目标管理绩效考核论文范文

目标管理绩效考核论文范文第1篇

首先,我们需要弄清楚什么是绩效管理和绩效考核。

绩效考核:是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力,工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强;其本质是做到人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。

绩效管理:是企业对于支撑企业战略目标的关键绩效进行有效管理的管理循环。分为绩效计划、绩效指标设定、绩效考核、绩效反馈四个阶段,这四个阶段是相互良性循环的。

我们可以通过下面的内容来了解绩效管理和绩效考核的区别。

绩效管理是员工和经理(厂长、中层管理人员)就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进提升绩效中的缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效考核只是绩效管理过程中的一个阶段、一个环节。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时也针对各层级的管理者,包括最高层管理者。考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要的是作为绩效改进的重要依据。

由此可见,绩效管理不等于绩效考核。

在推行全员绩效管理时,以下几点是我们必须注意的:

绩效管理是一个管理过程,而非阶段性的绩效考核。如果能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念,就能更好地获得员工的信任和支持,绩效管理获得成功的可能性就更大。

绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中,经理不是单打独斗,员工也不是孤独的行者,绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力,离开任何一方的配合,绩效管理都将流于形式,招致失败。

绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书(也就是我们所说的岗位职责),一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开,离开了对职位说明书的关注,绩效目标将无法达成,绩效管理就失去了逻辑性,也就不称其为绩效管理,至多只是个形式性的考核“表演”。所以,要想使绩效管理取得成功,经理必须和员工就工作目标达成一致,形成书面化和可追溯的绩效目标。

绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然,从企业的角度讲,企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划,这二者是一致的。如果我们将企业的战略目标的高度形容为“3万英尺的高度”,绩效管理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具,使战略目标得到有效的分解和落实。

绩效管理是现代企业管理重要工作之一。目前,南京发电厂正在实行绩效考核的过程中不断探索和创新,推行全员绩效管理,为提升自身的综合实力和市场竞争能力,为企业再创辉煌而努力。

目标管理绩效考核论文范文第2篇

摘 要：近年来，随着国民经济的不断发展，各大企业的管理模式逐渐转向现代企业制度管理模式，企业对精准管理的创新需求也在日益加大。因此，现代化的管理方式和管理模式受到了企业的热捧。笔者根据自己的工作经验，首先分析在企业管理中目标管理和绩效考核的重要性，之后再分析二者之间的关系，并对企业目标管理以及绩效考核体系的构建提出了一定的建议，进而积极有效地推行精准管理，以期促使企业的稳健且长远发展。

关键词：现代企业；绩效考核；目标管理

目标管理作为现代企业对职工实行绩效考核的基础，而绩效考核最终目的主要是为了有效提升广大员工的表现，促使企业员工的工作能力的提升，积极有效地制定出企业长远的经营战略的目标。与此同时，还能积极有效地提升广大员工对未来工作的满意程度以及成就感。众所周知，目标管理是一种较为先进且科学的管理方式，但由于我国绝大多数企业的管理水平较为落后，导致企业的绩效考核效果差强人意。针对于此，我们必须要深入研究及分析企业目标管理和绩效考核，积极有效地推行精准管理，促使企业的稳健发展。

一、企业管理中目标管理和绩效考核的重要性分析

众所周知，企业目标管理作为现代社会一种新型且全面的管理系统，这种科学合理的管理模式有效改变了传统经验模式。一是具备现代制度的管理思想，企业通过科学制度来进行管理，其重视理论化和系统化，这种模式重点强调人在组织所发挥的积极作用，同时企业管理目标也将人和工作当做成一个整体的目标来进行。故而，我们必须要抓住企业实践情况，科学且合理制定出员工目标以及个人目标。二是企业目标管理非常重视企业总体的战略目标。企业总体的战略目标。众所周知，各个部门以及个人目标是相互作用、影响的。另外，目标管理还赋予了相应的在管理者以及责任人的一定的权利、义务以及权限等，明确了各个部门员工在这其中的关系，充分调动了员工生产积极性，为企业内部组织注入了新鲜的活力。

在人力资源的管理的当中，绩效考核是非常重要的一部分，贯穿于企业管理的全过程。绩效考核要求现代企业严格遵守，按劳分配、业绩优先、兼顾公平科学的分配的原则。而且还企业还需要将职工的薪资待遇直接同生产经营效益、工作业绩以及所承担的责任挂钩。企业通过在这种方式考核员工的工作态度、思想政治素质、综合素养以及工作能力等，进而让企业更好地评价员工的工作效益。为更好地提升员工工作的积极性以及主动性，企业还要采取行之有效地方法，评价员工的工作效果以及效率，并将考核结果，作为先进与模范的评比、衡量职务升降、影响薪酬的高低的衡量标准，促使员工改变工作态度，积极主动地工作，最大化的发挥个人能力，推动企业的精准化管理。

二、企业目标管理和绩效考核二者关系分析

目标管理的理论基础主要是由行为科学理论和科学管理组成的，绩效管理在企业管理中具有至关重要的作用，其主要是可以的实现组织所制定的管理目标，通过科学的标准以及指标，以及管理模式，有效判断出企业各个部门管理人员所要实现目标的过程以及结果。对于企业人员，目标管理和绩效考核二者是密不可分的、相互促进的。在目标管理当中，绩效考核占据着至关重要地位，企业可以定期对员工目标任务完成情况进行科学的考核。与此同时企业还要科学合理评价员工工作状况，以便更好地明确之后的目标任务，通过这种方式，还能帮助员工职业生涯规划。由此可见，目标管理让企业的绩效考核工作，变得科学化以及系统化。而且绩效考核还可以参照目标管理所制定的任务以及标准，进一步明确考核项目，反之，目标管理则明确了员工的行为主要是来源于企业内部环境以及外部环境的作用，公平公正是绩效考核方法的基本原则，其对企业目标管理工作的有效地实施具有至关重要的价值意义，绩效考核也标志着企业新阶段目标管理工作的开始。

三、目标管理和绩效考核体系的构建

1.从企业实际出发制定工作目标

为促使企业的稳健长远发展，企业必须要认真分析自身的情况，采取行之有效地措施，科学地制定工作目标，只有这样才能明确各个部门的工作目标，与此同时企业在进行绩效考核时，需要采取行之有效地策略将部门工作目标以及个人工作目标有机结合起来。我们经常所谈及的部门工作目标其实质上主要是指考核部门负责人以及各部门的工作。所谓员工工作目标，主要是企业将员工工作素质测评当做成其绩效考核的关键依据。这就要求企业在制定目标时必须要从自身实际情况出发，充分调动员工积极性，促使他们积极主动地参与到目标制定中。故而，让员工更加认同目标，同时所制定出来的目标也是贴合各个部门生产的实际情况的。才能促使员工积极主动地参与到工作中，充分发挥其才能，有利于更好地实现个人和部门以及企业目标。在这其中，切记不仅将目标设置的过高，一旦设置过高，员工无法完成目标无法得到绩效工资，就会极大地挫伤其工作积极性。

2.选择科学且合理的评价方法

众所周知，企业目标管理实施的第三个阶段就是目标绩效考评，通常情况下都是以员工或者是部门年初所签订目标任务书为依据的，个人目标任务书或者是企业内部任务书，直接表现出了个人目标、团队目标、部门目标。与此同时所反映出来的指标内容是較为全面的、有主有次，而且反映出来的角度是非常客观的。目标任务书作为一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，主要采用定量指标来表示，由于定量指标自身的特征，使其他们在评价中较为的方便且容易，对于员工和各个部门一定的值的数量指标则可按照是否完成该定值打分，如果是范围型的指标，企业可以根据员工和部门完成的实际情况进行打分。

3.流程管理思想基础上的部门协调工作绩效

研究发现，绝大多数企业在实际管理工作中都面临着一个同样的问题，各部门的工作缺乏流程运作经验和意识，简单说来就是管理工作上部门之间的协调性太差。很多企业员工都认识到，如果自身在素质和能力上不足会直接影响到自己工作的顺利开展，部门之间的工作存在很大的矛盾。而出现这种情况的主要原因是各部门主管缺乏流程管理意识，将过多精力放在自己部门，忽视了外部工作的有效衔接。由于对流程管理的忽视，进而让企业的工作流程形同虚设，极大地阻碍了工作流程制度化的发展。因此，将部门协调满意度指标增添到目标考核体系中，对加强企业目标管理有着非常重要的意义。具体做法可以是在增建一个部门年度目标体系评价之外的修正指标项目标，用以评价和增进企业部门之间的关系，让各个部门在制定部门工作年目标的过程中，通过绘制企业组织关系图，从整体性、流程性的角度出发列出自己部门与其他部门的协调工作目标，以此来实现部门之间携手开展工作，最后到了年末绩效考核，再由企业目标管理委员会相关考核人员制作部门协作满意度调查表，分别向调查部门以及与之工作相关部门的员工发放满意度调查表，以此来收集、统计企业内部各部门工作协调性的情况，最终归于目标管理和绩效考核体系中。

4.加强绩效管理提高员工培训力度

企业想要稳健长远的发展，就必须要加强培训力度，进而构建一支高效团队，来担任企业发展的主力军。为更好地对员工进行重点培训，企业可以通过建立绩效档案，针对性进行培养，促使他们更好地成为企业可持续发展的主力军。在这其中，企业不仅要重视培训结果还必须要重视员工行为考核，通过这种方式不断完善和发展绩效考核体现。众所周知，绩效考核结果直接与员工薪酬待遇挂钩。因此，企业在这个过程当中，必须要按照公平和效率有机结合原则来进行分配，只有这样才能充分调动其工作积极性，最大化发挥其潜力，更好地为企业现代化管理目标而努力。除此之外，企业统计过绩效考核可以对员工进行综合评价摸清员工的工作态度，综合素质以及专业技术，更好地让企业人力资源部门根据员工是实际情况进行人力优化。

四、结语

总之，随着社会经济的不断发展，各大企业对管理创新的需求也在不断增加，目标管理和绩效考核的有机结合已经成为了一种趋势。这种新颖科学且综合的现代管理模式，为企业的精准化管理提供了新的思路，为企业的稳健长远发展奠定了良好的基础。

参考文献：

[1]赵永亮.基于目标管理的绩效考核体系设计研究[D].山西大学，2011.

[2]王菲.论目标责任的绩效考核体系分析[J].中外企业家，2012（12）：111-111.

[3]周一帆.浅谈企业目标设定和绩效评估--基于对目标管理和平衡积分卡的对比分析[J].市场周刊（理论研究），2013（2）：67-68.

目标管理绩效考核论文范文第3篇

摘 要：企业考核体系由部门绩效考核、项目考核、员工考核三部分构成，部门绩效考核又分为年度和月度考核，本文对部门月度绩效考核进行重点阐述说明。

关键词：企业;绩效考核;管理体系

引言

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级部门及人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

目前很多企业绩效考核存在如下问题：考核目标设定不清晰，指标设计不合理，考核流程不规范，绩效考核实际效果不理想等。

一、绩效考核原则

整体原则为结果导向、价值导向、客户导向，以及重大事件否决原则：对于安全事故、重大质量事故以及其他对公司造成巨大经济损失或名誉损失的事项，要求从重从严考核，实行“一票否决”，一旦发生，按严重程度否决绩效。

二、组织架构和职责

专门成立绩效考评委员会和绩效考核小组。其中绩效考评委员会负责绩效考核成绩的最终审批和重大绩效投诉事件的处理。绩效考核小组会由公司考核执行主体各模块负责人组建而成，负责日常考核、日常检查及记录，并在考核周期末进行考核成绩的评定。

绩效考核主管部门负责公司绩效考核体系的综合管理和公司及各部门业绩考核的综合管理工作。考核执行主体负责设计各负责模块的考核指标体系、目标体系和考核办法，并根据公司考核周期要求对目标体系进行日常跟踪和组织开展考核工作。人力资源部负责对考核结果的应用、存档、绩效改进监督工作。各部门部门长负责本部门内部目标达成，根据考核执行主体要求在本部门内部执行考核工作，负责绩效改进及奖金发放、应用。各级直线管理者有责任提高和改善下属的职业能力和工作业绩，以达成目标。

内部客户有权对部分相关指标进行评分、考核及投诉。被考核主体有权按照绩效考核体系规定对考核成绩进行申诉。

三、指标的设置

指标设计应遵循SMART原则，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到本月计划要做哪些事情，計划完成到什么样程度。目标的衡量标准遵循“能量化的质化，不能量化的感化”。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化为分目标后再从以上五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。目标设置要坚持各部门参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达成性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。绩效指标是与工作的其他目标相关联、与本质工作相关联。如果实现的目标与其他目标完全不相关或者相关度很低，那此目标即使被达到也没有很大意义。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

指标制定应来源于月度经营计划、会议任务、上月未完成的重点工作、部门职责、“客户”要求等。

绩效考核指标应具备以下特点：1）差异性。绩效考核差异性是指企业在绩效管理规定中，对不同职责的部门依据不同的考核目的，采取不同的考核标准、考核方法、考核指标及其权重的一种特性。部门岗位职责不同，业绩要求也不同，所采取的考核指标及其权重也应有所差别。例如销售部门考核指标中销量与客户开发指标权重占比最大，研发部门考核指标中项目开发指标权重占比最大。2）序列化。工作职责相关联、部门职责相同或相近的部门作为一个序列，可划分为销售序列、研发序列、生产序列、职能序列等，在同一序列中的部门有相似的考核标准、方法、指标及权重，尽可能保证同一序列考核指标的一致性、公平性。3）动态化。考核指标执行过程中，在考核周期1/3时间之前，如出现外部环境影响或内部人员安排发生重大变化等原因，被考核部门可提出目标变更申请。部门考核目标或指标变更由部门最高领导人确认后，提交绩效考核主管部门审核，绩效考核主管部门结合公司经营需求及实际情况，综合考虑目标变更的可行性。月度目标的动态化调整，使得考核目标与实际情况贴合更紧密，更具可操作性、可达成性。

四、绩效考核的实施流程

考核周期末，绩效考核主管部门通知各考核执行主体启动各自模块的考核工作，并通知各部门提交部门考核自评。各考核执行主体根据各模块的考核指标及目标组织结果验收，并根据考核验收结果、指标执行跟踪情况、绩效记录，交由绩效考核主管部门汇总。各部门进行自评，并提交至绩效考核主管部门。绩效考核主管部门汇总后并提交绩效考核小组讨论确认。同时绩效考核小组对各部门提交的合理化建议奖励进行确认，通过后纳入部门考核结果。对于未列入当期工作目标但实际发生并造成重要影响的事项，将以直接奖惩的形式体现。达成一致意见后将各部门考核初版结果下发至各部门确认，各部门在纳期内对考核结果疑问项进行申诉，绩效考核主管部门对各部门反馈的疑问项进行沟通。绩效考核主管部门将考核结果提交至绩效考评委员会审议。同时对申诉处理未达成一致的指标进行判定，确定公司最终绩效考核结果，并执行签批。绩效考核主管部门将签批后的绩效考核结果反馈至各部门。绩效考核主管部门负责开展绩效面谈工作，各部门不足之处将在下一阶段工作计划过程中予以改进。绩效考核主管部门将过程中输出的文件进行备案存档。

五、结束语

采用“以战略为引领，以计划为导向，以考核为抓手”的工作方法，一方面各部门考核指标与公司战略目标保持一致，保证各部门开展的重点工作符合公司经营发展要求;另一方面各部门根据考核指标得分情况及绩效反馈面谈过程，可以发现长处和不足，使得高绩效部门和员工继续努力提升绩效，低绩效部门和员工不断找出差距改善绩效，促进组织和个人绩效提升。由此一来，考核这根“指挥棒”真正起到了“指哪打哪”作用，促进组织绩效的提升和年度经营目标的达成。

目标管理绩效考核论文范文第4篇

【摘 要】目的：探讨和分析绩效考核在护理管理中的应用效果。方法：通过现场调查和研究等方式对绩效考核和医院护理管理进行研究，同时实施绩效考核方案。结果：经过实施绩效考核方案之后，2012年度护理管理的绩效考核得分明显高于2011年度护理管理绩效考核得分，差异显著，具有统计学意义（P<0.05）。结论：通过对医院实施绩效考核之后，使得医院的护理管理水平得到提高，同时增强医院员工的工作热情，让患者得到更好的服务。

【关键词】绩效考核；医院；护理管理

根据《卫生局所属事业单位及工作人员绩效工资分配办法》以及新形势下国家对医疗服务单位的管理要求，并结合院领导班子对我院未来发展的规划，全面提高医院的经营管理和护理管理水平。将医院过去单纯追求“经济效益”转变为以“社会效益”为主，突出医院的公益性，为社会提供更多更好的医疗服务，完善分配激励机制，制定了《医院绩效考核分配方案》[1]。以下是详细报道。

1 资料与方法

1.1 一般资料

主要是我院的基础数据，其中包括医疗服务基础数据和财务管理数据以及科研课题水平等。同时对医院的绩效考核和护理管理情况进行研究和分析。

1.2 方法

通过现场调查的方法进行研究。对我院的绩效考核和护理管理方法进行现场调查[2]。此次的调查主要分为2次进行。第一次则主要是收集我院的绩效考核和护理管理方法。第二次则是对我院的现行绩效考核与护理管理方法进行比较和分析，对试用课题组的绩效考核指标的效度和信度再次进行检验，并结合新医改的指导原则，突出医院公益性的导向作用，对医院绩效考核指标体系的权重运用Delphi法进行调整，对医院的绩效进行了考核和排名。

1.3 统计学处理 数据采用SPSS17.0软件进行统计和分析。

2 结果

2.1 績效考核存在的问题

医院绩效评价主要是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比评价，对医院一定经营时期的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。经过调查分析，医院绩效考核和护理管理的考核和计划以及反馈、改进等存在一定的误区，同时医院的绩效考核都是采用非量化模糊绩效评价，并且指标设置非常模糊，在进行评价时，其的弹性非常大，且很容易产生一些人为性偏差。

2.2 医院绩效考核指标体系和权重（表1）

2.3 实施绩效考核的效果 经过实施绩效考核方案之后，2012年度护理管理绩效考核得分为98.0分明显高于2011年度85.0分，差异显著，具有统计学意义（P<0.05）。

3 结论

在医院中实施绩效考核评价，其主要是采用科学、规范的护理管理学和数理统计学以及财务学等，对医院在一定时期内的经营情况和运营效益以及经营业绩等进行定性和定量的考核，并进行分析，并且还需要进行客观和公正的综合性评价[3]。在医院中实施绩效考核的主要目的是降低医院的成本，提高医院工作效率和效益；同时为患者提高更加优质的护理服务[4]。此次选择合适的绩效考核指标和权重等，对医院的运行效率和经营情况的测量有一定的帮助[5]。通过对医院进行绩效考核评价，有利于掌握医院的运行情况，及时对医院的运行效果进行评价，对医院的护理管理有很大帮助，同时还能够为医院的经营和护理管理水平提高和决策提供一定的参考。

但是，由于医院各项绩效考核指标所对应数据收集工作困难，因此，部分指标的采集则不能顺利进行，目前医院的各项指标选择和其权重确定则主要是依赖现有的信息系统所统计的数据。目前，医院的绩效考核体系还处于一种探索和试行阶段，对于其的各种指标体系设计是否科学合理，探索其的权重系数是否合理，都需要待进一步实践和研究。

总之，通过对医院实施绩效考核之后，使得医院的护理管理水平得到提高，同时增强医院员工的工作热情，让患者得到更好的服务，同时减少医院医疗纠纷事件的发生，提高患者对护理人员的满意度。

参考文献：

[1] 刘杏仙，吕彩霞. 优质护理服务模式护理人员绩效考核的探讨[J]. 护理学报，2012，24：20-21.

[2] 周异明，王梅英，李柳英. 绩效考核在门诊外科护理管理中的应用[J]. 护士进修杂志，2013，02：106-107.

[3] 徐革，黄萍，金丹.加强护理管理提高护理质量护理人员实行绩效考核的体会[J]. 中外医学研究，2011，05：54-55.

[4] 李爱荣. 对护理人员实施绩效考核的体会[J]. 当代护士（专科版），2011，02：188-189.

[5] 李妮，王晓霞，赵璧，陈璟. 依托数据中心平台 实施护理人员绩效考核[J]. 中国护理管理，2011，04：59-60.

目标管理绩效考核论文范文第5篇

摘 要：2012年以来，为主动适应国家电网公司提出的“三集五大”体系变革要求，坚持以业绩为导向，以提高企业效率、效益、服务水平为出发点和落脚点，建立科学、规范的全员绩效管理体系，不断加大考核结果深化应用，注重管理创新和经验总结共享，在县供电企业业绩考核、集体企业全员绩效方面突破精进。管理体系经过深度磨合和动态修订，日趋成熟，有力支撑公司整体管理效率和运营效益的大幅提升。

关键词：业绩导向；分级；量化考核

一、工作开展情况

1.逐层分解，量化实施全员绩效考核

创新企业负责人副职业绩考核管理，执行以业绩、同业对标指标和重点工作为主、减项指标和党政正职综合评价为辅的企业负责人副职绩效考核体系。体系涵盖企业负责人业绩考核、同业对标、年度重点工作以及重要荣誉、减项指标等七大类300余项指标，分季度、年度独立考核。考核结果每季每年以绩效看板方式公布，年度绩效考核与个人年度绩效薪酬挂钩，推动工作压力有效分级传递，有效激励副职，真正做到绩效考核全员参与。

2.打破常规，中层管理者引入目标责任制

突出“业绩导向、分类考核、重点明确、深化应用”原则，以公司年度任务目标为引领，在职能部室、二级单位和集体企业中层干部层面，全面推行指标分解、责任落实、过程督查、结果考核的竞聘选聘上岗。根据职能、定位和特点，划分为生产类、营销类、管理类、综合类部门，科学设置业绩考核指标，实施分类考核。以同业对标、企业负责人年度业绩考核指标和公司年度重点工作任务为考核重点，合理核定关键业务指标、重点工作任务。考核结果与中层干部薪酬挂钩，并作为奖惩任免的重要依据，极大增强干部责任意识和履职能力。

3.完善全员绩效指标体系，实现绩效考核“全量化”

以企业负责人业绩考核、同业对标和公司年度重点工作为依据，由绩效管理办公室牵头，按照总数不超8个的原则筛选各单位关键业绩指标，提炼重点工作任务，统一评价标准和评价方式，保证指标设计“不重不漏”，指标目标“切合实际”，评价标准“量化可行”。根据省公司要求和公司实际情况，定期增减指标，调整考核标准。企业负责人副职、中层干部、专责及班组长、一线员工均签订绩效合约，基本建成覆盖全员、协调统一、分级分类的绩效考核体系。

4.加强管理过程监督考核，实现工作组织“全联动”

一是实行四级绩效经理人制度。公司党政正职、分管副职、分管部门正职及班站长分别为四个层级绩效经理人，对应负责下一级干部员工的绩效管理、考核结果沟通反馈工作。二是实行自我举证和联合考核。围绕绩效管理办公室，成立绩效考核联合小组，通过指标完成自举证和集中核查的形式对各单位进行考核。重视考核过程监督，对各单位绩效管理工作进行综合评价，评价结果列入单位组织绩效。

5.公开公平，各部门二次考核在公司内网公布结果

一是夯实管理基础。公司总结提炼“一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点”经验，统一生产类、营销类、后勤类等各类班组的绩效指标体系设置，全面推行员工“工作积分制”考核。二是绩效结果应用。通过计算员工在考核周期内完成工作任务数量和质量的积分与员工的绩效薪酬、评优等评价挂钩。三是结果公平公正。月度绩效考核结果在公司内网进行公示，增加考核的透明度、公平公正性；员工全部奖金与部门考核得分和本人考核结果挂钩，并按考核结果分档分级。

6.延伸管理，县公司业绩考核实行动态管理

围绕公司年度任务目标，每月公司组织专业管理部门通报县公司指标完成情况，根据公司工作进度对县公司业绩完成情况实行动态管理，并在内网发布，督促各县公司取长补短。

二、取得的成效

2014年，国网安阳供电公司经营业绩、同业对标各项指标与同期相比大幅提升，安全生产、经营管理等主要指标均保持良好发展态势。企业负责人业绩考核连续第三年位列省公司系统A级档次，2014年业绩考核评价总分全省第一。同业对标连续第三年囊括省公司综合、业绩和管理标杆，2014年获省公司同业对标综合、管理、业绩三项第一。《以分级管理量化考核为重点的全员绩效管理创新》获省公司管理创新成果一等奖；一线员工积分制试点工作得到河南省电力公司、国家电网公司认可。

三、下步工作思路和打算

1.修订完善，加强县公司专业考核

根据河南省电力公司市县整体考核的工作思路，结合安阳公司承担的任务及指标，实行市县一体捆绑考核，及时研究修订县公司考核指标和评价标准；发挥专业部门考核主导作用，突出对各专业基础管理、过程管理、短板指标和重点工作任务的考核，考核结果综合应用于业绩考核；督导县公司开展绩效管理，不断提升县供电企业经营管理水平。

2.加强考核指标过程监控与分析

继续实施业绩指标月度分析报告制度，提高分析质量。加强指标执行情况监控分析，跟踪分析指标执行进度和质量，针对存在的问题及时提出应对措施，总结经验、分析偏差，促进指标管理工作不断优化。完善绩效看板制度，改进看板形式，提升数据可读性，定期通报指标执行情况，督导工作落实，确保年度业绩考核指标顺利完成。

3.宣贯培训，提升绩效管理基础工作水平

加大绩效管理理念宣贯力度，促进绩效管理工作水平有效提升。加强绩效经理人管理技能培训，充分利用绩效管理方法，发挥绩效经理人作用，强化绩效沟通辅导，促进工作改进提升，做好一线员工、管理机关绩效信息系统的推广工作，规范绩效管理流程，提高工作效率。

目标管理绩效考核论文范文第6篇

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是从目标设定到目标达成的整个过程，使企业在激烈的竞争中持续发展。

一、人力资源绩效管理

（一）在人力资源管理体系中的作用。在人力资源管理体系中绩效管理是一个非常重要的环节，员工的薪酬、晋升、工作绩效都与它有关，一个有效的、科学合理的绩效管理体系，可以根据员工潜在的培训需求，进而对培训内容、培训质量不断提出更高的需求，在企业内部形成长期的学习型组织氛围。绩效在整个人力资源管理体系中起到非常的的作用，可以大力开发员工的工作潜能，薪酬激励，进而最大限度的提高工作效率和效果。

（二）对企业发展的意义。人力资源绩效管理在企业发展中的作用越来越大，各个企业已经越来越重视人力资源绩效管理，人力资源管理都是企业发展的命脉，人才是企业发展的血脉。企业生长的过程中不仅需要源源不断地培养、造就人才并有效的管理、运用发挥是一个卓越企业的标志。 员工的价值得到提升的同时，企业人均收入也有所增加，企业所拥有的人力资本也会逐步的增加，这样企才能做强做大，才能在激烈的市场竞争中持续发展。

二、改善人力资源绩效管理的对策

（一）正确认识、明确定位。企业绩效管理部门应明确绩效管理的目的并定好位，必须依照企业的价值观，加大力度宣传明确绩效管理的目的，提高员工的工作绩效，员工的工作绩效与薪酬、晋升挂钩，使绩效管理的思想深入员工的心中。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，根据不同的目标建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，激发员工的工作发展进而整合为公司的成长。增强“高起点定位、高标准谋划，高质量完成”的意识，树立企业整体的绩效管理理念。

（二）完善考核流程。企业发展中完整的考核流程包括以下六个方面的内容：（1）恰当的考核标准和内容；（2）具体的考核对象和时间；（3）选择合适的考核人员和方法；（4）制定考核程序，实施考核工作；（5）公开考核结果，收集反馈信息；（6）设置申诉程序，及时有效沟通。绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施是注重考核后的工作绩效考核，绩效管理的成败是有绩效考核的效果决定的。企业必须构建整个绩效考核流程，结合企业发展的实际情况，将绩效考核重心放在“核”而不是“考”，逐步完善各项考核流程。

（三）绩效管理的推广和实施。推广实施有效的绩效管理，以绩效管理制度体系为保障在集团内建立起由部门到个人，分职类和职层，根据季度、年度进行调整的绩效考核体系。新的绩效管理体系依靠企业全体员工参与运作才能实现，绩效管理体系建立后必须有针对性的对各部门的负责人、人事专员等人员进行必要的培训，顺利推进企业绩效管理工作的改进和落实。

（四）制定切实可行的考核方案。一个发展中的企业涉及多种行业和工种，绩效管理部门，应该就加强各个行业和工种之间的沟通与理解，在广泛深入了解的基础上，为每个工种的员工做出职位说明书，使员工明确认识自己的工作流程和职责，自愿接受考评。不同的岗位有不同的职责要求，绩效考核指标也不同。企业员工需要得公平、公正的评价与认可，这样能够很好的维持和提高员工的工作积极性。

（五）营造适合的企业环境。绩效管理不是一成不变的，它是是一个动态的连续发展的过程，企业内外各种因素影响它的运行，绩效管理的各个组成部分需要在这个过程中动态地调整，与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。从整体机制上保障绩效管理的正常运行，建立健全的监督机制在绩效管理过程中，在绩效考核中有不正当的行使权力出现时必须追究其责任，从而营造良好的适合绩效管理的企业环境。

（六）建立有效的人力资源管理机制。人力资源开发与管理机制的完善离不开有效的绩效考核制度。企业必须从整体发展战略的眼光来构建人力资源的机制，使绩效管理与人力资源管理的其它环节互相影响、互相促进，构建有效的人力资源管理的良性机制。制度体系的建立及实施主要由企业人力资源部门提出的，人力资源绩效管理部门研发、推广、管理的制度，企业各层次各部门实施，全体员工都参与，以激发员工潜能、提高员工及企业的整体工作效率来建立绩效考核的管理机制。

三、结语