跨国企业人力资源管理论文范文

跨国企业人力资源管理论文范文第1篇

[摘要]契约存在于企业活动的每一个角落。通过契约签定在一定程度上缓解信息不对称，有利于将双方的业务设置在一个信息差异较小，可以控制的范围内。盈余管理产生的前提是企业内外普遍的信息不对称，其充分条件是应计制及公认会计原则的运用，必要条件是企业内报酬计划与债务契约的签定。盈余管理主要是处于企业内部信息优势一方的管理者，为了取得报酬契约中的私人利益最大化而采取的一种调整会计数据的行为。对于盈余管理的认识，存在着正面、负面和中性的观点。

一、盈余管理问题的提出

(一)选择契约作为基本分析切入点

信息经济学与交易成本经济学中的基本概念与原理为认识经济生活中广泛存在的各种现象的本质提供了一种分析工具，同时为我们解释盈余管理问题提供了一种新的视角。

在市场经济运行中存在许多活动主体。典型的有企业与政府，而这二者都与市场关系密切。本文重点将针对企业这一主体展开有关分析，分析的背景是将企业置于市场经济环境中，其中有能动型政府作用在其间；分析的内容侧重于企业对外财务报告过程中的盈余管理行为，分析的基本工具选择为信息不对称。

在企业的一系列对内对外经济交往中，发生着各种各样的契约行为。契约的存在，一方面保证企业约定活动的有效开展；另一方面表明了进行业务双方的信息拥有量的差异。通过契约签定在一定程度上可以缓解信息不对称，有利于将双方的业务设置在一个信息差异基本较小可以接受的范围内。从企业的契约网络来看，大致可以勾画出以下几条主要契约线路：一是企业与投资者、债权人签定的报酬计划、债务契约，在企业内且——以信息不对称为背景对盈余管理的探究在约定的时间内有效；二是企业与供应商、销售商签定的供销和约，在国家《合同法》约束下，条款的执行是强制的，否则违约方承担法律责任；三是企业与职工签定的劳动用工合同，在国家劳动法约束范围内保障职工合法权益的实施；四是企业与政府及其相关部门的各种强制性契约；五是企业对社会、环境的责任与义务，它可以采取非正式方式，但对于现代企业来讲，这已经成为企业的一种约束；六是企业内各级各部门之间的权责分配，其实体现的也是一种类型的契约关系。上述企业与不同主体之间的契约签定内容各异，而且会随着经济环境的变化而包含不同的内容。

(二)签定契约的根本原因：普遍的信息不对称

围绕企业存在的契约网络，给我们分析企业问题提供了一种工具。作为契约联结体，应进一步探讨的问题出现了：在市场经济运行中的企业双方或多方为什么要签定契约?根本原因与目的是什么?契约的签定在哪种程度上达到了这一目的?契约的签定又引出了什么问题?

信息经济学将信息这一21世纪最宝贵的资源进行了多角度分析，并作出了人类现实社会信息的无处不在与信息的广泛不对称是客观存在这一历史判断。信息资源的无处不在提醒企业重视信息，在对各种外部信息的获取中，企业应该说相对处于被动位置；对于由企业自己生产、运用、传输的各种信息，即使在外部有关规范条件下，企业的自主权或者主动权也比前者宽大许多。面对信息资源的广泛存在及企业的某种信息生产与提供优势，与企业签约锁定一定风险保障签约方利益成为一种必然选择。所以，在信息世界里，信息的广泛存在且普遍的不对称，是造成签约的根本原因。如果消除了信息不对称，可以预见，未来的契约将不复存在，至少契约的内容将发生实质性改变。契约的签定是以双方掌握信息以及对未来信息的共同预见为基础的，目的在于提供一个交易的平台，双方尽可能消减信息不对称，或者即使在明显的信息不对称条件下，通过一些具体措施限定信息优势方的行为，从而保障企业经营活动的顺利开展。

将上述讨论进一步缩小范围，即将信息的生产与提供限定在财务会计领域，我们看到：财务会计信息不对称仍然是导致企业委托人与代理人签定和约、企业与债权人签定契约的根本原因。无论报酬和约还是债务契约解决了一定意义上的信息不对称问题，但是由于契约优势一方的信息掌握权及现行应计制会计、公认会计原则运用中的主观判断的客观存在，又引发了另一个问题：盈余管理。

二、盈余管理及其产生条件

在现实的普遍信息不对称条件下，所有者与债权人把资金投入企业后，显然处于了解企业全面真实经营信息的劣势，如何解决这一信息不对称问题，思路有：一是亲自参与企业经营成为企业的实际管理者；二是派代表参与企业的经营，监督企业内部管理者；三是通过事前与企业内部管理者签定契约，以一定的激励与约束条款缓解信息不对称可能引发的利益损失。

第一种思路显然就是企业发展早期的经营方式——业主制。在现代化企业经营条件下，企业规模通过重组兼并不断扩大，全球化的经营环境已经并且正在塑造着日益增多的跨国企业。在这样的历史背景下，第一种解决思路不能有效实施是显而易见的。除非企业退回到原始经营阶段。第二种思路就是现代企业制度下公司治理结构的一般安排，投资者通过选派代表进入公司董事会与监事会，董事会与监事会通过一定程序行使决策权与监督权，保障处于信息劣势的投资者利益。公司治理结构的设计从理论上看，是一种十分有效的制衡机制。但在实际执行中，中外都出现了不同程度的失效。原因之一是内部管理者凭借其强大的信息优势取得了在董事会中的绝对发言权，以至于股东代表成为了形式上的摆设。借助股东代表缓解信息不对称的机制失灵。于是，内部人公然借助信息优势侵害处于信息劣势一方的利益的现象也就不足为奇了。第三种思路是被许多企业实践着的又一种平衡信息不对称的方式。董事会作为股东利益代表不直接监督经营者的活动，而是通过与经营者签定基于经营成果的报酬契约，以此约束经营者行为，解决信息不对称的不利影响。这里的经营成果就成为问题的关键。现代会计中，衡量企业经营成果的指标主要有营业利润、利润总额、税前利润、税后利润，这些利润指标的计算有一定弹性，从而为内部管理者进行盈余管理提供了可能。

利润指标的弹性特性，是由现代财务会计的应计制和公认会计原则的运用引起的。应计制下，出现了许多与经济业务的现金收付不一致的事项，它的确认在很大程度上依赖于管理者的主观判断；加之公认会计原则给定会计方法的多种选择空间，二者共同引致了利润的弹性特性，所以，对于利润有两种不同认识：“经济收益观”和“信息观”。前者认为利润应该就是企业的实际经济收益。任何人为的判断与调整结果都是对利润的操纵。这种认识倾向于现金收付制下的利润概念，强调真实收益的计量。后者则认为，会计数据(如利润)不过是据以作出经济决策信息中的一种，信息观意

味着会计数据的重要属性是其“信息含量”这一统计特征。

分析以上两种观点，对利润的认识都有道理，但又欠全面。首先，就企业的分期经营来看，每期的经济收益是确定为现金收付制下的现金净额还是应计制下的利润?对现实财务会计而言，取后者符合公认会计原则。但是，如果仅仅把利润看作一种收入与费用配比的结果，由于收入的确认与费用的配比过程中大量运用主观判断，不同的管理人员即使对相似的业务站在不同的关注点上也可能作出不同的判断，这样各企业间利润将不具有可比性；由此将导致投资者无法根据各企业的财务报告的合理比较，从而不能引导社会资源的优化配置。基于此，产生了约束对外财务报告的公认会计原则，将各企业的生产信息行为统一规范，但是由于各企业实际情况各异，公认会计原则的规定只能要求企业遵循客观性原则进行应计制的运用，留给企业相当大的判断空间。其次，信息观下的利润概念，认为证券价格变动程度反映了相应程度的信息内涵。因为内部管理人员拥有关于企业真实经营情况的信息优势，即使各种和约的签立也不能完全消除信息不对称；而在将拥有优势的经营信息对外报告过程中，内部管理人员又有进一步的选择报告信息优势；虽然应计制及公认会计原则的运用是有条件的，都是在客观性原则的制约下，但是对客观性的判断是一个相对困难的过程。对运用它的管理人员可能存在站在谁的角度基于谁的观点看待同一问题的不同认识，而对监管企业对外报告的注册会计师，同样甚至存在更大的真实性判断困难，本世纪初美国“五大”事件所相继卷入财务舞弊丑闻，原因之一就是对被审计客户的真实性原则运用的判断失误。

盈余管理就出现在这个职业判断空间里。但是，企业内外部信息不对称、应计制及公认会计原则的消除信息不对称的努力及其伴随的主观判断，并不必然导致盈余管理行为的出现。是企业内部契约中的报酬计划与债务契约直接催生了盈余管理。希利于1985年发表了《奖金计划对会计决策的影响》，其中对盈余管理进行了著名的实证研究，并得出结论：在进行盈余管理前，经营者拥有关于公司净收益的内部信息，而外部的利益集团，包括董事会本身都无法准确了解公司利润，所以经营者就会乘机操纵净利润，以使公司报酬和约中规定的奖金达到最大化。为了更精确地测量管理人员操纵应计项目，琼斯于1991年提出了一个更加精确的方法来估计非操控性应计项目。近几年，霍桑逊、拉克尔和斯隆研究了经营者为了奖金而操纵应计项目的行为。上述研究已经提供了足够的证据表明经营者会利用应计项目来进行盈余管理，以使其奖金最大化。

由此可见，盈余管理产生的前提是企业内外普遍的信息不对称，其充分条件是应计制及公认会计原则的运用，必要条件是企业内报酬计划与债务契约的签定。

三、盈余管理的价值取向

目前对盈余管理的认识，大体存在三种价值取向：

(一)盈余管理是好事。(节省成本、为管理者增加经营的稳定性提供了一种手段、以此增进了资本市场的稳定发展)从管理者角度来看，盈余管理是一件好事。客观的看，由于信息不对称是一种普遍的社会现象，面对消除信息不对称的巨大成本，明智的选择应该是尽量减少信息不对称，而不是消除信息不对称。盈余管理给管理者的经营提供了一定范围内的选择权——通过选择改变现金流量的盈余管理手段或不涉及现金流量的盈余管理手段，协助改善企业的经营状况。

(二)盈余管理是中性的。(客观存在)

大部分学者持这样一种态度。原因在于：信息不对称客观存在，会计的权责发生制原则留给管理人员职业判断空间，准则中备选方法的合法性选择，造成盈余管理的客观存在。关键问题是要适度运用，在利益驱动下，需要规制一个管理范围，限制盈余管理的滥用。

(三)盈余管理是不好的。(对信息使用者而言)

对盈余管理手段的滥用，将导致财务报告中的净利润信息失去意义。目前国内外许多上市公司的财务报告就是管理者过度进行盈余管理的结果，最终表现为财务造假、财务欺诈，以致触犯法律。究其原因：私利的追逐是根源。同时，我们看到市场经济就是建立在承认个体有追逐自身利益的权利这一基础上的，所以关键问题由此下移，如何通过制定相关的法律法规将追逐私利行为限制在一个合理的框架内，既能顺应市场经济发展的动力规律，保持发展经济所需的动力不短缺，同时从历史的角度来看，又能在一个合理的规范框架内推进经济发展。

为了保护处于信息劣势的投资者利益，在不动摇目前的应计制会计的前提下，我国政府部门应该通过准则制定，对企业会计政策的选择及有关经济业务入账条件作出全面规定。即会计准则应该划定一个范围，允许企业在各种可能的方法与政策间进行选择，这就意味着给出了一定范围的盈余管理限度。从另一方面看，如果会计准则整齐划一地规定一种会计政策与方法，也许可能消除盈余管理，但这是以不顾各企业的具体实际情况而主观臆断的做法，违背了会计的实质重于形式原则，同时也损害了会计信息的可靠性、可比性。

所以，适度的盈余管理其实是一种权衡——保持净收益的相对可靠性与成本效益原则之间的权衡。

跨国企业人力资源管理论文范文第2篇

【摘　要】　伴随经济全球化发展进程的逐步深入，国内大型企业与国外交流机会日益增多，对外经营规模也日益扩充，由此，这些企业在经营管理中所形成的文化冲突也日益凸显。不同的文化背景和管理模式，为企业对外扩张提出了挑战，公司在对外经营的过程中也遭遇了很多难题。本文从大型企业在跨国经营中文化冲突的根本成因展开分析，并就如何应对冲突、开展跨国企业管理制定了切实有效的应对策略，对促进跨国企业的持续健康发展有重要的实践意义。

【关键词】　跨国企业；管理；文化冲突

一、企业跨国经营产生的文化冲突的根本成因：

在不同国家、地域经营的跨国企业由于国家自身存在价值观念和文化背景的不同而导致文化冲突的出现。文化中价值观是一类最深层次的内容，其用于对人们行动、观念及综合态度的支配，决定人们采取行动与持有观点的出发点。各类企业之间不同员工间的冲突实际上便是价值观冲突。据相关研究表明亚洲国家与西方国家等在性别差异、对待权利距离的客观态度、集体主义与个人主义、回避不确定因素的程度等层面包含鲜明的差异性。同时不同企业管理者在认识文化层面存在一定偏差，这一现象在跨国企业中较为普遍，管理者由于欠缺对外国文化与本国文化的全面了解，对各国不同文化差异与中心观点的客观存在不良忽视。而文化背景的不同也会造就出多样化的行为模式，同时差异的行为模式又可令企业经营管理方式有所不同，并进一步引发企业经营管理中形成一定的文化冲突。另外基于不同国家特有的民族特征性格、不同国家语言形成了沟通障碍、人们生活态度与教育背景的不同均会令跨国企业产生文化冲突。

最具代表性的例子是中海外联合体进军欧洲，由于太急于拿下订单，在没有事先仔细研究当地法律、经济、政治环境的情况下，以低于政府预算一半以上的价格中标波兰A2高速公路，并按国内固有的经营模式，以为可以通过变更进行后期费用的追加，但在一切以合同为依据的波兰，这一招显然行不通，再加上在海外的管理失控、沟通不畅，2011年6月初，中海外总公司最终决定放弃该工程。波兰业主则给联合体开出了l7.51亿元人民币的赔偿要求和罚单，外加三年内禁止其在波兰市场参与招标。由于这个错误，中海外联合体最终折戟波兰，声名狼藉，从而也影响到自己在国际市场上的声誉。

倘若中海外管理人员在决策中能正确意识到这一文化差异并应用行之有效的措施实施控制，则不仅可令文化冲突形成的负面影响淡化消除，同时还可以科学地利用客观存在的文化差异来科学有效的实践管理。

因此只有深刻认识到其包含的不同文化特征才能真正找到行之有效的实践管理方式，并促进企业的跨国经营实现可持续的全面发展。

二、企业在跨国经营中应对文化冲突的科学管理

1、全方位、多视角审视文化差异：文化背景的不同决定各国人民、各企业员工拥有价值观的不同以及差异化的行为准则，跨国经营要想对这些生活在不同国家、处于不同文化背景之中的员工有效管理，便应以人为本，了解员工们自身的不同价值观、不同需求及差异化的行为模式。跨国企业管理者应对企业中包含的多元文化展开细化分析，挖掘文化本质特征，全方位审视文化差异，进而便于制定更有目的和针对性的方式措施，以降低矛盾与文化冲突，切实推进不同文化的和谐融合。同时对文化展开多维度的分析可令跨国企业管理层由多个侧面全面把握不同文化的现实特征，进而真正找到解决矛盾与文化冲突的科学方式。

2、创建跨国经营多元化文化沟通体系机制：企业跨国经营多元化文化的交流沟通主要指包含不同文化特征背景的群体之间、个体之间传递信息、交流思想、表达情感、实时互动行为的具体进程。在跨国企业经营管理中多元化文化的交流沟通实际上是彼此之间的互相理解与尊重。即各主体之间应对不同文化差异应具备的积极向上的心态。为消除文化冲突，跨国企业应科学创建制度化、多层次、立体式的多元化文化沟通体系机制，营造信息的有效、畅通的沟通渠道，进而保障在企业管理过程中获取各方理解与支持，并真正促进多元化文化的统一整合，全面提升跨国企业核心竞争力，令其在和谐的文化氛围中实现综合发展提升。

3、强化跨国企业文化的教育培训：跨国企业开展行之有效的文化教育培训可全面解决其存在的现实文化冲突，降低负面影响。然而当前较多跨国企业却往往只注重对员工技术素养的教育培训，而对员工的价值观念、跨国企业文化教育培训却有所忽视，不利于跨国企业安定、繁荣的发展。因此跨国企业应全面强化文化教育培训，将具体内容设置为了解、认识对方国家的风俗习惯、民族文化，以及母公司企业文化，通过系统学习，汲取丰富的、先进的、现代化的企业经营理念与管理方式，有目的性组织开展文化的适应性、敏感性综合训练，实施民族风俗习惯、语言沟通交流、处理冲突能力的科学培训。同时跨国企业还应聘请专业人员组织开展系统全面的国家文化道德伦理、综合法律体制、价值观念、习惯风俗的培训讲授，提升企业全员对对方国家文化特色的认识，文化状况的敏感性反应，并科学引导员工尊重与理解对方国家的特色文化，进而有效降低文化冲突，提升解决各类冲突的实际能力。

中国中铁旗下的中铁二院工程集团有限责任公司，目前正在加大跨国经营的步伐，近年来，已经分别在委内瑞拉、埃塞俄比亚、孟拉拉等数十个国家开展了铁路、轻轨、市政工程等领域的基础设施建设工作，以帮助该地区经济的快速发展。在此过程中，中铁二院加大前期调研，充分了解工程所在国的政治、经济、人文因素，根据国情为他们细心制定建设规划，得到了所在国政府的大力支持和欢迎。

尤其是非洲国家的埃塞俄比亚，为了提高他们自身的技术水平，中铁二院和埃塞政府联合在中国成都中铁二院总部举办了为期一年的 “埃塞铁路高层次人才培训班”，首期参训学员27名。中铁二院为他们提供培训、实习和观摩的机会。同时，也通过学员们与中方技术人员开展拓展活动、知识竞赛、联谊活动等方式，加深双方人员的沟通和交流，深入了解他们的风俗习惯和民族文化，为更好地服务当地基础设施建设的发展，同时也为中方在非洲进一步开拓市场，与当地文化融为一体打下坚实的基础。

4、打造优质良好的学习型跨国企业发展氛围：在全面科学的培训基础上，跨国企业还应积极鼓励员工开展自主学习，通过积极探索，深刻体会不同国家的文化差异及如何良好改善并优化自身的处事行为方式，进一步培养员工的交流合作与观察、

理解能力。

员工只有充满学习动力才能真正身体力行的实现改变。跨国企业应建立科学的团队综合学习机制，引导鼓励企业员工通过积极主动的学习来彼此交流、互相学习，通过打造优质良好的学习型跨国企业营造内部浓厚的主动学习、拼搏进取的氛围，来激发企业员工主动学习的热情。同时可良好集中企业集体组织的智慧，协同合作，真正解决跨国企业实践经营中由于文化冲突引发的各类问题。企业领导者、管理人员则应发挥带头模范作用、认真研究、深入学习，进而上行下效优化企业学习发展效果。

中铁二院为跨国经营储备了大量的人才。企业内开办了外语协会，语种涵盖英语、西语、日语、俄语等。协会定期开展活动，或邀请老师讲课、或与外籍学员联谊、或开展各语种的方案汇报比赛。活动让学员们在提高外语水平的同时，也将口语表达能力更好地与专业知识相结合，对于今后开展工作提供了便捷地语言通道。

5、推进跨国企业文化的全面融合：不同国家文化在认可、理解与重视相互之间差异的前提下，组建融合形成了全新形式的企业文化，该过程相对来讲具有一定的困难性、且较为复杂与漫长，然而对于跨国企业的实践经营与长期发展来讲是十分必要的。企业在跨国经营中只有真正创建了具有和谐性、共同价值观念的鲜明性企业文化，才能令强有力的企业文化科学引导内部员工，将自身行为、思想、价值观念与企业的发展宗旨与战略规划全面组合，进而提升企业文化适应跨国经营的综合能力。同时我们应通过跨国企业不同文化的良好融合创建企业充满东道国文化特色的管理经营实践发展模式，进而真正形成以企业价值观为根本核心的、经得起考验的企业文化，促进跨国企业实现长效、快速、稳定、和谐的综合发展。

三、结语

总之，基于跨国企业存在的现实文化冲突，我们只有制定科学的跨国企业实践发展、经营管理策略，才能真正消除文化差异、降低文化冲突带来的负面影响，并营造融合、特色化的跨国企业文化，促进其核心竞争力的全面提升与良好的发展。

参考文献

［1］王驰.林凤.跨国企业多元化文化管理的战略方法研究［J］.中国商界，2011(I)．

［2］周子云.跨国企业多元文化管理的战略与战术［J］.现代企业文化，2010(22)．

（作者单位：中国中铁二院工程集团有限责任公司）

跨国企业人力资源管理论文范文第3篇

摘 要：在产能过剩、竞争激烈的市场经济环境中，产业转型成为企业发展的必然选择。但在专业转型的背景下，企业要想实现发展，需要建设企业管理创新概念模型。基于此，本文通过分析企业转型背景下企业管理存在的问题，阐述创新企业管理，同时提出产业转型背景下构建企业管理创新概念模型的具体措施，为企业在产业转型中实现发展提供理论依据。

关键词：企业管理 产业转型 管理创新

随着经济的发展，科学技术的进步，社会信息化程度逐渐增强，全球经济一体化的趋势越来越明显，在这种情况下，进一步加剧了市场竞争，为了实现自身的生存和发展，企业都将竞争的关注点集中在知识、技术、理念等方面。对于企业来说，能否在知识、技术、理念等方面实现创新，实现自身的产业转型，在一定程度上直接决定着企业的未来发展，甚至严重影响国家经济发展。

随着改革开放的不断深入，我国与世界各国之间的贸易往来越来越频繁，无论是合作的广度，还是合作的深度，都实现了飞速发展，在这种国内竞争国际化、国际竞争国内化的大环境下，国外的跨国公司直接影响我国企业的发展。对此，我国企业要想实现发展，需要顺应时代潮流，就必须从根本上进行产业转型。而企业管理作为企业发展的基础，在企业健康发展、提升综合实力等方面具有重要的意义。也就是说，对企业的管理模式进行创新，有利于帮助企业提升管理效率。

1 企业转型背景下企业管理存在的问题

在市场经济环境下，随着市场竞争的不断加剧，企业转型成为企业未来发展的基础。然而，面对企业转型，企业管理暴露出一系列的问题，主要表现为以下几方面。

1.1 企业管理不规范，企业管理缺乏科学性

受计划经济体制的影响和制约，我国的企业在管理过程中，普遍存在两种不良行为。

一方面，企業的高层不具备与时俱进的魄力，缺乏学习的动力，拒绝吸收新的管理知识、管理理念等，对管理缺乏正确的认识。在这种情况下，组织开展管理工作，使得企业管理受到传统管理理念的制约，此时又不能吸收新的管理理念、学习新的管理知识，进一步弱化了企业吸引人才的能力，企业最终被社会淘汰。

另一方面，随着改革开放的不断深入，社会出现新的企业，这些新企业的领导层，为了实现自身的快速发展，积极引进国外的管理方法、管理模式、管理理念等，根本没有对自身的实际情况进行综合分析，导致企业引进的这些管理方法、管理模式、管理理念等严重不符合自身的实际情况，甚至发生冲突，进一步影响企业的管理效果。

1.2 注重行政管理，缺乏管理的整体效果

在计划经济时代，企业的行为受国家的控制，带有明显的行政色彩，这种管理模式导致企业难以适应市场经济发展的需要，难以对市场需求做出调整。受以命令为中心管理模式的影响，企业的管理普遍具有粗放型经营，管理缺乏系统性、科学性，过于重视行政管理。行政管理作为一门科学，具有较强的综合性、应用性，能够覆盖企业日常管理的方方面面，例如办公用品的管理、工作的移交、会议等，通常情况下，这些都属于企业内部行政管理。对于企业来说，通过管理提高企业的整体运行效率，不能出现为了管理而管理的现象。

1.3 弱化了人才建设，影响企业未来的发展

在产业转型过程中，转型普遍带有信息化特征，在这种情况下，企业管理的焦点集中在人力资源方面。我国作为人口大国，但是企业管理中，根本没有重视对人力资源实施管理，导致人力资源难以充分发挥价值。人才作为产业转型中的重要战略资源，在组织开展企业管理工作时，需要提升人力资源管理水平，高度重视人才，否则将会造成人才流失，最终影响企业发展，甚至造成企业出现人才断层，导致企业发展缺乏后劲。

2 创新企业管理

2.1 将企业管理与企业文化进行融合

在产业转型过程中，企业的发展需要一点一滴的积累，需要经历一个由量变到质变的过程。同时企业文化会对企业管理产生不同程度的影响，并且企业管理也会对企业文化形成制约，可以说，企业管理、企业文化之间相互联系、相互制约。在市场经济环境下，当企业文化与企业管理模式相互一致时，在这种情况下，两者才能推动企业持续发展，进而在一定程度上实现企业既定目标。在企业管理中，通过纳入一定的企业文化，也就意味着企业管理被企业文化背景所制约。

2.2 企业管理要创新人

在产业转型背景下，企业要实现发展，需要实施企业管理创新，其中创新人是基础。在企业的未来发展中，创新逐渐成为主流。企业在组织开展企业管理工作时，如果管理层认可创新人这种理念，那么企业在日常经营过程中，就会有意无意地进行着创新活动。如果企业的创新效果非常明显，在这种情况下，企业的管理层将会进一步验证创新的设想。所以说，企业的管理层要想对企业的管理进行创新，首先需要对人进行重点创新，这是因为人才是开展企业管理模式创新活动的主体，企业管理模式创新能否成功，在一定程度上受人的因素的影响和制约。在企业管理创新中，调整社会关系是源泉或动力，所以企业管理创新的动力是企业创新后的实际管理情况。不仅如此，在企业的日常经营过程中，企业需要对创新人的行为进行规范化，进一步形成创新管理制度，最终在创新人、创新制度两者之间实现相互推动，以此促进企业创新管理螺旋式上升。

2.3 企业管理转型包含于产业转型

随着市场竞争的不断加剧，以及人们环保意识、节能意识的增强，产业转型成为时代发展的必然趋势，所以，企业管理转型是企业未来发展的出路，对于企业来说，企业转型主要包括以下内容。

首先，在产业转型背景下，企业管理转型需要调整企业管理组织模式。

其次，在企业发展过程中，转变人们的思维意识。

最后，对企业的价值观进行适当的调整。

产业形态作为一个独立的定义或概念，通常情况下与生产力水平有关，通过调整产业结构可以进一步提升生产力发展水平。也就是说，在产业转型过程中，一定要有企业的参与，对于企业来说，要想实现自身的持续发展，必须正确看待产业转型。企业管理转型一般包含在产业转型中，与产业转型无关的企业管理转型在市场经济环境下是不存在。

3 产业转型背景下构建企业管理创新概念模型的具体措施

（1）在市场经济环境下，企业创新概念模型是指通过对产业转型经验进行总结分析，提出的一种概念性模型，其原则是遵循传统理性。在这里传统理性是指人们根据已有的对传统经验、传统知识等理解、掌握产业转型背景，例如，传统的人性本恶论、人性本善论等都是与企业管理有关的传统理性，在传统管理理念的影响下，这些进一步升华为企业管理活动的经验。

（2）对于企业来说，在组织开展企业管理转型工作时，一般都是在总结经验的基础上，归纳企业管理的创新概念模型，可以说，在企业管理创新概念模型中普遍带有传统理性的特征，但是只有将传统理性与企业实际活动进行有效结合，传统的理性特点才能在企业管理概念模型中体现出来，进而企业管理创新模型才能被有效应用到实践中，其作用才能被充分地利用，同时为推广普及企业管理创新模型奠定基础和提供保障。

从管理效果来看，企业管理自身具有较强的时间性、空间性，在企业普遍接受管理转型的条件下，随着产业转型的不断深入，企业管理创新概念模型得到社会的认可和关注。在产业转型背景下，符合我国国情的企业管理转型得到大规模推广，并且在企业经营过程中发挥着重要的作用。从本质上说，在一定程度上显示了企业管理的全部传统理念。然而，随着经济全球一体化进程的不断推进，企业之间的竞争日益激励，产业正在进一步深化转型，以此为背景，许多缺乏合理性的因素被融合到传统理念中，所以，在这样的大背景下，我们需要借助更多的实例，进一步证明企业管理创新概念模型的实用性，才能在市场中积极推广企业管理创新概念模型，进一步扩大企业管理创新概念模型的应用范围。

（3）在全面分析企业管理创新面临的问题时，需要积极构建企业管理创新概念模型，通过研究分析各种结果发现，在企业管理实践中，需要按照企业管理创新概念模型、企业管理创新活动等设置管理内容，同时可以对管理模式是否满足企业管理创新概念模型进行科学判断。

在产业转型背景下，当企业管理转型出现问题后，企业需要深入分析企业管理创新的基本属性，进一步构建企业管理创新概念模型，同时构建全新的企业管理创新模式。另外，在构建企业管理创新模式的过程中，需要我们科学、合理地判定新构建的企业管理创新概念模型，研究其是否具备所需的可使用性。

4 结语

综上所述，在研究企业管理概念创新的过程中，通过对前人的研究成果进行归纳分析，并提出自己对产业转型背景下企业管理的见解。从文章中可以看出，关于企业管理创新的研究主要集中在三个方面：（1）企业管理创新的意义。（2）企业管理创新的内容，（3）企业管理创新的方法。在产业转型背景下，关于构建企业管理创新概念模型不能局限于经济学的角度，同时需要从企业创新管理中合理配置资源的角度进行分析，并且在市场经济环境下，需要研究企业管理创新的延续性问题。另外，在产业转型的大背景下，需要我们科学、合理地运用企业管理创新概念模型，在企业管理创新中，充分发挥其作用，进一步推动企业持续、快速发展，为经济发展提供保障。

参考文献

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[2] 杨鹏飞.突出创新型企业主体地位，加快产业转型升级步伐——广东产业转型升级发展思考[J].广东省社会主义学院学报，2013（01）.

[3] 朱新杰.开拓国有企业管理创新新局面[J].新疆师范大学学报（自然科学版），2010（01）.

[4] 朱宏任.以创新驱动 加快企业轉型升级——在2013年全国企业管理创新大会上的讲话[J].中国经贸导刊，2013（12）.

跨国企业人力资源管理论文范文第4篇

人类社会进入知识经济时代以来，知识在经济中的地位日益重要。作为全球经济体中的最活跃因子——跨国公司，首先认识到知识的这种重要性。随着知识在企业中地位的上升，知识管理也就应运而生。

跨国公司知识管理的特点

一般跨国公司都具有规模较大、跨国经营的性质。其知识管理相比一般的内向型企业，具有从战略性、全局性考虑知识资源充分利用的特色。

1、将知识管理提升到战略地位的高度。跨国公司把知识管理作为公司战略的一部分，通过设立知识总监（CKO）职位，将知识管理纳入到组织整体的综合性战略计划之中，一般以制度化方式推行知识管理战略计划。

2、力图使知识的转移达到最优化。企业通过建立知识库，储存和整合获取的相关知识，并使员工容易从中获取。在企业生产的产品和服务中，融入知识，以求缩短生产周期，降低成本。跨国性企业一般依靠团队精神、客户关系和网络设施达到知识的有效转移，并且还采取多种鼓励手段促进知识转移活动。

3、实行以客户为重点的知识战略。跨国公司在起始阶段就注重对客户端的知识管理，通过获取、开发和转移客户的内在需求、偏好和业务情况等方面的知识，提高企业的竞争能力。企业对客户了解得越多，就越能满足客户的需求。

4、树立企业员工知识共享的文化。企业使每个员工认识到知识对他们工作的重要价值，使员工建立起对识别、保持和扩展自身知识、知识创新和知识共享的责任感。一些跨国公司把员工之间的知识共享与个人业绩评估体系结合起来。如惠普公司通过各种精神和物质激励手段鼓励员工积极将个人知识转化成企业共有知识，使隐性知识显性化，并将这种贡献放入到个人业绩评价中，形成惠普公司内部浓郁的共享氛围。惠普公司因此受益，其产品也得以不断推陈出新。

5、强调从知识创新开始变革。企业的技术创新和知识创新是企业竞争优势的现实基础。不同的企业都有其不同的进入知识管理的初始领域，结合自己的经营管理状况开始变革是企业的最佳选择。如美国的通用电气公司（GE）把电子商务引入业务领域，是希望通过电子商务带来的知识管理思想改造原来的各项业务模式。是为了及时把握和参与这些变化，通过在销售、购买、投资业务以及内部程序等方面的变化，继续在“更快、更好的使客户满意”方面保持领先，从而保持企业发展的活力，巩固其领先地位。

知识管理在跨国公司中的作用

跨国公司中的知识管理并非是一个独立存在的体系，它融入到企业管理的各个层面、各个环节。

1、物流管理中的知识管理。现代企业的物流管理最直接体现在供应链管理上。一般情况下，上下游企业的衔接是建立在知识、信息、能力分布不均衡的平台上。建立有效的知识管理，将达到充分的知识合作、信息合作及优势互补的能力合作，并且在此基础上形成的信息共享，将增强企业的抗风险能力和创新能力。生产个人计算机的戴尔公司即是这方面的典型代表。“零库存”是戴尔高效物流管理的标志，而实现这个目标，戴尔依靠的是知识共享。不具备计算机生产的专有技术，但拥有畅通物流渠道的戴尔，可以使上游企业随时了解其产品的需求情况。因此，上游厂商在戴尔生产基地旁设立仓库，也就不足为奇。

2、客户管理中的知识管理。跨国公司的客户管理与传统的企业销售体系不一样，它是一种网络型的关系，体现企业、客户的互动与合作，企业不仅销售给客户商品，而且提供知识、信息及附加利益。如生产复印机的施乐公司，其销售人员是一年换一个客户。每当第二年时，销售人员就要面对新的客户，其中的知识损失可谓巨大。后来，施乐公司建立了一客户管理系统，其中不仅包含了客户每笔交易的情况，还包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名。如果与客户交往中发生了不愉快，销售人员也必须把事情的背景记录下来，施乐公司派专人负责处理。通过共享系统，施乐销售人员将客户的个人知识变为共享知识，减少了企业的重复支出。

3、公共关系管理中的知识管理。跨国公司经常在远离本土的国家和地区经营，任何对外界公共关系的不当处理，都会造成严重的不良后果。跨国公司对东道国及本土公共事务中的处理经验、方法，如能及时交流、共享，则可妥善地消除企业面对的敌对环境。对公共关系管理中的知识进行有效地梳理，可保证企业公共关系政策的一致性，同时也有利于企业经营效率的提高。

4、财务管理中的知识管理。具备一定的财务知识是对跨国公司管理者的基本要求，但要使财务管理发挥真正的作用，则必须使其达到最大程度的共享。制定完整、完善、准确的财务报表，必须要有业务部门的配合。为保证其准确，要有一定的公开化，要有一定的激励措施，使财务人员愿意贡献自己的私人知识。建立知识库，将使财务信息更完善，财务管理更有效率。

对我国企业的启示和建议

知识管理这一新兴的管理模式，已逐渐成为发达国家跨国公司的重要管理模式。作为处于世界经济迅速变革之中的中国企业，不可能也不应当回避这一现实。如何立足当前，去研究和探讨我们自己的管理理念和模式，是目前的首要问题。

1、树立新的观念，重视企业的知识资源。根据时代的发展潮流，不断研究和探讨企业中新的问题，为企业寻找新的利润增长点。管理模式不能僵化、固化，要善于接受新思维，新观念。

2、重视知识管理，转移管理重心。随着知识经济的兴起，企业经营环境的改变，知识资源日益成为企业最为重要的战略资源。企业财富的创造更多地依靠知识。如何有效对这一“新”的生产要素进行管理，以期发挥最大作用?我国企业与外国企业基本处于同一起跑线上。如果我国企业首先树立起知识管理的观念，转移管理重心，积极探索，很有可能找到适合自己的知识管理方法。

3、提倡企业创新，增强竞争优势。知识管理的一个重要方面就是知识创新，提倡企业成为“学习性组织”。在不断整合旧有知识的基础上，挖掘新的知识。我国企业应充分利用这一契机，使用知识管理的模式，促使企业积极创新。

4、坚持以人为本，注重持续发展。以人为本的管理思想是把人的发展与企业的发展联系起来，以人的发展促进和带动企业的发展。知识管理是传统“以人为本”管理思想的现代表述。我国企业应始终将以人为本的思想贯穿其中，努力探索适应自身特点的有效管理方法，为企业员工创造一个良好的管理氛围，激发员工主动性、积极性和创造性，促使人与企业共同成长，共同发展。(作者单位：西南财经大学)

跨国企业人力资源管理论文范文第5篇

每五秒钟,世界上就有一位病人的生命因为美敦力公司的产品或疗法而得到挽救或改善。

美敦力公司(Medtronic,Inc.以下简称“美敦力”)成立于1949年,总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市,是全球领先的医疗科技公司,致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案——减轻病痛,恢复健康,延长寿命。公司现在的业务遍布全球120多个国家,其主要产品有心脏起搏器等治疗心血管疾病的医疗器械、治疗帕金森病的大脑起搏器、脊柱内固定系统、胰岛素输注泵、耳鼻咽喉科动力系统等等,覆盖心律失常、心衰、血管疾病、心脏瓣膜置换、体外心脏支持、微创心脏手术、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。美敦力在全球有36000名员工,大中华区有近千名员工。

自从1996年在中国正式设立代表机构和工厂以来,美敦力在华业务发展迅速。在全力支持业务的发展过程中,美敦力的HR团队通过不断的努力,卓有成效地使得员工流失率大幅下降,从2006年高于行业平均流失率10个百分点,到2010年低于行业平均流失率8个百分点;而公司的业务增长至五年前的两倍,从之前大部分业务无法达到公司总部的目标,到现在全年超额完成总部的指标。那么,美敦力HR在这一过程中做了哪些工作推动公司业务的成长并留住了员工呢?在流火的七月里,《HR经理人》对美敦力大中华区人力资源部在上海的几位HR代表进行了采访。下面就让我们为您揭密……

反思过去,为发展谋篇布局

2010年1月8日,美敦力G18峰会在美敦力大中华区举办,来自美敦力18个国家的副总裁齐聚上海,聆听美敦力大中华区的变革故事。大中华区过去几年的实践带来的天翻地覆的变化,给高管们留下了深刻的印象。

直面发展困境,规划文化建设路径

五年前的美敦力大中华区共有七个业务部门,但在年终总结时,居然有五个业务部门没有完成预定业绩目标。纵览整个公司的情况,领导力相对较弱,各个部门各自为政,员工认为公司没有公平、公正、公开的文化,HR距离员工很远,员工看不到公司未来的发展方向,也看不到自身在这个平台上的成长机会……整个公司的员工流失率比医疗行业的平均流失率高出10个百分点。面对这样的困境,刚进公司不久的HR总监张丽雪(Sherry Zhang)意识到自己肩上担子的分量之重。不过,她非常清楚要想解决这些问题,需要从哪里下手,那就是要对人力资源部门工作和公司的整体文化建设重新进行战略谋划和布局。

Sherry做的第一件事就是规划公司人力资源部门的愿景(Vision)和使命(Mission),也就是要带领团队思考并认同HR要成为一个怎样的团队,三年后HR在员工心目中应呈现一个怎样的形象和口碑,在组织方面需要做怎样的事情来推动公司的文化建设和核心凝聚力……通过对员工的深入了解,HR团队逐步理清了头绪,规划出美敦力的组织文化建设路径,见右图。

在公司2007年的大中华区年度启动会上,Sherry将这张美敦力的组织文化建设规划图归纳为“1—2—3—4—5”:

“1-One Medtronic”,代表同一个美敦力,结束之前部门各自为政的分散状况,建设齐心协力、团结统一的组织。

“2—Two Footstone”。两大基石,代表HR工作的两个重要核心、即业绩管理(Performance Management-PM)和人员发展(People Development-PD)。

“э-Three Principles”,代表公司管理中的三公原则,也就是在公司人员管理中建立“公平、公正、公开”的原则。

“4-Four Steps”,代表HR将分四步走,每年一步以回应员工的心声。这四步分别是:“HR for Me——我们有一个全心全意为员工服务的HR”。“Let Me Know,Treat Me Fair!——让我知道公司发生的事情,公平待我!”,“I Care,I Own It!——我关心公司,我对我做的事情负责!”,“I win,We Win!——我成功,美敦力成功!”

“5-Double the business in five years”,是指用五年的时间让公司业务翻番。

步步稳扎稳打,满足员工心理诉求

组织文化建设路径图来源于员工在公司每隔一年举办的“全球员工之声”调查中的反馈,HR正是基于对员工大量的深入沟通调查和反馈,把握了员工的心理诉求:员工期待公司的关心,期望能受到公正、公平、公开的对待,期望个人能参与到公司的事务中并能获得个人和公司的双赢……

组织文化建设路径图奠定了HR工作的方向和重点。从2007年至今,美敦力的HR团队正是按着路径图中的每一步扎扎实实地执行着每一个新的举措和项目的实施。

第一步:“HR for Me”。这是对员工的承诺,HR首先和所有员工沟通了“HR for You”的概念,即要做全心全意为每一个员工服务的HR。HR不仅仅完善了人事、薪资、福利等常规事务,更多地开始营造全员沟通的开放民主的文化氛围。通过各种手段让员工得知公司各部门、从上到下发生的事情,这对提高员工的归属感极为重要。HR建立了面向所有员工的网站“HR for You”,创办了季度刊物《桥》,每月向员工发放电子通讯简报,协助总裁建立个人博客,建立员工娱乐俱乐部,并针对隔年一次的员工满意度调查活动的改进建立了由员工代表组成的“全球之声大使”……所有这些沟通平台逐步帮助员工建立起归属感和交流的氛围,让员工感受到由身边的HR带来的关怀和体贴。shetty把这部分的工作称为HR的Marketing(市场推广)。

第二步:“Let We Know,Treat Me Fair”。在工作中,HR秉持公平、公正、公开的原则,致力于营造让员工感受到被公平、公正对待的环境。例如,公司年度的员工奖项由各部门提名,然后HR把被提名的员工及其主要成就公布到公司内网上,通过全体员工投票的方式来决定最后的获奖名单。

第三步:“I Care,I Own It”。HR要让员工认识到公司的事情就是自己的事情,在组织中树立主人翁精神和责任意识。例如,作为大中华区总裁的李炳容,即使自己工作再忙,也会定期和一些高潜质的员工进行一对一的交流,并希望在交流中用自己的真诚打动每一个人的心。他的信条是:真正地关心下属,为他们着想,多从他们的角度来考虑问题。总裁的以身作则使得全体员工从上到下都充满了强烈的使命感和责任意识。

第四步:“I Win,We Win”。HR

在公司内积极推动追求成功的文化氛围,从员工成功到各个业务部门成功,一直到整个公司的成功。大中华区员工奖励计划和纷繁多样的业绩竞赛活动极大地促进了“致胜”文化(Winning Culture)的建设,也直接推动了公司业绩的优异表现。

“One Medtronie——同一个美敦力”贯穿于公司各项举措中,成为所有行动都需要围绕的核心。HR不仅协助公司领导层在组织结构方面进行了一系列的调整以推动跨部门的沟通和交流,并且通过各项领导力的发展项目及日常的沟通推动业务部门打破彼此界限,倡导整个公司的成功来自于跨部门、无边界的高效合作。2009年,公司举办了领导力发展项目——“推动执行力”,通过在公司内部统一新财年的战略举措,严密跟踪整个公司内部25个项目的执行,这一领导力发展项目把“同一个美敦力”的文化推向了极致。所有这些努力也体现在HR建立了积极鼓励内部转岗及轮职的政策、流程和实践方面。

所有上述工作的日积月累让美敦力大中华区的企业文化日渐浓厚,越来越多的员工将公司视为一个温暖的大家庭。员工流失率从2006年的高于行业平均水平的10个百分点,降到2010年的低于8个百分点。

明确自身角色,做好业务合作伙伴

和很多大公司人力资源部门的结构类似,Sherry领导的大中华区HR团队里除了负责HR职能部门的同事外,还有一支直接为业务部门提供全面HR服务的BU-HR团队。当被问及HR的作用时,Sherry告诉我们她的理解是,作为业务部门的战略合作伙伴,HR需要扮演这样三个重要角色:一是企业架构建筑师,了解并预测业务部门的需求,设计相应的组织结构,配置相应的人力资源以支持业务增长的需求;二是业务部门的人力顾问,针对招人、用人、留人等方面提供有效的建议;三是充当客户经理。即业务部门的HR在把HR部门研发制作的产品向业务部门“销售”时,需充当“客户经理”的角色。除了介绍产品外,还需要为业务部门提供全方位的售后服务。业务部门的HR和职能部门的HR共同为业务部门提供全面的解决方案。

在组织文化建设路径图的指引下,美敦力的HR部门结合人力资源部的传统职能,在过往几年里,从人才储备、人才管理及发展、领导力提升,到提升员工归属感等方面尝试了一系列的做法。卓越的执行力保障了这些想法和做法的有效性。

在我们的采访过程中,每一位HR的代表讲起公司在过往几年里的HR实践工作时都充满了自豪感和激情。如果把美敦力HR的所有实践比作一串璀璨的项链的话,下面我们就撷取其中的几颗珍珠,与您分享它们独特的光芒。

着眼未来,全方位储备人才

跨国医疗公司进人中国的时间相比快速消费品及IT等行业较晚,而美敦力作为专注于通过内置式医疗设备提供针对慢性疾病疗法的公司,在人才要求方面有其专业的标准。在进入中国的前十年里,公司的员工大多是来自于医疗行业的医药代表或是代理商的员工。在医疗行业迅猛发展、人才竞争日益激烈的今天,单靠传统的方法从其他公司挖人已经不能充分满足美敦力业务增长的需求,尤其是考虑到今后几年公司对中国市场的信心和投入,HR部门需要在完成现有招聘量的基础上为将来做好人才储备。

考虑到人才梯级需求,美敦力的HR集本地市场其他跨国公司和公司总部的最佳实践,开发了美敦力中国的人才储备项目。

“MEP”:让“雏鹰”展翅翱翔

时下大部分的跨国企业在人才储备方面都开始瞄准校园这个市场。和进入此领域较早的其他行业的大公司相比。美敦力涉足校园招聘仅仅始于2006年。但在短短的几年时间里,就已从全国几所顶尖高校里招聘了过百名优秀人才,打响了校园招聘雇主品牌的知名度。这固然和美敦力HR在校园招聘各个环节紧密与业务部门配合、关注执行过程中所有细节、关心及尊重每一位应聘大学生等努力密不可分,但加入美敦力的大学生在公司里得到的培训发展机会以及他们取得的成就则更是帮助美敦力提升校园招聘雇主品牌的根本武器。这些要归功于HR部门根据这几年校园招聘发展不断积累经验而完善的“雏鹰计划”及对计划的严密执行。

“MEP(Medtronic Eyas Program,美敦力雏鹰计划)”是专门针对公司内新人职的毕业生(雏鹰)开发的两年培养计划。它包括了入职之初为期三周的封闭式训练营和两年的个人教练(COACH)及两年内完善周密的其他培训计划。

在为期三周的训练营里,“雏鹰”们会接受有关公司历史、文化、宗旨及各部门概况的介绍,有机会和公司高管们面对面沟通,被要求完成专门的项目并向公司高管汇报……其间让他们最感紧张的则是考试,很多学生不禁戏叹:虽然从校园出来了,但还是逃不出考试的“魔爪”啊!所有加人“雏鹰计划”的员工,无论在哪个岗位,无论在哪个部门,都必须参加公司内六大业务部门产品知识的培训和考试。这里面包括很多非常专业的针对心脏、心血管、骨科、神经内科及外科、内分泌等相关的疾病疗法及产品知识的培训和考试,难度可想而知。新员工若不能取得80分以上的成绩或者补考成绩不能在90分以上,将被公司解除劳动合同。这对“雏鹰”们的学习能力显然是一次实打实的硬考验。

顺利从训练营里结业后,每一位“雏鹰”都会被一位私人教练(COACH)带回所属的部门开始两年的实际“练飞”培训。“COACH”在这里除了其英文本意“教练”之外,还有着特殊的意义,以明确教练们的责任。具体含义为:

C-Communication沟通,教练要及时和“雏鹰”沟通其表现的方方面面;

O-Observation观察,教练担负着关注“雏鹰”成长,观察其言行举止的责任;

A-Action行动,教练和“雏鹰”们在沟通了经观察得到的反馈后,要采取改进的行动;

C-Care关心,教练也有责任关心“雏鹰”的成长、工作及生活;

H-Help帮助,当“雏鹰”们需要时,教练要提供帮助。

教练们都是在美敦力身经百战被证明飞得很高、很稳的“雄鹰”们。承担教练也是对“雄鹰”们带队能力的训练。教练们在被提升为经理前多数都有过带领“雏鹰”的经验。

此外,HR还制定了完善的跟踪体系,确保教练和“雏鹰”们在两年的时间里定期汇报“练飞”进展。

“LDRP”:为未来输送管理人才

为了培养储备更多管理人才,美敦力实施了“LDRP”计划(Leadership Development Rotation Plan,管理发展轮岗计划)。美敦力大中华区借鉴了总部的做法,每年在全球顶尖的商学院里招聘符合公司要求的有潜力的管理人才,在未来24—36个月里,这些人才将通过在两

个职位或两个不同部门的专项发展计划尽快融入企业,并快速成长为能够担当管理责任的人才。这一计划需要的人力及财力投入都相当大,但美敦力相信它对培养公司未来的领导意义重大。

发展人才,重执行一丝不苟

人才发展是Sherry在上文提到的组织文化建设路径图里很重要的一部分,它是业绩管理和员工发展的两大基石之一。

几乎所有跨国公司的HR都会在公司内部设立人才评估流程,依据一定的标准定期对员工进行评估,对公司人才进行“三六九等”的划分。但在很多公司,人才评估更多的只是一个流程。HR和业务部门大多都本着在一定时间内交“作业”的想法执行这一过程。采访中,美敦力HR部门在人才评估及发展方面扎扎实实的做法,又一次让我们为这个团队卓越的执行力而叹服。

每年七八月开始,美敦力开始自下而上的人才评估,评估标准与其他很多跨国公司类似,都是基于员工的业绩表现和潜力。自2009年开始,美敦力大中华区引入了Lominger模式,以“学习敏锐度(Learning Agility)”来定义人才的发展潜力。各部门自下而上的评估结束后,所有部门的高管们抽出两天的时间,共同对公司各部门的人才进行评审。这两天里,高管们可以挑战其他部门的人才评估标准,以更好地了解整个公司的人才状况。

大中华区人才评审结束后,被评定为公司高潜质人才的员工(往往少于公司整体员工总数的十分之一)还要经历一次“三堂会审”,即由公司各部门高管组成的面试小组,对高潜质人才进行面对面的考察。考察包括公司要求的领导能力的诸多方面。考察的结果是员工将会收到一份全面的个人能力评估报告及发展建议,HR的代表、公司高管代表、员工的直接经理及员工本人一起,会针对报告进行一次反馈会议,共同商议并制定出员工的发展计划,并严格执行。每一位高潜质人才都将被安排一位专门的“人才经理(Talent Manager)”跟进人才发展计划的执行状况并及时反馈信息。所有高潜质员工的发展进程都将由HR在公司的季度高管会议上进行两小时的汇报。

对高潜质人才发展的特别注重,并不意味着公司只看重这10%左右的员工队伍。根据Lominger模式,整个公司的人才通过人才评估流程后会被定义为不同类型的人才,例如支柱型专业人才、明日之星等。针对每一种类型的人才,HR都有相应的发展、留才及薪酬等策略,并在相应的部门内通过HR代表和部门主管的其同努力确保他们的发展。

整个人才评估尤其为公司管理人才的培养起到了至关重要的作用。目前美敦力的一位总经理,在七年前加入公司时,他只是一位高级业务代表。在五年前进入公司人才评估流程后,被作为业务部门的未来管理者开始培养,有意识地给予重任。在过往的几年中,他曾担任市场经理及业务部门经理,并按发展计划由公司资助其读了EMBA;而今年,他便成为了一位总经理,全面负责一个地区的事务管理。类似的人才发展例子还有很多,公司在人才评估过程中扎实的执行让几乎所有参与过评审的员工都交口称赞。

统一思想,训练营打造平台

相信所有的跨国公司都意识到领导的重要性,也都有着形形色色的领导力发展课程及计划。美敦力在这方面的做法让我们觉得新鲜的,是其侧重点、规模及形式。

在美敦力大中华区,侧重于领导技能提高的发展课程是通过专门的培训项目实现的,但所有员工都知道,公司一年有两次极为重要的训练营是所有经理都必须参加的“必修课”,它们就是领导力训练营(Leadership Development Camp,简称LDc)和管理训练营(Manag ement Development Camp,简称MDC),分别针对二线以上级别的经理和一线经理而设立。其最初的创立来源于大中华区总裁李炳容对于公司管理层能力提升的要求。

四年前在“LDC”首次开营时,80多位二线以上的经理济济一堂,公司特别强调这不是一个培训活动,而是将专注于建立公司管理层针对发展愿景、策略以及重要管理理念的一致性理解和执行。为期三天的训练营集管理理念、技能及实践的学习于一体,通过多样化的学习方式改变观念、统一思想、提升技能,而且让平时没有机会进行交流的跨部门的经理们,得以了解自己和其他经理之间在能力等方面的距离,从而相互了解,相互促进。

历届的LDC/MDC主题包括“驱动高绩效文化”、“有影响力的沟通”、“变萆管理”、“执行力”、“执行力峰会”及“带领团队走向优异”等。

如今,每期LDC和MDC的参与者加起来近200位。LDC和MDC已成为公司管理层统一思想的极佳平台,加快了建设“同一个美敦力”的进程。

美敦力的HR是这个平台背后的设计者。从项目创立之初制定了三年的主题后,HR在每一期训练营开始之前都要和公司总裁紧密沟通,确定目标、框架及核心内容。大部分的内容都是由HR担纲和公司高管共同自主设计编撰的。训练营中,大中华区的总裁和高级管理核心团队全部现场参与并承担授课责任。这样做的目的不在于节省费用,而是强调领导的以身作则。

纵览LDC/MDC第一期到第五期,美敦力的领导力和管理训练营形成了这样几个独特之处:

第一,它已经成为公司年会的前奏。每年年会公司管理层要向全员推出的下一年度主题会先成为LDC/MDc的主题,在LDC/MDC上达成一致后,在年会后续各个部门分会讨论时,这些参加LDC/MDC的经理再和本部门员工进行沟通,这样一种方式使得信息从管理层向全体员工顺畅传递,从而也使得LDC/MDc成为保持全员一致性的一个关键平台。

第二,它能够和公司的愿景、文化、所处的业务状态紧密结合。比如LDC/MDC第一期“驱动高绩效文化”的主题就是根据当时的业绩不尽人意的情况来设定的。再比如当整个全球美敦力公司组织架构变化时,大中华区的角色也发生了变化,HR顺应这样的局势在LDC/MDC中推出了“变革管理”主题。

第三,在执行层面,LDC/MDc的训练资料是绪合内部的情况和业务的需求由HR组织编写的。所以,每年HR都要根据业务的方向和管理层的优势弱势,配合总裁的思考来设计相应的年度议题,并组织相应的业务部门经理参与。所有训练的流程和相关案例资料都由HR独具匠心地组织并参与设计制作,而在这个过程中,HR与业务也走得越来越近,对业务的理解也越来越深。

凝聚人心,沟通提升满意度

相信大家读到此处,已经对美敦力HR在各类项目的卓越执行力有了相当的了解。其实对于提升员工的归属感,他们还有另一个秘密武器,那就是“沟通”。

Sherry喜欢和团队强调“Run HR as you are running a business”即“经营HR的工作就像经营业务”。如果把HR的好点子、新举措和新项目比做HR的产品的话,有效的沟通就像业务中的市场宣传推广工作一样重要。沟通能够帮助员工了解公司发生的事情。知道“为什么”以及“怎么样”。

前文提到美敦力的HR在日常沟通方面创造了包括“HR for You”内网、《桥》季刊以及员工大会、定期电子报等诸多形式,取得了良好的成效。而对薪酬经理的采访则让我们更多地了解到美敦力的HR是怎样就薪酬这一几乎没有公司能够达到较高员工满意度的方面进行有效沟通的。

常规的市场薪酬调查报告显示,企业的员工很少会满意自身的薪酬,其实这并不代表员工很不满意,关键还是在于让员工认识到他的业绩是如何得到回报的。美敦力的HR积极向员工传递全面薪酬的概念,强调员工得到的是以业绩为基础的有竞争力的薪酬,加上多样化的其他奖励内容,包括股票、个人发展机会等。除此之外,还积极关注沟通的渠道和手段。常规的手段包括通过支持业务部门的HR把全面薪酬的信息传递到每位员工,通过内部网及薪酬福利手册等帮助员工更多了解有关薪酬福利的知识。公司每年还会给员工一个有关全面回报的陈述。在年度调薪后,每一位员工除了收到薪资调整通知外,还会收到员工在过去一年中其本人的各项福利及其他薪酬信息,包括年终奖金支付的情况、历年的股票情况、补充福利的变化情况和总结,这就像一个年度银行对账单,清清楚楚,一目了然。

后记

来到美敦力,我们才发现其大中华区的HR团队竟然是一支清一色的娘子军,然而钋表的柔情掩盖不住她们内心的激情,在推进企业文化建设及人员发展过程中,她们既体现出坚定而卓越的执行力,又体现出以客户需求为导向的细腻的工作作风。采访在意犹未尽中结束,但这支可敬的团队在留住员工,推动美敦力的成功方面的努力还在继续。我们相信,在这样一支出色的HR团队的支持下,美敦力大中华区的业务必定会从一个成功走向另一个成功!

跨国企业人力资源管理论文范文第6篇

从目前企业的活动来看, 已经不存在国境的概念, 是全球化大范围的活动。当然, 这些全球化的企业最主要的问题是到了当地以后, 怎么样了解当地文化, 并尊重当地文化体系和制度, 这是企业发展的一个关键问题。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素, 在并购成功的贡献因素中, 良好的企业文化适应性排列第三;而在失败并购的决定因素中, 文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中, 跨国文化的差异更大, 社会环境更加复杂, 可能导致整合失败的因素更多, 如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此, 要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析, 选择适当的文化整合策略, 保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看, 并购后整合应该是一种快速的整合, 因为在整合的过程中员工生产率降低, 会直接影响企业的效益。

第一方面:中国企业跨国后所面临的问题。中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。同时, 海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。“中国企业海外并购面临企业文化差异挑战。”中国企业海外并购时, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者, 甚至是工会, 仍对中国企业持怀疑态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业, 往往还是中国企业在海外的形象。在这样的印象下, 被并购企业普通员工担心自己的就业, 管理人员担心自己的职位, 投资者担心自己的回报。这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍, 整合的难度将大幅增加。第二方面:保留和整合人力资源以及文化整合。人力资源整合完整计划包括专业人员、技术人员、行政人员、生产人员以及其他人员。企业在兼并过程中所面临的一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。在跨国并购中, 这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的, 必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功, 因此在文化的融合方面所具有的重要性是不可言喻的。

因此相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购, 中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化及人力资源整合的方法和技巧, 才有可能取得最终的成功, 结合中国企业的现实情况与海外文化的差异, 中国企业跨国并购文化及人力资源整合中可采取以下策略。

(1) 在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突。如在并购的前期准备过程中, 应让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 以加强并购后整合工作的计划性, 及早发现问题, 尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分, 通过对企业文化整合难度的审计, 中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异, 另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素, 让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。这种做法的缺陷是, 在整合的过程中许多问题 (包括文化方面的问题) 并没有在并购准备阶段发现。并购后整合团队会处于措手不及的困境。这不但导致并购后整合的时间延长, 也有可能导致整个并购的失败, 因为有些问题可能是无法解决的。对于缺乏国际化经验的中国企业而言, 这一步就尤为重要。并购后整合管理及实施团队的早期介入, 会加强对并购后整合工作的计划性, 也会在早期发现问题。对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。通过对企业文化整合难度的审计, 中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异, 另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素, 让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位, 负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说:无论目标公司的技术和人才再好, 如文化不能兼容, 我们会毫不犹豫地放弃, 但是, 如果我们一旦决定, 我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。

(2) 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。“文化的变革意味着行为的改变”, 一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位, 而在中国本土企业里, 这种有国际化思维和胆识, 能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏, 所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试。因此, 在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。

(3) 慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动, 绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一, 高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者, 他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。因此要建立并购双方相互信任、相互尊重的关系, 拓展并购双方员工全球化思维, 培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力, 企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通, 特别是被收购方人员, 以求达到共识和得到他们的充分理解和支持, 使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识, 以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合, 为同一目标而努力。

(4) 加强跨文化培训。造就一批高素质跨文化管理人员。充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点。目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业, 相对而言, 这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化, 而与这些企业相比, 中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看, 仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分, 中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化, 此外, 从文化整合的角度出发, 中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 这对于中国企业提升自身的能力, 适应企业的国际化发展将十分有利。在当今世界市场, 如果在整合方面耗时耗力, 必然会丧失绝好的市场机会, 所以让审计人员审计整合流程, 保证整合流程不偏离方向的同时, 还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德南德勒很早就提出, 跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。对我国企业的跨国经营而言, 其实力远不能与西方大公司相比拟, 学习策略无疑是友好而且有效率的方式。许多跨国公司普遍认为, 中国经理有较强的分析能力, 他们能迅速地接受和掌握新的技术, 但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作, 因此, Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维、谈判技巧、对文化的认识/敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环球模拟等列为中国经理人最需要的技能。同时, 并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识, 对于双方建立相互理解和信任, 推动新企业的文化整合十分重要。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突, 使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业良好的人际关系, 保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。

(5) 人力资源整合的完整计划包括专业人员、技术人员、行政人员、生产人员以及其他人员。也包括对这些人员的整合管理系统, 整合报酬计划等。收购公司在其收购行为发生后的3年中, 有超过80%的公司都保持了雇员数量稳定。

(6) 收购公司对人才流失的最好防御办法源自公司的声誉, 以及与公司声誉保持一致并提高公司声誉的活动行为。新公司的所有者应及时并清晰地向公司各层次的雇员表明, 所有的人在公司的前途无论从各自的角度还是整体的角度都是光明的。

(7) 利用法律手段也可以增加留住员工的机会。当收购公司试图留住每一位重要雇员时, 可以要求雇员签订一份“非竞争协议”合同, 这份协议将防止雇员终止而转向为竞争对手工作。这种协议通常在公司高层雇员中使用, 但现在正越来越多地应用于底层雇员。给竞争协议中可以规定若干限制条件, 如禁止 (离职后) 在所有的方面与公司竞争。当然合理的非竞争协议应满足以下4个方面的判别: (1) 对保护雇主的合法权益应是必要的。 (2) 在适用期间和范围上是合理的。 (3) 不会给雇员带来不合理的负担和麻烦。 (4) 对一般公众利益不形成损害。

中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出, 中国企业要更好地走出去, 还缺乏一批方法论的研究成果和可操作的建议, 所以遭遇各种挫折是在所难免, 这就需要政府在转变职能的同时, 组织企业界和学术界关注跨文化管理问题的研究, 总结和借鉴中外跨国公司的经验, 形成一套指导中国企业并购海外企业的可操作的研究成果。

摘要：随着我国综合国力的提高和企业整体实力的增强, 我国企业的国际化经营也在尝试着展开。而且, 中国政府加入世贸组织, 正在不断地融入国际社会。国家也出台了重点支持发展一批企业集团的政策。我国许多大企业集团也纷纷把目标瞄向了“世界500强“。我国企业在决定其跨国经营与国际化的动机, 已不再是一种走向世界的感情冲动, 而是谋求发展, 顺应世界大趋势的慎重抉择。