企业物流外包研究论文范文

企业物流外包研究论文范文第1篇

(河北科技师范学院工商管理学院 市场营销0902班)

指导教师：沈杰

[摘要：]在全球外包浪潮的影响下，企业通过将非核心的物流外包，不仅以低成本实现了专业化和高效率，而且能够专注于核心业务。物流外包已经成为一种实现充分发挥自身核心竞争力，实现企业战略新型管理模式。本文主要分析了企业物流外包的原因、模式、物流外包中存在的风险及相应的对策。

[关键词：]物流外包;模式;利益;风险对策

引言

随着经济日益全球化，信息技术的突飞猛进，以及现代消费者对产品和服务个性化、多样化、便利性的需求变化，物流外包作为一种降低成本、提高效率以及加强企业的核心竞争力的有效手段，已经纷纷为各行企业所采用。但物流外包在给企业带来诸多好处的同时也给企业带来了不少的风险，企业不能一味地跟随潮流.将物流一包了事，必须正确地分析第三方物流的发展现状，结合企业自身的实际情况制定科学、合理、有效的外包战略，根据外包战略制定适合企业发展的物流计划，才能使作为第三利润源的物流给企业带来真正的利益。

1物流外包的含义

物流外包是指生产或销售等企业为把资源和精力放在自己的核心业务上，增强企业的核心竞争力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式委托给专业的第三方物流公司运作。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。成功的物流外包可以成为企业竞争的利器，但是失败的物流外包往往会削弱企业的竞争力。 2 企业物流外包的模式

根据物流外包和物流自营的程度不同,物流外包模式主要包括6种,如图1所示。

物流完全

自营 物流业务部分

外包成立物流专业

公司 物流战略联盟 物流系统接管 物流业务完全外包

图1 物流外包主要模式

1.1物流完全自营

企业的物流业务完全由企业物流部门来完成,实际上就是没有任何外包。完全自营物流运作模式有利于企业掌握对顾客的控制权,可靠性强。采用完全自营物流运作模式的企业,其物流方面的资产投资规模会大大增加,特别是配送规模较小时,成本和费用会相对较高。

1.2物流业务部分外包

制造企业把物流业务进行分类,一类是企业擅长操作的关键业务,这类业务由企业自营;另一类是企业不擅长的物流业务,企业把这类业务外包给第三方物流供应商。这其中又可以分为两类,一类是物

流业务操作外包,将部分物流业务操作(如仓储、运输等)进行外包,另一类是物流业务管理外包,企业拥有物流设施的产权,将管理职能外包出去。 1.3物流系统剥离

也就是成立专业物流公司业将物流部门从母公司分离出去,成立一个独立的子公司,子公司主要为母公司服务,但同时又可以承担外部企业委托的业务。如海尔集团将自己原来的采购、仓储和运输部门分离出来,成立独立的海尔物流本部,这个物流本部不仅承担海尔的物流业务,还为其他需要物流服务的企业提供物流服务。 1.4物流战略联盟

企业与第三方物流公司或其他企业合资,企业保留物流设施部分产权,并参与其中的物流作业。同时,物流合同商提供了部分资本和专业服务,企业也为合资者提供特色服务,达到资源共享的目的。 1.5物流系统接管

也叫物流社会化,企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商,由第三方物流供应商接管企业的物流系统,并雇佣原企业的员工。 1.6物流业务完全外包

将企业所有的物流业务外包给第三方物流供应商。这是最彻底的物流外包模式。如果企业不具备自营物流能力,或企业虽具备自营物流能力,但操作成本较高,服务质量较低,则企业将放弃自营物流,将整个物流系统外包给外部第三方物流企业。

这些物流外包模式各有各的特点,具体比较如表1所示。

表1 不同物流外包模式的对比

比较内容 企业管理的复杂性 企业的交易成本 企业资源的投入程度 专业化分工程度 与企业关系的稳定性

完全自营 高 低 多 低 高

物流业务部分外包

高 较低 较多 低 低

物流系统剥离 较高 中 较多 中 较高

物流战略联盟 较高 中 较多 中 高

物流系统接管 很低 高 无 高 较高

物流业务完全外包

低 高 少 高 高

3企业物流业务外包的利益分析

企业进行物流业务的外包可以从中获得以下几方面的利益 3.1物流外包有利于提升企业核心竞争力

长期来看，企业的竞争优势是由企业的核心竞争力及可持续性决定的。普遍而论，一般生产或经营性企业在物流技术、信息系统、运输网络等方面均存在一定的局限性。而第三方物流服务商作为专业运营者，在这一领域有着很大的比较优势。采用合作的方式，充分利用物流公司的专业化优势，将运输、仓储等相关业务环节交由第三方物流服务商进行操作，可以极大地减少企业在物流业务方面的投资和运营成本，实现企业内围绕核心业务的原材料和产品的优化配置，以及产品的高效运输和配送。 3.2物流外包有利于企业节约成本

第三方物流作为专业运营公司，有着最先进的物流技术、较为完善的信息管理系统、丰富的结点网络、经验丰富的专业物流人员和物流技术人员。企业将运输、仓储等物流业务环节交由第三方物流服务商进行操作，正是充分利用其专业化的优势，减少企业在诸如运输、仓储、单证处理、物流人员工资等方面的投资和运营成本。 3.3物流外包有利于提高顾客满意度

3.3.1物流外包企业可以充分利用第三方物流的信息网络和结点网络 物流外包企业可以通过充分利用第三方物流的信息网络和结点网络，迅速而有效地处理顾客的订单，缩短订货到交货的时间，进行

点到点、门到门运输，加快产品的交付速度，提高顾客的满意度。

3.3.2物流外包企业可以充分利用第三方物流的先进信息和通讯技术 通过第三方物流先进的信息和通讯技术，可以对在途货物可以加强监控，及时发现、处理配送过程中出现的各种问题，对保证产品安全、及时运达目的地，兑现对顾客的承诺有着积极作用。

3.3.3物流外包企业可以充分利用第三方物流网点众多反应迅速的特点 物流外包企业通过充分利用第三方物流网点众多反应迅速的特点，可以对第三方物流人员进行相关业务培训，把产品的部分售后服务交给第三方物流来做，为顾客提供更便捷、快速的高质量服务。 3.4物流外包有利于提高企业的生产效率

第三方物流作为专业化公司，可以为企业提供高效的物流设计、运作和管理，企业因此获得高效的生产效率和较低廉的物流运作成本。物流外包通过协调生产和配送计划，减少库存的同时提高了库存周转率，加快了配送时间，减少了物流过程中的损失。通过使用第三方物流，企业能最大限度地缩短采购周期，减少库存资金占用，提高产出效率。物流外包使企业资源得到更合理配置，优化了生产结构。生产效率、资金使用效率、产出效率的提高，使企业更具有竞争优势。 4企业物流业务外包的风险分析

企业将运输和流通加工等物流业务外包的趋势日益升温，目的是为了节约成本。但它不是万能法则，企业在物流外包业务中同样存在着许多风险。主要有以下几种 4.1物流外包中的显性风险

4.1.1物流外包使企业面临业务流程重组的风险 物流外包后，本企业不再需要相关的资产、设备和人员，造成裁员和资产出售，这个过程很可能遭到企业内部员工的抵制而对企业的正常生产经营产生负面影响。相当一部分企业或公司，尤其是资金状况比较好、运作模式化的企业或公司，不愿意面对改变后的各种遗留问题，所以不愿意通过物流外包的方式来改变现有的业务模式。

4.1.2物流外包中信息共享会带来信息安全问题 第三方物流熟悉企业的运作，从采购(原材料供给的数量、规格、质量要求等)到产品运送(产品销量、销售地等)都全程参与、实现信息共享，及时追踪企业生产、销售情况，做到及时补充库存、及时配送货物，服务优势才能充分体现。但这样的合作增加了企业的风险成本，如果第三方物流服务商缺乏诚信，受利益驱使而将合作企业信息给其他企业给企业造成重大损失。

4.1.3物流外包导致货物失控和责任外移 企业与物流供应商之间存在着代理关系，将物流业外包给第三方物流服务商后，一方面难以监控应商的行为，供应商可能会出于自身利益的考虑，提供较差的服务或提高服务价格，增加了企业的经营成本和风险。另一方面企业由于减少了对货物运输、配送等相应业务的监督和控制，同时会增加企业在此业务上货物失控和责任外移的风险。 4.1.4物流外包缺乏合格的物流供应商 第三方物流企业多数由传统的运输企业、仓储企业转型发展而来，服务项目单一，管理技术较落后，难以承担全方位、低成本、高品质的物流服务。而选择物流外包的企业，要求物流供应商必须具备针对本企业的现行业务提出合理的物流方案，并组织实施，现阶段能达到这种要求的第三方物流专业公司不多。

4.1.5物流供需双方合同方面易出现问题 企业与第三方物流供需双方的关系主要是合同的关系。现代物流出售的是一个完整的方案，是按需方企业生产销售流程管理而进行专门设计的有针对性的方案，该方案流程要全面解决企业在物流过程中遇到的各种疑难问题，达到简化程序、减低成本、提高企业生产经营能力、提高企业经营管理水平、达到提高经济效益和市场竞争能力的效果。合同涉及的环节多、时间长、要求复杂，合同中只要有一个环节没有设计好，日后都可能出现争端，造成一系列问题。 4.2物流外包中的隐性风险

物流外包企业的隐性风险，是指物流外包企业由于物流业务外包而使本企业造成不可预测和不可估计的损失的风险。物流外包企业的隐性风险主要来自于本企业内部、物流代理企业和一些外生的不确定因素，主要成因和表现形式有如下四种:第一，委托一代理企业之间的信息不对称;第二，物流外包监督机制不健全;第三，物流外包企业在物流外包过程中隐藏的隐性成本;第四，外包企业对物流企

业的依赖。

5企业物流外包风险的防范对策 5.1科学做出外包决策

企业要做出科学的物流外包决策，除了要根据前文所提到的外包决策的基本模型“外包成本<自营成本”来进行决策之外，还要设立一个行之有效的决策流程。

图2 企业物流外包决策程序

5.1.1看到相关的机遇或者内部物流出现问题 比如市场出现优秀的物流服务商，或从企业内部经营里看到物流能力不足。

5.1.2确定物流是否为自己的核心业务 即现在和将来都具有一定竞争优势并能够带来主要利润的业务。核心业务代表企业核心竞争力，是企业重要利润来源，是企业实现战略目标的重要武器，一般不宜外包。实行外包的通常是那些能够帮助企业实现战略目标的非核心业务。

5.1.3分析物流外包是否能够为企业带来外部战略经济利益 物流外包能给企业带来外部战略经济利益则进行外包。如果不能则应坚持自营物流。

5.1.4综合考虑企业目前的状况 在物流业务外包时要综合考虑企业的财务状况、管理水平、技术能力等因素，分析企业物流外包的有利条件和不利因素，能够接受则外包，否则自营。 5.2谨慎选择物流外包的服务商

外包服务商的选择是业务外包中的关键问题。企业需要各个角度去考察外包服务商，其中包括价格、服务质量、专业能力、财务状况、风险反应、资信情况，通过一系列定性指标和定量指标来分析评价外包服务商。同时，还要考虑业务外包的显性成本与隐性成本，因为它们都与外包服务商的服务能力和服务质量有直接的关系。 5.3规范合同的签订与管理

完善的合同既是界定合作双方权利与义务的法律凭证，也是合作双方规避业务外包风险的重要法律文件。企业应该加强和规范外包合同的签订和管理，建立专职的合同管理队伍，设计全面、准确的合同条款，聘请专家参与合同谈判，建立合同跟踪管理制度，建立合同信息沟通渠道和矛盾协商制度，确保合同在签订和管理环节的风险降低到最小的程度。

5.4建立信息共享机制

企业要从战略的高度看待物流外包这种管理模式，落点于大局，着眼于长期利益，而不局限于短期的利益。建立完善彼此的信任机制，提高物流动作效率，实现长久互利的合作。要使外包能够给企业带来外部的战略竞争优势，有助于提升企业的核心竞争力，就必须与外包服务商建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，提高物流外包过程中的信息共享程度和水平。 5.5建立有效的控制机制

企业对物流外包活动进行有效控制，是保证物流外包能够达到预期效果的重要措施。企业在给外包服务商提供业务信息的同时，要注意监控它的业务活动，通过与外包服务商一起制定业务流程、确定信息渠道、编制操作规则等方式，来加强对外包服务商的监控。不仅如此，企业内部也要建立相关的监控制度，对外包的存货实行层层把关，实施严密的控制。 5.6及时进行绩效考核

绩效考核是评价物流外包是否达到预期效果的重要手段。企业应该建立绩效考核制度，定期对物流外包进行绩效考核。一方面，应根据前文提出的定性指标和定量指标对外包服务商的服务绩效进行考核，另一方面，要根据企业物流管理和整个经营管理的相关指标对企业物流管理绩效和整个经营管理绩效进行考核，并着重进行财务方面的风险分析。通过考核，评估企业物流外包的效果和决策的正确性，为下一阶段的物流外包管理和决策提供真实可靠而且有用的信息。 5.7妥善处理企业内部的利益关系

企业实行物流外包，势必导致企业内部出现业务重组，使核心业务在整个企业中的地位得到的提升。原有利益的重新分配，可能会导致部分员工对物流外包产生抵触情绪。因此，企业应该在外包决策前向员工宣传外包的优势，并征求他们建议。在外包中，让员工体会到其中实实在在的好处。良好的沟通有助于了解这部分员工的真实想法，柔和的措施有助于减少他们的抵触情绪，从而降低外包的管理风险。 结语

综上所述，企业的物流外包决策对于企业来说是一把双刃剑,它既可能是有利可图的,也可能因为没有规避好风险而遭受损失。因此,企业要根据企业自身的具体实际决定物流业务外包与否,在实施过程中要注意正确地引导和规避风险,这样才能取得预期的效益。

参考文献

[1]夏春玉：物流管理[M].北京.中国物资出版社.2006 [2]方光罗：现代物流学[M].大连.东北财经大学出版社.2008 [3]岳永荣：物流外包的风险与利益[J].中国科技信息.2008 [4]王建：现代物流概论[M].北京.北京大学出版社.2005 [5]周宁武：物流外包的风险及对策[J].科技信息.2007

企业物流外包研究论文范文第2篇

摘要：全球产业结构转型促使企业服务外包迅猛发展。文章从发包商的角度分析了我国企业在当前市场条件下发展离岸外包和本土外包中可能遇到的各种风险，并提出相应的风险管理策略。

关键词：服务外包；风险成因；风险管理策略

服务外包是在经济全球化背景下的国际产业大转移，它是当前国际分工协作的一种新形式，其优势在于能够降低企业成本、利用外部资源、引进管理经验、共享市场风险、培育核心竞争力等。

一、企业服务外包的现状分析

（一）企业服务外包涉及的行业领域

信息技术的模块化特点允许了分工协作，这使得IT产业在服务外包发展过程中充当了领导者的角色。自网络技术普及以来，我国一些基础服务业开始信息化建设，如电信、银行、保险和证券行业等。企业不断投资购建各种硬、软件系统，如ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等。希望这些IT系统能够更好地支持业务运营，增加收入。但是，长期的投资和建设并没有给企业带来预期效果，反而形成了“IT黑洞”、盲目投资等现象。正是这一系列信息化建设带来的后续问题促使信息服务外包在我国各行业蓬勃发展。

经过十几年的发展，我国服务外包从无到有，规模不断扩大、领域逐步拓宽。目前生物医药、法律机构、酒店餐饮、旅游观光等事业也逐步开始向服务外包的产业结构转型。当前企业服务外包的目的已不局限于经济效益的提高，而是追求更具战略性的、更长远的目标。随着物流系统、供应链管理、营销策划、咨询公司等这些从服务外包中脱颖而出的新生企业的发展，企业服务外包的广度、深度都会持续不断的扩大。

（二）企业服务外包的业务种类

据专家研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关。而经常出现的问题中，源自技术或产品（包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等）方面的其实只占20%，流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。分别将IT项目研发、信息管理流程以及人力资源外包给专业机构来处理，能够使企业减少多方面的失误。

国内大部分企业的信息化建设都采用IT外包的运作模式。IT外包包括IT办公产品的维护或部分信息化建设中低端的外包以及IT咨询、IT系统运营等信息化建设中高端的服务外包。我国电信、金融、交通运输等基础服务机构倾向于将客户呼叫中心、数据录入服务、信息系统维护管理等职能进行本土外包。近年来酒店餐饮业也开始有将清洁卫生服务整体外包的现象。总体说来，目前广泛应用的企业服务外包的业务种类可归结如表1所示：

（三）企业服务外包的特点

服务外包业是现代高端服务业的重要组成部分，具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业能力强、国际化水平高等特点。

现代企业中服务外包所占比重最大的行业就是信息技术行业，IT行业凭借自身宜分工协作的特点加速了服务外包业的发展过程，同时也使得大量的服务外包企业承载了较高的信息技术。技术密集型的IPO发展模式，大幅度降低资源浪费，提高了产品的附加价值。同时BPO的发展使得现代企业分工更加精细化，服务更加专业化，为社会创造了众多就业机会，推动社会经济良性发展。我国已将服务外包作为解决就业的绿色产业来发展。

随着大量的外包人才储备和先进外包管理经验的引进，我国开始形成日渐成熟的本土外包市场，并带有与园区紧密结合发展的特点。工业园、高新科技园、企业孵化园等园区的出现，促使大量企业聚集，为园区发展服务外包创造了优越的市场条件。服务外包的运作模式使得上下游企业各自发挥特长，共同促进园区经济发展，带动大区经济。它是我国现代服务业快速发展的一个有效途径和新的增长点。

二、服务外包中的风险及成因

（一）海外服务外包中的环境风险

大型企业在开拓海外市场，离岸外包时，首先要考虑选址问题。在衡量当地行业成熟度、人才储备量、通讯及交通基础设施等因素的基础上，还要注意我国与欧美日韩等国的企业在外包中面临不同的政治、文化环境风险。

企业进行离岸外包必须考虑承包国的政治环境。目前全球经一体化，但是各国在政治上都有不同程度的干预，特别是日本、韩国等政府主导型国家，国家政策对企业运营有很大程度的影响。同时，国际政治大环境也是需要考虑的重要因素。

印度之所以能在全球服务外包的浪潮中一枝独秀，除了劳动力廉价、国内基础条件良好，具备时差效应以外，另一个重要原因就是印度曾是英国殖民地，西方文化思想根深蒂固，语言沟通也无障碍。而我国是汉语国家，东西方文化历来存在较大的差异，我国企业进行离岸外包常会出现沟通障碍上的风险。

（二）管理失控风险

1、战略管理失控。一些企业错误的认为外包就是将企业薄弱环节外包给专业机构来运营。其实，将一个管理不善、职责不明的业务或职能外包出去几乎总是会导致灾难性后果。这是由于企业自身管理中的失败延续到了外包服务中。业务外包后，企业切断了自身学习所处商业领域最新发展的技术及应用途径，内部员工对该项业务或技术的学习热情和求知能力将不断丧失。

2、服务质量低下。信息技术具有可复制的特点，这也是导致它快速更新的直接原因。而采用新技术需要支付昂贵的费用，所以很多信息服务提供商都在履行合同的过程中继续提供已过时的设备和服务，严重影响了企业的产品或服务质量。BPO外包并不一定能提高效益，外包提供商可能不会提供最优秀的员工和最先进的技能。相反，有些外包协议的签订使得企业的一部分员工转移到外包商旗下，同样的员工以不同身份提供的服务可能比外包前的质量更低。

3、企业灵活性降低。在服务外包过程中，企业依赖于外包提供商，无法像控制本公司员工的行为那样控制外包提供商的行为。企业在战略上的调整，对需求的任何变更都要与外包商进行沟通。同时企业希望回收外包出去的业务或职能时又将涉及人、财、物及相关法律上的风险。

4、隐形成本增加。对服务外包商的行为、服务质量的监控以及管理外包协议所需的时间和劳务成本都是难以全部预见的。不健全的人力资源BPO还有可能导致企业不得不支付给外包商部分员工的保险金和法定退休金。IPO的隐性成本增加主要体现在外包商要求企业承担后续的硬、软件设备升级费和专利许可费。

5、商业机密外泄。外包合同涉及企业商业机密、核心业务运作模式等内容，服务外包商及其员工有获准接触公司机密资料的可能。企业随时面临着技术知识和客户资料外泄的风险。

6、知识产权纠纷。高科技企业之间在技术领域内的外包容易导致发包方和承包方关于知识产权归属问题上产生冲突。

（三）外包提供商的投机风险

外包提供商自身也是以赚取利润为目的的企业。它们通常会严格控制成本，用最少的员工来完成客户企业的外包项目。当企业希望外包提供商做得更多时，外包提供商则希望做得更少，所以整个外包过程双方都处于矛盾之中。

我国外包热的兴起，催生了许多不同规模的服务外包提供商，一些成立不久，缺乏经验的外包公司，并不具备最佳资源组合，在外包服务过程中，可能会犯各种重大错误。投机的外包提供商会将业务转包给第三方，以此赚取中间利润。面对这些外包提供商，企业拥有更小的监控力。

（四）不可预测的前景风险

21世纪各种技术和理论的相互转化推动着经济社会的飞速发展。IT领域中新技术发展的速度和方向难以预料。同样，企业经营环境也以无法预料的方式变化着。这两方面的变化综合构成了服务外包过程中的众多不确定性。企业将业务外包出去之后面临更多的不可预测的风险。

三、企业服务外包的有效风险管理策略

（一）严格控制外包策略

1、提炼企业核心竞争力。企业在外包业务之前，需要明确外包的目的，慎重查看每一项业务或职能的贡献价值，准确定位外包项目。高科技企业，例如信息技术、生物医药等企业，保留核心技术是关键；服务企业要注重业务研究、市场开拓和客户服务。同时，在外包决策进程中，从战略构建到评标都需要高层管理者的参与及全体员工的配合和支持。

2、外包项目成本分析。外包的成本预算需要对外包关系及合同实施费用做充分和现实的估计。包括设备采购、运行维护费用、专利费用、人员转移费用、项目监控费用等，同时要考虑到外包期间由于设备更新、软件升级、新技术应用以及员工福利待遇变化等带来的隐含成本。还应预留一部分成本作为未来灾难性风险费用。企业应提前识别此类费用发生的可能性，并将其作为外包交易费用的一部分而加以分析研究。

（二）正确选择服务提供商

1、区位优势选择。我国企业要进行离岸外包，需要结合行业成熟度、人员稳定性、通讯及交通基础设施等条件在当地进行多项考察。考虑到人工成本，南非、南美一些国家是不错的选择。从地理位置来看，毗邻我国的俄罗斯、马来西亚，东欧国家如捷克、匈牙利、保加利亚等也在积极发展全球服务外包。目前我国企业的外包更多的是本土外包。企业在制定本土外包战略时要顺应当前经济发展的方针政策。沿海发达城市的企业可以选择中西部地区一些条件优良、有政策扶持的地方企业进行业务外包。另外，商务部指定的14个外包城市除了大力发展承接国际服务外包业务的同时，也承担着培育本土服务外包企业的重任。

2、服务信誉、能力考察。信誉良好、经验丰富的外包公司可以给企业带来巨大的经济收益。企业在签订外包协议前应该对外包提供商的信誉、服务能力以及业务优势进行多方面考察。同时，还要避免与自身企业文化相冲突的外包提供商合作。必要时，双方可以互派员工到对方企业进行业务指导与协作，便于及时沟通。

（三）完善合同，限制外包商投机行为

制定完善的服务外包合同是限制外包商投机行为的关键。外包合同要充分界定服务需求和考核标准，包括合同标的、交付方式、产品质量等方面的内容，没有达到标准的服务要设定处罚措施。涉及公司机密时，要明确写出有关保护措施。明晰知识产权归属问题。必要时，可以考虑参保，将风险转移给保险公司。企业首次外包或在外包初期，可以尝试与外包商签订短期合同，便于提高灵活性。

在外包全过程中，除了用合同来规范外包商行为外，企业最好保留部分关键员工，随时跟进外包的业务情况，并及时了解本行业最新技术发展和应用，督促外包提供商及时更新技术，提供优质服务。

（四）全程管理外包关系

服务外包双方因共同的经济利益而存在千丝万缕的关系。在外包初期，企业与外包商之间是委托-代理关系。外包业务正常运作后，企业要与外包提供商建立长期关系，维护其声誉，尤其是外包咨询行业，对声誉的敏感度更高。努力使外包提供商认同企业的运作模式和组织文化，最终与外包提供商建立战略性伙伴关系，使双方在相互信任的基础上保持持续的合作关系。只有外包双方相互认同，才能在合作中共赢。

参考文献：

1、荆林波.全球外包服务发展与风险规避[J].中国科技投资,2007(1).

2、王晓红.全球服务业离岸外包的发展趋势与中国的政策选择[J].宏观经济研究,2007(6).

（作者单位：南京邮电大学经济与管理学院）

企业物流外包研究论文范文第3篇

关键词：物流企业、客户关系、满意度、CRM系统

客户关系管理的意义在于明确顾客的需求，提供满足顾客需求的产品和服务，有效地管理顾客关系，确保顾客获得较高的满意度，增加重复购买的可能性。为顾客提供全方位的持续的服务，从而和市场建立长期稳定的关系，这种稳定的关系有利于提高企业效益。电子商务通过CRM实现了客户和企业双赢，它把双赢作为关系存在和发展的基础，供方提供优良的服务、优质的产品，需方回报以合适的价格，供需双方是长期稳定互惠互利的关系。

一、物流企业实施客户关系的必要性

在竞争日趋激烈的市场状况下，谁能与客户建立和保持一种长期稳定的合作关系，掌握客户资源、赢得客户信任、分析客户需求，谁就能制定出科学的企业经营发展战略，为客户提供满意的产品和服务，谁就能迅速占领市场，提高市场份额，获得最大利润。因此，物流企业为了应对国内外同行的挑战，构筑起自身竞争优势，改变落后的经营理念，实施企业客户关系管理是十分必要的：

1.对潜在客户的管理，企业的销售工作必须从掌握潜在客户开始，关注和掌握潜在客户是企业销售人员的主要工作之一。

2.对预期客户的管理企业需要参考现实客户的习性和需求，制定出一个判断准则，以便在掌握潜在客户的资料后，从中筛选出预期客户。

3.对现实客户的管理对现实客户的管理是客户管理工作的重点，其目标就是要将初次购买者转型为重复购买者，再将重复购买者转型为忠诚客户。

4.对流失客户的管理对企业来说，流失一位重复购买者，要比失去一位新客户更能引起巨大的损失。流失客户不仅使企业失去了这些客户，损失了利润，同时还损失了与新客户交易的机会。因为，一个不满意的客户会把他的不满告诉其他客户。流失客户应该列入预期客户名册。这样可以充分有效利用客户资源，提升客户满意度，增加利润，有效改善企业持续盈利能力。

二、我国物流企业客户关系管理的现状

1. 企业对客户数据收集不够，缺乏对客户的分析能力。从供应链的角度来讲，全面了解和掌握客户的需求，有助于物流公司为该客户提供及时周全的服务。但在真正的操作中，固定的大客户由于是长期合作，所以客户是什么类型，客户有什么偏好、特征等等问题可能有所掌握;一些小型客户或者新客户，企业就很少主动去关心客户的偏好等问题。因此，物流企业要设法主动地获取和记录客户的资料，通过数据挖掘、数据分析来认识客户的行为和偏好，了解客户消费模式及习惯的变化，培养企业对客户的洞察能力。

2. 企业和客户的沟通渠道落后。目前，物流企业主要还采用电话、传真等沟通方式与客户联系，网络的有效使用还微乎其微。客户大多由于时间因素或嫌麻烦而不太愿意主动联系，而企业营销人员也缺乏主动询问的习惯，所以难以获取客户的反馈信息，让企业很难把握客户的满意程度。

3. 企业不能及时为客户提供个性化的物流方案。客户在寻找物流服务商的过程中，面对众多物流企业却找不到满意的服务商，主要原因之一是得不到个性化的服务。另外，企业依据同一的服务标准面对不同的客户，获得满意程度肯定也是不同的。企业应当根据客户的产品特点、生产规模、销售范围、服务要求等方面制定个性化的物流方案，满足客户需要。

三、对物流企业实施客户管理策略的见解与意见

(一)注重客户资料的收集与分析

1、形成适合CRM实施的文化体系

调整物流企业经营管理理念，形成一个适合CRM实施的物流企业文化体系。大多数的物流企业的以客户为中心的理念可能只停留在表面上，并没有成为企业的核心能力，这样就需要企业上下各级人员首先要学习并运用这一理念，形成一种一切以客户为中心的，以及由此而衍生出的重视客户利益、关注客户个性需求的经营思路等企业文化特征，从而使全体员工树立为客户提供优质服务的意识，再落实到工作的每个环节中去。

2、进行客户细分

传统的客户细分标准有:客户的规模、客户的地理位置等，但客户的价值是更适合以客户资源价值和企业利润最大化为目的的客户关系管理的细分标准。根据客户价值可将企业的客户分为三类:第一类，重点客户，约占企业客户总量的5%，对企业的价值贡献率(其贡献的价值占企业总价值的百分比)为80% ;第二类，普通客户，约占企业客户总量的15%，对企业的价值贡献率为l5% ;第三类，小客户，除以上两类客户以外的客户群体，对企业的价值贡献率仅5%。物流企业可针对不同的客户实施不同的客户关系管理策略。

3、正确理解客户资源

正确理解客户资源，就是要如何得到客户、留住客户以及如何最大化客户价值，从而进一步巩固客户群。国外的物流企业把客户作为一种策略性的资产来进行运营，十分注重对优质客户的培养和保持，因为赢得一个新客户的成本大约是留住一个老客户的6~8倍，而且新客户的忠诚度低，难以接触和保持。

(二)要为客户提供个性化服务

要对客户使用“一对一营销”或个性化服务，从而提高客户的满意度、忠诚度。其具体内容是通过一定的技术手段对呼叫中心或在线网站提供实时支持，搜集客户数据，识别、区分、理解客户，把握客户个性化需求，针对不同客户采取不同的策略。

(三)和客户建立多种沟通渠道

1、可以建立现代呼叫中心，为客户提供每周7天，每天24小时的全天候服务;为客户提供包括传统的语音、免费电话、电子邮件、传真等在内的多种通信方式选择;维护客户忠诚度，让客户感受到价值。

2、建立基于因特网的自助服务网站，通过提供客户网上咨询、网上投诉等服务，及时为客户排忧解难，进一步保持客户的忠诚度。

四、建立企业和客户的信息交流平台

企业与客户之间双向的信息交流平台，可以实现双向的联系，互相影响。从实质上说，客户关系管理就是客户交流信息的过程，也是实现有效的信息交流和保持企业与客户良好关系的途径。一方面，企业组织通过现代技术手段，及时将企业产品与服务信息提供给客户，给客户以技术支持与良好的售后服务，另一方面从客户那里收集到重要的信息。客户反馈是一种重要的信息交流，客户反馈对衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现在为客户服务过程中出现的问题等方面具有重要的作用。投诉是客户反馈的主要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，消除客户不满，维护客户利益，赢得客户的信任是保证良好客户关系的重要保证。

总结：

客户是企业利润的源泉。随着市场的不断开放，竞争的日益激烈，物流企业只有树立“以客户为导向” 的经营理念，以“满足客户需求” 为前提来组织企业的物流活动，并借助先进的管理思想和手段合理利用客户资源，有效地对内部资源和外部资源进行整合。把企业与客户的关系管理到位，才能在日益严峻的物流市场中生存并发展。

参考文献：

1. 张荣梅，孙洁丽.论客户关系管理与企业信息化建. lJ1.经济经纬，2005

2. 王娟.对我国中小型企业实施CRM的探讨lJ1.科技创业月刊，2005

3. 胡进平.CRM不是技术是观念fJ1.中国计算机报，2004，(2)：10.

4. 侯书森等编著:《企业供应链管理》.中国广播电视出版社,2002年版

5. 黄金祥等 客户关系管理(CRM)『M』浙江大学出版社，2002，12

企业物流外包研究论文范文第4篇

谁在外包，外包什幺?

对于“目前贵公司是否将物流活动外包给第三方物流公司”这个问题，42%的企业回答“是”，而58%的企业回答“否”。尽管如此，由于目前大多数行业正在经历一个过渡的阶段，可以说日益增长的货主认为值得把一项或多项物流活动外包。

对于“贵公司外包了哪些物流活动”这一问题，排在前三位的是运输、仓储和信息系统，分别占61%、35%和25%(见表1)。

关于外包的内容，我们看到企业对于外包作业与外包管理是有明显区别的。接近三分之二的企业将运输外包，但是仅有13%的企业外包了车队管理。仓储也是这样，只有不到10%的企业将存货管理外包，反映了存货管理在物流链中的关键地位。但是这不影响有超过三分之一的企业将部分仓储作业外包出去。值得注意的是有四分之一的企业外包了信息系统，表明客户对第三方物流企业在数据安全水平和数据管理能力的信任度上升。

对第三方物流运营的评价

调查企业对第三方物流商的满意度普遍是好的，占79%。其中，有62%的企业认为“好”，13%认为比预期的好，4%认为非常满意。有21%的企业认为“差”或“比预期的坏”(见下图)。

外包重点解决的物流问题

哪些是物流外包所要解决的主要问题?74%的回答外包存货管理和协调仓储与制造活动是物流外包要解决的问题，这与下个问题有关，即73%的企业面临着客户需求大量频繁的变动。超过四分之三的企业认为外包物流既可以扩大分销系统，又是一个可以不必花费大量人力、财力和技术的解决方案。

总的来说，有四分之三的回答者认为将物流外包给第三方解决了供应商和货运商不能协调货运和配送的矛盾，这种延误的发货将会导致资金和客户的损失。关于加强对运输和分销的掌控从而对客户更具有竞争力这一点来说，大约四分之三的人认为重要，其中，36%认为非常重要，38%的人认为相关。三分之二的人认为，通过外包信息系统可以解决货物跟踪问题，并可及时得到货运报告。50%的人认为外包物流可以满足零部件快速配送、补货和维修的需求。

值得注意的是，调查结果还显示，许多制造商和零售商更加关注服务的可靠性而不是价格。因为对于大部分公司来说，维护品牌的价值，安全更为重要。

外包合同的扩大

由于大多数回答者(占79%)反映目前外包物流的状况不错，因此很多公司将增加他们的外包活动。大概有52%的企业认为有可能增加，32%的人认为非常可能增加。事实上，尽管有21%的人对目前第三方物流外包的水平不满意，他们中仍有不少人认为，在竞争激烈的市场中并没有可供选择的其它方式。

当问到是否要扩大或延续第三方物流外包合同这个问题时，第三方物流商的运营记录是考虑一个关键因素。如果物流商与货主在文化观念上是沟通的，如果这种合作给双方的关系带来了增加值，如果服务是安全的、价格是合理的，那幺就会有非常好的机会续约。例如，吉列特公司仓储经理Michael Pulverich说，如果物流商能够在一个有竞争力的价格基础上持续地提供好的服务，公司就会与这个物流商续签合同。

加强物流伙伴关系

对于如何加强与物流商的伙伴关系，55%的受访者认为，需要加强和改进与物流商在各种层次上的通讯和沟通，53%的人认为，需求和程序必须严格地定义。大约30%的人认为，需要加强资源共享的程度以避免不必要的浪费(见表3)。还有一些回答认为，还应增强有效的关系管理，形成稳固的伙伴关系，形成风险共担、利润共享的机制。

有关外包失败

虽然物流外包取得成功和效率的例子很多，但是如果管理不当仍会导致失败。公司往往会对成功津津乐道，而对失败却讳莫如深。当被问到什幺是导致外包战略失败的最关键因素时，一半的人认为是无效的管理，超过四分之一的人认为，他们在监督和评估第三方物流绩效方面存在失误。

30%的回答者认为，潜在的信息不对称是外包战略的一个威胁，合作的双方必须都很清楚目标、动机和障碍。他们认为，在第三方物流商与客户之间的信息共享是一个基本条件，这样才能使第三方物流商努力达到所希望的水准。

文化的冲突也是一个受关注的问题，32%的人认为这是导致合约失败的主要原因。根据以往实践，合作伙伴常常对物流外包合同有不同的观点、不同的理解和不同的期望。一些公司可能愿意把合同非常细化和严格化，另一些则可能希望有更宽松的管理。对于国际物流合约来说，地缘政治的差异也会出现，一些国家的企业文化可能是效率的源泉，而对另一些国家来说则可能不受欢迎。

外包的另一个危险是，第三方物流商可能失去在运输线路、资源、方法和程序方面的创新能力，因为这样做的唯一结果是加大时间和成本。调查中25%的回答者认为，担心物流创新能力的丧失是影响其外包战略的一个负面因素。

一些客户认为，尽管有效的信息和操作过程的透明化可以减少对第三方物流管理的失控，但是他

们对过于依赖第三方物流商也不无担心。不过总的来说，过分依赖于第三方和对第三方管理失控的问题并不严重，仅有17%和20%的人认为这是阻碍外包战略成功的因素。例如，吉百列公司经理认为，由于在大多数外包仓库和公司网站上拥有详细的控制系统和管理规程，他们并不会失去对第三方物流的控制。

然而，当外包不能达到预期的成功时，39%的回答者指出了一个问题，即隐含的成本。

隐含的成本

对于物流外包来说，什么是最大的隐含成本呢?49%的被调查者认为，确保第三方物流商完成其职责导致了大量的隐含成本(见表5)。物流量往往不能预测，客户需求不可预估，需求经常变化，成本常常超出，新的条款经常出现，这些都增加了成本。服务的提供商总是忙于对付一个又一个的危机，而不能一贯地按照合同执行。例如，第三方物流经理Turner抱怨说，以往的合作者让我们处于无计划状态，而且不能应付危机。企业经理Unilever则说，如果伙伴关系已经恶化，则没有别的选择，只能重新招标。该经理现在更加密切注视着伙伴关系，花费大量的时间来确保第三方物流理解公司的业务，并给予第三方物流商创造更多的附加值机会，当然这也不可避免地增加了费用。

由于环境经常变化，合同往往需要更新和重新谈判。39%的回答者认为，重新谈判、合约改变是最大的隐含成本。合同更新并不是一件简单的事，在物流运作的每一个阶段和机会中都要仔细地审视合同和服务的要求，否则就要冒合同失效的风险。

尽管许多人不太关注价格，把更多的注意力放在确保物流商的服务能够满足供应链的需求上，但仍有21%的回答者认为，物流商提高价格是另一个隐含成本。

除此之外，还有其它一些隐含成本，例如转换物流服务商的成本，一旦雇用了一个不合格的第三方物流商，就不得不开始投入大量的金钱。

在外包伙伴关系中如何控制风险

外包风险如何控制?如表6所示，一半人回答采用绩效指标进行管理;43%的人认为，信息共享是管理风险的一个途径;38%的人相信加强客户关系管理是好的方法;还有27%的人认为，加强操作的计划性与战略性也是可行的方法之一。

例如，经理Unilever认为，风险包括很多方面，例如配送方面竞争力的丧失，专门技能的缺乏，以及第三方物流商操作失误等。他管理这些风险的办法是，与物流商一起制定详细的工作规程，常常派自己的人到外包现场坐镇，并有少量的技术专家一起配合来共同应付第三方物流面临的问题。

企业物流外包研究论文范文第5篇

另据日本通运公司2000 年12 月份对货主企业的物流现状调查15，日本约70%的货主企业将本企业的物流业务委托外部专业公司承办，其中近30%的企业表示今后将进一步扩大物流相关业务外包的比重。从业务类别看，将运输业务外包的比重约占90%;商品保管、装卸业务外包的比重约占60%;捆扎、包装的比重约占40%。其它相关业务和委托处理废弃物外包的比重也较高。其中，将部分物流业务委托外部企业承办的比重约为30%，全部委托承办的约为40%。今后拟委托外部企业构筑物流系统的货主企业也逐渐增多。美国国际数据公司(IDC,美国国际数据集团(IDG)的子公司)进行的“全球物流业务外包(BPO)预测与分析(2002-2006)”研究表明：随着全球经济一体化进程加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增多和物流服务提供商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。该研究同时预测全球物流业务外包平均每年将增长17%，至2006年市场总额将达3087亿美元。

从上述分析可以看出，物流业务外包已得到越来越多企业的认同，成为一种趋势和必然;物流业务外包市场增长速度快，前景广阔。

物流如何外包

物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本;国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求;政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激;营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势;传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到 25%。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。

目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施;物流供应商的信息技术系统落后，不能

对物流活动进行有效跟踪和监控;缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐;缺乏持续改进机制;服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：

1、正确理解物流外包

虽然 "外包" 目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益;如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革;如何对外包的物流功能进行持续有效的监控;企业文化是否鼓励创新与变革;企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。

2、严格筛选物流供应商

在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。

3、明确列举服务要求

许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书;或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。

4、合理选择签约方式

分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需

求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。

5、共同编制操作指引

需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。

6、提前解决潜在问题

建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。

7、积极理顺沟通渠道

导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。

8、明确制定评估标准

一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。

需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。

9、适时采用激励方法

奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。

10、持续巩固合作关系

物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

企业物流外包研究论文范文第6篇

一、生产企业选择外包物流的利弊

外包物流有先进的机制，已经成为当今各个国家生产企业物流管理的主流模式，我国不少生产企业的物流外包实践也取得了成功。

(一)外包物流特殊意义

外包物流越来越受到工商企业的青睐，原因就在于它使企业能够获得比原来更大的竞争优势，这种优势主要体现在以下几个方面：

1. 使企业将有限的资源集中用于发展主业

制造企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。

2. 给企业节省费用，增加盈利

从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。

3. 使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。

第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。

4. 提升企业形象

第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。

5. 降低管理难度，提升管理效率

物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，

有利于简化管理工作。

(二)企业物流外包存在风险

虽然外包物流的机制是先进的，但是国内生产企业在使用这种模式时，仍然要承担一定风险，这是由生产企业的内外环境决定的。

1.物流业面临的制度困境

首先，企业物流和社会物流(主要是3PL)存在严重脱节的现象，即物流业的发展与生产企业的物流需求有一种距离，生产企业物流的发展在社会物流中没有找到有效的帮助和依托，而社会物流的发展也没有在生产企业的有效需求中找到可落实的动力和指引，结果是双方陷入被动的发展局面。目前，我国许多物流公司是从原来传统的仓储、保管和运输企业中发展而来的，业务水平、人员素质和经营规模都不高，基本上还不是真正意义上的3PL。其次，国内生产企业的总体物流水平参差不齐。

2.企业外包物流的风险因素

(1) 物流资产因素

企业在退出某一行业时，会受到许多因素的阻碍，这些因素被称为退出障碍。由于各企业都从自身角度出发经营物流活动，因此，从全社会物流资源优化配置的角度看，生产企业建设的物流设施存在着总量过剩、结构失调等问题，有的甚至具有极强的专用性。但是当生产企业打算退出物流领域而采取物流外包时，其投资形成的固定资产很难或只能以低价转让，给企业带来巨大的沉没成本，形成较高退出障碍。此外，需要解雇相关的物流部门从业人员，需要一笔遣散费。如是国有企业解雇职工时，需要支付退职金、解雇工资等等，在国有企业不景气的情况下，这笔费用也构成了企业退出物流领域的障碍。

(2)客户关系治理的风险

首先，企业与客户的关系被削弱。由于生产企业是通过外包来完成产品的配送与售后服务，同客户的直接接触少了，这对建立稳定密切的客户治理非常不利。其次，客户信息泄漏风险。客户信息对企业而言是非常重要的资源，但第三方物流公司并不只面对一个客户，在为企业竞争对手提供服务的时候，企业的商业机密被泄漏的可能性将增大。

(3)连带经营风险。

第三方物流是一种长期的合作关系，假如服务商自身经营不善，则可能影响企业的经营，解除合作关系又会产生较高的成本，因为稳定的合作关系是建立在较长时间的磨合期上的。

(4)生产企业对物流的控制能力降低

由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现

问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，企业内部更轻易出现相互推诿的局面，影响效率。

(5)内部员工抵制

企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

二、生产企业选择自营物流的利弊

同外包物流相比较，自营物流的优点正好弥补了外包物流的缺点，而外包物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。

1.自营物流的优势

(1) 掌握控制权

对于企业内部的采购、制造和销售环节，原材料和产成品的性能、规格，供给商以及销售商的经营能力，企业自身把握最详尽的资料。企业自营物流，可以运用自身把握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动治理过程中出现的问题，获得供给商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。

(2) 降低交易成本

选择物流外包，由于信息的不对称性，企业无法完全掌握物流服务商完整、真实的资料。而企业通过内部行政权力控制原材料的采购和产成品的销售，可不必就相关的运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判，避免多次交易花费以及交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。

(3) 避免商业秘密的泄露

对于任何一个企业来说，其内部的运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料的构成、生产工艺等，不得不采取保密手段。当企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地向第三方公开。而在某一行业专业化程度高、占有较高市场份额的第三方会拥有该行业的诸多客户，它们正是企业的竞争对手，企业物流外包就可能会通过第三方将企业经营中的商业秘密泄露给竞争对手，动摇企业的竞争力。

(4) 提高企业品牌价值

企业自建物流系统，就能够自主控制营销活动，一方面可以亲自为顾客服务到家，使顾客近距离了解企业、熟悉产品;另一方面，企业可以把握最新的顾客信息和市场信息，并根据顾客需求和市场发展动向对战略方案作出调整，提高企

业的竞争力。

2.自营物流的劣势

(1)增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。

企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力。同时，现代物流正在向标准化的方向发展，企业为了保证与价值链上下游的有效链接，必须要改进物流设备，这将加大企业固定资金的投入。

(2)企业配送效率低下，治理难于控制。

对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。在这种情况下，企业自营物流就等于迫使企业从事不擅长的业务活动，企业的治理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的工作，结果是辅助性的工作没有抓起来，要害性业务也无法发挥出核心作用。

(3)规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。

对于规模不大的企业，其产品数量有限，采用自营物流，不能形成规模效应，一方面导致物流成本过高，产品在市场上的竞争能力下降;另一方面，由于规模有限，物流配送的专业化程度非常低，不能满足企业的需要。

(4)无法进行准确的效益评估。

由于许多自营物流的企业采用内部各职能部门彼此独立的完成各自的物流，没有将物流分离出来进行独立核算，因此企业无法计算出准确的产品的物流成本，无法进行准确的效益评估。

三、从比较分析中得到的启发

(一)自营物流和外包物流不是相互对立的，双方各有优势

生产企业的物流管理方式可以有多种选择，这取决于企业的生产经营特点和规模。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。在实际操作时，企业可以视自身的具体情况来采购第三方物流服务，既可以是逐步外包也可以是彻底外包。

1.彻底外包：对于物流资产不多，物流业务较少，物流部门人员少的生产企业，可以将物流业务完全外包，即彻底关闭自己的物流系统，将所有的物流职能转给第三方物流。也可以采用系统接管的方式，即第三方物流公司将企业的物流系统全部买下、接管并拥有企业的物流资产、人员。接管后物流系统依然为企业服务也可与其他企业共享，以改进效率并分摊管理成本。此外，企业为了控制某些物流业务，可以在其被接管的物流系统中参股或控股这些业务或资产。

2.逐步外包：对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。比如，保留仓储

将配送外包，或保留配送、仓储将运输外包;或者把企业物流的信息系统外包。此外，企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。

(二)生产企业的物流活动相当复杂