企业经营业绩考核管理论文范文

企业经营业绩考核管理论文范文第1篇

地勘单位作为为国家经济建设、科学技术发展以及环境保护提供支持的单位, 其在国家经济建设当中发挥着极其重要的作用。因此, 地勘单位进行业绩考核, 有利于促进地勘单位的企业化改造, 有利于将地勘单位的运作纳入市场经济体系, 有利于效率和地勘单位的良性发展。因此, 本文重点讨论地勘单位的业绩考核方法和运行, 目的是为了给地勘单位进行业绩考核体系的建立, 提供理论上的支持。

2 地勘单位及绩效考核的重要性

2.1 地勘单位的性质分析

我国地质勘探单位是根据国家经济的建设需要、国防建设的需要以及科学与技术发展需要, 对一定地区地质情况进行考察和研究的工作单位。考察和研究的内容包括:岩石结构、地质构造、矿产资源、地形地貌以及地下水等。在实际的地勘工作当中, 我国把地勘工作划为五个阶段层次, 包括:地质调查、地质普查、地质详查、地质勘探和地质的开发和勘探。目前, 地勘单位属于事业单位。在计划经济的背景下, 我国地质勘探单位是按照国家的计划生产的, 地质勘探单位的职工和单位的负责人, 进行着按部就班的工作。随着经济的发展和社会的进步, 地勘单位逐渐走向了市场化和经济化, 包括业绩考核的具体办法方面, 也引入了市场的一些因素, 有利于地勘单位适应新的经济形式和条件, 建立和完善合理的机制。

2.2 绩效考核的作用

绩效的考核, 是人力资源管理的重要内容, 对于地勘单位来讲, 具有以下作用:第一, 绩效的考核可以调动员工和相关工作的负责人工作的积极性和热情。第二, 绩效考核给地勘单位内部的人员提供通过绩效进行有效共同的渠道。第三, 绩效考核为单位内人员的晋升提供了一个较为客观的参考标准。单位可以根据人员的绩效来判断其对企业的贡献度, 从而把晋升和绩效挂钩, 通过绩效的考核, 选聘负责人。第四, 绩效考核还可以衡量工作中的优势和不足, 从而扬长避短, 发挥个人和组织最大价值。

2.3 地勘单位实施绩效考核的必要性

首先, 地勘单位一般都属于事业单位, 虽然具有企业的性质, 但是, 由于地勘单位受到原来旧的经济体制的影响, 制度和体系有待于进一步的完善和合理化。其次, 地勘单位作为国家的重要单位和部门, 对国家经济建设、资源利用和环境开发等都具有十分重要的作用, 因此, 地勘单位实施绩效考核, 对于单位工作效率的提高、利润的增长以及业务的优化是非常必要的, 有利于将地勘单位纳入市场经济的大环境下, 参与竞争, 从而实现地勘单位的改革和发展, 有利于地勘单位长期的良性发展。第三, 地勘单位的企业都是国有企业, 企业经营的目的是追求效益最大化, 地勘单位实施绩效考核, 有利于企业经济效益的最大限度发挥, 有利于企业承担更多的社会责任, 因此, 绩效考核非常必要。

3 业绩考核在地勘单位的运行

地勘单位负责人业绩考核, 针对的不是一般员工的考核, 而是对各个单位负责人的考核, 所以在考核标准上遵循以下四个方面的原则:一是按照国有资产保值增值以及单位价值最大化和可持续发展为考核的参考依据。二是根据对各个地勘单位的发展要求, 对各个单位负责人的经营业绩进行具体的排名和定位考核;三是根据各个单位的不同情况, 以及资产经营的不同水平和主营业务的不同特点, 进行公开公正、实事求是的指标考核。四是按照权责相统一的具体要求, 建立了具体的单位负责人的业绩考核指标, 根据这些具体的考核制度, 即业绩的上升和下降来决定薪酬的上升和下降。

上级管理部门对下级各个地勘单位的负责人考核的主要指标涉及的范围比较广泛, 如针对各个地勘单位负责人的业绩考核, 有基本性指标, 基本指标中, 利润总额所占的分值30分, 经济增加值占40分, 经营收入占15分, 共计85分。另外分类指标15分。在上级管理部门对下级地勘单位负责人的业绩考核具体制度中, 还应该制定具体的指导性得分标准。如具体的利润得分计算方式、经济增加值的计算方式、考核所指的经营收入的范围等等。

管理部门对下级地勘单位负责人业绩考核的周期为一年, 在每年的年初, 都会对地勘单位负责人进行任务设定, 在设定任务的指导下, 要求各级地勘单位负责人根据年度任务, 制定详细的年度计划, 并根据这些计划去具体落实完成各项指标和任务。到了每年的年底, 对下级地勘单位的负责人进行各个指标的数据收集整理, 并结合审计报告, 按照相关标准进行打分, 最终每个单位的负责人获得一定的分数, 并以这个分数为参考, 最终确定各个地勘单位负责人的最终绩效成绩。

4 结语

地勘单位进行年度的业绩考核, 应该形成单位文化的一部分, 提高各个地勘单位负责人工作的积极性, 同时也保证地勘单位年度任务的较好完成。地勘单位在对负责人进行绩效考核的同时, 始终坚持公平合理, 公开公正。地勘单位应该把业绩考核变成一种常态, 让单位之间呈现公平竞争, 平等发展的氛围。加快地勘单位的企业化改造, 促使地勘单位建立完善的科学合理的运行机制, 通过考核机制和地勘单位运行机制的有效结合, 发挥各级地勘单位负责人在组织当中的最大价值, 效率优先, 统筹兼顾, 使得资源、人力、财力的效益得到最大限度发挥。

摘要：本文对地勘单位负责人经营业绩年度考核进行简单的分析, 从业绩考核的作用, 地勘单位绩效考核的重要性和必要性进行分析和论证。通过业绩考核标准在地勘单位的具体运行来简单分析业绩考核在地勘当中发挥的应有作用, 目的是为了促进地勘单位建立考核的标准化体系。

关键词：地勘单位,标准,体系,制度,评价

参考文献

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企业经营业绩考核管理论文范文第2篇

【摘 要】近年来国内企业发展迅速，但是随着企业规模快速扩张，市场竞争压力也不断加剧，而且在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现健康长远发展。但是目前国内企业在运用业绩评价这类西方现代管理工具时，普遍存在理解不深入、实际运用停留在表面的情况，尤其是没有把业绩评价与企业战略紧密挂钩，并与其他管理手段联动，以达到建立持久竞争优势、不断创造价值的目的。本文首先介绍了业绩评价理论、基本功能等相关内容，然后结合A企业实际案例，对我国企业业绩评价存在的主要问题，从目标、制度等几个方面进行分析，并由此提出基于战略的企业业绩评价体系优化措施。本文认为在现代企业管理实践中，战略是企业的发展导向，业绩评价应为企业战略执行服务，成为连接企业战略与经营管理的有效工具，推动企业不断提升发展质量、创造更高价值。企业应结合自身发展情况，逐步构建以战略为导向的业绩评价体系；在实际操作中可以遵循平衡计分卡的基本理念，整合相关管理工具，逐步打造兼具适用性和一定前瞻性的业绩评价管理体系。

【关键词】企业业绩评价；战略导向；全面预算管理

随着全球经济一体化发展和企业间竞争加剧，国内企业面临着越来越迫切的管理水平提升压力，尤其是在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现企业健康长远发展。这种压力主要体现在要求企业管理由粗放型“人治”向集约型“法制”（制度管理）的转变。但是，当前我国企业在逐步转变企业管理运作方式、尝试建立科学的“法制”运营体系时，遇到了诸多问题。比如如何选择适合自身发展状况的管理工具、如何将企业管理控制理论与企业文化、实际操作相融合？建立战略导向的企业业绩评价现实意义日益重要。

一、企业业绩评价理论基础

1.以战略为导向的企业业绩评价内涵

企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。企业业绩评价的最终目的是不断提升企业经营管理水平、发展质量和持续发展能力。

随着企业管理理念的发展，业绩评价的内涵和外延都有了扩展。实施业绩评价不仅仅是对企业一定期间的经营成果做出综合评判，它更是企业战略执行的手段。以战略为导向的业绩评价是企业决策支持系统的一部分，是企业在特定评价目标指引下，采用科学评价方法，通过系统化的评价指标体系，对企业战略实施过程的效率、效果进行评价。通过业绩评价的过程反馈及结果分析，可以实现对企业战略实施过程的全方位监控，及时发现企业经营发展过程中存在的各种问题；再通过对标管理等手段和方法，找到差距、分析原因、提出解决方案、在经营管理过程中进行落实；以不断提升企业发展质量和水平，促进企业发展战略目标的实现。因此，以战略为导向的企业业绩评价与企业战略管理的四个环节，即战略分析、战略选择、战略实施和战略控制相适应。而且，这种以战略为导向的业绩评价既关注企业财务指标，也关注非财政指标；既关注战略目标的实现结果，也关注企业发展的战略驱动因素。

2.企业业绩评价的发展沿革

企业业绩评价的管理思想起源于西方工业革命期间，随着经济发展和社会进步，企业绩效评价大致经历了3个时期：一是19世纪初至20世纪20年代的“成本业绩评价时期”，企业管理重点是降成本、提效率；二是20世纪20年代至90年代的“财务业绩评价”时期，企业逐步走向市场化，业绩评价以财务指标为主，代表性评价指标包括“杜邦财务分析系统”、投资报酬率等。三是20世纪90年代以后的“战略业绩评价”时期，企业开始注重长远发展，并通过企业愿景描绘、发展战略制定、目标分解和分步落实等措施逐步培养企业核心竞争力。这一时期的代表性战略业绩评价方法包括EVA、BSC、KPI、业绩三棱柱等。

我国企业业绩评价的发展主要经历3个阶段：在改革开放前，企业业绩评价指标主要为产量和产值；从改革开放初期到1999年，随着我国经济体制向市场经济转型、现代企业制度建立，业绩评价以财务指标为主；从1999年至今，随着全球一体化进程加快和我国企业不断发展壮大，企业越来越注重整体绩效，在业绩评价方面与企业战略挂钩，将财务指标与非财务指标相结合，从企业运营能力、偿债能力、长期发展能力等多方面综合进行业绩评价。

二、企业业绩评价的基本功能

1.价值衡量与决策支持

价值衡量是业绩评价的基本功能。通过业绩评价，可以对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力进行准确全面了解和衡量，从而对企业价值进行判断。同时，通过业绩评价的过程反馈，可以挖掘企业发展的战略驱动因素，并为企业决策提供有力支持。

2.战略传达与战略管理

企业战略的实现，是通过把企业总体战略分解落实到不同部门，形成研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等不同职能战略。通过业绩评价，将企业总体战略目标细化落实到各部门、各岗位，同时也将企业的战略传达到各部门员工；各部门依据分解细化的企业战略目标进行工作的事前、事中、事后控制，并有针对性地采取措施提高经营管理水平，力求从下而上地实现企业战略目标。

3.预警与反馈

通过业绩评价，企业将经营目标与实际经营成果进行对比分析，有助于经营管理者和企业利益相关者更深入地了解企业资源、能力、所面临的竞争优势、劣势；并找出企业发展的瓶颈和症结，以更好地进行经营管理风险预警、判断企业未来发展趨势，从而进行决策和管理控制。

4.资源配置与激励

通过合理运用业绩评价结果，可以促进企业资源得到更加合理有效的配置，并带动激励机制等系列管理制度的制定。业绩评价体系在事前设计相关考核指标，使各部门明确应完成的任务并制定行动计划；事中通过生产经营各环节反馈，可以及时发现和解决问题，并对企业价值驱动因素匹配相应资源；事后根据评价结果，与薪酬福利、奖励计划等激励措施相结合，引导相关责任单位积极向战略目标实现努力，进一步提升企业经营绩效和竞争优势。

三、现阶段企业业绩评价存在的主要问题——以A公司为例

虽然我国已越来越重视业绩评价，但在实践过程中，仍存在不少问题。下面以A公司为例，阐述现阶段企业业绩评价存在的主要问题。

1.A公司基本情况

A公司是一家国有控股企业，成立时主业为房地产开发，现逐步发展成以高端产业园区开发运营为主、同时涉足销售、金融、综合服务等相关领域，并在北京、天津等地设立数家子公司。公司发展战略目标为：以高端产业园开发为支柱，以物业持有经营为基础，以园区综合服务为依托，以新兴产业投资为增长点，致力成为一流的产业园区运营服务商。

A公司目前主要通过全面预算管理对下属经营单位进行业绩评价和管控。但是，A公司目前只是以简单的收入、利润双指标进行业绩评价，未建立科学、系统、规范的业绩评价管理体系。随着国内对房地产行业的调控和市场竞争加剧，A公司面临着产业转型升级和经营管理水平提升的压力，而运用好业绩评价等工具可以帮助A公司挖掘企业价值驱动因素，提升企业经营质量和发展后劲。

2.目前企业业绩评价存在的主要问题

以A公司为例，许多成长中的中型企业在进行业绩评价时，存在以下几方面的问题：

（1）业绩评价目标缺乏战略性

这主要体现在企业业绩评价往往关注短期盈利情况，对企业整体发展战略、内外部环境变化应对、战略实施计划描述和传导不足，对企业经营质量和发展后劲关注不够。

①业绩评价主要关注财务指标完成情况

企業在进行业绩评价时，往往以快速获取经营利润最大化、完成年度盈利任务为目标，助长了管理者的短期投机行为，较少从长远角度考虑企业核心竞争力的培育。尤其是在对下属单位的业绩评价中财务指标权重偏高，使得下属企业把完成当期经营目标放在首位，对企业整战略发展缺乏深入思考和执行动力，容易导致业绩操纵和诸如减少设备升级、研发投入、忽视企业转型目标等短期行为。

②对体现战略导向的非财务指标运用不足

企业战略要处理的是对企业未来发展可能提供机会或造成威胁的相关变化。战略导向的业绩评价要求企业从内外部搜集各种相关信息，对企业的综合绩效、发展趋势做出全面、综合、连续的判断，以科学指导企业经营管理，实现可持续发展。但是，包括A公司在内的许多企业，在业绩评价时往往把与战略相关的非财务指标作为描述性评价指标，未能充分重视和应用。

（2）业绩评价缺少相关制度保障

①业绩评价缺乏权威的管理机构

企业往往把业绩评价定位于部门考核和奖金分配的依据，并把该项工作放在人力资源部门。但以战略为导向的业绩评价工作涉及企业各部门，人力资源部门对业绩评价的组织管理一般仅限于各部门提交的总结和其完成的预算指标，难以从战略角度实现真正有效的管理评价，评价结果也难以得到反馈和贯彻落实。

②未能与企业其他管理机制形成合力

业绩评价涉及委托代理理论、控制理论、权变理论、系统论、组织行为科学理论、激励理论等一系列管理理论，因此业绩评价应当与企业其他管理机制结合，形成完整的管理系统，才能最大限度地发挥作用。但目前业绩评价在企业相关管理机制中相对孤立；比如：业绩评价工作未与激励机制有效挂钩，企业部门和员工的业绩评价多采用平均主义，结果运用流于形式。业绩评价未能与企业风险管理、内部控制等机制形成联动，导致业绩评价中反馈的问题未得到充分重视和后续跟进落实。

（3）业绩评价体系设计不够科学合理

企业未能建立科学、系统、规范的业绩评价体系，往往以财务状况作为业绩评价体系的核心，重视成本管理而对企业价值驱动因素挖掘不深。在评价方法上，确定的评价指标和权重倚重评价企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，非财务指标涉及范围过窄且很少量化，缺乏科学评价标准，导致业绩评价体系比较零散，未形成逻辑性强、与企业战略一致的绩效评价链条。

（4）业绩评价应用不规范

许多企业忽视业绩评价本身所具有的导向、管理、监督、学习功能，重“评价”而轻“反馈”；把业绩评价仅仅用在员工绩效考核上，而没有作为发现问题、改进工作和绩效考核体系的有效工具。结果导致业绩评价的初衷变形，一些对企业长远发展具有推动作用的事务无人问津。另外，企业在实施业绩评价过程中，部门间缺乏系统协同，员工对企业绩效管理工作参与度低，业绩评价缺乏有效指导和反馈。

四、基于企业发展战略的企业业绩评价体系的优化措施

1.逐步建立与企业战略目标融合的业绩评价体系

我国正处于产业转型升级期，在企业经营规模扩大、涉足业务板块逐渐增多的情况下，业绩评价应超出以财务评价为主导的传统思路，逐步建立适应市场经济发展和现代企业发展战略要求的评价体系。仍以A公司为例，在业绩评价体系上，可以以全面预算管理为核心，同时引入平衡计分卡、战略地图的管理理念，在评价指标上设立经营成果指标、过程控制指标、资源配置指标等系统评价指标。A公司在关注经营成果的同时更要关注发展质量，通过资源配置引导下属经营单位自觉向公司战略发展、长远规划靠拢。同时，在业绩评价体系中要加大对企业品牌、文化、外部战略联盟等价值链体系的考核分析。

2.建立完善业绩评价管理组织和相关制度

（1）设立专门的业绩评价管理部门

业绩评价应形成覆盖全员、全方位、全流程的管理体系。在评价范围上要覆盖各部门和层级，建立环环相扣的责任链条；在评价指标上要涵盖企业战略、财务、风险控制、运营情况等关系企业发展方向和质量的各个方面；在评价流程上要形成事前计划、事中监督、事后评价的全过程管理。如此庞大的系统工作并不适合放在人力资源部门，建议在董事会下设业绩评价委员会，负责业绩评价工作的组织领导；并授权战略管理部门或专门机构，负责业绩评价的具体组织和日常管理工作。

（2）建立完善与业绩评价相关的其他管理制度

企业业绩评价的最终目的是使企业战略得到执行，业绩评价结果不应仅作为员工绩效奖金发放和晋升依据，更重要的是作为诊断企业问题和经营决策的依据。因此除了业绩评价本身，企业还需要建立完善风险管理、内部控制、监督追责、激励机制等一系列管理制度，将企业战略、业绩评价、考核激励等内部流程全面衔接，提高制度的系统完整性、科学性和可操作性，与业绩评价形成合力，使得评价结果有承接、发现问题能落实解决。

3.改进业绩评价体系设计

业绩评价体系可采用平衡计分卡的理念，根据企业的战略发展导向，梳理企业战略与业绩评价指標的内在逻辑关联，平衡当期业绩和长远发展的关系，并加强对非财务指标的考核力度。如A公司要完成“以新兴产业投资为增长点”的战略目标，应加大对新兴产业投资市场占有率、客户盈利性等方面指标的考核。A公司可在以全面预算管理为主的现有业绩评价体系基础上，逐步整合平衡计分卡、EVA、内部控制等其他管理工具中的相关指标，替代原系统中不适应战略业绩评价要求的指标。

4.规范和加强企业业绩评价的应用

如前所述，在企业业绩评价管理系统的应用方面，一方面应将业绩评价结果作为企业经营决策、诊断问题、挖掘企业价值驱动因素的依据；另一方面应与企业员工个人绩效管理紧密结合，将企业业绩目标分解落实到员工个人日常考核中，激励员工在工作中自觉与企业发展战略保持一致。

总之，企业业绩评价应以战略为导向，在实际操作中遵循平衡计分卡的理念，健全和整合全面预算、平衡计分卡、EVA、内部控制、股权激励等相关管理制度和工具，实现对业绩评价结果的多层次运用。同时，鉴于企业的外部环境和经营期间总在不断变化，企业业绩评价的指标和权重分配应随着企业所在环境变化和企业运用的深入程度进行动态调整。

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企业经营业绩考核管理论文范文第3篇

摘要：随着经济全球化的不断发展，企业间的竞争日趋激烈，倒逼企业不断完善管理方式，提高管理水平。因此，全面预算管理逐渐被越来越多的企业认可，并作为改善企业管理水平的重要手段。全面预算是对企业经营活动进行规划，形成反映企业经营活动的预期规划，和即将实施的经营目标。它需要企业明确经营目标、协调各方面关系，控制经济活动，开展业绩评价。全面预算内容包括：业务预算、资本预算、财务预算等。在实施全面预算管理过程中，尽管经过不断摸索与实践，但仍存在诸多问题。本文针对全面预算管理对企业的重要性，就实施过程中存在问题，提出针对性的对策建议，以期为相关企业提供参考借鉴。

关键词：企业;全面预算管理;问题;完善建议

全面预算管理是制定年度經营目标和工作计划的基础，也是一项“全业务、全过程、全员参与”的系统工作。根据企业所面临的内、外部环境，在企业内部进行科学、合理的预测及判断，对关系企业战略目标和经营规划重点工作进行有效规划。通过全面、系统的组织开展企业全面预算工作，切实做到全员参与、全过程控制、系统组织和有效推进全面预算工作，能够为企业编制经营规划和建立绩效考核体系提供有力支撑，使预算在企业经营管理中发挥重要作用。

一、企业实施全面预算管理的重要性

全面预算是在企业决策层经营预测、管理决策得到切实保证的大前提下，以企业的经营战略为核心，具体安排有关预测期内企业资金的流转、各项业务的收支活动，经营成果和分配活动等资金的运转情况。企业全面预算主要由业务预算、筹资预算、财务预算等共同构建而成，其中：预算期内的业务预算专指预算期内影响企业现金收支业务活动所构成的预算;预算期内的筹资预算，指企业在预算期内新增的长短期借款等;预测期内的财务预算，主要由预算期内的资产负债表、利润表、现金流量表所构成。

实施全面管理可以有效提升企业的经营效率，企业的发展与经营效率水平密不可分，企业的发展步伐迈得越大，伴随着企业经营效率就要越高。全面预算是对企业经营管理活动的统筹规划，是站在全局的角度进行科学合理的安排，将企业各部门有效的联结起来，形成合力，通过经营战略的落地，不断推进企业发展。同时，全面预算管理为业财融合搭建平台，实施过程需要财务部门与业务部门紧密结合，财务部门需要业务数据做支撑，业务部门需要财务数据做指导。因此，业财融合是全面预算的基础，全面预算管理促进了企业的发展，三者之间呈现相互促进的良性循环态势。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制脱离企业实际运营情况

企业在制定年度经营计划时，往往是以上年实际经营成果为基础进行调整，并没有结合企业的中长期发展目标，年度经营计划不是在深入分析行业市场情况，以及行业内企业实际情况后编制的。由此令年度经营计划既不符合企业实际经营情况，又脱离行业经济发展状况。

（二）预算执行与控制不到位

首先，企业缺乏有效的预算执行分析制度，分析导致预算差异影响因素;政策、法律、销售、生产、财务等方面基础资料的收集不足，当遇到外部市场条件发生变化时，对产品质量的把控、新技术的推广与应用等不确定因素存在管理缺失，不能有效的对企业的经营风险与财务风险进行把控，致使全面预算的效用难以发挥，同时加剧了预算执行难度。

其次，全面预算编制需要由全体员工共同参与完成，但是绝大多数企业将这项工作交由财务部门独自承担。由于全面预算应根据企业经营目标，再结合各部门业务活动作出相应的业务预算，最终由财务部门汇总并最终形成。所以很多企业就认为，全面预算管理应由财务部门独自负责，导致相关部门配合意识差，出现各相关部门提供的数据缓慢，加之数据质量水平参差不齐，可能会出现采购量与生产水平不匹配，生产水平与销量脱节，甚至财务人员为按时完成全面预算编制工作，不得不“闭门造车”。

最后，预算下达后多数企业没有根据预算数或未依据预算进行事前规划、事中控制、事后总结的过程管理，实际执行与预算相脱节，使企业预算管理不能有效发挥作用。

（三）预算调整管理存在欠缺

预算方案经由预算管理委员会审核通过后，为体现预算的严肃性，以及强调实际与预算执行的可对比性，防止各相关部门在编制预算时走形式，因此不允许对预算进行随意调整。预算是预测未来一定时期内企业经济活动和财务状况，也就是说预算是规划未来、管控未来、落实经营目标功能的管理行为。当企业内、外部环境发生变化，或者预算执行过程中运营情况与预算要求出现偏差，此时偏执于执行原有预算的行为，只能导致加大企业运营成本。例如：行业经济发展出现异常变化时，企业收入没有完成，预算调整也没有及时跟上，预算资源还是按照年初进行;或者该花的钱花不掉，该做的事情没做好，不该发生的还在继续，并与企业实施全面预算管理的最终目标相去甚远。这种情况下，企业实际经营情况与预算差异及原因分析也变得毫无意义。

（四）预算考核未落到实处

企业大多会按照月、季、年将预算与实际完成情况进行对比和分析，但是缺少将预算考核指标纳入企业预算考核范围，或只作为部门考核范畴，没有将预算指标进行层层分解落实到每个员工的考核，预算指标仅仅下达到管理层，远远不能达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”的效果，导致预算指标考核存在极端，好似“空中楼阁”自始至终高高在上，不能落到实处，不能发挥规范预算执行的作用，使预算考核与执行出现“两层皮”现象，最终使预算管理如同走过场，形同虚设。想要建立健全的预算考核机制，不能仅停留在企业管理层绩效考核范围内，缺少与全体员工绩效考核挂钩。另外，企业对于全面预算管理考核奖惩存在缺陷，不能激发员工的参与意识，甚至对此项工作带有抵触情绪。由于预算考核不到位，就不能通过考核发现问题、寻根究源，进而降低了全面预算管理的效率和效果，使企业管理陷入死循环的局面。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）规范全面预算组织分工及编制

企业设置预算管理委员会，由企业的管理层共同组成，负责预算管理相关事项。预算管理委员会负责拟定全面预算目标、政策、编制具体实施细则、审核通过全面预算草案、下达全面预算、对预算编制和执行中的问题进行协调解决，督促企业各部门按期完成预算目标。企业所属生产、销售、采购等相关部门负责各自职责范围内的预算编制、执行、差异分析等工作，并根据预算管理委员会的指导，做好企业全面预算的综合平衡等工作。各相关部门负责人参与公司预算编制工作并对预算执行结果承担责任。预算执行需经企业各部门共同完成，在预算管理委员会的指导下，负责本部门的预算编写、执行及分析工作，并随时接受来自企业内审部门的监督考核。预算执行效果由各相关部门负责人承担责任。全面预算管理始于预算编制，编制水平高低对预算执行结果起着决定性作用。全面预算编制要以预算管理委员会下达的指导方针为基准。全面预算应当紧紧围绕企业的战略目标和经营规划，以业务预算、资本预算为出发点，将经营利润作为实际目标，将现金流作为核心进行编制。企业编制全面预算应根据内部责、权、利分工权限进行，还应“坚持三个基本原则”，即：坚持效益为先原则，确保以收定支;坚持积极稳妥原则，实行总量平衡;坚持权责对等原则，确保措施的切实可行，紧紧围绕战略规划推进预算

实施。

此外，企业编制全面预算应根据各预算执行单位所承担的职责和权限，编制不同形式的预算，并按照先业务预算，后财务预算的流程进行。编制全面预算，应遵循“板块牵头、业务为先、条线支持、财务汇总”的步骤。按照既定目标、编制上报、审查平衡、审议批准、最后下达执行的实施流程，并制定详实的全面预算编制政策。

（二）建立健全预算控制与执行

全面预算经由预算管理委员会审核后，应及时组织实施，对预算指标进行分解并逐级落实，从横、纵两个维度，辐射至各相关部门，甚至各个具体岗位，构成全方位的预算执行管理体系。以金额控制为目标是预算控制的方法原则，同时根据企业自身的具体情况结合使用项目管理、数量管理等方法。企业应当强化对现金流量着重管理的财务预算，按时组织预算资金的流入，严格控制预算资金的流出，以保障资金收支平衡，控制资金风险。对于预算内的资金拨付，需要执行授权审批程序。对于预算外支出，必须履行预算外额度申请及资金申请审批流程。企业应当严格规范财务核算管理，努力完成利润指标。一般情况下，未制定预算支出的项目，应严格控制其发生，且预算项目之间原则上不得相互挪用。企业在预算执行的过程中，应当建立健全各项规章制度，并持续不断完善凭证记录，认真执行经营计划的同时还应遵照成本定额要求，适当加强监控措施。在预算管理方面，对纳入预算范围的项目由执行部门负责人自行管控，由预算管理职能部门定期或不定期进行监督，并通过借助电子信息系统进行辅助管理。预算外支出按照企业预算外审批流程，经审批后实施。各预算执行部门需定期向预算管理委员会汇报预算执行情况并分析差异原因。针对预算执行中的突发情况、出现较大预算执行差异的项目，预算管理委员会有权要求相关部门寻根究源，提出预算差异分析报告以及改进建议和措施，其中具体包括：预算额、实际发生额、预算完成率，具体分析预算差异额、产生不利预算差异的诱因、责任界定、改进措施、形成有利差异的原因、今后进行巩固和推广的建议等。财务部门应当根据财务报表节点监控财务预算执行情况，及时反馈各相关部门的预算执行情况，定期向预算管理委员会直至董事会报告财务预算的执行进度、差异分析及其对财务预算目标的影响程度等，确保预算目标如期完成。

（三）完善全面预算调整

全面预算一经下达，一般情况下不得随意调整。全面预算修正的前提条件是，预算执行单位在预算执行中，因外部条件出现重大变化，导致全面预算的编制前提条件不具有实施的可行性，或者严重偏离全面预算执行结果的情况下，可以调整全面预算。当某个预算项目或预算指标朝着劣势方向持续恶化，直接影响全面预算目标的实现时，应首先分析影响预算目标实现其他相关因素的潜力，或采取其他措施“亡羊补牢”。如情况恶劣无法弥补，确需进行调整预算。确需调整的预算，应当由预算执行部门结合执行现状、客观干扰因素变化原因，以及对全面预算执行产生的影响程度，提出预算的调整幅度的建议。根据预算调整幅度，结合预算管辖分工，逐级上报调整预算申请，预算管理委员会常设部门应对预算执行单位的调整预算报告进行逐级审核后集中汇总编制企业年度预算调整方案，向预算管理委员会提交预算修正申请，最终需经预算管理委员会审核批准后方可下达执行。预算项目之间调整，原则上只能在费用支出项目之间，或者资本支出项目之间调整。预算执行部门内部的预算项目之间调整，应当由预算执行部门提报调整预算申请单，阐述调整原因、项目及金额，由预算管理委员会常设部门进行审批。企业所属部门之间预算调整，应当先由企业各职能部门以书面形式提出预算调整需求，阐述调整原因、调整项目及金额并根据预算调整需求，向企业预算管理委员会提交预算调整申请单，经审核批准后方可进行预算调整。

（四）强化预算考核与激励

预算年度结束之际，预算管理委员会总结汇总全面预算执行情况，向董事会汇报全面预算执行情况，结合全面预算审计结果对预算执行部门进行综合评价。全面预算考核具有两层含义：一方面是对企业全面预算管理系统进行考核评价，也就是综合评价企业经营业绩;另一方面是对全面预算执行者进行考核与评价。全面预算考核有助于发挥预算控制与激励的双重作用，通过预算目标的层层分解与可量化的激励措施，达到“人人肩上抗指标，项项指标连业绩”。全面预算考核是对预算执行效果全方位综合评价的一个过程。需要在综合考虑企业预算负责制要求的前提下，明确规定考核的实施细则。考核应遵循如下原则：一是目标效应原则，以确保实现全面预算目标的大前提下，按照预算目标完成情况对员工进行评估;二是激励效应原则，对预算执行者业绩评价是根据全面预算执行情况为主要依据，做到考核与激励相结合;三是实时效应原则，预算考核应该是处于动态运行中，每阶段预算执行完毕应同步实施预算考核;四是例外性原则，对于预算执行过程中的重大影响因素，如：产业政策、市场环境、重大突发事件等情况的发生，考核时应特事特办;五是分级考核原则，预算考核要结合企业组织架构以及全面预算目标分解情况进行考核。此外，企业组织实施定期或不定期预算专项审计，主要目的是纠正预算执行中存在的问题，充分发挥审计的监督作用，进一步实现规范全面预算管理。

四、结束语

综上所述，本文分析了企业在实行全面预算管理中面临的诸多问题，通过剖析问题并有针对性的提出对策建议，希望能有助于提高企业在全面预算管理方面的执行效力，只有高质量的全面预算管理，才能更好的服务于企业。因此，企业实施全面预算管理迫切需要，规范全面预算分工及编制，建立健全预算控制与执行，完善全面预算调整，强化预算考核与激励，这才是全方位提高企业管理水平的软实力，也是增强企业的市场竞争力，实现企业战略目标的有效途径。

参考文献：

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[3]吴江.企业全面预算管理的问题与对策探讨[J].财经界.2020，（16）：143-144.

[4]张学焘.企业全面预算管理问题与对策探讨[J].纳税.2021，15（08）：163-164.

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[6]李安彩.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商讯.2021（12）：90-91.

企业经营业绩考核管理论文范文第4篇

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临的基本问题是如何适应外部环境的变化来协调内部资源的有效利用。而企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作。文章通过对南京及周边地区企业内部控制实施的现状调查，分析目前在企业实施内部控制的过程中存在的问题，并提出一些有针对性的建议，以期推动我国企业内部控制制度的实施。

关键词：内部控制；内部控制制度；内部控制实施

本文是以南京为主要调查地区、同时涵盖江苏省内其他地区的有关企业内部控制制度实施及监督情况的汇总报告。此项调查从2005年10月份开始，在南京市财政局的支持和指导下，历时4个月，在全省范围内对有关企业的中层以上管理人员进行的实地问卷调查，共发出问卷120份，收回115份，回收率95.83%。剔除重复和无效问卷后，最后用于分析的问卷共计112份，涉及纺织、化工、石油、机械建设、其他工业、农垦、商业等七大行业，共计调查了江苏移动、中国银行、华为技术、华泰证券等近70家企业，涵盖了国有企业、民营企业及外资企业，资产规模大于10亿的企业占55.05%，南京企业占72.32%。所调查的江苏省处于长三角经济发达地区，其结论具有一定的代表性，为我们进一步研究中国企业内部控制的现状和未来发展提供一些有价值的参考。

一、 企业基本情况分析

从回收的问卷看，在企业已建内部控制制度中，有超过半数的企业建立了业绩考核制度，成本费用、工程项目、销售和收款内部控制制度的建立情况较好，可见，企业对于重要生产经营环节比较重视。而仅有28.57%的企业存在对外担保内部控制制度，29.46%的企业建立了投资和筹资内部控制制度，可知，仍有一部分企业的内部控制制度建立不尽完善，一些传统思想左右着管理层，对非经常性的筹投资活动不够重视，而这些活动往往会对企业产生长期的影响。

从我们的调查中知道，内部控制建立时间在1995年以前的仅有10%，而2001年以后的占到60%，所以，大多数企业建立内部控制的时间较晚，实践经验较少，这也是内部控制制度不完善的主要原因。在企业已实施信息系统中，有50%的企业实施了会计电算化系统，有23.21%的企业实施了ERP系统。可见很多企业虽然建立了内部控制系统，但是与之相关的信息系统并不完善，可能导致内部控制的实施和监督失去有效的支撑。

二、 企业内部控制实施与监督情况的分析

根据COSO五要素框架，监控是对内部控制系统的运行质量不断进行评价，并将内部控制系统的缺陷和改进意见反馈给有关管理部门甚至董事会，它是对其他内部控制的一种再控制。为此，本文通过分析众多学者对这一领域的研究成果和相关的政策建议，使用调查报告的形式研究了南京地区内部控制的实施和监督情况，从执行、反馈、评价和监督等几方面对调查的结果进行了分析。

1． 执行情况分析。在本研究中，内部控制的执行与反馈情况主要从企业关键业务流程的实施控制、企业内部控制分析报告以及当地政府对企业内部控制的推动作用等方面进行分析。

从企业控制制度的执行情况来看，总体效果并不乐观，仅有22.47%的企业内部控制执行情况“很好”，这方面的地区差异不明显。下面将对此做详细的分析。

（1）企业关键业务流程的实施控制情况。在调查中，企业的采购审批、生产流程、合同批准、授权批准、销售渠道与资金可供程度的流程设计较好；但是采购周期较长、生产效率较差，选择“很好”的分别仅占11.00%和14.58%。其中最可能的原因是，在实践中，虽然审批制度可以控制业务流程，但是流程过严导致的效率低下可能会使得有些制度形同虚设，从而使企业不能较好地把握好授权的度，这样，滥用职权的情况就难免会发生。

（2）企业内部控制分析报告。这里的调查表明，企业资金分析和税务分析报告建立情况均较差，均低于30%，非南京地区的建立情况明显好于南京地区，由此可见，在内部控制分析报告方面，非南京地区已经走在南京地区的前面。此结论与下文内部控制评估报告的分析具有一致性。

（3）当地政府对企业内部控制的推动作用。在此部分的调查中，有44.79%的企业认为政府对企业内部控制实施没有推动作用，在认为政府有推动作用的企业中有55.56%的企业认为政府的推动作用较小。可见，政府没有充分发挥其推动作用，这可能是由于大多数企业都认为内部控制是企业内部的事务，政府不方便参与其中。但是如果政府能规范内部控制制度的各种标准和强化标准的实施，就会有利于企业加强内部控制系统的建立和运行。各国实践都表明，在企业的运行过程中，内部控制问题如果能够受到公众尤其是政府的关注，那么企业出现问题的频率和对经济的负面影响就会减少。另外，调查中，南京地区的“政府推动作用”项选择“大”的占40%,非南京地区的占57.14%，可见，非南京地区的政府推动作用领先于南京地区。

2． 实施中的反馈与评价情况分析。这部分内容主要围绕业绩评估报告、财务会计人员是否充足及是否有内部控制评估报告等方面进行分析。

（1）企业是否有业绩评估报告。在调查中，有79.21%的企业有业绩评估报告，但仍有20.79%的企业没有业绩评估报告。企业如果没有业绩评估报告，其内部控制的实施情况就无法评价，那么内部控制是否达到了预期的效果就很难具有说服力。从地区上看，南京地区有82.80%的企业有业绩评估报告，稍好于非南京地区的75%，由此可见，南京地区更重视对企业业绩的分析与评价。

（2）企业财务会计人员是否充足。在调查中，有85.71%的企业认为财务会计人员充足，其中，南京地区有占90%的企业认为财务人员充足，而非南京地区的比例是84%，这其中最可能的原因是南京地区的企业更加关注财务方面人才的储备；在会计系统是否提供了完整的会计记录,使注册会计师能在成本效益的基础上实施审计的调查中，有91.35%的企业做出了肯定的回答，而且无明显的地区差异。由此可以看出，大部分企业的财务人员比较充足，而且能够胜任其岗位职责。但事实上企业的内部控制实施情况却不太乐观，这可能与企业领导将内部控制看成是财务人员的主要责任有关。然而，内部控制本身是一个系统，需要公司各个层面人员的共同参与，不可能由某个部门单独完成。

（3）企业内部控制评估报告制度的建立。从我们的调查中知道，大多数企业的内部控制评估报告制度并不完善，非南京地区建立内部控制报告的情况普遍好于南京地区。可见，非南京地区对内部控制评估的意识较强。另外，我们发现，企业资金、经营、财务的内部控制报告制度的建立比例要高于其他内部控制报告制度，这说明企业对生产经营和财务资金的控制比较重视。但是调查中的“投资控制报告”的比例较低，这与前面内部控制基本情况的分析和内部控制分析报告结论具有一致性。调查中，内部评估报告的周期在“一年”的占50.00%，大多数企业的评估周期正常，仍有10.42%的企业内部控制报告的周期在两年以上，如果评估周期较长，就不利于发现和解决企业内部控制执行中存在的问题，这方面的调查无明显的地区差异。

3． 实施中的监督分析。在本研究中，内部控制的监督主要包括内审部门建立和内审报告情况，考核激励机制，会计事务所的更换情况及对现有内部控制系统的研究等方面。

（1）企业是否有独立的内部审计部门和内部审计报告。从调查中可知，有83.33%和84.62%的企业有内审部门和内审报告，仍有16.67%和15.38%的企业没有内部审计部门和内审报告。在地区差异方面，南京地区的内审部门建立情况明显好于非南京地区，而在内审报告调查中，南京地区也稍好于非南京地区，原因可能是南京企业在长期的实践中积累了较多的经验，在内部审计方面相对于非南京地区企业较成熟。

（2）企业是否有考核激励系统。调查显示，有85.86%的企业建立了考核激励系统，南京地区的这一比例为88.24%，稍好于非南京地区的80.65%，有14.14%的企业没有考核激励系统。大量的事实证明，如果一个企业没有激励就不会有动力，不利于内部控制的实施与监控，也不利于员工力量的凝聚和企业的长期发展。

（3）企业近五年是否存在更换会计师事务所。调查显示，32.89%的企业近五年存在更换会计事务所的现象。一个企业如果频繁更换会计事务所，说明其管理层的内部控制意识不足或者根本就不重视内部控制，这不利于企业内部控制实施的连续监控。从地区差异上看，有24.49%的南京企业存在更换会计事务所的情形，非南京地区的这一比例为48.15%，明显高于南京地区，这种现象的原因可能是南京地区比较重视内部审计，而相对忽视外部审计的重要监督作用，这与上文中的内部审计方面的调查结论具有一致性。27.27%的被调查者认为所在企业的控制制度不完善，这与企业内部控制系统建立不甚完善的结论一致。

（4）企业是否对现有内部控制系统进行研究。调查显示，有72.45%的企业对现有内部控制系统进行研究，但仍有27.55%的企业没有研究现有的内部控制体系。事实上，企业只有对现有的系统进行研究、分析存在的问题，才能有针对性地改进内部控制系统。从地区看，有78.57%的南京企业进行研究，明显高于非南京地区的57.14%，这说明南京地区比非南京地区对现有内部控制的研究更有主动性。其原因可能是南京企业能够较好地认识到内部控制的重要性，当内部控制系统的运行与设计标准出现偏差时,容易对其加以修正、完善。

三、 结论与建议

通过上述的分析，我们发现，非南京地区的企业在内部控制分析报告、政府推动作用等方面明显领先于南京地区，这些地区的差异说明非南京地区的企业比较重视对内部控制实施情况进行分析总结，比较倾向于利用外部的监督来推动企业内部控制的发展；而南京地区的企业在内审部门及内审报告的建立、更换会计事务所的频率和对现有内部控制的研究等方面明显好于非南京地区，这些现象说明南京地区的企业比较重视内部权利的制衡，相对于外部监督来说，更重视企业内部的监控和对现有体系的研究。

内部控制作为一个系统，其运行包括了执行、反馈、评价和监督等过程，需要公司各个层面人员的共同参与。在系统运行的各个环节中，需要进一步加强和完善以下诸方面。

首先，企业要注重业务流程的设计，并时刻关注内部控制执行情况，尤其非南京更要重视程序的规范和权力的制衡，这样才能提高内部控制的执行效率如缩短采购周期和提高生产效率等，以防止有些制度形同虚设。

其次，企业要建立和完善业绩评估报告，只有这样才有可能形成有权威的评价标准、内部控制分析和评估报告；而且要缩短报告周期，以便及时发现问题。尤其是南京地区，需要提高内部控制评估的意识。

再次，企业要重视评价和监督系统的建立。在内部审计部门编报内部审计报告时，要强调准确性，及时性和有针对性。尤其是非南京地区在坚持外部审计独立性的同时更应重视内部审计，关注内部控制执行中重要环节脱离预期的偏差，帮助有关部门和人员寻找产生控制偏差的原因。另外，频繁更换会计事务所不利于企业的连续监督，尤其南京地区要重视外部审计的作用。

最后，由于环境和企业经营的变化，企业现有内部控制制度在具体实施过程中，可能会暴露出一些问题，例如体系不够完善、内容不够完整、可操作性不强等。因此，企业在运行过程中对原有内部控制制度进行不断的修改和完善，有效的内部控制有利于公司治理的完善和现代企业制度的建立。

参考文献：

1．王正伟．论现代企业制度下内部控制框架的构建．审计研究，2001，（4）．

2．杨雄胜．内部控制理论新视野．会计研究，2005，（7）．

3．朱荣恩．建立和完善内部控制的思考．会计研究，2001，（1）．

4．朱荣恩，应唯，袁敏．企业内部控制制度设计．上海：上海财经大学出版社，2005．

重点项目：本文是南京市软科学基金课题（批准号200503046）的阶段性研究成果。

作者简介：程晓霞，东南大学经济管理学院会计系硕士生；张东宝，南京市财政局副局长，高级会计师；孔庆龙，南京市财政局会计处处长、高级会计师。

收稿日期：2006-05-29。

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[关键词]预算管理概述　关注的问题　作用　措施

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