浅析企业员工关系管理范文-盘古文库

浅析企业员工关系管理范文第1篇

企业培养员工的途径多种多样, 荣氏主要从员工的忠诚度和技能素质入手, 为企业的发展奠定了人才基础。

1.1 以地缘、血缘关系为纽带团结员工, 增强企业凝聚力

中国自古就是一个人情社会, 正像费孝通《乡土中国》中所说, 是由“无数个私人关系搭建的网络构成的社会”。传统的思想观念, 从古至今影响了很多人, 荣家企业也不例外。从创办开始, 各厂职员中同乡、同族所占比重就相当大。例如:在1928年, 包括总公司、茂新、福新、申新和各地庄处职工总数为957人, 其中荣姓117人, 约占总人数的九分之一;与荣氏同属于无锡籍的共有617人, 几乎占总人数的2/3。

荣氏企业在创办前期, 以荣氏核心人员之间的血缘关系、亲缘关系以及企业员工之间的地缘关系和相关的社会关系资源为纽带, 员工之间心理契约成本低, 员工稳定且少有流动。荣氏企业具有强烈的凝聚力和企业的顽强生命力, 在思想上, 员工容易达成共识;在管理上, 内部沟通顺畅。企业的命运和发展与员工的利益紧密相连, 大大提高了企业的抗风险能力和竞争优势。

1.2 以独特的养成教育培养员工, 提高企业劳动生产率

推行养成工制度。养成期限为三个月, 第一个月每天授课3h (每日上午下午或晚间) , 课程有标准工作法、纺学、公民、国语、常识、音乐、体育等科, 其余时间工作;第二月授课2h;第三月授课1h。同时, 经常开办机工和女工养成所, 提高了工人的综合素质, 这种目的性较强的职业教育把理论与实践紧密地结合起来, 很好地提高了工人的工作效率。

1.3 构建完善的劳工补习教育体制, 提升企业发展软实力

补习教育制度分为晨校、夜校、星期班和专业传习班等。主要为员工增进文化知识、提高技术水平而设。具体内容包括生产技术、文化知识、家政、医疗、娱乐、体育、园艺、副业、音乐等。根据需要, 时间为一年、半年或数周。通过补习教育, 大大提高了员工的文化素质和操作技能。同时, 为解决人才的的培养问题, 1940年, 荣家企业在上海兴办了中国纺织工学院。1947年, 荣德生还在无锡老家创办江南大学, 开设文、农、理工三个学院九个系, 专业有食品、农艺、机械、电机、数理、化工等系。特别是三年学制的面粉专修科属全国首创, 为企业培养了大量的高级技术人员和研发人员。

值得一提的是, 企业通过出国留学的途径来解决高端人才需求问题, 并强调以“实用”为目标, 具有极强的针对性。例如1946年9月, 荣德生派子女、孙子去美国留学时, 行前再三叮嘱:“在外不必以学位为目标, 只要在事业上学会实用本领, 一生受惠矣。”正是得益于企业培养了大量的专业技术人员, 荣德生于1919年投资1:500元创立的公益铁工厂, :成为国内堪称一流的机械修造厂。如该厂的“公益式”纺织布机堪称一流产品, 但造价却不到进口机器的一半。李国伟 (荣毅仁姐夫) 亲自组织技术人员, 自主研发, 改进设备, 调整工艺技术, 效果显著:质量上升, 成本下降, 得到了较高的市场回报

2 营造和谐的劳资关系

没有员工的勤劳苦干, 管理者再精明也是孤掌难鸣, 难有作为。反之, 企业员工团结一心, 成功的可能性就会大大增加。荣氏企业通过采取提高工资水平和福利待遇, 支持和举办劳工福利事业, 改善职工劳动与生活条件, :增强了企业的向心力, 劳资关系和谐融洽, 提升了工人的主人翁意识, 大大提高了生产效率, 使企业获得进一步发展所需的内在协同力和竞争力。

2.1 与时俱进, 提高工资水平和福利待遇

1925年农历五月新麦上市后, 考虑到工作量加重, 企业给工人增加工资按照等级不同, “少则每月加四角、五角, 最多是二元”, 甚至“领班则加到三元或四元”。按1922年福新七厂工人每月的平均工资是14.33元来计算 (1925年工人的平均工资资料缺失) , 最少者每月增加了2.8%, 高者甚至增加了28%。1927年, 为响应革命, 企业把申一的工资增加了一成。此外还把大礼拜改为小礼拜。1929年, 申新四厂更是“初则每月加三元, 未几又加六元, 先后加九元, 照原有共加至一倍之多。”抗战时期, 由于国民党政府通货恶性膨胀, 物价飞涨, 企业每人每月除工资外另发米贴几斗, 后来再增发几尺平布。如“布贴”每人每月3~7尺, 半月发一次。此间, 由于日军飞机侵扰武汉, 申四、福五两厂于1938年7~8月间拆迁内运。由于员工上下一心, “日夜不息地赶拆赶装, 23d就拆装完了 (按要求在二十五天内拆装完毕) ”。由于种种原因, 不能将员工不能全部迁往内地, “就挑选了一批技术好的工人七十二人分批押运火车去宝鸡”, 其家属也能“随车同行”。而对其余员工则每人发七元 (相当于工人一个多月的工资) 。令人感动的是, 1938年8月, 汉口申新四厂的部分设备迁到宝鸡。“从汉口迁厂时, 大部分工人纷纷要求同工厂一齐迁移”, 虽不能成行, 但仍另有一、二百名工人誓与工厂共存亡, 不顾企业的耐心劝阻, “冒着风雨和危险, 爬上了内迁机件的货车来到宝鸡的。”后来, 这批员工又和企业一起齐心协力“风餐露宿, 白天建厂, 晚上还放哨站岗”, 以极大的热情投入到大后方的生产重建中去。

2.2 以人为本, 建立劳工自治区和福利设施

荣氏企业除建立整洁舒适的职工宿舍外, 还非常重视医疗卫生事业, 创办劳工医院, 为职工提供优越的的医疗卫生条件。如规定:凡是患病 (花柳病除外) 的工人均可在厂办医院免费救治。

荣氏企业通过“膳食补贴”、办“消费合作社”和“储蓄所”、提供假期的福利 (厂内例假日经常放电影、演戏) 等劝导和参与式激励等途径来激发工人的协作互助意识, 培养工人的团队精神。对于工伤者适当安排 (申新一厂的八个门警有七个是因公残疾者) , 特别是企业设立功德祠, 规定职工因工受伤殒命, 或在企业服务10年以上且无过者, 死后可“入祠奉祀”。并对为本厂作出重要贡献的已故职工设长生牌位于其中, 定期公祭。此举大大增强了职工归宿感和荣誉感, 罢工停产的事件在荣氏企业极少发生。

荣氏企业通过增强劳资和谐与共同体意识的创新实验, 营造了和谐的劳资关系, 既为企业发展注入了新的强大动力, 也为中国民族企业提供了榜样。

3 以强烈的社会责任感鼓舞、感召员工

企业社会责任强调要在生产过程中对人的价值的关注, 强调对环境、对社会的贡献。荣氏企业通过爱国和公益事业来践行企业社会责任, 从而对员工进行激励、带动。

3.1 爱国情怀下的“实业救国”与“抗日爱国”

荣德生曾明确指出:中国近代贫弱的重要原因一是国内生产落后, 二是列强的经济侵略。荣宗敬于1919年-1920年联合同业组织成立了“华商纱厂联合会”和“中国机制面粉上海贸易所”以抵制帝国主义经济侵略。抗日救亡运动中, 申新三厂“特购办香烟五万枝, 面包六千枚, 及茂新面粉四百包等慰劳品, 以备军用云。”同时, 荣宗敬还积极参与要求对日抗战到底的声明, 以爱国的实际言行感召员工。“申新纺织厂第一、第八两厂工人特节食积存洋一千四百九十元, 捐助慰劳北方及淞沪前线将士。”“组成大批的洗衣队, 为伤兵们服务;又有慰劳队去慰问他们 (伤兵) 。”

1931年, 由于外国资本主义势力的压迫, 市场萎缩, 纱价下跌, 厚生纱厂亏损严重。荣氏企业10月21日签订合同买下厚生, 即于23日宣布开工。“甫一星期, 全厂开出, 未到正式接收之日, 袭用旧日商标之欢喜纱, 已到市上销售矣。”这正是全体员工的齐心协力、同舟共济的结果。

3.2 不忘桑梓, 积极投身于慈善和公益事业

荣氏始终把“来源于社会, 服务于社会”作为企业生存的原则, 积极参与和投资地方建设。修路、建桥方便城乡往来和促进经济建设;出资保护古迹, 修建梅园促进地方旅游业;建立大公图书馆促进民智。

1928年, “荣宗敬捐助一万五千元, 由美购爱字棉一百吨, 运往豫、陕代赈。”企业的“养成工多半是招收农村女青年, 也有城市贫民子女”, 申九更是有江湾妇孺救济会招来数百女孩子入厂作工。企业在社会公众中树立良好的企业形象, 赢得社会公众的认可和赞誉。

1906-1947年间, 荣氏企业创办公益小学、厂办小学9所, 另开办有高中班、职业学校和公益工商中学。1940年, 荣家企业申新九厂在上海兴办了中国纺织工学院。1947年, 荣德生还在无锡创办江南大学。不仅如此, 企业还对大夏大学、光华大学等多所民办大学给予了资助。1946年5月和12月更是分两次捐给立信会计学校黄金820.55两 (按当时法币折算) 。

企业良好的公众形象赢得了员工的维护和支持。由于扩厂过速, 特别是政府苛税重息, 企业负债过巨, 申新七厂在1935年面临着被英国汇丰银行非法拍卖的惨剧, 申新员工“群情愤激”, 集会发表宣言:“英商非法拍卖之举, 一息尚存, 誓死反对。”最终使企业渡过难关, “解除拍卖, 改为正式押款, 后来赎回。”

结束语

中国特色社会主义制度的确立, 既为市场经济的腾飞插上了翅膀, 又为民营企业的发展开辟了广阔的道路。在经济新常态下, 企业的发展需要全体员工上下齐心, 众志成城, 共同面对日趋激烈的国际竞争带来的严峻挑战和残酷的市场竞争, 从而使企业在转型升级中, 做大做强。从这个意义上来看, 了解和学习荣氏企业的员工管理方式和思想具有极强的现实意义。

摘要：企业的管理与员工的管理密切相关, 从某种程度上, 员工管理的成功与否决定着一个企业发展的速度与达到的高度。近代荣氏企业通过地缘、血缘关系团结员工, 以养成教育培养员工, 完善员工教育体制, 为企业发展提供人才保障;通过建立福利设施、提高工资福利待遇, 营造和谐的劳资关系;以爱国和公益事业来践行企业社会责任, 从而鼓舞感召员工, 最终成为近代中国民族工业的翘楚。其独具特色的员工管理方式和理念是荣氏企业文化的重要内容, 即使在今日仍具有现实借鉴意义。

关键词：员工培养劳资和谐社会责任激励

参考文献

[1] 上海社会科学院经济研究所.荣家企业史料 (上、下册) [M].上海:上海人民出版社, 1980, 40-43.

[2] 许维雍、黄汉民.荣家企业发展史[M].北京:人民出版社, 1985, 55-58.

浅析企业员工关系管理范文第2篇

一、离职面谈：建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，

毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。

在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回

浅析企业员工关系管理范文第3篇

1 企业战略管理的内容与作用

企业战略管理, 就是在战略方面指挥和控制企业的协调活动, 即企业最高管理层为了确定企业的未来发展方向、目标和目的, 组织相关人员, 通过将企业外部环境和内部条件的各项因素综合起来进行分析, 确定企业使命、确定企业自身业务经营范围、选择企业成长方式, 制定企业总体战略和业务层战略及职能战略的规划方案通过评价与筛选, 经最高管理层的审核及批准, 确定企业战略, 即决定企业未来发展的方向、目标与目的。

2 质量管理的概念与作用

GB/T190002008标准对质量管理的定义:“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。通常包括制定质量方针、质量目标, 开展质量策划, 实施质量控制、质量保证以及质量改进等环节的活动。

一个企业的管理活动涉及多方面, 如战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产运营管理和质量管理等等。质量管理是企业各项管理的内容之一, 企业不断提高质量管理水平, 可以稳定地向市场提供符合顾客需求、符合相关法律法规规定的产品, 有助于企业实现自己的战略目标, 有助于企业促进开展市场营销管理等其他方面的管理, 有利于企业加强和巩固其市场地位、保持和扩大市场份额, 有利于企业树立形象、提高商业信誉、积累无形资产和增强企业实力。

3 战略管理与质量管理的关系

3.1 战略管理处于核心与主导地位

企业战略确定了企业的未来发展方向、目标与目的, 确定了企业经营范围及业务竞争战略规划等。在企业的诸项管理活动中, 战略管理决定了其他各类管理活动的工作方向与目标, 引导着各类管理活动怎样开展、开展到什么程度才符合企业发展的需要。因此, 企业战略管理在企业各类管理活动中, 亦即对于质量管理, 处于核心和主导地位。

3.2 质量管理必须服务于战略管理

在市场经济条件下, 质量水平很高的实物质量不一定就有市场, 这是因为不同的顾客群体和使用环境等诸多因素, 对产品质量水平的要求是不同的, 即产品质量必须服从于市场 (当然离不开政府依据相关法律法规实施监管) , 也就是企业的质量管理必须服从于市场, 必须为企业的经营目标服务, 必须为企业的经营战略服务。当把质量管理放在战略管理层面来规划、来实施, 直至把质量战略上升为企业战略的一个方面并实施, 企业才能依靠产品的高质量获得高利润。因此, 质量管理必须服务于战略管理。

3.3 质量管理能促进战略管理

企业的总体战略制定完成后, 必须制定与实施一系列战略保证措施, 以确保总体战略的贯彻落实、业务层竞争战略规划的执行有效、职能层战略的管理某项活动的规划落实到位。在实施一系列战略保证措施时, 注意加强开展相关质量管理活动并运用质量管理基本原则、质量管理技术与方法、“PDCA”模式 (P策划、D实施、C检查、A处置及改进) 等工作方法, 可以不断提高实施各项战略保证措施的工作质量, 可有效落实好战略保证措施。

(1) 在实施组织保证措施方面。

组织服务于战略, 企业组织结构的功能在于分工和协调, 而对组织机构的设计、运行、管理和改进等, 可运用“PDCA”工作模式来加强组织结构的管理工作。首先, 对于组织结构的设计, 在策划 (P) 阶段, 一定要在战略的指导下, 充分考虑实现经营战略目标的需要, 进行组织结构的设计;其次, 在实施 (D) 阶段, 按实现经营战略目标的需要而设计的组织结构一经确定, 就应确保其有效运行;再次, 在检查 (C) 阶段, 通过检查组织结构在运行中与企业战略相匹配的程度, 查出不相适应的地方;最后, 在处置及改进 (A) 阶段, 针对因企业内外环境变化或原组织结构在设计阶段存在的设计不到位等而使组织结构不适应企业战略管理的问题, 对组织结构进行调整和改进, 然后又进入下一轮的“PDCA”模式而不断持续改进。

(2) 在实施人力资源保证措施方面。

实现企业战略目标, 需要人力资源保证措施在测算适应战略需要的人员结构和数量。

在招募和培育实现战略需要的员工时, 可参照质量管理的相关做法, 做好人力资源保证措施的工作质量。要确定所招募岗位所需人员所需的工作能力;需要时, 对新进人员、因工作需要调整转岗人员等给予提供培训或采取其他措施以获得所需的能力;对所提供进行的培训及所采取的措施给予有效性评价;根据有效性评价, 确定所需人员的能力是否符合相关工作岗位的要求, 为是否招募或是否准予上岗提供决策依据, 从而确保所用人员符合实现战略的需要。

(3) 在实施财务保证措施方面。

企业战略管理实施的最后效果的良好或不理想, 均表现在财务指标的提升或下降。财务保证措施的主要内容:一是资本或资金的筹集;二是投资运作。企业战略管理一旦离开了财务保证, 其战略管理是没有意义的。

(4) 在实施市场营销保证措施方面。

对于企业战略管理中的成长战略, 必须实施并依靠市场营销保证措施, 以促进市场销售的同步增长与生产能力的增长相匹配。市场营销保证措施的根本任务就是保证市场销售和企业生产发展相同步, 甚至适当超前。

(5) 在实施生产运营保证措施方面。

企业实现战略发展目标必然要落实到企业的产品 (包括服务) , 生产运营保证措施的根本任务, 就在于解决技术性问题并提高产品的符合性质量水平, 确保生产运营顺畅进行, 推动企业实现战略发展目标。

4 结语

企业战略管理在企业管理中的诸多项管理中处于核心与主导地位, 战略管理确定了企业的未来发展方向、目标与目的, 因而此时是“战略决定一切”。质量管理服务于战略管理并且能通过在实施组织保证措施、人力资源保证措施、财务保证措施、市场营销保证措施和生产运营保证措施过程中运用质量管理的原则、方法等来确保企业实现战略目标;否则, 企业的未来发展方向、目标与目的也只是一句空话, 因而此时是“细节决定一切”。我们应积极开展企业战略管理而达到“战略决定一切”的境地, 在这个大前提下积极做好质量管理服务于战略管理的各项保证措施工作而起到“细节决定一节”的效果。正确处理与把握“战略决定一切”和“细节决定一切”之间的关系, 在企业发展的不同阶段适时把握着重点, 争取做到两者的高度统一, 促进和加强企业管理工作。

摘要：文章从企业管理中战略管理与质量管理之间的关系着手, 探讨如何处理两者之间的关系, 以促进和加强企业管理工作。

浅析企业员工关系管理范文第4篇

一、离职面谈：建立关系的开始

毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

二、建立离职员工关系的管理平台

三、用情感沟通维护关系

浅析企业员工关系管理范文第5篇

随着时间的推移, 我国企业的员工结构发生了变化, 80、90后员工成为企业发展的主力军。企业管理人员在人生观、价值观、文化观等方面与80、90后员工存在较大差异, 致使他们在日常管理中不能与80、90后员工和谐相处, 对企业的发展产生了负面影响。因此, 研究管理人员与新生代员工的有效沟通技巧成为了企业发展的迫切需要。

1 80、90后员工的特点

1.1 相对于其他年代的老员工, 8 0、9 0后员

工的奉献精神不强, 习惯以自我为中心, 团队意识淡薄

80、90后员工基本为独生子女, 生长环境优越, 父母及祖辈的疼爱形成了他们以自我为中心考虑问题的习惯, 这势必造成80、90后员工奉献精神缺失、团队意识不强。日常工作中80、90后员工离职多、请假多、私事多, 遇到困难时比较喜欢推卸责任, 担当意识较差, 往往给人以不合群的印象。管理人员需要利用日常培训的手段对80、90后员工进行引导, 逐步培养他们的奉献精神与团队协作意识, 以适应企业发展的需要。

1.2 8 0、9 0后员工创意多、点子多、头脑灵活

80、90后员工生长在改革开放的时代, 信息化革命使得80、90后员工可以通过多种渠道获得多种信息。由于接触了丰富的信息, 80、90后员工思维活跃、知识面广, 表现出创意多、点子多的特点。管理人员应该鼓励80、90后员工进行创新, 激励他们多动脑筋多思考, 建立起相应的奖励机制, 对创意被采纳的员工进行奖励。这样做既有利于组织创新, 又有利于培养80、90后员工的工作热情和信心。

1.3 8 0、9 0后员工敢想、敢讲、敢做, 交际表达能力好。

但是自制力较弱, 学习兴趣需要引导和培养

80、90后员工往往给人以较有个性的印象, 这源于他们与老员工相比有敢想、敢讲、敢做的特点。员工针对企业管理弊病和企业发展问题敢于想办法解决, 敢于表达自己的观点和立场, 并敢于大胆实施改革措施对于一个企业的发展尤为重要。企业及管理人员应该注意保护和激励80、90后员工的这些优点, 为企业发展提供活力。一个企业的发展更需要高素质人才, 培训学习目前是提高在职员工能力的有效途径。针对80、90后员工自制力较弱的特点, 管理人员需要健全培训体系, 改进培训课程设置, 运用多种培训手段引导和培养80、90后员工的学习兴趣, 不断提升他们的能力, 为企业发展打好基础。

2 管理人员在日常工作中与80、90后员工的有效沟通技巧

2.1 不要将生活中的情绪带到工作中

80、90后员工的被尊重要求十分强烈, 他们比较喜爱随和型的领导, 工作情绪很容易受到管理人员的影响。所以, 管理人员要特别注意不要把生活中的不良情绪带到工作中来, 否则将会影响80、90后员工的工作情绪, 让他们误认为自己的上司不关注他们的情绪及尊严, 从而与管理人员产生隔阂, 影响部门正常工作的开展。

2.2 面对8 0、9 0后员工与老员工的冲突, 不要不经调查就直接责备8 0、9 0后员工

80、90后员工的价值观和行为方式在老员工看来有些特立独行, 在日常工作中难免会产生冲突。管理人员要对冲突事件进行调查, 明晰双方责任, 不偏袒老员工。如果是80、90后员工的主要过失, 在给予他们处罚之前, 要心平气和的与之交谈, 并将处罚的原因和结果向他们耐心说明, 提出批评的同时给予鼓励, 对他们将来的表现提出期望。这样既可以让80、90后员工认识到自己的错误, 又有利于保护他们的工作热情。

2.3 不要经常开会、任意安排8 0、9 0后员工无偿加班

很多企业的管理人员片面的认为无偿加班是衡量员工奉献精神的标尺, 而80、90后员工在意识层面却不能接受这一理念。80、90后员工的维权意识较强, 对公平及生活质量的要求与老员工不同。他们认为付出就应有回报, 加班应在不影响生活质量及有报酬的前提下进行。80、90后员工普遍认为工作时间高效率付出是自己对企业的职责, 有偿加班是企业尊重员工的表现。大量的会议会增加员工的工作压力, 让80、90后员工认为企业的管理缺乏人性化。管理人员应该减少低效会议的次数, 提高会议效率, 帮助员工缓解工作压力, 维护企业的稳定发展。

2.4 管理人员要注意自己的仪容仪表、言行举止及工作作风

管理人员在日常工作中要注意自己的仪容仪表, 既符合企业规范又能展示个人素养, 给80、90后员工树立榜样, 引导他们规范着装, 尊重企业的规章制度。优雅的言行举止是管理人员展示个人修养及领导魅力的有效途径, 对员工一视同仁、公平管理是获得80、90后员工尊重和认同的砝码。只有得到员工的认同, 部门的运作才能和谐, 企业的运行才能有效。

3 管理人员在生活中与80、90后员工的有效沟通技巧

3.1 定期举办团队聚会, 加强8 0、9 0后员工的团队意识

80、90后员工的团队意识比较薄弱, 需要管理人员的引导和培养。管理人员可以定期举办团队聚会活动, 为新老员工的认识和了解创造机会, 促进新老员工的情感交流。加深80、90后员工对团队的感情并培养他们的团队意识。有些工作中产生的矛盾也可以通过这种方式轻松化解。

3.2 对80、90后员工生活中的难处给予帮助

80、90后员工尊重和崇敬有人格魅力的管理者。管理人员应对80、90后员工生活上的困难给予帮助, 是自身具有人性魅力的最好体现。管理人员应该对员工在生活中遇到的困难给予力所能及的帮助, 用自己的经验和阅历为80、90后员工提供建议并加以引导, 帮助他们解决生活中遇到的困难。这有利于培养80、90后员工对领导的信任和爱戴, 维护部门的团结协作, 并激发80、90后员工的工作热情, 提高他们的工作积极性, 使他们能够更快更好的融入到企业大团队之中。

3.3 关注8 0、9 0后员工的精神健康和心理需求

管理人员要关注80、90后员工的精神健康和心理需求, 对于生活中常见的影响80、90后精神状态和健康的问题进行研究, 如感情挫折问题。管理人员应该运用谈心的方式帮助80、90后员工疏导不良情绪, 并提出合理化建议, 持续关注员工的精神状态给予及时的关怀与帮助。这有利于培养员工处理精神挫折的能力, 保证80、90后员工的工作效率, 从而为企业的和谐稳定打好基础。

综上所述, 企业管理人员要关注80、90后员工的各种需求, 研究80、90后员工的特点, 在生活和工作中运用相应的沟通技巧与80、90后员工进行有效沟通, 保证企业的和谐、稳定发展, 为我国经济快速发展做出贡献。

摘要：近年来80、90后的员工已经成为企业发展的生力军, 对企业的重要作用越来越明显。而大多数企业的中、基层管理人员多为60、70后, 他们与80、90后员工在价值观、人生观、文化观等方面的差异日益凸显, 造成了许多沟通障碍, 影响了企业的稳定、制约了企业理方法进行调整。

浅析企业员工关系管理范文第6篇

市场的竞争归根到底是人才的竞争，企业经营战略的各个阶段都必须要有合格的人才作为支持。招聘工作是企业人力资源管理活动的一个基础性环节，它是企业获取高素质人才的主要途径，招聘工作的好坏关系到企业的生存和发展。本文从招聘对企业的重要性，招聘与人力资源管理的关系出发，浅析我国现在企业招聘中存在的种种问题，并以西方人力资源管理理论为指导，具体阐明了针对企业人才招聘中存在问题的解决对策，对提高企业人才招聘工作的绩效进行了建议性思考，为企业的招聘工作提供了可以参考的理论依据。

关键词：招聘人力资源管理问题对策

一、引言

(一)招聘对企业的重要性

比尔.盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。然而众多企业却忽略了招聘这一环节，更不用说招聘中的细节问题，其结果是一方面企业招到人才的难度越来越大，另一方面招聘不到合适的人才。企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。可以概括为以下几点：

(1)是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况处于变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动(如升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等等)等多种因素，导致了组织人员的变动。同时，组织有自己的发展目标与规划，组织成长过程也是人力资源拥有量的扩张过程。这就意味着组织的人力资源是处于稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

(2)有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位是立于不败之地，还是最终面临被淘汰的命运。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效及实现发展目标，均有至关重要的影响。

(3)有助于组织形象的传播。据德斯勒在其著作中介绍，“研究结果显示，公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。许多经验表明，人员招聘既是吸引、招募人才的过程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。

(4)有助于组织文化的建设。有效的招聘既使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了基础，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。

(二)人力资源管理与企业人才招聘

人力资源管理是一个企业的核心功能之一。在激烈的市场竞争中,没有适当的人员组织就很难进一步发展并保持企业的竞争力。然而,作为这一管理的第一步招聘选拔员工的过程就是相当复杂的,在国外的管理理论界,如何有效地招募选拔员工已经成了越来越受关注的话题。许多西方的人力资源管理理论都对招聘过程的各个步骤进行了广泛的讨论,涉及工作描述、广告策划、应聘简历分析、应聘者面试形式以及最终如何筛选出最合适的候选人等方面。应当说,西方学术界及企业界已经为企业招聘合格员工确立了一套行之有效的方法。西方企业一般都将员工的招聘和选拔视作人力资源管理首要之举,所以在这方面可以说是大力投入。管理学专家Cole也分析过企业进行高效招聘及选拔过程的重要性。他指出,现代企业的成功更多的依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力,因此聘用有灵活性的,成熟的,适应能力强而诚实可靠的员工就是企业成功的一个必要因素。

西方的人力资源管理学界与企业界还在理论与实践上为企业员工的招聘选拔探索出了许多有益的经验。招聘流程主要包括两方面内容,即招聘和选拔。Garcia和Kleiner将招聘流程可以分成了六步:工作描述,确定理想候选人的特点,招聘,分析应聘简历,面试及测试申请人,最后是筛选最合适的候选人。与之类似,在另外的论述中,Luszez和Kleiner又概括招

[4]聘流程为:确定企业的需求,吸引应聘者,评估简历,筛选应聘者及最后做出决定。其中的每一个步骤都是十分关键的。为了确保招聘流程的有效性,Gurumurthy和Kleiner曾经建议在招聘的初期,招聘者应参与其中,对应聘者进行能力、意愿及易管理性进行测试,最后选出合适的应聘者。

总之,今天的管理学界一般都认为招聘员工的流程应由下列步骤组成:工作描述,广告,分析应聘简历,面试,测试及甄选合适的候选人。对于这些步骤的意义与细节,西方学界与企业界都有不少的阐述。

随着“人力资源管理”概念在企业运行中获得了越来越广泛的应用,中国企业的管理者也逐渐意识到招聘选拔员工的重要性。尽管如此,由于计划经济和传统文化的影响,大部分企业在人力资源管理方面依然存在一些问题尤其是国有企业。中国国有企业曾经存在着一系列的人力资源管理方面的问题,例如“铁饭碗”、裙带关系等等。从人力资源管理的角度来看,“铁饭碗”制度的结果便是“超额雇佣”,即招聘到了比实际需要的更多的员工,这就使得一些企业人员臃肿,生产力低下。同时,“铁饭碗”所造成的其实就是“终身聘用”制,这造成了大部分企业中的低劳动力转换。严重的裙带关系曾经使得80%的申请人是靠裙带关系获得工作,而不是依靠他们自身的能力。在过去的二十多年里,中国企业管理人力资源的方式发生了巨大变化。但是到目前为止,许多企业,特别是国有企业,在招聘选拔员工的流程中,也还面临着许多的问题,类似于西方企业界那样严密科学的管理模式尚未成熟,例如工作描述、工作分析、心理测试、评估中心及其他检测手段都还不够完善,大部分的国企都缺乏人力资源管理专家。

二、我国企业人才招聘中存在的主要问题

(一)企业招聘存在信息不对称

所谓信息不对称是指信息在相互对应的经济个体之间不均匀、不对称的分布状态,即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。在企业招聘工作中之所以会存在信息不对称的问题是因为招聘中的信息有两类:一类为公共信息,即应聘方和招聘方都知道的信息;另一类为私人信息,即应聘者自己知道而招聘方不了解的信息。如个人品德、实际能力、求职动机、性格爱好等。在信息不对称的招聘市场上,应聘者掌握着私人信息,而招聘方只能根据公共信息来进行判断,故应聘方处于信息的强势而招聘方处于信息的弱势。正是因为企业招聘信息的不对称,导致招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解,故在招聘中,应聘方很可能为进入该单位而投其所好。这时求职者为了获得职位,可能会采取许多手段, 向企业传递一些利己的虚假信息。其中典型如应聘材料失真,就是指应聘者的应聘材料的真实性下降。例如伪造文凭和推荐信,制造虚假的业绩和成果,掩藏不良动机,包装缺点和弱点等,努力把自己包装成招聘方所需要的人才。

在现实社会中信息是不对称的,低素质者为获得较好待遇,实现自身效用最大化,会对自己进行层层“包装”,“伪装”成高素质者,而应聘人才素质高低只有应聘者自己知道,招聘企业并不知道应聘人才的真实素质。在这种情况下,为降低自身的招聘风险,招聘企业只愿意根据应聘人才的平均素质来确定聘用的人才和给予其待遇。于是对那些素质高于平均素质的人才来说,相当于低估了他们的素质,降低了他们的待遇,体现不了他们自身的价值而退出人才市场。对于那些低于平均素质的人才来讲,企业给予的待遇大于人才本应要求的待遇,他们会热衷参与招聘交易,结果造成了更多较高素质的应聘人才退出招聘市场。如此反复下去,形成“劣币驱逐良币”现象, 也就是低素质人才对高素质人才的驱逐,人才市场成为“柠檬市场”,这就是人才市场中的逆向选择现象。结果不仅会给招聘单位带来损失,而且也会造成人才市场的混乱,甚至可能会导致整个人才市场的瘫痪。

(二)招聘前期准备工作不足

第一，无长远的人力资源规划。当前我国企业在招聘时，并没有系统性的人才需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求，盲目地开展工作。企业因为缺乏长远的人力资源规划，导致在招聘的过程中出现模糊的人才需求。例如，有一家企业在招聘广告上写着招聘“项目经理、营销经理、人力资源经理、技术人员”等职位及大概要求。实际上，该企业还处于创始阶段，企业的有关战略定位、组织结构设置都还不十分明确，在具体选聘人员时，将“经理”当作行政人员使用，并考核录用。这样的招聘只知道“要人”，而非目标明确的“引用”。其次，因缺乏长远的人力资源规划，导致企业无规范化的招聘程序。很多企业只是等到工作岗位出现空缺或招人时才开始考虑招聘，同时认为招聘就是简单的收集简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门。

第二，缺乏详细的工作分析和职位说明书。在我国很多的企业中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。还有一些企业的职位说明书每年都一样。他们的人事管理人员常常利用过去的职位说明书来协助招聘工作并以此提出对招聘人才的要求，这样往往跟不上企业发展的需要。在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，招聘人员难免也会发生相应的错误，提出僵化和不切实际的工作要求。一些招聘人员设计出最理想的工作条件要求，但却很少能够在公开招聘过程中找到满足这些理想条件的求职者。还有些招聘人员严格、僵化地按照所设定的招聘要求来挑选人才，这样无形中就会因为一些错误的理由而拒绝企业所需要的人才。

(三)招聘实施过程不合理

1、招聘渠道选择不当，简历筛选困难

当前人才市场活跃，各用人单位间竞争激烈，真可谓“千金易得，一将难求”，因此招聘渠道的选择成为争夺人才的焦点之一，但企业招聘渠道的选择存在诸多问题继而造成招聘的失败。招聘渠道选择不好，招聘广告发布后，天天收到大量的个人简历，但真正有相应质量的不队矗如：A公司某地项目需要在当地招聘人员时，有人堤出有一个当地的网站，四周企业大部分在上面打广告，费用也不高，由于对当地招聘市场不甚了解，总部的人力资源部同意当地哀求，想利用该网站发布招聘信息，做一个尝试，广告发布后，虽然每天都收到上百封的简历，筛过之后，勉强及格的不足6个，面试之后基本就挑不出合适的人来。

招聘渠道多种多样，企业选择余地很大，但一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。

此外，传统的招聘渠道招聘的效果越来越差，完全被动的等待求职者投递简历实在无法满足企业的用人需求。而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高级的技术类岗位却效果不佳，导致招聘两极分化，最终难以达成公司招聘目标。

2、招聘人员非专业化，面试官素质不高。企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。在对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据对招聘工作人员的第一印象来推断和评价企业组织，因此招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。有的企业招聘人员的着装及与表达反映出自身素质不高，对招聘的具体岗位的责任缺乏充分的理解，对招聘岗位的具体职责不能准确地表述，也缺乏必要的招聘常识与甄选评价技术，直接影响了企业的形象及招聘效果。面试官在企业人才招聘中存在的问题主要有：

(1)面试官在提问过程中存在的问题

企业招聘面试时，面试官对应聘者进行提问时往出现的问题最多，这是企业从事招聘面试人的专业度不够的明显体现，也是面试考官准备充分的体现。

第一，重复提问。重复提问常见于复试过程中，复试的考官可能不太了解初试情况，就很容易提出初试相同的问题。另外，有一些面试考官既参与试又参与复试的面试，但前后几次的面试没有个明确的分工、没有记录，致使自己重复提问。

第二，遗漏重要信息。很多企业面试的题目并没有行严谨的设计和精心的前期准备，而是表现出大的随意性。所以，提问时遗漏重要信息的事就有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题，应聘者也反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。有的时候，面试官把过多的精力和时间花在影响工作成功的关键几个因素，只考察应聘者优先的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。实际上，如果遗漏了应聘者的重要信息，很可能会对应聘者做出错误的判断。

第三，提出无关问题。面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题，有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如:“ 你为什么离婚?”“ 你为什么还不结婚?”等这样的提问都偶有发生。提问无关问题不仅浪费大家的时间，更重要的是破坏了面试气氛，甚至让应聘者对公司产生负面印象。

(2) 面试官在评价过程中存在的问题

第一，主考官按自己的偏好评价。对于面试官按照自己偏好评价人;在很多企业的招聘面试中时有发生，也最难避免。比如面试考官很看重学历，他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分;或者另一位面试官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了目前企业所招聘岗位的特点和要求。

第二，先人为主。所谓先人为主，就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说: 面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过分紧张，是可原谅的; 而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。

第三，以点盖面。面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘项目开发负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上，担任项目开发负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。

(3) 面试官对面试情况没有及时记录或记录不全。在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大，但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公平且准确性差。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。

3、面试方法盲目化，面试问题非结构化。面试是企业招聘工作中所有招聘工具当中效率最高、使用最频繁同时也是误区最多的一个环节。在招聘的面试过程中，面试的方法有许多，如情景模仿、行为面试法、无领导小组讨论法、压力面试等。鉴于面试方法的众多，企业在面试的过程中结合岗位本身采取适当的方法。但是一些企业却滥用面试方法。在实际招聘时大多数企业把面谈法作为唯一的人才测评方法，仅凭印象给应聘者打分，这样容易产生片面的评价，对应聘者本身不公平，最重要的是影响了招聘效果在招聘的面试环节中，面试的内容不明确，面试非结构化。企业招聘面试时面试官对应聘者进行堤问时往往出现重复堤问、遗漏重要信息、堤出无关问题等问题。

(四)没有建立合理、有效的人才储备体系

很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光。对人才储备建立重视不够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。目前，我国大部分企业都没有做人才储备工作，一般都是现缺现招。通常的做法是一次招聘结束，未录用人员的资料立即就处理完毕，从而使招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与现代管理模式、管理理念存在严重脱节的现象，在大部分国内企业中普遍存在，急需解决。企业人才招聘是一个综合性很强的活动，既受到管理模式、管理方法的制约，又受到一国政府政策法规的规范，同时还与一国的传统和文化有关，因此一方面产生不完善的现象是正常的，我们必须能够正视不良现象的产生，而不是去回避;另一方面又要积极地去思考解决这些不尽如人意的地方，改善企业人才招聘工作。

(五)忽视应聘者的价值观

企业在招聘的过程中，招聘人员往往主要看中应聘者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容。企业很少去关注应聘者的价值观是否与本企业的文化、企业的经营核心理念相符合;应聘者的价值、个性、性格特征是否与其所应聘的岗位要求相符合。企业文化在企业中起着不可低估的作用。是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。“企业即人”什么样的企业文化必然要求有什么样价值观的员工。企业文化和员工价值观的融合是企业不断发展的动力之一。充分发挥企业文化的软性作用必然要求企业在招聘的过程中重视应聘者的内在的价值观。

如果企业所招聘的新员工与企业的文化或公司的价值观不符合、不接近的话，哪怕其在某一专业领域是个人才，招聘的结果都是失败的。只有认同企业文化价值观的员工，才可能成为公司忠实的员工。美国通用电气公司前CEO韦尔奇在招聘员工时非常重视价值观考察。正如他所说的“我的成功在很大程度上取决于我所招募的员工，是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。GE作为一个世界级的企业，首先在于它是一个汇集了具有良好价值观和全心投入、满腔热情的人的公司”。

(六)缺乏适当的成本预算和效率度量

许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍然找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得招聘成本越来越高，招聘效率越来越低。特别是有些成长中的中小民营企业，没有规范的招聘流程，更谈不上对招聘流程进行成本度量和预算，只是盲目地扩大招聘规模，增加招聘投入。综合上述这些招聘工作的现状，可以作出推断，如果“选人”起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在扎实的做好日常招聘工作的同时，也要借鉴国内外企业的成功经验，建立有效的招聘体系，提高招聘的有效性。

三、解决招聘中问题的对策

(一)改善或消除企业招聘中的信息不对称。

1、积极发挥政府的信息调控作用。根据2001年诺贝尔经济学奖获得者,美国斯坦福大学商学院研究生院前任院长和现任名誉院长迈克尔•斯宾塞(Andrew Michael Spence,1943-)教授的信号传递理论,如果能够将信息“信号”可信地传递给在信息上具有劣势的个体,即拥有信息优势的一方将其信息传递给信息弱势的一方,交易就可以得到改善[8]。目前,我国只有部分地区正在进行人才诚信档案的建设,人才诚信体系还很不完善。因此,有必要发挥和加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。

2、对人才不诚信进行惩罚。在信息不对称的情况下,人才为了实现自身效用的最大化,在招聘时有采取弄虚作假的动机。对此类作假行为,最好的办法就是加大对弄虚作假者的惩罚力度。我国于2001年颁布实施了《关于办理伪造、贩卖伪造的高等院校学历、学位证明刑事案件如何使用法律问题的解释》,明确了对伪造和贩卖假文凭者要处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利。企业则可以在招聘前,让应聘者知道,唯有诚实者才有机会被录用,而对作假者绝不录用。并告知应聘者,录用之后将不定时地进行历史调查,一旦发现有隐瞒和欺骗行为,将受到严肃处理,以此警告作假者作假后果的严重性。另外,应努力在全社会营造一种诚信的氛围,对举报不诚信信息者给予适当的物质奖励和精神奖励。

(二)进行工作分析，完善招聘计划

工作分析(又称职位分析)就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书，以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。一套科学适用的工作分析程序可以有效地指导企业的工作分析活动使企业避免走弯路，大大节省操作成本。。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节。1.明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。2.确定并培训工作分析小组。3.收集并分析工作信息。4.制定工作说明书。工作说明书是工作分析的最终结果，它包含了工作分析所取得的所有信息并把它们以标准化的形式编制成文。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。5.工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单;招聘信息发布的时间和渠道;招聘小组人选;招聘工作方案及时间安排;招聘的截止日期;费用预算;招聘广告样稿等方面的内容。

(三)选择适当可行的招聘渠道任何一个确定的招聘方案中，招聘的渠道和方法的选择都是最重要的组成部分。没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道，关键要看吁么利用，何时利用。如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理的问题之一。那么，什么是一个好的招聘渠道呢?一个好的招聘渠道应该具备以下特征：1.招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。2.招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。3.招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。

通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司(人才中介机构)、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部，如果公司内部人员对该岗位有爱好也有能力做好，而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话，就完全可以内部招聘实现，轮岗本身也是一种激励，有利于人员成长。

外部的渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整，比如公司在招录高管时，通常会通过猎头来完成，中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。在报纸发行比较发达的地区，多选用报纸媒体发布，在网络发达的城市，常选用网络媒体发布招聘信息。当然，选择哪份报纸或是采用哪个网络时，都需要事先做好调查，以便有的放矢。

(四)招聘队伍专业化，提高面试官的素质

1、在企业中，招聘人员是公司的一面镜子，决定着企业招聘的质量，他们不仅仅是招聘者，而且是企业人才管理者，他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。因此。企业需要提高招聘人员的综合素质并增强其责任心，使得招聘队伍专业化。招聘人员专业化有两层含义。从职业群体角度上看，招聘人员专业化就是企业的招聘人员职业由准专业阶段向专业阶段不断发展的过程，即在整个职业层面上逐渐达到专业标准的过程。

现在许多公司还存在观念上的误区，只注重人才专业素质的高低，被短期利益所蒙蔽;而招聘人员的综合素质也有待进一步提高。优秀的招聘人员不仅要有较高的专业素质，有良好的分析能力和敏锐的判断力，同时还要有高度的责任心。招聘人员必须要对本公司的业务很熟悉，言行举止要能代表公司的文化。企业的招聘过程是应聘者了解企业的窗口，招聘人员的自身形象都是企业人力资源管理状况和企业形象的一个缩影，它是应聘者衡量企业的基点。企业在选择招聘人员时不仅仅要注重其专业技能而且还要注重其自身素质的高低。以此提高企业招聘队伍的质量。同时，企业要使其招聘队伍专业化就要多招聘人员进行全面的培训，培训的内容包括：企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。

2、解决面试官在招聘面试中存在问题，提高面试官素质 (1) 提高面试考官自身的能力.对面试考官应该进行专业的培训和强化训练，提高面试考官自身的素质和水平，使面试官在准备面试的过程中能够根据不同的岗位要求进行不同的面试问题的准备。有针对性地提出问题，对重要的信息进行一些技巧性的提问，以便能够从一些比较重要的问题中搜集应聘者的信息，从而知道应聘者与所聘岗位是否能够相匹配。与此同时，面试考官之间要进行充分的沟通，统一打分标准、录用标准，使面- i 4 1 f 利开展。

(2) 摆正心态。由于人性有其弱点，在企业招聘过程中同样会存在一些主观偏好，面试考官可能根据自己的主观意向去评价应聘者。对于面试考官的这一行为，企业应给予一定的提醒和对考官的素质测评，培养考官要以一种公平公正的心态去面对应聘者。比如，当面对“ 像我” 的应聘者时，应告诉自己可能会产生对此人的偏好，评价时应特别注意客观公正。

(3) 做好准备工作。面试之前做好相应的准备工作，是保证面试成功的第一步。对职位的描述和说明是面试中判断一个人能否胜任该职位的依据，因此面试考官在面试之前要回顾职务说明书，做到对职务说明书的信息了如指掌。另外，一定要仔细阅读被试人员的应聘材料和简历，了解应聘材料中与职位相关的信息。再次，准备一些基本的问题。在回顾了职务说明书以及候选人应聘材料后，准备一些用来判断候选人是否具备适合职位要求的能力的题目，以便面试过程中有的放矢，避免遗漏重要问题或提出无关问题。

(4) 注意非语言信息。在面试过程中要注意对应聘者非语言特征的观察，注重对人品的考察。心理学家研究发现，在人的面部表情上，厌恶主要表现在人的鼻子、下领、嘴上;恐惧主要表现在眼睛上;悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上。比如，有的人来面试，问他一个问题，他眼球乱转，多半是不懂装懂，经过一次提醒之后，他还在那儿装懂，继续胡扯，这样的人一看就是撒谎惯了的。

(五)组织有效的面试

当企业为招聘工作做好了充分的前期准备工作之后，那么剩下的就是要适时地进行招聘工作，而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试了，因而面试的成功与否直接决定着招聘的有效性，所以面试过程中一定要注意以下方面: 1.尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果;另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。

2.要有据可依.客观、科学、公正地选聘人才

在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足，最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。所以人们常说:适合的才是最好的。索尼公司招聘人才的70%法则就是很好的证明。索尼在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，那是因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“7O%”人才，却能够踏踏实实工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。

3、采用结构化面试，提高面试的准确性和可靠性

结构化面试，也称标准化面试或控制面试，即根据所制定的评价指标，运用特定的问题，评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程，这样才能保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计，研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法:Situation，什么情景;Task，什么任务;Action，采取了什么行动;Result，得到了什么结果。进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。

(六)规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息

当今我国企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范，这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失，因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外，招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了一个人而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是，如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹;同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成优秀的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中小企业更加要树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

(七)企业高层领导的高度重视与发挥企业文化的软性作用

1、加大企业高层领导的重视力度

价值观是指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。价值观具有相对的稳定性和持久性。在特定的时间、地点、条件下，人们的价值观总

[13][12]是相对稳定和持久的。比如，对某种事物的好坏总有一个看法和评价，在条件不变的情况下这种看法不会改变。由于价值观的稳定性和持久性，人们比较容易观察出某人的价值观如何。在企业招聘中真正做到避免忽视应聘者的个人价值观，要加大企业高层领导人对招聘的重视力度。除了在招聘之前支持企业人力资源部门与企业外部管理咨询公司沟通联系外，还要支持编制测量应聘者价值观的结构化调查问卷或者通过某一具体的事件来判断应聘者的价值观是否与企业的文化理念相符合或接近。在企业中，当企业倡导某种价值观时，一方面在日常工作中，企业领导不仅言传而且身教，不仅提出并促使员工接受某种价值观点，而且身体力行，自觉表现出与所倡导的价值观相应的行为选择。另一方面借助重大事件的成功处理，促进企业员工对重要的价值观的认同。企业高层在处理重大事件的同时自觉与不自觉的依循某些价值观念，当事件成功处理可使得这些价值观点为企业的员工所认同并在企业日后的工作中自觉模仿。

2、发挥企业文化的软性作用

企业文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。迪尔和肯尼迪在《企业文化》中认为，企业文化是企业一直信奉和遵循的无形的行为规则，由企业环境、价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络等五个因素组成。企业文化是企业核心竞争力的关键所在：企业文化是构成企业核心竞争力的关键，是企业发展的原动力。没有文化的企业,是愚蠢的企业,而愚蠢的企业是不能在竞争中取胜的。企业要进一步发展，要真正成为一流企业，就是要借助企业文化强大的推动力，建立企业文化制度，充分发挥企业文化的力量，提升企业的竞争能力，使企业立于不败之地。

企业要发挥企业文化在企业发展中的软性作用，就要设计建立以企业核心价值观为中心的企业文化制度。企业高层领导人不要将企业文化经常挂在嘴边，要在塑造和传播企业文化的过程中起到率先垂范的作用，必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀的企业文化而共同努力。真正做到重视企业文化企业各层管理人员在实际工作中的学习和落实企业文化而且要利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要以创造浓厚的环境氛围。培养和树立典型。榜样和英雄人物是企业文化和精神的人格化身和形象缩影，以独特的感召力和作用力为企业员工提供可以仿效的具体的榜样。同时开展企业文化的相关教育培训，有目的的培训和教育能够使企业成员系统的接受组织的价值观并强化员工的认同感。在企业日常各项活动中就要充分发挥企业文化的整合、适应、和导向作用。

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浅析企业员工关系管理范文