无指导和培训，想新人一来就上手。即使这个人能力再强，每个公司的情况都不太一样，你说是该边做边问还是按照原来的工作方法呢。按照原来的做不合适这里的文化或者程序是白做，边做边问吧，别人不一定会告诉你，可能会说你不是做过很久的吗，还需要问我?让新人做也不是，不做也不是。更有甚者就是新人还没有来三天，就问别人要方案，要改变现状，结果是新人天天在救火，没有浇灭火，反而把自己给烧焦。另外的一种就是，老板也放手放权的让新人去做，由于新人缺乏对企业现状的足够了解，在老板的心里形成我该给予都给予了，为什么就是没有效果呢，殊不知，立竿见影还有个立竿的时间过程。最后，企业不遵守承诺并借口其能力达不到其要求薪资或福利标准。企业的“不见兔子不撒鹰”和见鸡下蛋才给报酬的做法与新人工作结果的时间形成上产生矛盾，以至于给新人规划的蓝图过于缥缈，让新人找不到踏实的感觉，新人无法完成工作任务，企业也就此改变原定的薪酬和福利标准，导致新人过不了试用期。

5.让新人带来新思维，建立框架后走人。和同行沟通时得到，有相当一部分老板有这种做法。企业现在需要组建一个项目或者建立一个体系，需要一个很资深的人士来完成这些项目，但是往往这些资深人士成本在他们眼中是非常昂贵的。于是咬咬牙，高薪聘请到一位资深管理者，给予明确的项目计划。等到项目框架搭建完毕，那么这个资深人士就完成历史使命，然后再招一些能力相对低下，成本较低下的人员来继续这些项目，其结果呢，三个臭皮匠，难顶一个诸葛亮，后面的人力资源成本更高。

6.新人与企业文化不合，企业无正确引导，使得新人失去目标;企业对新人的无系统的培训，至于新人对企业文化不了解，比如沟通程序，办事流程等等，新人在入职初期走弯路，碰钉子和遭白眼，给新人心理上造成很大压力，其部门主管又无正确引导，顺其自生自灭，让其在摸索中前进，或者没有给新人一个新环境下的工作指引，职责不清晰，没有设定工作目标，导致员工不知道做什么，该怎么下手。

私营企业领导用人心理研究 第3篇

1 领导用人的心理活动过程

所谓领导用人心理是指领导者对其下属赋予一定的职责和任务时的各种心理活动现象的总和。它是一个完整的动态的心理活动过程, 包括知人、任用和培训三个阶段。领导者健康的用人心理是一个动态的有序的心理活动过程, 具体体现在识才、选才、用才及育才阶段。

1.1 识才、选才阶段

识才, 即是指领导者发现人才、识别人才、辨别人才的眼光和智慧。识才是一个复杂有序的心理认可过程, 其包括观察、分析、辨别、判断、选择等。私营企业领导识才主要是将那些埋没在人群中的各类有用人才识别出来;把那些别有用心的恶才、庸才辨别出来。通过面试突出人才“问”、“察”、“觉”、“析”、“判”的综合角色。

选才, 现在越来越多的私营企业也像大型企业一样开始尝试现代人才测评技术, 以为企业挑选优秀的人才, 以促进企业发展。人才测评技术是选贤任能的一种科学方法和手段, 通常情况下, 私营企业领导在运用人才测评技术时, 会考虑企业现状, 从企业实际出发, 针对不同岗位的人员采用不同的测评方法。据人民网调查, 从最近几年的情况来看, 我国人才测评工作已受到越来越多私营企业用人单位和求职者的欢迎, 通过运用现代人才测评技术, 私营企业领导选人越来越科学和合理。

1.2 用才阶段

领导者使用人才一定要做到用当其时, 用在最好的时机;用当其位, 用当其长。要根据人才的特长, 分配最合适于发挥其长处的工作, 避免人才错位, 人才只有与其能力相适应, 才能纵横捭阖、大显身手;其次, 人才成长过程中有自己的最佳成长期, 领导者在选才用人上要有时间紧迫感, 让人才的工作适应各种不同的最佳时期。再次, 重视个人的意愿, 让他去干自己喜欢干的工作, 有利于激励和调动人才的积极性和创造性。

1.3 育才阶段

私营企业领导应该树立长远的育人意识。领导者希望培养优秀的人才, 但并不希望因此而耽误了员工的本职工作, 所以领导者会安排员工在职培训。在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度, 在不脱离工作岗位的情况下对员工进行培训。另外, 领导者也会安排适当的人员进行脱产培训, 即离开工作岗位和工作现场, 由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育和培训。但现实, 私营企业的领导往往会考虑到人工成本等问题而仅仅采用在职培训。

2 领导的用人心理

领导者的用人心理是非常复杂的, 有优化的心理品质, 也有不良的心理因素, 这就要求领导者要有健康的心理品质, 排除不良的心理障碍, 尽快走出用人方面的心理误区。

2.1 报恩心理

私营企业领导对那些曾经有恩于或帮助过自己、给过自己好处的人, 常常会犯这样的错误, 在选才用人的问题上给予他们特殊的关爱和照顾。如果一个领导者单纯从报恩出发去用人, 这种心理肯定存在弊端。作为一个私营企业的领导者, 应该从科学角度出发, 不管他是否对自己有恩, 只要他能干和肯干, 又能干好, 无恩的也要提拔重用;不能干和不肯干, 又干不好的人, 自己有恩也不能提拔重用。

2.2 报复心理

可以说它与报恩心理相反, 是私营企业领导对那些曾经伤害过或侵犯过自己、有意无意冲撞过自己的人进行无端地压制和打击, 并以此进行报复的心理倾向。有的私营企业领导对那些冲撞过或侵犯过自己的人, 就是再有才干、再有本事, 他也不提拔重用, 有的甚至还想方设法进行打击压制。这种心理反映了领导者狭隘的性格特征。对此, 私营企业领导者, 应努力提高自身知识水平, 提高自身素质修养, 在用人中尽可能做到一视同仁。

2.3 多疑心理

由于私营企业领导在企业中担任着“一把手”的角色, 在用人中扮演着人事经理的角色, 当别人对人才进行攻击时, 领导者不应因缺乏清醒的头脑而被诬蔑言词所蒙蔽, 做出错误决定。另外, 多疑的领导者总是以某一种假设目标为出发点, 先形成一种心理定势, 然后千方百计寻找论据进行简单的逻辑推理, 大胆想象, 最后又回到假设目标, 以致得出错误的结论来。

2.4 求全责备心理

有些私营企业领导总希望自己的下属都是尽善尽美, 能在较短的时间内给企业带来明显的效益。他们常常感叹“千里马”难求, 却又常处于患得患失之中, 其原因就在于他们苛求于人。企业领导者的责任, 就在于充分了解和掌握下属的优点和缺陷, 以扬其长, 避其短。那种认为凡是人才都“完美无缺”的观点是不切实际的, 这无异于束缚自己的手脚, 显然很不明智。

2.5 任人唯“亲”心理

领导者在选才用人时, 总把自己的亲属和朋友作为首要人选的一种心里倾向。任人唯“亲”有两大类:一类是搞家族化, 有的私营企业领导在一个单位, 一个企业, 凡是自己的亲戚, 只要沾亲带故的都提拔重用, 占据重要岗位, 手中握着大权。另一类是搞帮派、小团体主义, 有些私营企业领导用人时, 倾向于用熟人。

2.6“崇拜”文凭心理

有的私营企业领导唯文凭论, 认为文凭和能力是等同的, 他们持有高文凭高能力的观点, 在用人上注重用文凭高的人, 这样往往会打击那些文凭弱, 但能力强者的积极性, 造成企业内部人员间不协调。把学历作为衡量人才的主要标准甚至唯一标准, 显然有失偏颇。同时, 一个单位招聘人才, 是为了让他干事创业, 而不是当摆设。

古人云:“金无足赤, 人无完人。”私营企业领导也是人, 他们也是众多人才中的一种, 所以他们在用人中存在着健康的心理品质的同时, 也存在着用人心理误区。这就要求私营企业领导继续坚持和发扬健康的用人心理品质, 努力提高用人水平, 并不断提高自身政治、理论、道德、法律、专业知识水平, 以走出用人心理误区。首先, 私营企业领导要想拥有健康的用人心理应遵循以下五原则:民主性原则、信任性原则、重能力原则、理智性原则、宽容性原则。另外, 塑造健康的领导用人心理品质的基本途径包括:a.加强学习, 提高文化水平和理论境界;b.强化公心意识, 增强事业心和责任感;c.营造“尊重知识、尊重人才”的社会心理环境;d.人才立法势在必行;e.强化培训教育, 完善考核监督机制;f.更新观念, 加强自我修养和锻炼。

私营企业领导用人心理在一定程度上体现了私营企业的文化, 而私营企业的文化说白了就是老板文化的再生和体现, 所以达求“企业人格化, 人格魅力化”更为重要。此外, 人力资源是每个企业里面最重要的资源, 但同时, 人也是思想非常复杂的动物, 如何为企业选用好的人才, 是对私营企业领导管理理念及能力的有力评鉴。

摘要：本文从领导用人心理的基本概念入手, 描述了私营企业领导在企业中扮演的角色, 剖析了健康的私营企业领导用人心理和心理误区, 同时提出了相应的矫正措施, 对现代私营企业领导科学的选才用人有一定的参考价值。

企业用人的4个误区 第4篇

张先生是一家建筑材料生产企业的老板，这些年来企业的生产及销售业绩一直不错，每到生产旺季，他都要从人才市场招进大量的人员。但在完成了生产销售任务之后，这些被招来应急的员工就会因为种种理由而被裁减或离职。公司副总汪涵曾就此事向张先生多次提过意见，这样下去对整个企业的长远发展极其不利。然而在张先生看来，人才就是“时装”，需要的时候穿上，季节一过就要脱下；人才市场有的是人，只要出得起价钱随时都可以找一大群回来。

结果，这家企业里的员工流动性很大，包括一些业务和生产骨干也常常被人挖走。而这一切都没有引起张先生足够的警惕。2002年底，副总汪涵因种种原因离开公司自立门户，在他离去的同时，企业一半以上的销售和生产骨干也集体辞职准备跟随他创业。张先生这下慌了，他一方面通过法律手段准备起诉汪涵，控告其采用不正当手段挖墙脚，另一方面又亲自出面许以高薪游说那些欲辞职的员工留下。然而这一切为时已晚，由于当初招聘时的随意，企业与这些员工根本就没有签订过正规的用工合同，更谈不上相关的约束和义务，员工们也都对张总这些年来的所作所为感到寒心。张先生的企业因此元气大伤。

张先生所遇到的状况其实也是许多中小企业目前普遍面临的问题，员工不是“时装”，也不是普通的“商品”，他们是一个特殊的群体，有自己的感情，对外部环境的反应非常敏感，工资和奖金并不能换来百分之百的“忠诚”，高薪固然很重要，但是决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。据一份对企业员工的调查显示，在所有的激励因素中，员工对企业的“认同感”排在了第一位，接下来是工作成就感、晋升机会以及对工作本身的兴趣等，而高薪只排在了第五位。这里所说的员工对企业的“认同感”不仅包括对公司管理制度的看法、与管理层的关系、工作条件及所处地位，同时还包括一个良好的、有长远预期目标的、稳定的工作环境。

误区二：好马不吃回头草

中国有句俗话：“好马不吃回头草”。现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很宽泛的，人才的跳槽离去是公司的一种损失，人才跳槽之后的经历对他们而言是一份宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。这样的人才对公司来说远比一个新手重要。

分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了需要支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，就能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。

误区三：离职不沟通

B公司是一家中等规模的广告公司，有员工50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部门。由于采取部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话，这些员工的雇佣和解聘一般都是由部门经理操作，总经理只需要在最终决议上签一个名就行了。

自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部门的人员流动率比原来高了许多，很多业务员做了半年不到就离职了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度又不好多问。两个月前在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小路，现在小路是另一家大型广告公司的部门经理。在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择了跳槽。

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，公司就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说，许多基层人员的要求及意见往往在送达高层管理人员之前，便已经被层层消磨扼杀。由于缺乏有效的沟通措施，许多公司一方面不断招人，另一方面大量的人才也在不断流失却不知其因。

其实，那些任职时间超过3年的一般管理人员正是公司的中坚分子。这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，充满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。因此，要让雇员相信，公司高层管理人员时刻在关注着他们的工作成绩并非常乐意倾听他们的意见和要求，只要有能力，他们会拥有很好的个人发展机会。

对于离职的员工，企业主管应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及所供职岗位的一些看法，根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况另外，与离职员工好说好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。

误区四：内部无创业

小杨是某地一家日报的记者，5年前大学毕业来到这家报社做见习记者，到现在已经是经济部的业务骨干，几年中他写出了不少有社会影响的报道，省一级的新闻奖拿了好几个，按理说他现在正处在事业发展的上升阶段，然而最近一段时间他却在划算着跳槽，去省城一家经济报社应聘做记者。

其实小杨这样做也是迫不得已，由于报社至今还在实行多年以前的管理机制，他在外面辛苦跑几天写出来一篇报道只能拿到10块钱补助，并且还是要在完成每月的定额任务的情况下才能拿到。当然报社领导也有自己的想法，记者们已经拿了工资，到外面跑新闻写报道是份内的事情。以小杨所在的部门为例，几个年轻记者一天到晚在外面跑，每月能够完成二十来篇稿子，然而月收入却还比不上那些一个月只发几篇稿子的老记者，因为他们的职称与工龄都是这些年轻人无法与之相比的。传统的管理机制严重束缚了年轻人的工作热情与创新能力。

在许多中小企业主们看来，创业是少数人的事情，对于多数员工来说只要做好自己的本职工作就行了，然而一个优秀的企业员工是不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的。这种情况长此以往所导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职。这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。

浅议国内私营企业用人的误区 第5篇

摘要：随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现成为目前企业发展战略目标的重要组成部分。本文从外资企业和私营企业招聘和绩效管理对比上进行一些分析。

关键词：优秀人才 用人误区

0 引言

随着经济发展的内部和外部条件的变化，人力资源重要性日益突现。人力资源管理理论作为人事管理经济学的一个重要的组成部分，广泛应用于现今各类企业的运作中。人力资源作为企业生存、发展的核心资源，赢得竞争优势或核心竞争力的关键性因素，因此，人力资源的开发与管理成为目前企业发展战略目标的重要组成部分。人力资源管理指影响雇员态度、绩效、行为的各种政策、管理实践及其制度。人力资源管理的实践包括人力资源的规划、招聘、甄选、绩效评价及其创造一种积极的工作环境。招聘和绩核在人力资源管理过程中的对提高人力资源管理发挥了重要的作用。招聘绩核属于人力资源管理的基础性实践活动，是人力资源管理能否顺畅的一个前提条件。下面仅从外资企业和私营企业招聘和绩效管理对比上进行一些分析。外资企业选拔人才的标准

在现今社会，各种性质的企业并存，外资企业、合资企业、国营企业、民营企业以及私营企业等。企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低极大影响着企业的成败。各种类型的企业因其资本性质不同和管理方式不同，导致其在招聘及在绩核上有很大的不同。以下先就外资企业的招聘和优秀员工标准做一阐述。

1.1 敬业精神：一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。

1.2 忠诚：忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也没有人愿意跟一个不忠诚的人合作……

1.3 良好的人际关系：良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。

1.4 团队精神：在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。

1.5 自动自发地工作：充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！

1.6 注重细节，追求完美：每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。

1.7 不找任何借口：不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属

于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。

1.8 具有较强的执行力：具有较强的执行力的人在每一个阶段，每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴近并帮助顾客。

1.9 找方法提高工作效率：遇到问题就自己想办法去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。

1.10 为企业提好的建议：为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。

1.11 维护企业形象：企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。

1.12 与企业共命运：企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业作贡献，与企业共命运。

下面就以一些知名的跨国企业在中国择选人才的标准为例进一步阐述以上的观点。IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，他们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是

execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，他们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。

美国礼来公司有一个用人原则，也是他们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。他们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

在礼来，他们一直相信员工是最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是他们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。他们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。

比尔盖茨引领的美国微软公司也有一套自己独有的“微软人”标准：

第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。

第二，微软希望能招到一些聪明的人。他们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。

第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人，因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

此外，惠普的核心价值观是：“热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标。”

而美国柯达公司则看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能。

日本NEC公司希望员工为人正直高尚、业务精益求精，日本三井公司则提出“自信会让你在三井胜出！”这一口号！

在了解了一此知名的跨国企业在中国选拨人才的标准和侧重点后，我们在着眼一下国内众多的民营及私营企业，看看他们的用人之道有什么特点？国内民营企业和私营企业的选人用人

现在的经济社会中，国内的民营企业和私营企业在经过赚了“第一桶金”后，在不断地发展和自我完善中，大多会以外资企业和世界500强企业的用人标准作为指导自身企业的准则。但尽管如此，当今许多民营、私营企业在用人问题上，长期以来陷入了“先家族而后企业”的怪圈，不少企业首先考虑的是家族成员怎样安置，但从不认真考虑这种安置对企业合不合理，对公司有不有利，能不能调动全体员工的工作积极性等。

一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业，却出现水土不服，即是民企在步入现代化进程中的不良反应。

中国民营企业在走向现代化的过程中，不仅裹携着家族经济经营方式的沉淀，而且渗透着数千年的传统思维。一些接受过现代管理学知识和方法培训的职场白领们，一旦放到了本土成长起来的民营、私营企业，却出现水土不服，即是民企、私企在步入现代化进程中的不良反应。这种用人机制上的僵化性特点，具体表现在以下几个方面：

2.1 讲求忠诚而非才干 忠诚成为用人的标准，只要你在公司中对老板忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，你就会得到任用，至于你有没有才识，工作能力怎么样，则是次要的问题。这样，忠诚而少才的人也就有了走上重要工作岗位的机会，成为掌握企业命运的关键人物之一。

这种用人准则既是似是而非的，又是不科学的。忠诚固然是一个优异的品质，是公司所必需的，但如果到此为止，除了忠诚这一资本外，就无什么资本奉献于企业，才能平庸，空有热情，而无能力把事情做好，更不用说具有创造性了，那么，用这样的人是弊大于利，在某种情况下甚至无利可言。当然，如果能把忠诚和才能结合起来，做到才能优先兼顾忠诚，那就是再好不过的事了。但很少有私营企业能够较好地做到这点。

2.2 人们不敢公开批评老板，而老板的指责多于商量 一般说来，私营企业奉行的是家长政治，专制作风，家长在企业中享有至高无上的权威，他的命令就是绝对命令，你作属下的只能贯彻、服从和执行。你必须主动扼杀自己的想法，不能顶撞他、批驳他、指责他，否则你就是大逆不道，不尊重一家之长，因为他任用了你，你就得感激他、服从他，而他批评你、指责你，则是天经地义的，甚至是关心爱护你的表现。

这种状况的恶果是显而易见，在“家长”的压制下，没有民主，意见不能表达，堵塞了员工的“进谏”之路，难以调动员工的积极性，难以培植起企业主人翁的责任感和归属感，致使人才遭到压制或人才外流。

2.3 注重内部的人际交往、权力斗争，而忽略外界的大环境 私营企业最大的内耗是人际关系问题和权力斗争。尤其是家族成员之间争夺继承权或重要职务时，老板更要分散有限的精力。然而，正当自己的企业陷入人力内耗时，其竞争对手则团结一致、众志成城地向你 “进攻”，致使你成为竞争中的牺牲品。

因此，私营企业在重视内部人际环境建设时，也应重视外部人际环境建设，这样才能走出“内忧外患”的困境。

2.4 人情关系至上，“滥竽充数”者众 由于是家族成员，虽然能力不够，但仍担任某一高职，工作效果不好也难以请他辞职，于是只好留下成为闲人。这类现象在家族企业中相当普遍，只要是家族企业中的家族成员不论职位或级别如何，甚至也不论他担任哪种工作，都拥有一条通向最高层的内线。不管是什么级别，他的实际地位都属于高级管理层。

正确的作法绝不应是这样的。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成所应有的尊敬，他就不应在公司中工作。

也许某位亲戚确实应该受到老板的帮助，但如果他确实不够进入管理层的条件，那么，你宁愿给他一份领导层的薪水，把他养在家里，不要让他在企业担任什么工作，因为这样做你虽然损失了一份薪水，但却避免了更大的损失：他如果名不副实地在你的公司工作，对家族的地位、吸引力并留住能人、升迁能力等各个方面，都会受到不利影响。

2.5 很难吸收非家族成员进入管理层 表层原因在于管理层职位多数由家族成员所把持，深层原因则往往是老板宁可信任技能一般的家族成员也不信任能力很强的外来人员，“安内必先攘外”可以说是私营企业在用人上的一大痼疾，根治起来非常困难。这需要老板不断开阔胸襟，走出狭隘封闭性思维老套，把自己企业用人机制的建设纳入现代企业人才竞争机制建设中去考虑，做到“疑人不用、用人不疑”，建立健全用人方面的监督约束机制，广纳天下贤士，为企业发展注入新鲜血液。成功的家族企业，无一不是重视引进非家族成员的贤能之辈，或在家族企业员工提拔佼佼者。

2.6 不愿意授权和放手 “专权”是私营企业的一大特点，是造成用人机制僵化的根本原因。其实。你作为老板，尽管你确实能力超群，技高一筹。但你也必须承认，个人的能力毕竟是非常有限的，而一个人如果去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。

为了避免能力发挥上的缺点，你应当下放一些权力（合理授权），把自己的权力和责任适度地交给员工分担，让员工尽最大努力去取得好的成绩，这才是提高工作效率最科学的方法。因此，如果你授了权，还应同时放手，尽量能让他独立地、自主地去运用手中的权力为你的公司事业服务。

2.7 一般没有长远的用人计划 最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必须的要求，从而导致企业发展底气不足，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。

2.8 老板往往不能正确地用好自己 老板的思维定势通常是考虑怎样管理别人和任用别人，却并没有把自己的管理和任用考虑进去。如自己怎样才能合理利用有限的时间完成尽可能多的工作，并不被一些老板所重视。可见，你不能被时间牵着走，而应紧紧抓住并把握住时间才是上策。私营公司老板要调整思维，不要像你在人群中点数一样，记住了别人却忘记了清点自己，结果总数中唯独没有自己。因此，你管理、任用他人的时候，也别忘了有效地管理和使用自己，充分发掘自己的潜能，提高自己的工作效率。

以上八个方面的问题，民营、私营公司老板必须正视并加以解决，企业才能.充分有效地利用人力资源，调动起家族成员，特别是员工的工作积极性，激发他们的主人翁责任感、使命感和创造欲望。

面对复杂变化的行业环境与市场环境，私营企业要获得并保持竞争优势面对的挑战是严峻的，面对的机遇是有待把握的。

美容院管理者容易深陷的用人误区 第6篇

如今，投资美容业的创业者越来越多，但是想要成功的经营，仅仅有充足的资金是远远不够的。一家经营有道的美容院，在投资方面同样选择有方。美容院的投资不仅在于经济上的投资，更是对人才的一种投资。普丽缇莎认为，善于用人的管理者，必须能够让员工尽心尽力的工作，为美容院创造最大价值。

一、喜欢用乖巧听话的员工

几乎所有的美容院领导，都喜欢乖巧听话的员工，因为这种类型的人，便于领导去支配和指挥，不会担心他违背上级的指示。实际上，这是美容院管理者容易陷入的用人误区之一。因为唯命是从的人虽然在工作中，十分的服从上级的安排，但是这类的员工有一个很大的弊端。他们在接到老板的指示之后，立刻会去执行，即使老板的指令有误，就会毫不犹豫的服从。所以这样的员工在工作中不够灵活，缺乏创新的精神。相比之下，在领导眼中桀骜不驯的员工，虽然时常会违背领导的意思，但是他们性格较直接，做事情很果断，并且有自己的思维和分辨对错的能力。如果一个美容院中，都是一些乖巧听话的员工，久而久之后美容院的工作必然会受到影响，这对其今后的发展是十分不利的。

二、习惯任人唯亲

中国人喜欢任人唯亲，依靠亲情来维系之间的关系，在美容行业中，也有这样的现象。其实，这些领导的“自己人”在工作中最容易出现问题。因为他们认为自己的是老板的亲人，所以有权利犯错，有权利不听领导的调配。更严重的是，美容院的老板在面对自己人和其他的员工时候，总是喜欢却区别的对待。对自己人委以重任，并且交付给他们很大的权利，而对其他的普通员工，就是一种冷落的态度。

三、以过错来衡量员工