领导与组织凝聚力案例

领导与组织凝聚力案例（精选8篇）

领导与组织凝聚力案例 第1篇

领导与组织凝聚力的关系

以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式。说服式和示范式的领导方式；以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型的领导行为模式。狭义的权力指职务权力--职务影响力、强制性影响力，这是本来意义的权力概念。广义的权力则包括职务权力和个人权力，后者包括个人影响力、非强制性影响力。广义的权力概念就是权威。领导是在一定环境条件下，通过一定人际关系，指导和影响个人或组织，调动其潜力、能力和积极性，努力实现组织目标的行动过程。而作为这一过程的贯彻人领导者，则要具有较高的素质、修养，它与一个组织的凝聚力、效能、兴衰有着密切的关系。作为一个成功的领导，不仅要能做出正确的决策使组织到达预定目标，还要能增强组织的凝聚力，以提高组织效能使其更高效的达成目标。应该具备决策、沟通、授权、激励等重要能力。组织凝聚力是员工在组织发展目标的引力下，自愿分担组织风险和实现既定目标的一种综合力，其实质是员工对组织的责任感、使命感和归属感的总和。组织的凝聚力，首先表现在全组织上下具备一种政令畅通、令行禁止、欣欣向荣的局面，全体员工具备一定的恪尽职守、勤奋敬业的精神风貌；二是表现在员工有共同的价值观和团体精神；三是表现在员工对院校发展的认同感；四是表现在员工与组织这一团体存在息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。认识组织凝聚力建设的意义和特点，采取针对性的对策，不仅对组织的健康和谐可持续发展具有重要意义，而且对于指导不同领域的凝聚力建设甚至推动民族凝聚力建设也会有现实的指导意义。影响组织凝聚力的主要因素主要有：利益关系因素、目标驱动因素、组织中的核心作用因素、价值取向因素、人际关系影响、管理因素等。

由上可见，组织凝聚力与领导者的能力是息息相关，密不可分的。本文就领导者的四项重要能力对组织凝聚力的影响作一个粗浅的分析。作为一个成功的领导者，要能做出正确决策团结组织，提高团队凝聚力，最终达到预期目标，需要具备决策、沟通、授权、激励这四种能力。领导者是一个组织中的核心人物,是实现领导过程的个人或集体。科学决策，能确保决策的正确性和可靠性，是产生

组织凝聚力的基础；管理沟通，能增强员工的向心力，是与组织凝聚力搭起的支架；有效授权，能最大限度发挥员工的主观能动性，为组织凝聚力垒砌了砖墙；科学激励，可以极大的激发员工的潜能与潜力，使得组织凝聚力更加牢不可破。决策、沟通、授权、激励，这四项能力是一个成功的领导者不可或缺的。增强组织的凝聚力，其最终的目的就在于最快速最高效最低成本的完成组织目标。因此，要完成组织目标，组织凝聚力不可或缺，同时，要增强组织凝聚力，领导者的能力同样不可或缺。领导者需要：

1、主动与团队成员保持良好的沟通。积极主动的与团队成员沟通，了解团队成员工作状态和生活状况，多了解成员的合理需求并尽力满足他们，创造一个良好和谐的沟通氛围。我们的管理者很多时候缺乏与团队成员沟通的主动意识，在认识上有偏差，总以为应该是员工主动给自己反应问题而不需要自己去主动沟通。实际上作为管理者如果每天花一点时间主动和员工进行交流，你往往会发现很多问题在交流中迎刃而解，团队也时刻处在一种高昂的战斗氛围中。

2、尊重团队成员，充分信任。作为管理者对团队成员要给予充分的信任，缺乏信任关系是做不好工作的。我们有的管理者信奉所谓的“用人要疑，疑人要用”的用人法则，这里我们不去批判什么，事实上我们有时候从表象去看以上的法则好象有其合理的成分，实际上最终酿成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的前提条件是选对人，选好人!“用人要疑，疑人要用”的用人法则只能说明我们的管理者缺乏甄别人才的眼光和能力，给自己一个解脱的理由。

3、不断给予团队成员鼓励，不与成员争利，不与成员争权，给予充分授权。营销团队的独特性在于团队成员要承担企业较多明确的业绩指标压力，我们经常发现在营销团队中会出现所谓的头顶天花板的“老油条”，作为营销团队的领军人，要不断的给予团队成员鼓励，挖掘其潜能、激发其斗志。在遇到“利”争的时候一定记住不要与员工争利，否则最终团队将人心尽失，随也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。其次要充分的给予员工授权，这要求你对每一个成员的能力和业务技能有足够的认识与了解，给予团队成员适度的自行工作空间，方能调动团队的主动性与积极性。

领导与组织凝聚力案例 第2篇

蚌埠管理处团总支

各级团组织如何更有力、更有效、更直接地团结青年、影响青年、带动青年、凝聚青年，是当前需要认真思考、正确面对的一个现实问题，也是迫切需要解决的一个瓶颈问题，更是不辱使命、继往开来，推动共青团工作与时俱进、创新发展的关键问题。近年来，蚌埠管理处团总支通过有效开展文体比赛、读书成才、志愿者服务等活动，不断增强团组织对青年的吸引力，增强团员的荣誉感和自豪感，使团组织的凝聚力得到明显增强。

一、传播企业文化精神，提高团员青年综合素质

1、文体活动的开展是宣传企业文化的良好形式。企业文化不是一般的政治宣传，它扎根于企业员工，溶于全体员工的言、行、果之中。而文体活动能以喜闻乐见、生动活泼的形式来宣传和体现它。每逢“五四”、“十一”和春节等重大节日，蚌埠处团总支适时组织团员青年开展便民服务活动，发放《致司乘人员一封信》，宣传营运管理方面的政策，给服务对象提供便捷、优质服务，使司乘人员感受到高速公路不仅是一种交通运输途径，还能感受到人性化的服务品质和回家的温暖，真正体现“走上合徐路，就是一家人”的服务理念。

2、文体活动的开展是搭建企业和谐的良好平台。企业是由全体人员共同经营的，在企业文化里，如果每个团员青年都有一种“这是我家”的意识，如果每个员工都成为同舟共济的“伙伴”并“以感恩的心创造和谐”，那么，这企业必定是一个成功企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

蚌埠处团总支每次举办活动都邀请各部门负责人共同参与，通过竞技交流、融洽合作等过程，加上领导干部的共同参与，营造了良好的人际关系环境，领导的才艺和平易近人的形象，本身也是一种动力，能使员工心悦诚服地接受领

导，为企业承担责任，让青年员工与企业共生共长，达到员工与企业同命运共荣辱构建和谐企业的目的。

3、文体活动的开展是展现企业风采的良好载体。2008年5月，为了迎接奥运，处团总支在“五四”青年节到来之际，开展了一次“迎奥运，服务在高速”的活动；在2008年奥运会火炬传递途径永康收费所、吴圩服务区停靠休息期间，处团总支组织团员青年积极协助管理处做好火炬转场交通保障工作。2008年8月8日，举世瞩目的奥运会在北京开幕。为进一步唱响总公司“携手同心迎奥运，文明服务促和谐”的主题，处团总支组织所辖收费所通过标准化的收费服务喜迎奥运。随后，处团总支本着“促进交流、活跃生活、强健体魄”的原则，在处文体活动会议中心举办了羽毛球比赛。此外，团支部还与工会共同开展“庭院经济”评比活动，激发职工热爱劳动的热情，员工们在荒弃的土地上种植各种蔬菜，不仅美化了环境，还使员工的身心都得到了锻炼。通过开展一系列的文体活动，增强了团组织的凝聚力和向心力，营造了和谐向上的企业文化。

二、体现以人为本精神，增强团组织凝聚力

1、创新形式，以活动增强意识。文体活动有着丰富多彩的内容和形式，可以多方面地培养团员青年良好的道德和意志品质，培养遵守纪律，顾全大局等良好作风。蚌埠管理处团总支每季度开展一次读书征文活动，组织团员青年学习有关理论文献，并要求写出心得体会，进一步提高了团员青年的政治觉悟和理论水平。为提升读书学习活动成效，团总支与工会创新方式，共同开展了小型辩论会活动，以时事热点为辩题，在职工中开展辩论，拓展了员工思想，新颖的形式得到了员工喜爱。2005年处团总支获得团省委“增强团员意识优秀团总支”光荣称号。

2、开展练兵，以活动激发才干。企业竞争千变万化，十分激烈，青年员工

必须发挥出自己的聪明才智，抓住一切机会为企业争取最大效益。通过青年岗位能手评比等激励措施，可以激发青年员工的工作热情，提高团员青年的服务意识和业务技能。我处团总支结合岗位特点开展了收费员、中控值机员、路政施救员、工程养护员、驾驶员等技术比武，搭建了展示才华的平台，达到发现人才、培养人才、依靠人才的目的。近几年，管理处通过各类技术比武从基层一线选拔了5名优秀青年充实到机关业务科室工作。

3、强化职能，以活动凝聚青年。管理处团总支根据自身岗位特点，定期带领团员青年开展“争做志愿者，创造新生活”活动。2008年5月，处团总支与秦集镇西朱村建立结对助学。2008年10月，管理处路政稽查科施救队的几名团员青年自发与肥西县希望工程办联系，参与“爱心助学”，主动资助一名叫李欢欢的女孩。处团总支还经常组织团员青年到蚌埠市福利院慰问孤残儿童，这一活动已持续开展了3年并将继续进行下去。

在2008年年初的抗雪保通工作中，管理处的团员青年组成抗雪救灾志愿服务突击队，夜以继日地奋战在扫雪除冰的第一线，奋战在服务滞留车辆的现场，哪里有需要，哪里就有团员青年的身影，受到了过往司机的由衷称赞。“5〃12”汶川地震发生后，处团总支迅速组织团员青年开展了“团旗在飘扬、青春在行动”援助灾区工作，招募了救灾救援青年志愿者服务预备队，并随之开展了“奉献青春——真情助困”主题捐赠活动和交纳特殊团费活动。全处团员青年踊跃参与，捐款捐物，与灾区群众守望相助，心手相连。双庙团支部还开展了“心灵赈灾”活动，为灾区人民祈福。

4、依托阵地，以活动促进交流。我处团总支抓住年轻人喜欢彼此交流的特点，以“青”字牌阵地为依托，开展丰富多彩的文体活动。2007年10月举办团情知识竞赛，增强团员的组织观念和先进性意识。2008年初团总支开始筹备网

站改版工作，经过为期半年的内容选择、模块设置，蚌埠管理处网站以其快速、快捷、时效的作用，成为对内宣传对外交流的平台，2008年12月处团总支与蚌埠团市委、公安局团委举办了卡拉OK联谊比赛，加强与兄弟单位的联系。

衡量共青团工作是否有成效的最终标准，应该是看共青团的凝聚力、战斗力是否持续增强。实践证明，蚌埠处每年坚持有计划、有步骤地开展各类文体活动，有效地提高了团员青年综合素质，有力地促进了企业文化的养成，团组织的凝聚力、战斗力得到日益增强。

蚌埠处团总支这个年轻的团队将在上级组织的带领下，进一步加强才建工作，更好地团结带领团员青年，点燃激情，服务崛起，为安徽高速公路事业的健康发展做出新的贡献！

团总支书记夏文静女

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领导与组织凝聚力案例 第3篇

社会转型的不断深化、经济技术的持续发展以及市场的不稳定所带来的系列挑战和机遇呼唤着具有引导、落实和完成成功变革与创新的杰出领导者。领导者可以决定组织成败中45% ~ 65% 的变异量［1］,领导理论的研究一直受到学术界的重视,而变革型领导作为一种新型的领导理论已成为领导研究领域的重点研究内容。变革型领导是一种领导风格,通过让下属了解工作任务的重要意义和责任,激发下属较高层次的需要,营造互信的氛围,从而促使其超过个人兴趣,更加关注团队、组织的利益［2］。现有的大量研究表明变革型领导与绩效、员工心理和行为存在正相关关系,包括员工工作态度［3］、企业绩效［4 － 6］、组织公民行为［7］、组织承诺［8］。解释变革型领导扩大的影响在于关注集体信心、身份认同和工作成果产出,但以往的文献研究变革型领导对追随者个人绩效和效能的影响多过于探究其在团队工作形式下集体认同的影响［9］。因此,更多的研究应该关注变革型领导在团队背景下对组织绩效的影响。

在过去的几十年里,许多组织已经从正式的官僚结构转变为以团队为基础的结构形式。研究证明团队作业可以有效地利用资源、降低成本、 提高效率和生产力,使组织达到较高的绩效［10］。 团队有效运作的核心是团队凝聚力,它是推动绩效增长的内在驱动力。团队凝聚力是指团队成员愿意留在团队内部的综合程度［11］。国内外对于团队凝聚力的研究多集中于军事或运动团队,在有限的企业应用方面研究中我们发现团队凝聚力与各种不同的结果产出包括团队绩效、留职率和生存能力,以及成员的工作态度有显著的联系［12］。 在拥有凝聚力的团队中,成员之间可以互相关注和欣赏,进行有效地沟通和交流,积极和频繁地进行社会交换［13］,产出工作成果。高凝聚力的团队会更有效的产生高绩效水平所需要的协同,从而更有利于组织健康持续的发展。综上,本文从心理认知的视角出发,将团队凝聚力纳入到变革型领导与组织绩效关系的研究中,一方面扩展领导理论研究; 另一方面为企业在实践中可能遇到的问题提供指导。

1理论基础与研究假设

1. 1变革型领导与组织绩效

变革型领导的研究最早可以追溯到Dowtown, 而系统提出变革型领导理论的是Burns。目前研究中大量采用的是Bass提出的变革型领导概念及其划分的3个维度,愿景激励、领导魅力、个性化关怀和智能激发［2］。它强调运用情感和精神来影响追随者的情绪和价值观,使下属最大限度地激发自己的潜能来获得较高水平的绩效［1］。与之前的单从领导者角度出发分析变革型领导不同, Waldman［14］等人认为应结合领导者与员工两个方面来分析变革型领导,并认为这种关系是对领导者行为和员工有利影响的组合。在国内,学者李超平［15］等人结合儒家文化背景探究出中国式的变革型领导,该领导模型由愿景激励、德行垂范、 领导魅力以及个性化关怀4个维度构成。

无论是在西方背景下的研究还是国内儒家文化背景下的研究,我们都可以发现,变革型领导作为组织绩效重要的前因变量,对组织绩效存在直接或间接的影响［4］。通过愿景的描述与传播, 变革型领导不仅可以指引组织目标发展方向,满足追随者的要求,刺激和培养他们的智力,提升组织绩效,而且可以培养对团队目标的认同感, 激励团队成员发挥最高内在潜力来改善组织绩效［7］。Geyery［16］等在对银行经理的领导风格进行研究时发现变革型领导与绩效无论是短期的还是长期的都存在正相关关系。同样,国内学者对于两者关系也进行了研究,如王凤彬［5］在动态的外部环境下分析发现变革型领导对组织绩效具有积极的影响作用; 陈晓红等［6］通过对中小企业领导人问卷调查的研究发现,领导者的变革型领导行为能够提升企业绩效。总之,在不同文化,不同市场环境,不同规模的企业的研究均表明,变革型领导对组织绩效的提升有促进作用。基于此, 提出假设H1。

H1: 变革型领导对组织绩效有显著的正向影响。

1. 2变革型领导与团队凝聚力

团队凝聚力的概念最早可以追溯到20世纪50年代,之后出现了许多不同论述。 直到Car- ron［17］提出研究凝聚力的大前提条件和结果的概念模式,团队凝聚力的研究才趋于统一规范。 Carron认为团队凝聚力是团队成员被吸附在一起去共同达成某一目标的动态过程,其本质反映的是团队成员在情感、目标和行为上的整合力量。 关于团队凝聚力的维度划分,Schachter认为其是一个单维概念［18］,随着研究的深入,Peterson & Marten's［19］等通过实验研究发现,凝聚力由社会凝聚力和任务凝聚力两个相互独立的维度组成。 虽然团队是社会系统中的重要组成部分,但是凝聚力的作用着重针对团队内部,因此Zaccaro等人将社会凝聚力变更为人际凝聚力,把凝聚力分为人际凝聚力和任务凝聚力两个维度［20］。国外对于凝聚力的理论研究已经较完备,而国内对其的研究虽然起步较晚,但也取得了一些成果。侯沛勇［21］的研究指出凝聚力是团队成员对团队目标的认同程度,影响凝聚力的核心在于领导者的领导方式。

自我概念理论认为,变革型领导关注团体使命,通过共享意识、情感和价值来联结组织和员工个人的共同利益,促使员工更好地领悟团队成就的意义及其他成员的贡献,达到集体认同,从而提高集体效能。这个过程不仅会提高团队的生产效率,而且也会增加团队成员间的凝聚力。变革型领导行为根据描述的愿景和设立的目标帮助团队成员重塑他们的个人价值观,即创造团队成员间内在化的、合作的、一致的价值观［13］。这些共同愿景和目标,会使团队成员产生高度的集体认同,从而提升团队凝聚力。体贴下属的领导者会使其越来越依附他们所在的团队,联系得更紧密从而增强凝聚力［22］。国内学者对团队凝聚力的研究主要在体育领域,如郑汉［23］的研究指出,篮球教练的领导行为与球队的凝聚力的增强存在显著相关关系。通过领导价值的内在化,变革型领导行为能够促进团队凝聚力的形成,最终形成具有高水平和执行力强的团队和组织。基于此,提出假设H2。

H2: 变革型领导对团队凝聚力有显著的正向影响。

1. 3团队凝聚力与组织绩效

回顾以往的文献,虽然凝聚力和绩效的研究结论存在差异,但原分析研究结果显示团队凝聚力和绩效之间存在稳定的、积极的影响［24］。Mul- len［24］的研究发现团队凝聚力在企业中不仅是 “吸铁石”———提高成员间的吸引程度,同时也是 “润滑剂”———降低成员间的摩擦。这两种作用综合在一起会使员工愿意通过合作来完成工作, 从而更有可能保持较高的绩效。伴随企业的成长, 凝聚力强的团队成员间会相互支持、鼓励,产生默契,形成共鸣,使企业在瞬息万变的市场竞争过程中表现出良好的适应性和高度的灵活性［25］。 王重鸣等的研究［26］发现家族企业高管团队的凝聚力对企业继承绩效有预测作用。企业在创业不同阶段,高管团队的凝聚力可以通过团队冲突对组织绩效产生影响［27，28］。总之,团队凝聚力融合于企业成员的协同中,高团队凝聚力为弹性而有效的互动打下坚实的人际基础,使工作行为超过既定目标,促进组织绩效的提升。基于此,提出假设H3。

H3: 团队凝聚力对组织绩效有显著的正向影响。

社会身份理论认为,变革型领导行为能使下属的自我概念和团队成员的身份缠绕在一起,从而促使下属为了团队的利益而超越个人利益［9］。 变革型领导通过战略展望,设立高绩效期望,持续吸引并激励团队成员,提高成员的团队凝聚力和自我效能感,朝共同的绩效目标努力。基于此, 提出假设H4。

H4: 团队凝聚力在变革型领导与组织绩效的关系中起中介作用。

2研究方法

2. 1研究对象

本研究的样本来自湖南、广东两省的制造企业,主要采取电子问卷和纸质问卷的方法收集数据,共发放问卷500份,收回424份问卷,利用重复选项和无效答题删除后得到301份来自48个团队的有效问卷,有效回收率为60. 2% 。301份样本的基本特征如下: 女性占51. 5% ; 26 ~ 45岁者占75. 4% ; 教育程度以本科和大专为主,两者合计占82% ; 在团队时间超过两年以上者占44. 9% ; 团队类型以工作团队和项目团队为主, 共占75. 1% 。

2. 2测量工具

2. 2. 1变革型领导

本研究采用李超平［15］( 2005) 等人编制的TLQ作为测量工具,选取李克特5分等级量表作为衡量方式( 1表示非常不同意,5表示非常同意,下同) 进行评价。研究中,内部一致性信度系数Cronbach's α = 0. 980,各个题项的CITC值均大于0. 7。

2. 2. 2团队凝聚力

本研究采用KB Henry［22］( 1999) 等人开发的量表,通过翻译和修订而成。同样,采取5分等级量表为衡量方式。研究中,Cronbach's α = 0. 942,各题项的CITC均大于0. 6。

2. 2. 3组织绩效

本研究采用Venkatraman［29］( 1986) 等人的研究修订量表,选取自我报导的方法来衡量绩效, 在缺乏客观数据支持的情况下,自我报导的数据也被认为是可接受且是可信的［30］。同样,采取5分等级量表为衡量方式。研究中,Cronbach's α = 0. 944,各个题项的CITC均大于0. 5。

2. 3统计分析

本研究采用SPSS和AMOS软件进行统计分析。步骤如下: 第一步,对量表进行信效度分析, 检验量表的内容效度和结构效度; 第二步,对样本进行基本的描述性统计和相关性分析,探究3个变量之间的相关程度,是否初步支持假设; 第三步,在相关性分析的基础上进行层级回归,验证变革型领导与团队凝聚力和组织绩效的正向影响关系以及团队凝聚力的中介作用。

3研究结果与分析

3. 1同源方差分析

为防止由同一个个体填写问卷可能产生的同源偏差,本文采用Harman单因子法进行因素分析,将301份有效问卷中的所有题项同时归到一个探索性因子结构中分析,析出4个特征值大于1的因子,累计方差贡献率为52. 8% 。因此,本研究同源误差不显著。

3. 2效度分析

效度分析主要是对量表进行KMO和Bartlett球形检验,探索性因子分析显示: 变革型领导, KMO = 0. 969,球形检验在0. 001的显著水平上, 累计方差贡献率达到66. 590% ,满足因子分析的条件; 团队凝聚力,KMO = 0. 938,球形检验在0. 001的显著水平上, 累计方差贡献率达到61. 789% ,适合做因子分析; 组织绩效,KMO = 0. 928,球形检验在0. 001的显著水平上,累计方差贡献率为69. 769% ,适合进行因子分析。

验证性因子分析结果详见表1,RESEA均小于0. 08,团队凝聚力和组织绩效的因子结构均能较好地拟合样本数据,变革型领导的NFL,IFI, CFI,值稍低,仅大于0. 8,为可接受水平,因子结构可以拟合样本数据。

3. 3相关性分析

通过对数据进行描述性统计,了解所收集数据的基本状况以及各变量的基础特征。表2总结了所有研究变量的平均数、标准差和相关系数。 结果发现,在控制变量( 企业性质、团队类型、 所在团队时间、团队人数) 的基础上,变革型领导与团队凝聚力( β = 0. 657,p < 0. 001) 和组织绩效均显著正相关( β = 0. 488,p < 0. 001) ; 团队凝聚力与组织绩效有显著的相关性( β = 0. 479,p < 0. 001) 。不同团队类型的团队成员的稳定性存在差别,工作、平行团队的成员较项目、 高管团队成员流动性更强( β = - 0. 011) 。由于工作、平行团队成员的流行性强,不利于产生很高的团队凝聚力,因此对组织绩效的影响也较微弱( β = - 0. 023,β = - 0. 021) 。

注: * . 在0. 05水平( 双侧) 上显著相关,**. 在0. 01水平( 双侧) 上显著相关,双侧检验。

3. 4层级回归结果分析

通过Baron等人提出的方法来检验团队凝聚力在变革型领导与组织绩效间的中介作用。步骤如下: ( 1) 进行自变量对因变量的回归,检验其关系是否显著; ( 2) 进行自变量对中介变量的回归,检验其关系是否显著; ( 3) 在自变量对因变量的回归中加入中介变量,观察自变量的效应是否减弱( 部分中介) 或消失( 完全中介) 。

回归分析结果如表3所示,表中数据均经过标准化处理。模型1,将企业性质、团队类型、 所在团队时间、团队人数作为控制变量。模型2, 在控制变量的基础上进行变革型领导对组织绩效的回归,结果显示变革型领导对组织绩效具有显著的正向影响( β = 0. 453,p < 0. 001) ,H1得到验证。模型4,在控制变量的基础上进行变革型领导对团队凝聚力的回归检验,结果显示变革型领导对团队凝聚力具有显著的正向影响作用( β = 0. 468,p < 0. 001) ,H2得到验证。模型3,同时放入变革型领导和团队凝聚力,结果发现团队凝聚力对组织绩效的影响显著( β = 0. 319,p < 0. 001) ,较模型2比较变革型领导对组织绩效的影响减弱,但仍具有显著性( β =0. 257,p <0. 001) , 且调整R2从模型2的0. 630增加到0. 682,说明加入团队凝聚力后模型总体的解释力度有所增强,达到中介的要求,H3,H4得到验证。

注: * 表示p < 0. 05,**表示p < 0. 01,***表示p < 0. 001。

4结论与讨论

以往关于领导行为与绩效关系的研究中,有两种观点: 一种认为变革型领导对组织绩效有正向的影响作用［5，6］; 另一种观点认为这一效应并不显著甚至是负向的［14］。究其原因,我们发现变革型领导对组织绩效的作用路径比较长,其间的影响可能不容易被发现,所以有必要借助某种中介机制的作用来阐释变革型领导对提升组织绩效的功用。本文以301份问卷调查数据,通过层级回归,分析了变革型领导对组织绩效的影响以及团队凝聚力在两者关系中所起的作用,得出以下结论。

4. 1变革型领导对组织绩效具有显著的正向影响

与Gowen III,陈晓红等人［4，5］的研究结果一致,变革型领导与组织绩效间显著的正向关系在中国情境下得到了再次验证。变革型领导能够促进组织绩效的提升,这是因为组织绩效的改善最终依赖于组织内部个人或团队的努力,而变革型领导通过充分展示自己的魅力与德行,向员工传达使命感,描绘美好的愿景,鼓励创新,关注员工的个人发展,影响和带动下属为了共同的组织愿景而努力奋斗。

4. 2团队凝聚力在变革型领导和组织绩效的关系中起中介作用

以往的文献主要从3个方面研究变革型领导的中介变量: ( 1) 员工感知的工作环境,如组织信任［8］;( 2) 员工的社会关系,如组织公民行为［7］; ( 3) 员工的心理认知,如组织承诺［8］,虽然这一方面的研究探讨过变革型领导通过下属的心理认知影响绩效产出,但具体检验变革型领导对下属感知凝聚力的积极作用,以团队凝聚力作为中介效应的影响研究仍是一片空白。本研究发现变革型领导能够增强员工的团队凝聚力,形成内在化的、合作的、一致的团队价值观,这些团队认同的价值理念代表着员工潜在的心理认知, 有利于组织绩效的提升。这一发现支持了Bass关于变革型领导在精神和情感方面提升作用的观点, 丰富和发展了变革型领导作用机制的研究。另外, 本研究也为企业领导改善组织绩效提供新思路, 一方面,领导者要注重培养自己的变革型领导风格,关心员工的发展,关注团队使命,通过情感和价值联结,促使员工更好地领悟团队意义,提高团队凝聚力。另一方面,领导者要充分重视团队凝聚力的作用,培养团队意识和精神,促进团队内部和团队之间的信任和合作,提高绩效水平。

浅谈领导艺术与组织凝聚力的关系 第4篇

·领导艺术的内涵

领导艺术是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，具有非模式性、灵活性等特点。领导工作主要是与人打交道，与事打交道，与时间打交道，因此领导艺术主要以领导人的艺术、处理事情的艺术和掌握时间的艺术等若干方面为主，并贯穿整个领导过程始终，是领导者素质的综合体现。

·领导艺术的作用

关于领导艺术的作用具体体现在以下三个方面：

第一，优秀的领导艺术可以为组织吸纳和留住人才。根据马斯洛的需要层次理论，我们知道：自我实现的需要是人的最高层次的需要。每个成员都希望在组织中一展才华，在实现自我理想的同时可以得到上司的器重、同事的尊敬。刘备之所以可以从“贩履”之辈成为蜀国之主，关键在于他懂得巧妙地运用领导艺术：三顾茅庐请到诸葛亮，摔阿斗收服赵云心。运用领导艺术刘备巧妙地为自己招贤纳士。所以一个人想要一展所长不光要学有所成，更重要的是你的上级能够发现你的优点，给你机会。虽然说是金子总会发光，但让人才等待被发现对人才来说总是件漫长的过程。而且在等待过程中，人才可能会另选他主，这样就极易造成组织人才流失。因此领导者要懂得运用领导艺术为组织吸纳和留住人才。

第二，领导艺术可以推动组织改革。根据权变理论的观点：组织的内外部环境总是处在不断变化之中。一个组织想要在激烈的竞争中生存下去就必须适应环境相应作出调整，也就是组织要进行改革。组织在改革过程中总会遭到组织内部既得利益者的反对。此时的组织就会陷入一定困局：一方是改革的势在必行，另一方是内部部分成员的反对与阻挠。此时作为组织的领导者就要在深思熟虑的基础上，采取最有效的方式去说服那部分反对者，尽力将改革的影响降到最低。

第三，领导艺术可以团结组织成员，增强组织凝聚力。领导艺术运用得当可以增强领导者的人格魅力。个人魅力强的领导者更容易吸引下属，让下属忠心追随。这样更有利于领导者发号施令，领导者的决策也更容易贯彻。凝聚在领导者身边，员工也可以更加团结，组织凝聚力也得到加强。

组织凝聚力的内涵及作用

·组织凝聚力的内涵

组织凝聚力又称“组织内聚力”，即指组织对每个吸引力和向心力，以及组织成员之间相互依存、相互协调、相互调节的程度和力量。这一定义强调员工心理层面的感受。

·组织凝聚力的作用

第一，组织凝聚力可以活跃组织氛围，形成良好的组织文化。凝聚力的强弱往往可以影响组织氛围。组织凝聚力强，组织内部成员间的沟通更快，信息交流更频繁，成员间的信赖感更强。相对那些组织凝聚力弱的组织，强凝聚力的组织沟通障碍也相对少些，成员间的沟通也更容易。在沟通与信赖间达成组织目标时，组织文化也得到不断修正，最终完善。

第二，组织凝聚力可以凝聚人心，保持组织稳定性。组织凝聚力最主要的作用就是可以凝聚组织成员，将他们在组织内紧紧团结起来。这样组织在面对突发情况时更容易团结起来，帮组织出谋划策，在影响最小的情况下度过危险。最小的影响可以保证组织最大的稳定性。

第三，组织凝聚力可以吸引外部人才，留住内部人才。在组织内部，凝聚力在稳定人心方面的作用是毋庸置疑的。人心稳定员工会更乐意呆在组织中，为组织工作，从而达到留住优秀人才的目的。一个凝聚力强的组织给人以许多积极形象：员工关系融洽，成员沟通有效畅通，组织文化鼓舞人心。这些因素往往成为吸引人才的亮点。所以说，凝聚力强的组织在人才招聘方面更具优势，更能吸引人才。

第四，组织凝聚力可以提高组织绩效。凝聚力高的组织里，成员的行为高度一致，个人较强服从组织规范的倾向。在组织目标的达成方面，成员在心理上更能达成一致，共同为组织目标努力。这样可以在最短的时间内以最少的损耗实现目标，即提高组织绩效。

领导艺术与组织凝聚力之间的关系

通常情况下，我们认为二者之间存在着一种正相关关系：领导艺术运用的好坏度组织凝聚力的强弱有直接影响作用。进一步说，这种影响主要是对人的处理上，即领导者用人的艺术，个人魅力的培养方面。

正如前文所说，领导者的用人艺术可以发现人才，为组织留住人才。这种英明的领导者可以让组织成员心甘情愿效力，对领导者服服帖帖。这样领导者的决策、意见在贯彻过程中，成员才不会存在分歧，可以减少组织内部矛盾。领导艺术运用得当在一定程度上可以提升领导者个人的人格魅力。在现代社会中，魅力型领导是不可或缺的一种方式。历史上优秀的领导者总是拥有与众不同的人格魅力。不同于传统型领导、合法性领导，魅力型领导利用人格魅力将组织成员团结在自己周围，形成追随者。这种追随者所形成的组织相较于其他组织具有更高的凝聚力。

领导艺术对组织凝聚力有影响作用，反过来，凝聚力的高低在一定程度上反映了组织的面貌好坏，领导者能力大小。

（作者单位：许昌学院公共实验中心）

组织领导力案例 第5篇

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能制组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。

随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？

分析：

公司的现行组织结构是直线职能制组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成较大差异的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能制组织已难以适应该公司的发展。

建议该公司将直线职能制组织改为事业部组织。如下图所示。

1．事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。

2．总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。

3．事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。

这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。

李明的工作调动

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李明。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李明则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李明表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李明找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管私下了解，得知李明有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李明作了一番长谈后，将李明调到公司研究开发部工作。李明到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。

1．为什么张强能适应营销性工作，而李明就不能？

2．如果你是公司管理者，你如何解决李明提出辞职的问题？

3．从这一案例中，你得到什么启示？

分析要点：

1．张强的性格较好地适应营销工作特点，而李明的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。

2．作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。

3．人员配备工作的目标是：探索最大限度地利用人力资源的规律和方法，正确处理和协调组织活动过程中人与人的关系，人和事、人和物的关系，使人与人、人与事、人与物在时间和空间上达到协调，实现最优组合，做到人事相宜，人尽其才，人尽其用，充分调动人的积极性，实现组织的目标。组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。

检测一下你的冲突处理风格

冲突处理风格问卷：

当你与他人意见不一致时，你是否经常用下列方式来表示？答案可以选择（经常、有时、很少）。

1．我会进一步了解我们之间的不一致，而不是立刻改变自己的看法或强加给他人我的看法。

2．我坦诚地表明自己的不同意见，并欢迎有关这一方面的进一步的讨论。

3．我寻求一种双方共同满意的解决办法。

4．我要确保自己的意见被倾听，而不能让别人不听我的意见就下结论。当然，我也会认真听取别人的意见。

5．我采用折衷办法，而没有必要非去寻求完全满意的解决办法。

6．我承认自己错了一半而不去深究我们的差异。

7．我总是迁就别人。

8．我希望自己只说出了真正想说的一部分。

9．我完全放弃自己的看法，而不是改变别人的意见。

10．我把有关这一问题的所有矛盾搁置在一旁暂不考虑。

11．我很快就会同意别人的观点而不去争论。

12．一旦对方对某一争论感情用事，我很快就会放弃。

13．我试图战胜其他人。

14．我要不惜一切代价取得成功。

15．对于一项好的建议，我从不退缩。

16．我更愿意取胜，而不是进行妥协。

给你所选择的“通常”打5分；“有时”打3分；“很少”打1分。然后计算每组陈述的总分，分组方式如下：

A组：项目13～16

B组：项目9～12

C组：项目5～8

D组：项目1～4

分别对每组进行分析。任何一组得分在17分或以上的，属于高程度；得分在12－16分之间属于较高；得分在8－11分之间属于较低；得分在7分或以下属于低程度。

A、B、C和D组分别代表不同的冲突解决策略：

A——强迫／支配：我赢，你输。

B——和解：我输，你赢。

C——妥协：双方都有所赢，有所输。

D——合作：我赢，你也赢。

虽然我们中的大多数人都有因地制宜改变自己对冲突的态度的能力，但每个人都有自己处理冲突的习惯风格。此问卷能够帮助你认识你处理问题的基本风格。

你也许能够改变你的基本风格以适应某种冲突环境；但是你的基本风格表明你最可能采取的行为和最经常采用的冲突处理方式。

附：新棋武士2

一、游戏目的：

了解团队组建的过程、应考虑的要件及团队的分工与合作。

二、游戏程序： 第一阶段：小组议事（10分钟）

1、讨论如何应战

2、小组成员编号及按照棋子角色分工（将分工状况交给讲师）

3、制作表明身份的身份卡（一面为号码，一面为角色名称）第二阶段：小组布阵（3分钟）

小组按照先后次序进行布阵 第三阶段：应战阶段（20分钟）

1、选取一种方式决定谁先走棋

2、讲师宣布开始作战（某组先走）

领导与组织凝聚力案例 第6篇

巴恩斯医院的领导关系

一大早，黛安娜·波兰斯基就给医院的院长戴维斯博士打来了电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手；需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”

根据上述情况请分析：

1．这家医院的正式指挥链是怎样的?

2．有人越权行事了吗?

3．戴维斯博士能做些什么改进现状?

4．“巴恩斯医院的组织结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

5．波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?

参考答案：

1、正式指挥链是：董事会之下是医院院长（戴维斯），院长之下可能有两种情况：（1）主任护士（达纳·杰克逊）、外科主任（雷诺兹）等，主任护士之下是基层护士监督员（乔伊斯），之下是（分区）护士主管（黛安娜），之下是护士；（2）主任护士、基层护士监督员、外科主任等，即主任护士与基层护士监督员同级，两者之下是（分区）护士主管，之下是护士。前者是直线（职能）结构，后者则是一种矩阵结构（此时护士主任可能负责各治疗分区之间的护士调配，或护士的专业工作指导等等）。

2、越权是存在的。因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊和雷诺兹都越级指挥了。

3、结构在于制度。上述越级指挥情况如果是制度允许的，则医院的组织结构是有问题的，易导致混乱。如果上述越级指挥是制度不允许的，则不能判断医院的组织结构是否有问题。但是，不管医院的组织结构是否有问题，黛安娜在上述情况中是有过错的，因为她接受了本不应当接受的领导。

企业的组织管理模式与人才凝聚力 第7篇

组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程，组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。

组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责;再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分;然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。

通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：

命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。

命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。

命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。

从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。

二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题

1、三种组织管理模式比较。

企业组织管理的模式，主要有三种：

A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。

B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。

以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式，

这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。

2、组织管理模式应以人为本。

一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面;其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。

首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。

其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。

最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。

三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障

1、文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。

首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。

其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。

2、管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。

管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。

领导与组织凝聚力案例 第8篇

一、“选载体”——明确目标, 落实措施, 务求实效

“电网先锋党支部”创建工作的总体目标是“建设一个好班子、造就一支好队伍、健全一套好制度、形成一种好作风、争创一流好业绩”。两年来结合实际开展了“责任铸金牌、党员当先锋”、党员责任区、党员身边无事故等活动, 引导党员“亮身份、作表率、展业绩”, 彰显先进性。

同时完善支部基础资料管理, 建立支部工作资料档案。完善支部各项记录, 对支部建设基础资料进行整理、分类、归档, 建立支部工作资料档案。资料档案包括组织建设、党建制度汇编、党务工作流程、工作计划、工作总结、专题活动、年度考评、音像资料等十二个栏目, 每个栏目下关联多级分类, 详细整理了三年来支部建设资料。由于提前着手资料整理, 使调度支部在进行公司政工软件信息录入过程中行动快、内容充实。

二、“零距离”——支部建设与生产管理密切相融

在日常生产管理中, 支部工作力争作到积极参与, 密切相融, 与生产工作同布置, 同开展。一是向生产一线延伸, 扩大创建覆盖面, 把创建活动与实际工作紧密结合。依据提升调度能力建设目标, 按分管专业确定课题, 积极开展技术攻关, 培养队伍。先后成立了负荷预测小组、无功电压攻关小组, 完成了《电网电压分析报告》《电压调整预案》《110KV电力系统电压分析报告》, 解决了电网实际运行中存在的问题, 给电网运行操作提供了理论依据和技术支撑。

提高调度中心内部精益化管理水平。科技创新, 喜报频频。调度中心结合生产实际, 自行设计、自行研发、自行制作安装的“无人值班变电站自动化设备LG8型远程电话诊断遥控装置”项目首个通过河南省科技厅鉴定。向服务社会延伸, 体现党员先进性。把创建工作与搞好优质服务、履行社会责任紧密结合起来, 充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

三、“做领唱”——注重发挥党员示范作用

一是受经济危机影响, 花会、世界邮展保电的形势严峻, 国庆重要时期保电责任重大, 二是服务省公司“1811”电网发展提速工程, 电网投产项目多, 三是地调调度室的搬迁和EMS系统主站更新建设要求高、工作量大, 四是省调220千伏调度操作权调整, 作为大局, 洛阳应该走在全省的前列。面对所有这些任务, 支部首先统一思想, 认为是挑战, 更是加快进步的机遇。结合洛南电网新调度室、新自动化系统建设进入现场安装调试关键阶段, 开展“奉献在岗位, 党员当先锋”活动。承担这些工作的许多都是党员同志, 要求大家做到的, 党员干部首先必须做到, 只有党员干部做出表率和示范, 才能始终赢得人心。

在深入开展学习实践科学发展观活动第一阶段, 全体党员、班长、入党积极分子按要求完成自学内容, 认真完成学习笔记及学习心得, 共完成学习笔记45篇, 收集学习心得20篇, 积极参加《深入学习实践科学发展观知识竞赛》, 支部还组织对学习笔记完成情况进行了检查。

四、“育环境”——营造宣传氛围, 激发创建活力

为积极响应公司开展“科学实践当先锋, 倾情献礼迎华诞”主题系列实践活动, 支部全体党员发出倡议书, 号召党员做“履职尽责、遵章守纪、和谐共促、廉洁自律、崇尚学习、健康生活的模范”, 支部以此为专题连续向员工发出六篇专题文章。

一是围绕学习贯彻公司“两会”精神、“牡丹花会”、“世界邮展”保电及优质服务、开展学习实践科学发展观、迎峰度夏、“1811”提速工程及国庆保电、新调度室搬迁等加强宣传;二是制作完成电网介绍宣传片, 报道开展经济调度情况、团队建设调度、捐资扶贫、内部培训、文体活动等内容。三是提高稿件质量, 积极向省公司网站、系统报刊投稿, 扩大影响力。针对近期负荷持续攀升的情况, 调度中心及时与政治工作部沟通、联系洛阳电视台《百姓直通车》栏目记者两度来到电力调度中心进行专题采访, 近期已在洛阳电视台播出, 收到了良好的宣传效果。

五、“讲修养”----热心公益报社会

在开展文明创建的同时, 支部不断加强全体员工的道德文化建设, 鼓励大家热心参与、支持社会公益事业。每逢节假日, 调度中心就组织员工到儿童福利院、老年福利院去看望那里的孩子们和老人, 给他们带去节日的礼物, 为他们表演节目, 陪他们度过快乐的一天。

2016年六一前夕, 得知洛阳市正在开展“情系寒门学子青春构建和谐”希望工程圆梦行动时, 调度班全体员工为嵩县木植街乡和黄庄乡两名贫困学生自发募捐, 帮助他们重返校园。