企业集团资金管理论文范文

企业集团资金管理论文范文第1篇

【摘 要】财务共享服务下的集团资金管理是借助财务共享服务中心的业务流程再造、业务集中标准化处理及信息技术手段等对集团资金统一集中管理。文章在分析总结国内外财务共享服务下的集团资金管理经验后，从资金的预算管理、控制管理、监督管理及考核管理4个方面重点对财务共享服务下的集团资金管理进行分析和探讨，指出财务共享服务下的集团资金管理具有多种优势，能克服分散式管理的高成本、信息不畅、效率低下等缺陷，从而极大地提高集团资金管理的效率和质量。

【关键词】财务共享；资金管理；集团财务管理

1 财务共享服务与集团资金管理

财务共享服务是将企业集团大量繁琐的，具备流程化、标准化条件的会计核算业务从分散的部门中抽离出来，集中到一个独立运行的新部门。该部门设有专门的管理机构，对会计核算业务进行业务流程再造、集中标准化处理。主要目的是提高效率、优化资源配置、节约成本及提高客户服务质量等。随着信息技术的发展与变革，企业财务经历了会计电算化到财务信息化的转变。信息化作为一种技术力量，在财务共享服务中心的发展过程中起到了极大的推动作用。在市场环境和需求的不断变化下，财务共享服务已不再局限于成本控制等方面，其功能逐渐扩大到“标准化、加强管控”等核心动机和价值体现上，最终为提高企业集团的财务管理水平服务。

集团资金管理是企业集团对企业资金的有效管理。随着企业集团的发展，集团所控制的资金越来越多，资金的流通渠道、投融资方式也越来越多，在资金的筹集与运用过程中，面临的财务风险也越来越复杂多变。企业集团资金管理对于集团的发展不可小觑，在财务共享服务下对集团的资金进行管理，有利于提高企业集团资金的管理效率，减少由于分散管理导致的资金管理效率低下、浪费等现象。

财务共享服务下的集团资金管理，就是借助财务共享服务中心的业务流程再造、业务集中标准化处理及信息技术手段对集团的资金统一集中管理，最终达到提高资金使用效率和质量的目的。

2 国内外财务共享服务下的集团资金管理案例分析

2.1 国外财务共享服务下的集团资金管理案例分析

荷兰皇家壳牌公司基于SAP系统实施共享服务中心模式对海外财务业务进行管理。荷兰皇家壳牌公司财务共享服务下的资金集中管理主要是为了提高资金使用效率和质量。荷兰皇家壳牌公司设立专门的资金管理组织机构对集团资金进行高效管理。设立资金管理中心、运营公司资金管理部门和业务资金管理部门，其中资金管理中心以财务风险最小和集团财务成本最低为目标。资金管理中心与两个资金部门都与银行建立合作关系对各分、子公司银行账户实行零余额管理制度。此外，荷兰皇家壳牌公司禁止各分、子公司单独通过银行融资，采取利用集团公司的高信用等级对外进行统一融资，各分、子公司通过集团资金管理组织机构进行资金融资，这大大降低了融资成本。

美国通用电气公司根据自身产业和业务特点制订了资金集约化管理方案。在美洲等地设立区域财务中心，将区域内各业务纳入结算范畴中，利用跨国集团外币委托贷款业务政策，与银行展开合作，分别将集团公司和各分、子公司定义为委托借款方和借款方。一方面，银行通过委托贷款进行境外资金池管理。另一方面，美国通用电气公司将中国境内闲置浪费的资金集中到集团总部进行优化管理。这就大大降低了资金管理成本，提高了资金的使用效率和质量。

通过对荷兰皇家壳牌公司和美国通用电气公司两个大型集团的资金管理模式分析后，可以总结出：在财务共享服务下的集团资金管理采取的是集约化管理，将各分、子公司的闲置资金集中到集团一个具体的资金或财务管理系统中，统一分配和优化管理。其主要目的是避免闲置资金的浪费和不合理、不充分利用，最终优化资金管理，提高资金管理效率。这也反映出集团公司对风险的把控在进一步加强，实施集中的资金管理模式，有利于降低企业的投融资风险，荷兰皇家壳牌公司充分利用集团的高信用等级进行融资，禁止各分、子公司单独向银行融资，这就有利于降低风险，节约成本。财务共享服务的建立，信息化、流程化、标准化的模式为集团资金的集中化管理，提供了巨大便利。资金的管理逐渐由分散化变成标准化、流程化。

2.2 国内财务共享服务下的集团资金管理案例分析

“中興通讯”作为全球领先的综合性通信制造业上市公司，不仅是近年来全球增长速度最快的通信问题解决方案供应商之一，而且还是国内实施财务共享服务中心的鼻祖。“中兴通讯”在财务共享方面的经验得到众多国内正在实施或者准备实施财务共享服务中心的企业的借鉴。在“中兴通讯”的发展中，形成了集团管理外的分散式财务管理模式。这种分散式财务管理模式对于“中兴通讯”的发展初期具有积极的推动作用，但随着公司规模的逐渐扩大及业务发展模式的不断拓宽，分散式财务管理模式已不适应于“中兴通讯”的发展。分散式的财务管理模式具有管理效率低下、战略推进困难、机构冗长致使成本加剧、成员间信息沟通不畅导致财务信息质量不佳、资源闲置浪费等一系列的弊端。

“中兴通讯”在公司的发展中不断变革，逐步实现了财务共享。首先，对各分、子公司进行了财务的规范统一。针对集团旗下各分、子公司存在的会计编码、会计数据、财务制度和财务流程不统一的问题，集团财务采取措施对上面4个部分进行统一规划管理。其次，在4个部分统一的基础上，“中兴通讯”进入财务集中阶段。将分、子公司的财务人员剥离出来集中到深圳处理集团日常业务，将ERP系统与集中的新型财务信息系统进行有效地无缝对接，通过财务的信息化管理和集团资金的信息化管理，实现业务与财务一体化、协同化管理，有效地提高了资金管理的效率和质量。简单的集中并没有实现业务、人员、信息的共享。最后，“中兴通讯”对集中的会计核算和资金管理等各种业务进行流程再造，实行标准化，流程化管理，真正地实现了财务共享。“中兴通讯”借助信息技术，利用影像系统等信息工具进行流程再造，将各分、子公司的同质业务进行统一处理，重新划分岗位职责，设立专门的资金组、费用组等部门，每个财务人员只负责其中的某个步骤或环节。财务分工更为细化，操作变得更简单，更标准化。不仅提高了财务管理的效率和质量，也保证了信息的真实可靠。

国内集团资金管理是在对国外的借鉴基础上结合国内企业自身的特点而发展形成的，集团资金管理主要是借助于财务共享服务的集中化管理。在企业集团面临管理效率低下、成本加剧的通病的情况下，企业集团寻求突破变革的过程中引入财务共享服务，建立财务共享中心，进行资金集中管理。在对各分、子公司的财务及会计流程再造的过程中形成标准化、流程化的管理后，集团资金管理也变得标准化、流程化。借助于信息技术的力量，集团的资金管理也更合理化、透明化，管理成本也逐渐降低。

3 财务共享服务下的集团资金管理重点

在现代企业管理中，资金作为企业的流动血液，对企业的运转起着关键性作用。一旦资金管理出现问题，就会造成企业资金链的断裂，严重的直接导致企业破产，可见资金在企业管理中的地位。财务共享服务下的集团资金管理直接推动了资金管理的高效率，不仅节约了资金管理的成本，更提高了资金使用效率，避免了资金的闲置浪费，使得资金价值最大化。财务共享服务下的集团资金管理，重点体现在财务共享服务下的资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理及资金考核管理4个方面。

3.1 财务共享服务下的资金预算管理

资金预算管理作为资金管理的一项重要工具，是基于企业的相关历史数据和未来经营规划，考虑企业内部和外部因素的前提下，归集和反映集团资金活动的方向、内容、分配和金额的活动。编制资金预算有利于提高资金管理安全性和资金的使用效率。集团公司在实施财务共享服务后，对企业集团的资金实行集中化管理，财务共享中心的财务预算工作人员根据各分、子公司预算负责人提交的预算报告编制各分、子公司的资金预算方案，对各分、子公司具体的预算数据和信息归集管理。一方面，可以对各分、子公司的预算执行情况进行实时监督；另一方面，一旦某部分出现问题，财务共享中心通过信息技术查询检索将具体责任和具体信息确认到具体的业务或个人，这大大地提高了资金预算管理的效率。在财务共享服务下的资金预算管理中，借助于信息技术的大数据分析，可以很快分析出资金预算管理存在的问题，通过表格、图形的形式直观地反映预算情况，为下一年的预算编制提供更为可靠的基础。

3.2 财务共享服务下的资金控制管理

资金控制管理主要是对资金的归集、使用等的管理，具体包括账户设置、现金归集、内部融资及资金风险控制等方面的管理。资金控制管理不善，容易造成公款挪用、支票套现、融资成本过高、不当竞争等不利于企业发展现象，这也足以说明资金在管理控制中的重要地位。财务共享服务下的资金控制管理，由财务共享中心进行资金控制管理的总体把控，但具体的资金业务还需要各分、子公司的资金管理部门依据财务共享中心制定的统一账户管理制度和规章去实施。财务共享服务下的现金归集管理，由财务共享中心设立现金池账户，将各分、子公司的现金进行管理，超过标准限额的资金通过信息系统直接划入中心现金池账户，由财务共享中心确保这部分资金的安全性和价值提升。在企业的内部融资中，制定统一的内部融资制度，由财务共享中心统一进行把控和分配，将分、子公司的闲置资金进行归集，根据具体的情况进行内部融资。这可以有效避免各分、子公司在资金短缺的情况下恶性竞争，降低内部融资成本。在资金风险控制方面，由于资金的流动性强，流动性风险常常不可控，财务共享服务中心的设立，能够有效地降低资金的营运风险和周转风险。

3.3 财务共享服务下的资金监督管理

资金的监督管理，就是监督资金的归集、分配和使用，确保资金在流转利用过程中的完整性和安全性的活动。在分散式的资金管理模式下，各分、子公司并不是都设有专门的资金监督管理部门，资金的安全性没有得到有效保障。在财务共享服务下的资金监督管理，设置有专业的高水平的财务人员进行监管，监管的财务人员包括生产、销售等多个层次和部门。他们通过信息技术平台，不仅可以实时监控和掌握资金的动向，及时对资金使用情况进行变更和调整，而且还可以对资金的内部、外部环境变化做出及时的反应，一旦资金活动的风险扩大，要做到及时止损，确保资金活动的安全。在财务共享服务下的资金监督管理中，对资金的管理并不仅仅局限于监督，还拓展到资金管理规章、方式等的补充和修正。财务共享服务下的集团资金监督管理相比分散式的资金监督管理更具完整性和安全性，突破了传统的仅为监督的功能，在功能上有所扩展，集团资金的监督管理效率也有所提高。

3.4 财务共享服务下的资金考核管理

资金考核管理是对资金的使用效率进行的评价和考核。资金的考核标准有很多，在分散式的资金管理模式中，并没有形成统一的考核标准，各分子公司在资金考核方面存在很大的缺陷。很多分、子公司没有进行财务分析，也没有具体的资金考核标准，对资金的使用效率没有评价标准。在财务共享服务下的资金考核管理，将各分、子公司的资金数据信息集中归集到财务共享中心，制定和使用统一的资金考核标准。利用信息技术手段进行大数据分析，对报告期内的资金完成率与标准指标值对比，还可以进行横向、纵向对比。财务共享中心可及时掌握各分、子公司的资金管理效率，对于下一步的员工绩效评价和下一年度的资金预算管理进行规划。同时，在分析过程中，对于同质或者类似的业务可以进行对比。不仅可以及时找出资金使用过程中出现的问题或者影响资金使用效率的因素，将责任具体到某一笔业务或某人，有利于资金管理的奖惩和改进，还可以起到相应的激励作用，让各分、子公司正面竞争，提高资金的管理效率。

4 结语

财务共享服务下的集团资金管理，主要是一种集中化的集团资金管理模式，较分散式的资金管理存在很大的优势，是目前企业资金管理的一种新模式。在财务共享服务下进行集团资金管理，借助信息技术力量对资金集中管理，克服了分散式管理的高成本、信息不暢、效率低下等缺陷，大大提高集团资金管理的效率和质量。

参 考 文 献

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[责任编辑：邓进利]

企业集团资金管理论文范文第2篇

摘要：在日益复杂的市场环境下，企业必须提高综合竞争力，强化市场战略。资金预算管理作为一种系统化、战略化的管理工作，有利于提高企业管理效率，对企业而言具有重要意义。因此，本文首先解释了资金预算管理对企业的意义，并就目前企业资金预算管理所存在的问题进行了探析，对企业资金预算管理提出了相应的优化策略，希望有助于增强企业可持续发展能力。

关键词：企业;资金预算管理;意义;问题;对策

一、资金预算管理对企业的意义

资金预算管理，简单理解即是全方位对企业的资金进行多角度的预算管理，最大的保证对企业各种经费进行合理科学的规划和使用，对企业内部各种资源进行有效协.调，对内外资金进行有效管理。这对企业来说，资金预算管理对企业的生产、配送、市场调研等环节都具有重要意义，无论是明确市场目标，或是企业内部协作、资金合理分配以及实际工作对比分析等都具有重要的作用，能使企业更加有效地达到预期目标，实现企业发展战略，促进企业的长远发展。

1.明确企业发展目标，资金预算管理能通过数字化数据来准确计算企业近期工作目标，明确企业内部各部门的工作目标，这使企业运转更加流畅，员工工作更有动力，能极大地提高工作效率，使计划中的工作执行起来更符合预期目标。

2.资金预算管理有助于企业各部门建立合作机制，资金预算管理要求各部门之间的资源能有效利用，打通一个企业内部的沟通通道，使预算工作能够有计划的完成。它有利于各部门、员工对自己工作内容的把握，使各部门围绕工作目标紧密团结一致，帮助企业更好的达成战略计划。

3.合理调动企业资金及内部资源。通过资金预算管理制度对企业每一项业务所需要的资金和资源进行规划，能避免企业财政支出出现一些問题，保证企业业务的顺利进行。此外，对资源的合理调配也有利于当企业某项业务出现问题时，能及时采取相应措施进行处理。

4.资金预算管理有助于将预算工作与实际支出进行客观的分析对比，更能有效判断一项工作的完成度，了解到一些容易被忽视的问题，通过这种预算管理及分析，能有效改善企业对市场变化反应不足的状况。

二、企业资金预算管理存在的问题

（一）预算管理编制呆板，模式框架不知变通

尽管很多企业建立了资金预算管理体制，但实际而言财务部门在执行资金预算管理时的行为模式比较固定，操作不够灵活。一般来说，在进行资金预算管理时，是以“年”为周期，通过企业领导层协商讨论，在第一季度或上半年对全年的预算管理进行编制，并于同年的年底进行确定，可也正是因为如此，才使资金预算执行缺乏一定的灵活性。众所周知，在如今经济浮动变化较大及市场竞争环境激烈的大环境下，长达一年的预算编制会使执行难度大大提高，而且对于预算编制工作来说，其不确定因素也大大增加，更可能受到多方面因素的影响使预算执行发生各种变动，而变动后，年度预算编制往往会赶不上其变化并来不及调整，同时过多的调整可能使预算编制偏离原有的工作目标和企业发展战略。

（二）资金预算编制的方法较为固定

通常而言，在制定预算编制时会对企业历年来的数据进行统计分析，或是由企业管理层直接制定，这种预算编制方法虽然比较省力，但是依然缺乏合理性，没有对企业目标市场进行一个深层次的调查了解和分析，仅仅是利用企业内部数据而忽视了外部市场环境的变化可能导致企业资金预算编制缺少实际意义，无论是过高的预算还是过低的预算都不利于企业发展，都是超脱实际的。此外，根据较为固定的企业内部数据分析法制定的预算编制也没有对各部门的实际工作进行沟通了解，从而使编制内容脱离具体执行，单纯地从数字上追求经济效益，最终导致资金预算编制方案与企业战略计划不符。

（三）资金预算目标执行缺少稳定性

无论资金预算编制有多完善、细致，我们都会发现在实际工作中，总有一些突发事件使预算执行目标在执行的过程中偏离原有的方向。企业的资金预算目标一般会与绩效指标相关联，而绩效指标的数据化使每一项工作都变成了可以用数字衡量的标准，但实际上这并不可靠。绩效指标确实是很重要的量化尺度，但不是唯一。现实中很多工作都充满未知性，这些是无法通过数据来计算的，许多企业及其部门为了绩效考核达成相应的绩效目标，会采取一些措施来提高绩效数据，但这种措施往往是短期的，而不是一种长期手段，如不同的业务组长会有自己不同的方法，这些方法都对绩效有一定的影响，可能是好的，也可能是坏的，但重要的是这些短期措施往往会影响资金预算执行过程，导致资金预算执行过程缺少稳定性，因此这对企业发展会产生一定影响，不利于企业资金预算目标的执行。

三、企业资金预算管理的优化策略

（一）完善企业资金预算管理制度

资金预算管理工作的开展是基于资金预算管理制度的规范，一套完善的规章制度、流程可以使工作的执行更加流畅。因此，资金预算管理工作的实施首要前提是具有一套科学合理的管理制度。管理制度分为两大块，一是资金预算管理制度，二是与资金预算管理相匹配的企业内部管理制度。我们要根据企业实际情况，依照企业相关章程来对资金预算管理的编制、预算目标、最终预算指标、预算执行流程、预算相关部门的工作职责、原则等进行明确的规定，从而让整个企业财务管理工作过程更加规划、效率更高，财务账务也更加清晰明了。同时，企业在完善资金预算管理制度之后，也要注意对企业内部控制进行完善，给资金预算管理一片生存的土壤。

（二）改进资金预算管理方式

目前，市场上大多企业资金预算管理采用的是滚动预算，即在预算时考虑计划中的变化，大致而言，即在制定资金预算编制时，对年度预算较为靠前的月份预算目标制定通常比较详细，而比较靠后的月份预算目标比较保守。在这种预算编制下，我们可以通过前期的预算编制执行情况来对后期预算编制进行合理的调整，在年度计划落实推进下，我们甚至可以对年度预算编制后期计划分解得更为详细，把相关指标详细的分解到月度。通过这样一种资金预算方法可以有效地应对财务发生变化时而产生的不利局.面。同时，也有利于企业资金预算及时跟进业务实际情况，保障企业战略计划的实施，也有利于各部门更加有效地完成既定计划。

（三）合理制定一套完善的资金预算绩效指标体系一套合理的资金预算绩效指标体系，是提升企业绩效的有效手段。必须将资金预算管理细化到每一名员工身上，将资金预算目标合理的置人绩效管理考核中去。无论是通过奖金或是相关评分考核等，必须将资金预算管理目标与企业员工的利益挂钩，资金预算管理不是仅仅依靠企业管理层，而是需要企业所有员工参与进来，达到企业全员预算管理的高度。把业绩效率、业绩成果、预算目标的数据加以对比，科学制定企业的公司预算、投资计划。落实好资金预算管理的考核监督，把握好资金预算管理的最后一道关卡，从而使资金预算管理形成一套完善的体系。此外，明确企业各部门和个人的责任机制，权力对应着责任，要实现权力与责任的有机结合。

四、结语

资金预算管理能有效地把控整个企业，对企业发展具有十分重要的作用，建立一套符合自身的资金预算管理制.度是每一个企业必须面对的事情。通过本文的分析希望有助于企业更好地开展资金预算管理工作。

参考文献：

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[3]潘广利.加强资金预算管理保障资金使用质量[J].财经界（学术版），2019（16）：20-21.

作者简介：

蓝建容，南微医学科技股份有限公司，江苏南京。

企业集团资金管理论文范文第3篇

摘要：近年来，随着社会主义市场经济体制的不断完善，为我国企业的进一步发展带来了巨大的机遇。企业的竞争力也逐渐增强，在这一大环境下，很多企业为了提升自身的竞争力以及经济效益纷纷选择了合并和重组方式。与此同时，企业的合并重组也为企业内部的财务管理进一步提高了要求。如何转变以往财务管理的模式并更好的将预算管理进行落实是当前我国企业财务管理人员所要面临的主要问题。鉴于此，文章着重分析研究了当前我国企业合并重组后财务管理的现状，并有针对性地提出了几点优化策略，旨在为我国企业的蓬勃发展提供帮助。

关键词：企业合并；财务管理；问题；对策

随着我国市场经济的不断蓬勃发展，越来越多的企业逐渐兴起，为市场经济注入了新的活力。同行业中激烈的竞争不仅为合并和重组的企业发展带来一定的动力，也带来了一定的挑战。为了更好的适应当前经济市场的发展，很多企业选择了合并重组来扩大生产经营规模，实现利益最大化。但在合并重组时常常会面临财务管理方面的问题。若是不对财务管理所暴露的问题进行及时解决，很容易制约公司的整体进程，从而不利于企业合并重组初衷的实现。因此，提升企业合并后的财务管理水平势在必行。
一、企业合并重组的概述

当前我国新兴的中小型企业数量逐渐增多，为我国市场经济的发展注入了新的活力。在这一机遇下，我国社会主义市场经济呈现一片繁荣的景象。但是，我国部分企业的生产经营却面临着一定的问题，同行业的竞争压力逐渐增大使得一些中规中矩的企业陷入了发展的困境，为了更好的摆脱该困境并提升自身的经济效益，越来越多的企业进行了合并重组。企业合并主要是由两个或者两个以上的企业依据公司法的具体规定签署相关的合并协议，从而将多家企业的财产转变成为一家企业的财产，合并后的企业也只有一个法人。与此同时，在进行企业合并重组时，仅需征求当事人的意愿即可进行合并，但必须要签订企业合并重组的协议，才能具有法律效应。因此，对于企业合并的国际准则来讲，分为吸收合并、创立合并、控股合并等多种合并方式。当事人可以根据本企业的实际发展情况选择适合自己的合并方式，从而进行企业重组，在最大程度上提升企业的整体经济效益。
二、当前我国企业并购的分类

当前我国企业在进行合并重组时 主要分为兼并和收购两种方式，这两种方式都是基于双方法人自愿的基础上进行企业合并的。无论是兼并还是收购都是企业进行资本运作并实现利益最大化的主要措施。对于企业的并购还可以进行以下三种分类，首先是横向并购。横向并购主要是生产经营相同（或相似）产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是竞争对手之间的合并，以此来消除竞争，提升经济效益，从而在一定程度上提升产品的整体生产规模，并促进企业的蓬勃发展。其次是纵向并购。纵向并购指的是与企业的供应商或客户的合并，即优势企业将与本企业生产经营具有上下游关系的生产、营销企业并购过来，从而形成纵向生产一体化。纵向并购实质上是处于同一种产品不同生产经营阶段的企业间的并购，并购双方往往是原材料供应者或产品购买者，对彼此的生产经营状况比较熟悉，有利于并购后的整合，更好地实现企业利益最大化。最后是混合合并模式。混合并购是指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商企业之间的并购，如一家企业为扩大经营范围而对相关产业的企业进行并购，或为扩大市场领域而对尚未渗透的地区与本企业生产相同（相近）产品的企业进行并购，或对生产经营与本企业毫无关联的企业进行并购。所以，混合并购往往导致多元化经营。
三、当前我国会计制度对企业合并重组的政策解读

为了更好地解决企业合并重组的问题，我国会计制度对此进行了调整，并取消了比例合并法。首先，会计制度对企业合并的政策准则充分考虑了联合控制中的合营企业并不符合企业合并重组的要求，因此在新的会计制度中取消了合并比例法。其次，我国会计制度对合并财务报表的种类进行进一步的完善，合并重组的企业财务报表更需要完善独立企业的合并资产负债表、利润表，利润分配表，以及现金流量表，这样才能有效弥补现行财务管理报表中的理论缺失，从而为我国企业的合并重组中的财务整合以及财务报表等问题提供一定的理论支持，并从根本上提升合并重组后企业的经济效益。最后，我国会计法对于企业合并重组后的暂行规定明确，需要少数股东权益的列报，所合并企业中的子企业资产负债的详细情况需要根据股本的实际情况而确定。除此之外，子企业管理者的权益不应属于母企业的份额，而是需要被仿作非控制权益进行处理，这样才能保证企业合并以及重组后不会由于财务报表以及股东权益等问题出现歧义。
四、企业合并时所暴露的财务管理局限性分析

为了更好地适应当前我国市场经济的发展，很多企业进行了企业重组合并以此来降低企业之间的竞争力，从而更好的实现企业利益的最大化。企業之间进行合并和重组也是当前我国企业经营发展中较为常见的一种资本运转方式，但是，当前我国大多数企业为了追求更多的经济效益而将更多的注意力转向对生产规模的扩大以及对产品生产的重视，却在一定程度上忽视了企业合并后的财务管理整合。因此，不少企业在合并重组后的财务整合中存在如下几点问题。首先，合并后的企业忽略了企业核心竞争力的提升和发展，很多企业都是为了提升经济效益并加强核心竞争力的这一目标进行合并的，但在合并过后却忘了之前的初衷，企业的核心竞争力是企业发展中的灵魂，也是提升企业经济效益和竞争力的重中之重，但是很多企业在合并重组后尚未对内部财务管理进行整合，导致在实际的生产经营中会遇到财务方面的问题，例如，重组后企业内部资金在进行子公司资金划分时经常出现因资金划分的不合理而产生分歧，从而不利于合并后企业的经济发展以及企业核心竞争力的提升。其次，企业在进行合并和重组时企业内部的财务管理会出现资本结构不合理的现象。由于部分企业内部的财务整合力度不足会使得经济效益获取的实力大大减弱，从而不利于企业整体的经营与发展，也不利于在同行业的竞争中站稳脚跟。最后，企业在进行合并时，企业合并财务报表存在一定的局限性，合并后的财务报表并不能适应合并后企业的整体发展，除此之外，在对财务报表进行合并的抵消分录时会导致信息不对称，甚至做出错误的财务决策，给企业带来不必要的损失，从而影响企业内部财务整合效果，更有碍企业进一步实现利益的最大化。

五、企业合并重组后对于财务管理的几点优化策略

（一）整合原有的财务管理制度

企业合并重组后为了在最大程度上提升自身的经济效益，并更好的扩大生产规模，合并后的企业需要整合原有各单位的财务管理制度。首先，企业领导者需要对被合并的企业以往的生产经营情况进行调查了解，从而根据企业重组后的实际情况制定合理的企业未来发展规划战略，形成全新的企业内部财务管理制度。所制定的财务管理制度需要符合被合并企业对财务管理的所有需求标准，从而保证企业内部财务管理目标具有一致性，以此来提升企业员工的工作积极性。其次，企业在进行合并重组后，其领导人需要对企业内部的决策权进行合理的划分，不仅要保证母公司具有一定的領导能力，还要赋予子公司一定的权利，从而提升子公司的生产经营积极性，这样才能更好的保证重组后的企业实行正常的发展，并达到预期的目标。在对决策权力进行划分时，需要考虑到财务决策的分散程度，要保证处于一个正常的范围，否则过高或是过低都不利于母子公司的共存和经济提升。再次，企业领导者需要对企业内部员工进行人事制度、授权批准等方面的管控，不仅要规范财务管理内部员工的工作行为，从而提升其工作效率，更要提升内部财务管理人员业务水平，以此来更好的加强企业的核心竞争力。最后，整合原有财务管理制度，推进财务管理制度体系建设，进行财务风险识别，确保风险可控。财务管理制度体系建设为企业并购整合提供坚实的保障，为此，整合阶段重点需要将风险最小化，提升财务内控管理水平。在风险方面，需要重点关注如下方面：一是资金管理风险，如是否存在不相容岗位未分离现象，是否账户存在大量的闲置资金或账户未纳入管理范畴以及小金库现象等；二是关注纳税风险，如关联交易定价风险，是否正常纳税等；三是资产管理风险，如固定资产、存货是否账实相符，财产保险是否足额投保等情况，往来款项是否存在坏账风险等。

（二）落实财务预算管理

企业在进行合并重组后，为了实现利益的最大化并进一步扩大生产规模，不仅要对原有的财务管理制度进行完善，更要将财务预算管理进行有效落实，合并后的企业急需制定切实可行的企业未来战略目标，并对此投入一定的资金支持，这时便需要充分发挥全面预算管理的作用，不仅要保证资金的合理优化支配，更要保证企业在对生产项目进行投资时，要保证资金达到预算管理的预期。与此同时，在具体落实企业全面预算管理时，要对合并后企业的未来发展情况进行合理且科学的预测，并将企业未来所获得的目标利润计入预算管理的整体目标中，从而更好地制定企业未来发展的详细规划。除此之外，需要提升企业的预算管理人员的业务水平以及综合能力，要对原有的预算管理人员进行专业技能知识培训，同时要引进西方发达国家先进的预算管理方式和理念来更好的提升企业与预算人员的整体专业能力和创新能力，打造一支具有极强专业性的优秀预算管理团队，满足企业合并重组后的管理需要。同时，还需要加强对预算资金管理过程控制，提高制度执行力。并且要科学合理地编制资金预算，强化资金预算的执行、调控及考核。从而使全面预算管理为企业财务管理提供有力的支持。

（三）完善财务集中管理机制

在整合原有的财务管理制度，并对企业的全面预算管理进行具体落实之后，企业整体财务管理水平已经得到了一定程度上的提升，在这时为了进一步的加强企业的财务综合管理能力，并提升母公司的财务决策权，便要完善财务集中管理机制，建立财务管理系统，并不断进行完善。要选派专业的有经验的财务管理人员将企业的预算管理、资产管理以及财务管理进行整合，更好地提升合并后企业的经济效益并保证企业的规范运行，从而在同行业激烈的竞争中脱颖而出。首先，在建立企业财务管理机制并完善总账管理系统，便于更好的提升财务管理的水平，从而加强母公司对子公司总账目的管理，也有利于对子公司的阶段性账目进行监督，从而保证企业的平稳运行。其次，在建立财务管理的集中系统时需要建立和完善应收应付管理系统，并对子公司的生产经营项目的应收应付款项进行及时的了解，从而避免一些子公司为了提升自身的经济效益而伪造虚假账目的事情发生。除此之外，还要对子公司与母公司的财务进行统一核算，有条件的企业，充分利用先进的集团财务核算软件，统一财务核算口径，统一财务报表，在此基础上增强财务信息的一致性和可比性，便于分析决策，增强企业财务管理能力，从而更好的提升企业的核心竞争力。

总而言之，为了更好的适应当前市场经济的发展，我国进行合并重组的企业需要找到适合企业发展的财务管理模式，并对新企业进行统一的财务管理，以此来提升重组后企业的经济效益，从而提升在同行业中的竞争力。因此，在进行企业财务管理优化时需要转变以往的财务管理制度并将财务预算管理进行落实，更要完善财务集中机制，从而提升整体的财务管理水平，并更好的实现企业经济效益与社会经济效益的统一。

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[7]方自维.合并会计报表对企业影响探析[J].经济，2016（06）.

[8]汤红.对合并财务报表分析的方法研究[J].财会学习，2017（18）.

（作者单位：北京亿客隆商业公司）

企业集团资金管理论文范文第4篇

摘 要:在金融危机和国家宏观调控的外部环境下,钢铁企业面临筹资和财务费用的双重压力,企业应探索出适合本企业的资金控制体系。文章就此谈了自己的看法。

关键词:钢铁企业 资金管理 降低风险

钢铁企业近年来面临原材料价格不断上涨,国际市场萎缩,国内市场竞争激烈的状况。在国家货币政策适度调整、宏观资金面偏紧的外部环境下,钢铁企业面临筹资和财务费用的双重压力,企业既要加强资金管理、提高资金使用效率,又要维护资金链安全,保证生产经营和建设资金需求,企业往往陷入两难境地。就此企业应探索出适合自身情况的资金控制体系,对实现企业的战略目标,促进企业可持续发展迈出新路子。

一、钢铁企业资金管理现状

钢铁企业经过兼并、重组之后,大多形成了多元化的特大型企业集团公司,企业集团由大量子公司、分公司、二级单位组成,这些单位往往不在一个地区,在资金控制上出现不少问题。

1.集团化的资金统管模式,实现了统收统支,各分支机构利益容易被侵占。钢铁企业集团在实行集团化管理初期,针对资金分散、高存款高贷款高财务费用的情况,实现了集团资金集中统管的模式。这一先进的资金管理模式解决了过去有的分支机构闲置资金,有的却花费高额费用贷款的情况。集团统收统支,实现了资金高度集中管理。但是集团化的资金管理高度集中下容易导致与市场脱节,人为分配资金配置资源,分支机构利益被侵占,打击了分支机构的积极性。

2.集团资金成本高、周转速度慢。钢铁企业采用集中统管后,财务费用大大降低。但是存货和应收账款的资金占用仍居高不下。由于钢铁行业的特点,原材料备品备件耗用非常大,为了及时确保供应,存货库存占用较大。三角债问题也非常严重,应收款控制与销售策略的矛盾使得应收款控制不下来。

3.集团流动资金缺口较大。2010年国家的货币政策提法虽然仍是适度宽松,但是全年新增贷款额度目标由上年的9.58万亿调减为7.6万亿元左右,信贷资金投向为绿色低碳经济、中小企业、个人消费和固定资产投资项目。例如,建行2009年全年新增贷款9800亿元,2010年新增贷款规模为7500亿元,其中:3000亿元为个人消费贷款,1000亿元为中小企业贷款,对公贷款只有3000亿元规模(比2009年压缩一半);建行内部对信贷规模控制从按月控制改为按周控制,2010年的融资环境和形式已经发生重大变化,钢铁行业被列为控制投放贷款行业。在国家流动性紧缩情况下,钢铁企业原有的信贷政策的改变造成流动资金较大缺口。

4.资金业务规范化程度低,新技术手段不善运用。钢铁企业不善于激励员工学习新技术新手段,掌握先进的资金管理新工具。资金管理一直采用慣用模式,有些管理方式早已落后。资金业务规范化程度低,人为操作随意性很大,不按照操作规程进行管理,规范性较差。

5.集团化资金统管模式下,资金管理事后控制较差。资金管理没有事后的控制意识。

二、细化资金管理制度,规范资金业务处理程序

现代化的企业管理都要求企业集团必须建立完善的内部控制制度,促进企业在激烈的市场竞争中争取利润最大化,有效规范企业行为,以防范各类风险。

1.建立完善的资金集中管理制度,收支账户分设,集团公司内各分支机构实行余额控制。利用财务公司实现全额资金的归集,加大内部资金的调剂力度。

2.资金使用的授权批准制度,职责分工、权限范围和授权审批程序应当明确规范,机构设置和人员配备应当科学合理。建立资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。按照规定的权限和制度程序办理资金收付业务,使资金业务处理规范化。

3.制定银行存款控制制度。银行存款的管理应当合法合规,银行账户的开立、审批、使用、核对、清理严格有效,现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行。资金的会计记录应当真实、准确、完整和及时。

4.票据及有关印章的管理。票据的购买、保管、使用、销毁等应当有完整记录,银行预留印鉴和有关印章的管理应当严格有效。

5.健全资金使用风险评估和监测制度,严格控制资金流动性风险。日常调配资金业务要合理进行,对外投资的每笔资金事前需要进行严格的风险评估分析,投资比例要严格控制在企业能够承受的风险范围之内。

三、保障资金供给,提高资金使用效率以降低风险

企业资金管理目标就是在资产的流动性和赢利能力之间作出抉择,以获取最大的长期利润。资金管理主要是收益管理和风险管理。

1.随着国家货币政策由“宽松”转向“适度”,甚至“偏紧”的情况下,钢铁企业需要尽快适应这些变化,保障企业集团资金的正常需求。(1)从经营战略上高度重视资金短缺风险。结合资产负债表、现金流量表及相关信息,仔细分析企业的应收应付、存货的增减情况、经营活动和投资活动产生的现金流状况及发展趋势,评估企业的资金余缺,以准确地把握企业资金短缺的风险性质与大小。(2)优化资本结构,长钱长用,短钱短用,避免因资金占用与资金供应在期限上搭配不当而造成资金短缺风险。(3)对内加强预算管理,提高预算的准确性和及时性。要加强对重点子公司的财务状况分析与监控,强化对投融资、担保等重大事项和债务风险的管控,防范财务风险;要以现金流量管理为核心,加强资金集中度管理,拓宽筹融资渠道,高效配置财务资源,减少资金占用,提高资金使用效益。(4)加强经营性营运资本的管理。企业在生产经营过程中产生的应付款、应付工资、应交税金等是不带息的,属于“自动生成的资金”,企业应该管好用好,并与银行的短期借款相协调,以便及时、足额地筹集季节性、周期性流动资产增长所需的资金。(5)拓展融资渠道,灵活运用各种融资工具。随着我国金融市场特别是资本市场的发展,企业融资渠道不断拓宽,在信贷资金严格受控的情况下,多渠道融通低成本资金,比如开展信托贷款、融资租赁、贸易融资等。(6)保持财务弹性。财务弹性是一种良好的财务状态,在这种财务状态下,经营和投资一旦出现较大量的资金需要时,企业可以较低的交易成本及时、足额地筹集到资金。积极调整负债结构。在加息预期的情况下,适度增加长期贷款资金的比重,缓解公司短期资金缺口,构建稳健的资产负债结构。(7)加强内部单位之间资金调剂力度。由于各融资主体融资能力不一,货币市场资金收紧后,部分子公司融资能力大幅度降低,无法融通低成本资金,公司将加强资金内部融通力度,合理调剂内部资金余缺。(8)分析落实资金运营量、资金用途、贷款支付方式、贷款后监控等要点,尽量与公司资金管理模式相符。

2.提高资金使用效率、有效控制财务费用是资金管理工作的重点。(1)严格资金收支两条线管理,确保资金高度集中,提高资金使用效率。对集团公司内各分支机构采用先进技术手段制定最佳余额,如成本分析模式、存货模式、随机模式等,科学进行余额控制。(2)加速资金周转,严格控制有偿负债规模。加强应收账款的催收,快速回笼资金。加强债权和存货管理,制订有效措施,积极清收欠款,减少债权风险,切实降低存货资金占用,缓解资金压力。企业可根据产品的市场占有率、质量、品种、规格及价格等方面的竞争能力确定合理的信用标准,在收入与增加的应收账款机会成本、收账费用、坏账成本之间取得良好的平衡。(3)加强对外支付控制力度,各单位要严格控制资金对外支付,不影响企业集团信誉的前提下将付款时间适度后延,充分利用供货方提供的信用优惠。(4)提高票据支付的比例。调整支付结构,加大票据支付比例。加强票据实物(包括应收票据和应付票据)的管理,加快票据传递,减少闲置票据占用。(5)加强资金预算管理。资金计划采用滚动计划方式,在上报下个月的资金计划时,滚动报送后续两个月的计划。根据资金需求状况提前与各金融机构协商,确保信贷资金按时到账。尽量使现金流入流出发生的时间趋于一致,减少资金占用,同时保证及时供给。(6)使用网上银行等新型金融工具。近年来金融行业的不断发展,网上银行作为先进的支付手段得到了越来越多的应用。企业可以采用银企直联技术,将企业所有分、子公司纳入集团资金管理范围。企业将所有分、子公司的账户通过网上平台全部纳入总公司统一管理,每月月初按资金预算将资金统一划拨到成员账户,月底统一将账户余额划到公司归集管理。实现资金统一控制,控制资金进出,优化资金使用效率。各个单位也使用网银进行支付。

四、合理配置内部资源

大型企业集团的资金集中控制能够在很大程度上实现融资效应,可以最大程度上降低公司融资成本和投资方面的损失。但是集中资金控制仍存在大量问题,比如企业集团各成员间为争夺资源而展开恶性竞争,因为关联交易的存在不能准确核算各成员的利润等。在资源配置方面,我们应注意:

1.企业集团应建立适应自身情况的内部资源配置方式。除要满足日常生产经营需求外,还必须考虑企业的整体战略目标,市场环境、行业未来发展方向等因素。使资源配置效率更高。

2.企业的内部资源配置应形成合理的结构方式、畅通的转化渠道(或变通通道)和恰当的再投入机制。对投资项目审核制定合理的标准程序。对投资项目除了事前控制外,还应进行事中、事后监控。

3.准确制定、及时调整关联交易价格。由于钢铁企业生产工序复杂,内部价值流动频繁,制定合理的内部关联交易的转移价格非常重要。这个转移价大多由价格部门根据市场价格每月制定,根据不同的质量指标,进行相应的加减。制定合理的关联交易价格就可以控制各厂矿车间的内部利润,从而提高分厂和车间人员的成本意识,调动其工作积极性。防止内部关联交易诱发利益侵占。

4.企业集团各成员信息披露应及时准确。以便企业集团掌握准确的生产经营情况,构建科学的财务管理模式,健全统一规范的财务管理应用平台。

五、电子票据的运用

2009年10月28日,由央行牵头建设,多家银行、财务公司参与,已初步建成的全国性电子商业汇票系统正式上线。电子票据作为新型金融工具具有提高资金使用效率,降低融资成本,还能有效地控制假票、错票和“克隆票”。最突出的特点莫过于票据付款期由6个月延长为1年。而付款期的延长,意味着票据融资和1年期流动资金贷款在期限上一致,可节省利息支出。钢铁企业应激励员工学习金融知识,提高自身素质,掌握先进的管理手段,为电子票据的运用创造条件。

(作者单位:四川机电职业技术学院 四川攀枝花 617000)

(责编:吕尚)

企业集团资金管理论文范文第5篇

摘 要：随着社会主义进程的日益发展，对于财务管理而言众多新模式也随之应运而生。对于水泥企业而言，明确其自身采用哪种财务化管理模式，进而实现精细化成为当今水泥企业急需解决的问题，进而通过采用更加科学化高效化的财务管理方案，以实现真正意义上的最大化盈利效果。

关键词：水泥企业;财务管理;精细化

一、引言

实际对于精细化财务管理的概念仍较为抽象，具体在水泥企业中指代从水泥的生产至销售的整个完整的链条中，实行全方位、细节化的财务管理，而实际精细化的效果同样决定着水泥企业的发展以及相关产业包括建筑行业等的发展进程，已充分保证水泥企业在实际运行过程中与我国建筑行业之间的全面协调可持续能力。而随着当代我国建筑行业包括服务行业等基准的不断提升，对于水泥企业自身，如何能够做到在激烈的市场竞争中独善其身，利益才是最关键化要务。所以本文将会从水泥企业在实施财务管理的过程整体出发，以探究水泥企业实施精细化财务管理的新盈利模式。

二、水泥企业精细化财务管理方式的概述

与较为传统化的财务管理方式相比较，精细化财务管理方式主要有如下几个特点。首先，覆盖范围更加全面。通过对于涉及具体每一项财务的精细化处理以保证整个企业运行过程中财务管理的完整性。其次，技术手段更加新颖。传统的财务管理方式为纸质记账，并定期加以核对，而人工操作难免会有出现疏漏之处。但是现今随着大数据和自动化、信息技术等的逐渐兴起，精细化财务管理也应用了以上技术手段进行更为精准的财务管理。所以精细化财务管理相较于水泥企业而言，看重水泥企业从生产水泥到销售水泥整个过程运作的科学性、高效性，在运作过程中是否会出现各种程度上的财务疏漏以及一旦出现了财务疏漏时责任和定位以及合理分配。所以精细化财务方式对于水泥企业而言不仅有效地增进了水泥企业所获得的经济效益，更给予水泥企业日后发展方向以及发展规划以一定的参考方案。

三、水泥企业新型精细化内部财务管理模式的分析与探究

（一）进一步对水泥企业内部财务组织体系进行优化与完善

水泥企业财务方面的管理在以往是零碎的、覆盖不全面的，且制定的标准也随企业的经营方面以及经营时间划分而在变动。这就呈现出了一种百花齐放的盛世景象，虽然多样化的财务管理方式对于水泥企业而言是具有新意的，但是往往其需要投入大量的人力、物力，且在管理上会出现不便的状况。利用信息技术和大数据的最新概念来对水泥企业进行合理有效的财务管理，充分发挥出互联网技术的优势所在，一方面，通过云端接口实现水泥企业财务数据报表的集中化、规范化、统一标准化的处理，另一方面，实现企业之间的相互沟通与联系，即通过不同的数据获取其他企业的最新经济数据，而这种方法往往会使双方都获益。此外，包括水泥企业的资金存储量、水泥企业能够预支出的具体财物数额、当水泥企业资金链出现缺口或者断层的情况时能否做出最及时地调整，这些方面在统一资金管理的机制下，都能够迎刃而解。

（二）与水泥企业自身的实际经营情况进行紧密连接

由于不同水泥企业的规模不同，观之单个水泥企业的整体情况，如果想真正实现精细化的财务管理方式，就要充分提升对于水泥原材料购置等各项成本的预算重视程度。对于企业的预算而言，如果能够实现与企业的整个生产流程进行完美的衔接，企业便能够从某种意义上实现生产的高效化、盈利的最大化。而水泥企业内部负责财务管理的相关部门则需要注意一下的几点。第一是根据企业自身的规模大小以决定是否要单独设立预算部门，以保证对于企业的各种预算和决策都能得到较为科学中肯的评价。第二是评价的标准以及内容的整体指定，根据统一化的评价标准进行较为明确的、规范化的评价方案建设能够保证企业在日后的发展过程中获得统一化的建议以及解决方案。第三是简历科学且有效的编制的必要性。鉴于上述提到的传统的管理模式已经无法满足当今管理模式的需要这一大前提，同样适用于当今时代的编制。所以在水泥企业的整体运行过程中，通过较为精细化的财务管理才能够决定科学合理化的编制工作，进而通过较为现代化的操作方式以及手段实现水泥企业的长久发展。

（三）根据企业自身情况建立合理的管理体系

在如此激烈的经济社会，往往小方面的变革就会给市场带来较大的经济波动。加之企业在运行过程中的诸多不定性因素如汇率的下降、人员的变动、水泥市场价格的小范围的波动等，如何去应对这些突发状况并及时给出最合理的解决方案成了我们暨需解决的问题，而大数据时代的应运而生，恰恰增强了财务预算管理的信息化建设。

水泥企业的财务管理体系，主要是针对企业自身营业季度的财务所需支出等的合理计算以及供给，加之小范围的动态调整。财务预算控制模块更加注重于对于预算项目以及合理预算指标的不间断检查以及测试，在正式的预算之前，对于市场经济状况能够有明显的掌握以及控制权;在正式预算的过程中，能够结合日常的审批流程进行最及时、最科学的财务控制，并掌握最新你的财务目标;在预算之后能够合理根据以往的预算情况给出预算上面的经验或者教训以应对复杂的、多样化的且难以人为控制的市场经济行情。

（四）控制財务风险

财务风险尤指成本控制，加之水泥企业自身对于财务可能会出现的管理风险的具体管理内容。过量的成本购置而不考虑企业内部的具体资金流动量则会导致企业因缺乏适当的资金流动而面临倒闭的风险：而原材料购置数量太少则在一定程度上阻碍了水泥企业自身的快速发展。对于企业自身的财务管理可能发生的风险，水泥企业自身要防止企业资金数据的外泄，另外要保证水泥企业自身通过较为科学准确的一手数据源以对企业日后的发展就女性较为准确化的评估。

（五）建立合理的绩效考核机制

企业若想实现长久的发展，其制度的制定需要建立健全。而在制定相应的制度之前，企业需要真正了解每一位员工的诉求，以充分提升企业员工自身的积极性以及主观能动性。首先，根据员工的资历以及实际的工作能力对员工进行等级的划分，进而制定工资的结构。以及日常对于员工福利制度的制定如节假日的补贴、对于员工日常的人文关怀等。

现今的企业大多属于知识和技能型人才的聚集地，而水泥企业可以通过工作制度、员工对于企业内部的影响力以及人力流动政策进而制定相应的考核制度。人力资源的实际操作水平以及知识掌握情况参差不齐，这就要求企业应当定期督促员工学习和温习相关领域的知识，并在工作中投入相当程度的热情，能够让员工主动参与到企业举办的每一次培训活动，并要求企业建立相应培训的档案，一方面能够为日后有条理有计划地安排培训内容提供理论支持，另一方面也可以作为员工日后的定期考核内容。

（六）增加财务管理信息化的建设

信息化是大数据时代的附属产物，也是大数据时代重要的组成部分。一方面，企业内部的财务管理环境的设置，不仅要考虑企业的内部实际情况，而且要考虑众多不定性因素给企业自身带来的影响以及改变，同时要关注人力资源、行业特点、国家政策等因素。另一方面，信息化制度的建设是企业科学化管理的重要前提和决定性因素。在信息化社会的大前提下以及加之企业内部人员、企业的部门之间等各种信息的多元化，以往的信息管理手段往往应付不了这种多元化且复杂的需求。而在大数据时代下，良好的财务管理制度的设定是使企业实现科学化管理的重要前提，完善的制度也可以减少舞弊的可能性，在保证对资金管理的高效率的同时，通过先进的数据处理手段也同样能够保证数据的安全。

与此同时，财务信息管理平台的设定也是必需的。平台的设定，需要管理企业的财务包括财物数额、具体支出包括具体数额的预算等，另外则是具体应用于财务管理的决策方法，将众多的决策方法纳入财务信息管理平台，一方面是决策的集中化管理，另一方面也是针对以往稍有偏差的决策方法的总结以及改善，以便企业高层掌握到最新的决策信息。

参考文献：

[1]王建武.水泥企业实施精细化财务管理的新盈利模式探究[J].经营者.2015.

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[4]邓锐廷.新环境下电网企业实施精细化财务管理的研究[J].经济视野，2014（6）.

企业集团资金管理论文范文第6篇

【摘要】企业顺利运行的基本条件是具备一定的资金，而企业资金管理是企业内部管理水平的体现，也是企业财务管理的重要体现。加强企业的资金管理有利于在当前竞争激烈的社会主义市场经济中谋求更好更快的发展和繁荣，不断壮大企业规模，在企业中把握领先地位。而加强企业内部资金管理，促进企业收入和利润的提高，是企业的重中之重。

【关键词】矿山企业 资金管理

一、引言

矿山企业的资金管理是对矿山企业的资金筹措，资金运营，资金投资等方面对企业资金进行合理充分的管理，确保企业内部的资金顺利流通，保护和完善企业资金网的联通程度。矿山企业具有自身特有的特点，矿山企业分布的地区比较广泛，矿山企业的内部员工数量较多，矿山企业的前期投入的资金成本较多，矿山企业的资金回收的时间周期较长等。这些特点对于企业内部财务部门管理矿山企业的资金管理非常关键。

二、矿山企业内部的资金管理现状

（一）矿山企业资金使用状况的监督力度不足

矿山企业的监督力度不是十分完善的原因在于企业矿山的资金管理制度不到位。目前，大多数矿山企业采用矿山企业资金预算制度，但是在矿山企业资金预算安排的制定，审议和执行过程存在方方面面的问题。矿山企业的资金预算安排的制定并没有完善的制度去规范预算行为，或者矿山企业没有根据预算制度制定预算计划，而是凭借自身主观臆想来制定预算计划。矿山企业预算计划的执行并没有做到充分的监督，企业内部在执行的过程中存在资金使用不恰当，随意调度的现象。而在制定资金预算安排的过程中，执行资金预算安排的过程中，总结资金预算安排的过程中缺乏较为完备的监督体系和步骤。

（二）矿山企业内部资金管理规范程度不足

企业内部没有合理地制定资金预算计划，没有较为合理地控制和预测企业的收入，没有对企业资金进行准确地资金预算，在企业资金运营过程中没有对企业资金进行有效的管理控制，在企业资金运营后，没有对企业资金的运营状况及时的分析和总结。而且，企业每个季月度的生产数量会根据特定状况会有不同，内部的资金预算没有根据季月度形势的变化而进行及时的调整。同时，企业一般会制定企业内部资金预算计划，但是对计划的执行力度不够，资金预算计划的执行过程缺乏监督，在之后缺乏对企业资金预算安排的执行状况的分析总结等。

（三）矿山企业内部资金调控制度有待完善，出现资金流不畅通的现象

矿山企业内部缺乏较为完善的统一的资金调控制度，导致融资等信息传播不畅通，资金调度不合理，由此导致企业的高层管理者不能对企业内部资金进行及时、有效和全面的管理和监督。加之目前国内产能过剩的现象颇为严重，矿山企业的产品有时候会出现滞销的状况，这会影响矿山企业的收入状况，影响矿山企业的资金流的畅通程度，进而矿山企业的正常运营可能面临巨大的风险。因此，矿山企业的管理人员应该充分认识到矿山企业的资金流通方面的特点，加强和完善矿山企业内部的资金管理制度和水平。

三、提高矿山企业资金管理水平的策略和建议

（一）加强矿山企业的资金管理制度体系的建立和完善

矿山企业中的资金管理对于矿山企业的发展至关重要，集中体现了矿山企业内部的财务管理水平。所以，矿山企业应该着重关注矿山企业的有关资金管理的方方面面。矿山企业内部应该建立和不断完善矿山企业资金管理制度，对矿山企业的资金的筹集，投资，运营，核算等进行规范化和制度化，提出一系列较为科学的方法步骤，制定和完善矿山企业资金管理规章制度。同时，可以把责任制度放在矿山企业的资金管理制度体系的建设中来，可以把资金管理责任进行分解和明确，明确相关部门对资金管理的具体责任，确保每一个相关部门都有其必须履行的资金管理职责，确保资金管理制度的严格执行。

（二）加强和银行等筹资部门沟通和合作

矿山企业的正常运营所需的投入资金大，矿山企业的生产周期较长，这意味着矿山企业的资金收入的速度较为缓慢，在这过程中，非常容易出现现金流不畅通的现象，因此矿山企业需和国家商业银行等便于矿山企业筹资的部门或企业建立良好的关系，这样可以在资金流不畅通，资金短缺的时候，采用抵押贷款等形式进行筹资，以补充矿山企业内部资金不足的现象，确保矿山企业内部的资金流畅通，确保矿山企业正常运营。

（三）加强矿山企业内部的资金预算管理

加强矿山企业内部的资金预算管理，根据矿山企业的总体发展战略和生产经营现状，展开合理全面的资金预算管理，提高资金管理水平和使用效率。根据矿山企业的现实状况，建立和完善矿山企业资金预算管理组织部门，认真进行资金预算管理的调研，测算，监督，控制，分析归纳工作，注重资金预算管理计划的编制，审议，检查工作。根据矿山企业的资金预算管理制度，加强管理矿山企业资金的支出状况和收入状况。同时，矿山企业内部需加强资金预算管理的执行程度，在矿山企业的资金预算管理制度中注意放入与矿山企业资金运营有关的相关指标，矿山企业内部通过对资金预算指标的检查，来评价矿山企业资金管理水平和进行矿山企业运营状况总结。

（四）加强矿山企业内部的资金回收机制

矿山企业生产出来商品后，进行销售，矿山企业在销售商品的时候，需加强和完善矿山企业内部的资金回收机制。矿山企业的销售部应该对接收的订单进行仔细的检查，这样可以避免坏账的出现。矿山企业内部相关部门应该对订单方进行信用评审，对于没有通过信用评审的订单方，矿山企业可以及时地采取停止与该企业合作的决定。

（五）加强矿山企业资金集中化管理力度

矿山企业内部需加强资金集中管理力度，对矿山企业及其子公司等相关的部门实行矿山企业资金集中化管理。这样有利于矿山企业内部资金运营的规范化和制度化，有利于矿山企业内部资金使用效率的提高，减少资本的无效使用。矿山企业内部资金集中管理有利于节省人力成本，提高矿山企业整体的办事效率，促进资金的充分运用，减少纠纷等。矿山企业内部的财务部门会进行资金筹备，资金投资，资金运营和现金流健康运转等工作，资金集中管理有利于减少资金突然短缺或运转不畅的现象，促进矿山企业资金流的正常顺畅的流通和运营。

（六）加强矿山企业资金风险管理措施

加强矿山企业资金风险管理的措施，有利于保证矿山企业的资金管理的安全程度。矿山企业需根据自身状况建立和完善矿山企业内部资金风险管理体系，建立较为完备的矿山企业风险预警标准，矿山企业债务预警机制，详细了解矿山企业的对外担保状况和负债状况，加强关注矿山企业的票据等纸质证明件的归档留档管理，注重对矿山企业的新兴项目的管理和监控，保证矿山企业内部资金流畅通安全，矿山企业平稳顺利正常地运行。

（七）加强对矿山企业的资金管理的监督

矿山企业提高企业内部的资金管理的信息流通程度，确保矿山企业内部资金管理的信息的真实度，便于后续的资金的投资，资金的运营等有关资金管理的方方面面。通过建立和完善矿山企业管理制度，来不断加强对矿山企业资金管理的监督和管理。矿山企业的资金管理部门需不断加强对矿山企业融资，矿山企业投资，资金流，矿山企业的收入和支出等相关的矿山企业的财务状况的審计和管理监督，不断提高矿山企业内部的资金管理水平，促进矿山企业内部资金管理的规范化，制度化和系统化。

四、小结

矿山企业的财务管理中应该着重加强对矿山企业的资金管理力度。加强企业的资金管理有利于在当前竞争激烈的社会主义市场经济中谋求更好更快的发展和繁荣。矿山企业应该根据自身的实际情况和矿山企业特有的特点，合理有效地筹集资金，进行资金投资，资金运营，不断完善矿山企业的资金结构和资金管理制度体系，不断加强矿山企业的资金预算管理能力，资金集中化的能力，继续提高矿山企业的资金管理的风险和预警意识，加强对资金运营过程的执行力度的监督和管控，不断提高矿山企业的资金管理的水平，促进矿山企业的各个方面的经济活动顺利展开，不断提高矿山企业经济效益，促进我国矿山企业的可持续地健康地发展，改革和繁荣。

参考文献

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