跨国银行监管分析论文范文

跨国银行监管分析论文范文第1篇

一、中国企业跨国并购技术整合现状分析

1.中国企业跨国并购概况

自1997年开始，中国企业的跨国并购活动进入了活跃时期。这一时期中国企业跨国并购的区域主要集中在邻国，目标集中于石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。2001年起中国又一次掀起了并购浪潮，2002年是中国加入WTO之后的第一年，海外并购额仅为2亿美元；到2004年中国企业海外并购额达到70亿美元；2005年已经跃升至100亿。从2006年起中国企业跨国并购的势头进一步显示出强劲的势头，2006年跨国并购超过210亿美金，2007年达到321亿美元；截止到2008年5月底中国企业跨国并购已经涉及金额321亿美元，已经超过2007年全年的321亿美元。

回顾这几年中国企业跨国并购的历程，我们清晰地可以看到中国企业跨国并购的历程呈现的一些显著的变化：第一，跨国并购的规模逐渐扩大，跨国并购数目与日俱增。2005年中出现了中石油国际并购哈萨克斯坦石油公司那样的并购金额超过40亿美元的并购案例。第二，中国企业跨国并购的目标地区在扩大，从美国、加拿大、印度以及香港地区扩展到欧洲等地区。华立集团售后美国两家控制技术公司58％和33％的股份，收购飞利浦公司手机核心技术CDMA研发中心等并购事件。第三，跨国并购所集中的行业在不同时期有不同的并购方向。2006年2/3以上的并购金额与能源有关，2007年的焦点则是金融和能矿。第四，跨国并购的主体呈现多元化倾向，虽然以大型的国有企业和超大型企业为主，例如中海油、中石化、TCL、京东方、中国工商银行等企业。

根据国家统计局《三次产业划分规定》，我国企业海外并购主要集中在第二和第三产业。从并购金额来看，第一产业为零，而第二产业所占比重最大，占90.6％，第三产业的比重为9.4％。

采矿业是跨国并购在第二产业所涉及的重要领域，其中石油开采业的并购金额在采矿业占有相当大的比重。如中海油近几年来的几次大的收购行动基本上都是大手笔，2005年的一次交易竟达到40多亿美元。中国企业在第三产业跨国并购案例相对涉及比较少，所涉及的行业有电信、软件开发以及金融等。这在一定程度上说明了现阶段我国在第三产业的发展还比较滞后。根据UNCTAD，World Investment Report 2006相关数据整理，在全球范围内2005年在第三产业的跨国并购金额占67.26％；第二产业占比达到31.45％；第一产业占到1.29％。这与中国企业跨国并购的产业结构基本上相同。

2.中国企业跨国并购技术整合情况

通过上述简单的数据汇总分析，我们能够看到中国企业在第二产业中并购案件占跨国并购总数的绝大多数。本文在相关学者对中国企业跨国并购整合的研究现状的基础上，从技术寻求动因的角度出发，对中国企业中的技术获取型的并购案例进行了粗略的划分。其中企业以技术寻求为动因的跨国并购占第二产业并购案件总数的82.56％。其中以寻求与企业相关的上、下游技术的跨国并购占技术寻求跨国并购总数的28.67％，而以寻求与企业相关的新技术的跨国并购案件占62.08％。而以寻求与企业不相关的技术跨国并购占11.25％。通过粗略的数据统计，可以得出中国企业的跨国并购以技术获取的跨国并购案件居多，同时又以寻求与企业相关的新技术为动因的跨国并购案件居多，其次是寻求与企业相关的上、下游技术的跨国并购。

另外，从对中国企业目前跨国并购的并购整合效果跟踪观察来看，不同行业的并购技术整合效果不同。大多数企业能在技术整合计划的时间期间完成企业对海外企业的先进技术的转移，有的企业甚至已经实现了对所获取的相关技术产品工程化和商业化的大规模定制能力。例如，杭州机床厂对德国abaz&b公司的并购整合，以及上海电气集团收购日本秋山印刷机械公司的并购整合情况等等。

二、中国企业跨国并购技术整合实践中存在的问题分析

1.中国企业在技术甄选阶段存在的问题分析中国企业在技术甄选阶段所存在的问题主要包括以下几个方面：第一，企业主要把低成本并购作为迅速扩大国际化规模的目标，而忽略了企业自身优势的提升，从而陷入价格陷阱。TCL集团并购的德国施耐德电视机公司、汤姆逊和阿尔卡特都是这样在并购之后就面临着各种难题。其原因是中国企业实施跨国并购的过程中，只是看到了并购的价格而忽略了并购的价值。中国企业在进行并购目标的选择方往往只是贪图眼前的短期利益而使企业陷入长期的价格陷阱之中，从而为此付出沉痛的代价。

第二，中国企业没有相关的跨国并购技术风险保护意识，只寻求并购的成功，缺乏必要的知识产权保护意识。例如，南汽集团之所以能够战胜竞争对手成功竞购罗孚汽车，关键在于南汽与罗孚签订了“无附加条件”的并购合约。南汽“无附加条件”的并购在技术上主要面临着复杂的产权关系和巨额的技术投入。如果南汽要利用并购来的生产线和工厂生产这些车型和发动因，就必须向上汽、宝马购买知识产权，否则就面临着直接重新开发新车的问题。同样，在中国电信企业中这类问题也是存在，例如华立集团并购飞利浦CDMA手机事业部的案例。

第三，中国企业对跨国并购技术寻求的动因认识不明确，致使并购企业对其获取的技术资源整合效率较低。同时还有一些中国企业通过并购获取与企业业务不相关的技术，由于企业自身的整合实力和掌控整合过程的驾驭力水平较低，最终导致企业资源严重浪费的现象。这方面发达国家的企业就做的比较好。例如，韩国三星采取的方式就是通过巨额资金投入购买不同技术领域的最先进的技术，然后通过技术转移、技术重构转化呈给适合三星公司使用的研发方向，这样以最短的时间缩短与技术领先者的技术差距，然后快速实现商业化；美国思科公司通过并购从外部购买尖端的技术，而且企业并没有R&D环节。

2.中国企业在技术转移阶段存在的问题分析

跨国并购技术整合中技术转移是整个并购技术整合的基础环节。中国企业在跨国并购技术转移过程中主要存在以下几个问题：

第一，目标企业与并购企业的技术资源缺乏关联度，并购企业缺乏足够的能力对其目标企业的技术资源进行有效的驾驭。例如华立集团本是一家全球最大的电能表制造生产商，其并购飞利浦CDMA事业部正是其实施“以资本换技术”发展战略的集中表现。华立集团看到一些中国企业“以市场换取技术”战略实施的弊端，想借助韩国通信商业模式即并不制造手机，只为手机制造生产厂商提供专用的芯片和整套的技术解决方案，来开辟拥有中国自主知识产权的CDMA核心技术，从而为企业的多元化经营谋求新的发展。

第二，并购企业与目标企业技术人员在并购过程中人员流失比较严重，同时企业不具备充足的国际化人才，导致技术转移阶段困难重重，使得高价并购而来的技术资源不能够充分的利用，发挥其应有的价值。例如，上汽集团并购韩国双龙的过程中，“人”的问题是最为棘手。上汽接受双龙后几乎保留全部的原管理层，同时蒋志伟与苏镇琯一起被任命为代表理事，形成双总裁制度。但是经历了2005

年上半年的短暂辉煌后，年底双龙累计亏损达501亿韩元。此外，上汽在并购韩国双龙的过程中频频出现韩国工会集体罢工的事件，韩国双龙的员工一方面通过罢工来提高员工的工资福利待遇，另一方面他们通过罢工的举措来释放他们对上汽会将生产技术转移到中国的担心。

第三，中国文化与目标企业所在国的文化存在着的很大的差异，造成中国企业在跨国并购技术转移过程中技术吸收上存在着技术吸收不良的问题。例如TCL并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购案例中，在整个并购整合的阶段TCL并没有注意到中方倾向于远离权利中心，而发达国家企业的中层管理人员的作用，在并购整合的决策时往往倾向于最高领导层次的意向，中间领导层的管理人员只是简单起到传达信息，并没有将其积极性充分地发挥出来。

3.中国企业在技术重构阶段存在的问题分析

第一，并购企业对自身组织结构缺乏全球化的驾驭能力，或者并购企业的供应链整体缺乏全球竞争力，从而导致并购企业在并购技术整合过程中技术创新能力以及对目标企业的技术掌控能力降低。中国移动作为当时全球竞购国际移动运营商（Millicom）最有实力的竞购对象，最终做出退出竞购过程的决定，主要是因为中国移动准确地预测到了其在被并购技术整合过程中的组织构架和供应链上存在不足，这些缺陷将导致并购技术整合困难重重。

第二，并购企业其自身实际信息资源整合的操作流程过于清晰，从而难以适应动态化的信息整合要求。从目前的企业信息资源整合推进实践来看，信息资源整合主要是由战略层、组织层、技术层逐层推进。这种信息整合模型所面临的缺乏柔性的缺陷主要表现在以下几个方面：（1）目前并购企业信息整合模式不能满足并购企业信息资源整合三层战略推进的需求。（2）并购企业这种信息整合模式容易导致三个推进层次实施不均衡。

三、中国企业跨国并购技术整合策略

1.寻求相关上、下游技术动因的技术整合策略通常并购与企业核心技术相关的上、下游的并购行为属于纵向并购。上、下游技术的获取有利于企业产品生产的价值链的稳定，利于企业在全球范围内配制技术资源并更好地进行一体化的国际生产。由于并购所获的技术与并购企业的核心技术处于上、下游的位置，技术整合过程中尤其要注意并购双方的技术拼接程度。因此，本文将对于此动因条件下的并购技术整合策略称之为技术拼接整合模式。

2.寻求相关新技术动因的技术整合策略

对于中国企业通过跨国并购所获取的新技术来看，其获得的新技术的“新”的程度也有差别。一种情况是一些中国企业纯粹地为了获取与企业的技术差距较大的新技术，本文将这种情况的并购企业对目标企业实施的技术整合策略称之为技术植入式整合模式。而另一种情况是一些中国企业不仅为了获取与其自身技术差距不是很大的新技术，同时希望获得目标企业的其他技术资源，比如技术研发能力或者产品销售网络渠道以及企业的替他知识产权等无形资产。本文将这种情况下的并购企业对目标企业采取的技术整合策略称之为技术融合式的整合模式。3.寻求非相关的技术动因的技术整合策略 企业寻求非相关技术是企业多元化经营战略的选择，是企业寻求进入新的市场领域的选择。企业通过跨国并购来实现寻求与企业非相关的技术，这种方式最容易使企业在短期内达到全方位迅速扩张的目的，实现企业的战略转移。通过这种并购使得企业实现多元化经营无疑是最简单、最直接、最快捷、最低成本的方式。因此，本文将对于此动因条件下的并购技术整合策略称之为技术谨慎整合策略。参考文献：[1] 廖云凤.中国企业海外并购[M] .企业管理出版社，PP9-10 .[2] 刘高勇，汪会玲.企业信息资源整合模式[J] .科技进步与对策 ，2007 ，（8）：150－152 .[3] 吴琪，白源.跨文化整合两大难题[J] .中国企业家 ，2006，增刊 ：119－121 .[4] Amir-AslaniA, Negassi S. Is technology integration the solution to biotechnology’s low research and development productivity ?[J] . Technovation ，2006，26（5-6）：573-582 .[5] J.H. Dunning. The geographical sources of competitivenss of firms: some results of a new survey. Transnational corporation，1996 ，(3)：1-30.

跨国银行监管分析论文范文第2篇

尽管在互联网时代，在华企业在海外拓展中择取跨国人才，以及跨国人才择取企业，变得极其简便，但是为了彼此迅速了解、沟通，以及避免录用后的矛盾，仍需要通过专业招聘服务公司有效服务。

招聘渠道：主要委托于专业招聘服务公司

根据德勤的研究^⑤显示，在华企业拓展海外业务时主要面临三项挑战，即：风险、监管、人才。其中，在人才方面，德勤表示企业将面临“争夺国际化人才的激烈竞争”。

我们认为，产生“激烈竞争”的原因主要是：跨国人才因其自身的高素质，目前大多处于良好的职业环境，跨国人才若寻求职场流动，主要委托专业招聘服务公司进行“代理”，而在华企业招聘信息却未有效传导到跨国人才可接触到的信息渠道上。

在招聘跨国人才时，选择不同的渠道或方式，将影响到企业招聘跨国人才的效率。比如，选择互联网招聘网站，企业可能面临难以收取理想候选人简历的问题;如选择企业HR自主招聘，则要求企业招聘人员有足够的招聘专业知识和经验;同样，如选择社交形式，则需企业HR花费大量时间做尽职调查。

相比之下，委托专业招聘服务公司成为在华企业高效招聘所需跨国人才的首选渠道。根据我们的调研，在华企业在其海外业务职位的招聘中，通过委托专业招聘服务公司的方式的企业高达78.65%。

在本次调研中，我们采访了一家国内大型铝业公司，该公司人力资源总监表示：“近年来，公司海外业务加速拓展，正在吸引一些具有国际大型集团公司背景工作的跨国人才，这部分人才主要集中在‘高级管理、技术人员’上。但是，由于这部分跨国人才的稀缺和招聘难度，因此我们主要通过委托专业招聘服务公司渠道实现。”

招聘策略：分阶段招聘最急需的跨国人才

在华企业在海外业务拓展中雇用跨国人才，需要根据自己的战略层次，进行分阶段招聘。

按照海外业务拓展流程，第一、业务拓展前期，重點招聘熟悉国际规则、具备国际投资分析能力的跨国人才;第二、在业务拓展过程中，重点招聘了解跨国业务的投资与财务人才;第三、在完成海外业务布局后，重点招聘能胜任跨国管理和专业技术的人才。

然而，一个严峻的问题是，根据全球化智库（CCG）预测，到2020年，中国需要多达75000名具备跨国经营能力的领导人才，而目前在市场上只有5000人左右可供选择^⑥。

对此，全球化智库（CCG）建议在华企业必须吸引且用好曾在跨国公司工作的优秀人才，理由是：改革开放以来，进入中国的全球500强企业数量增加，也使得越来越多的优秀人才进入跨国企业并担任高级职位。这些人外语精熟、专业知识与技术深厚、国际化运营管理经验丰富，因此建议“走出去”的中国企业充分利用中国及其他国家大量的、有在世界500强等跨国企业工作背景的人才。这是对跨国人才现有“存量”进行“盘活”的策略。

我们建议，在华企业和掌握跨国人才资源的专业招聘服务公司提前沟通、合作，将海外战略所需的专业人才聘用时间表提交给他们，以便在恰当的时候能够及时雇用到跨国人才。

那些在12个月中招聘到跨国人才的在华企业，实际上都有相当长的一段时间，和专业招聘服务公司进行沟通，并对跨国人才简历进行挑选准备。

招聘要点：均衡跨国人才的不同诉求

在华企业在招聘过程中需要面临多个关键环节，如确定职位描述，合理进行薪酬定价，以及均衡跨国人才的各类诉求。

首先，清晰的职位描述至关重要。我们发现，一些进行海外业务拓展的在华企业，虽然有着较强的发展前景，但职位描述却不清晰。而跨国人才往往会因此对在华企业做出不同的判断，并进而影响到他们的选择。

在薪酬方面，只要按照国际通行的定价标准体系，如学历背景、职业履历、专业技能、市场薪酬水平等，一般不会成为跨国人才与在华企业之间的矛盾。

但是，跨国人才的来源较复杂，有些人有留学背景，却未在国内及亚洲公司工作过，也有些候选人拥有多年外企工作经历，但缺少国外生活经历。因此，多数优秀的跨国人才，除了薪酬诉求之外，对在华企业提供的工作环境、培训计划、职业发展等方面也有着多元化的诉求。

根据我们的调研，在“跨国人才的吸引策略”方面，73.91%的在华企业选择“根据市场标准持续评估薪酬和福利水平”来吸引跨国人才;在其他方面，尽管在华企业已经关注到跨国人才的多元诉求，但企业的策略与人才的诉求在精准匹配方面还存在一些问题。

跨国银行监管分析论文范文第3篇

近几年来，许多跨国公司将研发机构设立在了我国的西部地区。据不完全统计，世界500强中已有80多家企业在我国西部地区投资或设立了研发机构。其中在四川和重庆两地直接投资的企业就有57家。微软、康柏、安然、壳牌、国际金融公司、英国商联保险等10多家著名的跨国公司与西部地区签订了投资研发协议。可见跨国公司越来越重视我国西部地区这个资源丰富且具有极大潜力的市场。鉴于跨国公司加强对我西部研发投资的现实情况，以及我国加快西部地区外商投资的国情，跨国公司对我国西部的研发投资成为值得重视的课题。

一、跨国公司在西部研发投资的现状分析

1、跨国公司研发规模增长迅速。跨国公司在西部地区研发投资始于20世纪90年代，目前在我国西部的研发经费已达82687万元，研发项目达到463项，从事研发的科学家和工程师达到2580人，设立的研发机构已经达到近200家。跨国公司在西部的研发机构数量的具体增长情况如表1所示。

2、研发投资本地化水平偏低。研发机构的本地化水平可以用3个指标来衡量：(1)独立强度：即独立型研发机构占全部研发机构的比重。(2)边际独立倾向：即新增加的独立型的研发机构占新增加的研发机构的比重。(3)人才本土化指数：即外资研发机构中的本土人才占研发人才总数的比例。首先从独立强度来看，对跨国公司在西部设立的100多家研发机构的抽样调查统计表明，其中只有25％的研发机构为独立法人机构，采用控股或独资的形式；另外75％的研发机构为非独立法人机构，独立强度仅25％，远低于发达城市如广州的60％、上海的42％、北京的37％。其次，在边际独立倾向方面，从2005～2007年跨国公司的研发投资区位分布来看，其中长三角经济圈为42％，环渤海经济圈为22％，珠三角经济圈为18％，东北地区9％，西部地区8％，可见西部地区的边际独立倾向仅为8％，明显低于我国东部地区。最后，从人才本土化指数来看，目前西部地区的跨国公司大部分采取直接引进母公司技术人员等方式，所以人才本土化指数较低，当然，西部地区跨国公司人才本土化的趋势正在迅速的增长。

3、研发投资动机较为明显。通常情况下，跨国公司到海外进行研发投资的动机可以分为三类：一是通过技术本土化，支撑其在当地的生产经营活动，扩大市场份额；二是充分吸收和利用东道国的人才及其它技术资源；三是跟踪或获取东道国的相关技术。通过对西部地区的部分跨国公司研发机构进行研究，笔者发现跨国公司在西部研发投资的动机较为明确，最主要的是为了维持技术优势、抢占市场份额，快速占领我国西部地区这个潜在的巨大市场。

4、研发投资方式灵活。跨国公司研发投资的方式，按其资金注入方式可以分为直接投资和间接投资：按海外研发机构的性质可以分为独资形式和合资形式两种：按海外研发机构建立的方式则有新建、跨国并构和跨国战略联盟3种形式。跨国公司在西部的研发投资，从其方式来看，具有多样化的特征：(1)建立独立的研发机构，这在美国跨国公司的研发投资中比较常见；(2)与中国的大型企业特别是大型国有企业合作建立研发机构；(3)与中国的高等院校和科研机构合作建立研发机构。

二、跨国公司在西部研发投资的双重效应分析

跨国公司在西部地区的研发投资，必将对西部的经济发展产生一定的影响。而研发投资对西部经济的效应又可以大致分为两个部分，即正面的促进效应及负面的抑制效应。

(一)跨国公司研发投资对西部地区的正面效应

跨国公司在西部研发投资产生的正面影响可大致归纳为以下几点：

1、促进资金向西部地区集聚，优化西部地区研发投资结构。跨国公司研发机构的设立需要母公司投入大量资金予以支持，包括从研发机构的开办费用到研发活动的支出。这些研发机构带来的充裕研发资金补充了西部在研发资金上的缺口。2004年统计数据显示，西部地区的外资企业研发机构经费支出达8.27亿元，占全西部地区大中型企业研发经费总支出的51.62％。由此可见跨国公司研发投资是西部研发资金的重要组成部分。另外，跨国公司在我国西部地区研发投资带来的最新技术，研发项目选择的科学性、研发管理的规范性等都为西部优化研发投资结构起到了很好的借鉴作用。

2、产生技术外溢，提高西部地区的科技水平。跨国公司研发机构在我国西部的发展必将产生创新技术的“外溢”，从而提升我国西部的科技水平。一方面，跨国公司来我国设立研发机构，直接引入了世界最先进的技术，通过产业的前后关联，提高我国西部地区配套企业的技术水平；另一方面，跨国公司通过与中国企业、大学或研发机构合作设立研发机构，把他们最先进的知识、技术和研发经验带入西部地区，促进我国西部整体科技水平的提高。此外，跨国公司研发机构在研发过程中与当地的科研院所和企业进行合作时，难免会有一些技术信息外溢，这些技术信息或隐性知识(tacit knowledge)将大大增强西部本土的研发实力。有研究表明，在跨国公司中央实验室和其海外研发分支机构间，技术和知识是相互流动的，这种相互作用将使东道国研究与开发产业长期受益。

3、为我国西部地区留住、培养高素质的研发人才资源。跨国公司研发机构具有培养高级技术人才和管理人才的良好环境。跨国公司在我国西部的研发机构以其优越的科研条件、较高的薪酬水平、富有挑战性的前沿课题等，为我国西部间接地聚集国内外优秀人才。这些人才在为跨国公司服务的同时，获得各种培训及再教育的机会，学习到了外国先进科学技术、研发管理经验，并增强了市场意识，整体素质大大提高。此外，由于跨国公司研发机构还与当地的科研机构和高等院校建立有合作联系或联合培养高等研究人才的计划，跨国公司的介入必将大大增强这些人才培养机构的实力，提升西部的相关人才素质。

4、完善创新体制，增强西部地区的创新活力。跨国公司以各种形式在我国西部地区设立研发机构，如欧美独立式的研发机构，日韩具体业务部门或企业内部研发部门等，使得西部科研机构的发展面临着激烈的竞争，这将在一定程度上推动我国西部地区的科研机构改革和体制调整，从而完善我国西部的创新体系，而且必将增强西部地区的创新活力。跨国公司在我国西部的研发投资，可以完善我国西部地区的创新体系。跨国公司在我国西部设立研发机构，开发世界领先的技术和产品，势必给长期不重视研发的西部本土企业造成一定的压力，迫使他们重视技术进步和创新。增强自主创新能力，不断开发和掌握拥有自主知识产权的核心技术和品牌产品。

5、吸引外商投资，加快对西部地区的产业升级。研发投资是国际投资的重要组成部分。随着世界经济一体化和科技全球化的发展，研发投资在国际资本流

动占越来越重要的地位，所以跨国公司的研发投资对外商直接投资具有极大的促进作用。近年来，我国西部利用外资的数量也急剧增加，研发投资是重要的诱因。自90年代末至今，跨国公司对我国西部研发投资主要转向制造产业、技密型产业以及需用高科技改造的传统产业，这些正是我国西部产业结构升级中提倡大力发展的产业，促进了我国西部产业结构的升级。

(二)跨国公司研发投资对西部地区的负面效应

“跨国公司不是慈善家也不是吸血鬼，而是以赢利为目的的企业。”这句话表明，跨国公司在西部的投资不是以推动西部经济发展为目的，因此，除了为其带来一定的正面推动作用外，必然存在一定的负面效应。具体而言，跨国公司研发机构的负面效应包括以下方面：

1、加剧了西部地区和优秀人才向跨国公司的流动。在我国西部地区，优秀科研人才是相对稀缺的，而跨国公司研发机构又通过优越的科研环境和优厚的报酬抢夺我国西部的优秀科研人才，造成我国西部优秀科研人才的大量流失，如在科技人才招募方面，大部分拥有技术优势的人员在变动工作时倾向三资企业，尤其是外商独资的研发机构。西部人才不断的向这些跨国公司研发机构聚集，必将降低我国西部本土企业研发实力，引发新一轮的人才外流问题，从而使国内的研究力量遭受损失，对国内许多单位形成了极大的冲击。

2、加大了西部地区产业发展对跨国公司的依赖程度。发展中国家在经济成长过程中会出现技术依赖现象，不断地模仿发达国家的技术创新，而新的先进技术则严重地依赖于从发达国家进口，往往需要进口国外的先进技术来推动和完成本国的技术创新。西部的高新技术产业在跨国公司研发机构的推动下，确实取得了较为显著的成绩，但是，从核心技术的发展来看，目前国内的企业尚未完全摆脱对跨国企业的依赖现象，对其依赖程度没有显著的减轻。

3、加快了跨国公司对西部地区资源和市场的控制力。国外跨国公司的研发机构落户西部地区，主要是看中了西部地区的资源与市场。跨国公司出于长远利益的考虑，通过加大研发投入，利用西部廉价的资源可以开发出更具竞争力的产品。而跨国公司一旦控制了其产品的资源和市场，就能获取更大的利益。

大量跨国公司进入西部地区，由于其技术上具有的垄断优势，必定会在一定程度上抑制西部本土企业的生存和发展空间，在一段时期内西部本土企业的弱势化是我国不得不面对的问题。

三、西部地区应对跨国公司研发投资的对策建议

西部地区对跨国公司的研发投资，要加以积极应对、正确引导、使之更好的服务于我国西部地区的改革开放和经济建设。

1、加大西部跨国公司研发投资的外溢效应。为西部本土企业和科研机构与跨国公司研发机构创造更多的接触机会，增强跨国公司产业研发的溢出效应。可以采用的方式有：与高等院校联合进行科研项目的申报和研究，建立同业行业协会，不定期的举办国内外企业研发人员的联谊会，开设论坛、专题研讨、专业培训等多种形式的服务，为中外研发人员提供全方位、多层次的服务，通过非正式的交往促进信息和隐性知识的交流。

2、借助外资研发机构的进入，培养本土研发人才。跨国公司研发机构的进入能够为西部地区的教育机构和机制改革提供良好的契机。西部地区借助此机遇对高等院校和企业的人才培养模式和机制予以优化。首先，加快科技体制市场化的改革，促使研发活动真正走向市场。其次，加大对科技的投入，鼓励研发活动，提高本地区的科研开发和创新能力。再次，深化人力资源培训机制的改革，不断提升人才素质。如借鉴跨国企业的人才培养模式，加快本土企业中的人力资源开发。以跨国企业的人才需求结构为依据，加强对高等院校高素质研究人员的培养模式优化，这样能为西部地区以及我国未来的教育发展和优秀人力资源的开发提供方向。

3、利用产业优惠政策，吸引外商投资高科技产业领域。政府应通过制定优惠的政策，如税收、风险投资、利率及土地使用费等方面，可吸引或鼓励跨国公司投资研发在一些重要的产业领域加大投入，不断开发新技术、新产品，从而加快传统产业的改造，提升产业的高技术含量，促进西部地区高新技术的发展。过去，我们一直采用普惠制的引资政策，导致外商更多地投资西部地区的“两高一资”性项目，不利于西部地区的产业优势。这是我们必须吸取的教训。

4、建立技术创新体系，加大研发投入，提高技术创新能力。在鼓励跨国公司对我国西部研发投资的同时，应建立自己的技术创新体系，提高科技水平。其一，大力发展“上规模”民营企业，鼓励其参与跨国公司参股、并购、组建技术联盟等多种形式的研发合作，实现“强强联合”，逐步取代政府成为研发活动的主体。其二，进行大学、科研机构的管理体制改革，实行机构企业化、市场化，与政府脱钩，使之直接参与到激烈的市场竞争中，在竞争中求生存、得发展。其三，鼓励企业和大学、研究机构间的合作交流，提高企业技术创新能力。其四，西部应建立稳定的研发投入机制，通过税收优惠，建立研发发展基金等方式，鼓励企业成为创新的主体，提高企业的研发水平。只有这样，才能吸引更多的跨国公司在西部地区设立研发机构，提高对跨国公司研发机构技术外溢的吸收能力。

跨国银行监管分析论文范文第4篇

今年是2018年，也是他大学毕业的第29年，在这29年间他是如何从外交官一步步成长为财务官？他给出了“严谨低调、善于学习、深入业务”的十二字答案，这十二个字不仅是他成为CFO的优秀品质，也是他认为做好CFO的十二字箴言。他就是叶军，目前是壳牌兼并收购和商业融资的高级管理人员，为壳牌在中国和境外的并购活动提供财务支持。

十年打磨

大学毕业后的10年，叶军的工作并非与财务相关。但经历了国家机关与投行工作的双重“打磨”后，叶军逐渐具备了影响未来CFO职业发展的基本要素：一是学会了做人做事的基本原则；二是具备了强大的抗压能力。

1989年，自外交学院毕业后，叶军顺利地进入了国家机关，开始了他在政府部门的5年生涯。在现代人看起来相对清闲的公务员生活似乎有些“食之无味、弃之可惜”。但对刚刚踏入社会的“新人”来说，能够在国家机关的“打磨”几年，对各方面的成长都有相当大的助益。

一方面，叶军学会了在职场上如何做“人”。他刚到单位的时候，当时的处长对他说，年轻人来了以后，每天早晨要做的事情，就是给办公室的人打水、擦桌子和擦地，这对“新人”来说，是非常重要的事情。初入职场的叶军照此做了下来，如今他对此感触颇深。“现在回想起来，这是在教你一种怎样做人的习惯，即通过做很小的事情来培养一个人为他人服务、为集体服务的精神。”叶军说，“勿以善小而不为，这是一种对情商的培养。”

另一方面，在国家机关的工作也教给了叶军做事的态度。当时的公文都是手写，其中有一个公文，叶军抄了5遍。“当时处长的要求是字迹不能潦草、不能有错，我在抄到第五遍的时候，感觉整个人都快崩溃了，我觉得这是在浪费时间。但是现在想起来，这件事教育我的是做任何事都要保持一种严谨的态度。”叶军说。

时间转到1994年，叶军开始了他在职业发展上的第一次转变，从国家机关跳到投行。在投行的5年，工作压力大，也相当辛苦，不过这种压力却也提升了他的抗压能力。“当时，我基本每天都工作到半夜。但一个人能够高压下学会管理自己，对成长是很重要的。”叶军回忆说，他在投行不仅学会了用情商来管理自己的压力，也处理好了与其他人之间的关系，特别是与客户之间的关系。

后来加入了壳牌公司，叶军也把他在国家机关和投行学到的这些经验用到了实际工作当中，促进了他CFO事业的发展。目前，叶军把自己的CFO职责范围分成了兩个方面。一方面是资本运作及公司治理。另一方面是处理好与CEO、股东及外部审计师之间的关系，行使好保驾护航的作用。“面对这些工作和挑战，CFO就要具备高情商。”叶军说，“所以对我来说，前10年的积累是非常重要的。”

历经转型

在转型过程中，叶军的最大特点，是善于学习，而且他的这种学习具有很强的针对性。自投行出来之后，叶军先是去澳洲读了一年半的金融硕士。此时他读书的目的，一是认识到自己在工作上还需“充电”，二是为了以后能在投资分析领域获得更好的发展。

2001年，叶军回国，加入了壳牌中国，负责其下游业务投资分析和资金管理工作。此时叶军迎来了事业转型过程中的最大挑战。一方面，他之前的工作习惯是给客户提供咨询和建议，并不提供解决方案。但是在加入壳牌之后，尽管他的分析报告做得很到位，但通常没有提出下一步如何做的方案。要知道，在企业中，财务人员做好分析工作仅是第一步，而且是很小的一步。对财务人员来说，更重要的是，他们要在完成分析之后提出具体的行动方案。“所以这就是在工作思维和工作方式上的巨大转变。”

另一方面，投行与实体企业在看问题的方法、思维方法与做事方法上均有着不同。这对于半路出身，且加入壳牌这种大牌跨国公司的叶军而言，最大挑战莫过于怎样尽快地理解公司的文化、理念、流程，以及做事的方法。用叶军的话说，“当时头两个月根本就是无从下手、满头雾水。”

不过面对挑战，叶军发挥了他最大的优势，即善于学习。“好在当时壳牌内部实行师傅带徒弟的管理方式，我的师傅不仅人好，而且懂得又多，所以我在他身上学到了很多东西。过了差不多半年的时间，我就适应了新公司的文化，而且在工作思维和工作方式上也有了很大的转变。”

就在壳牌中国的发展愈来愈顺之际，叶军也迎来了他在财务上的真正转折点。2005年，他被调往壳牌香港负责整体财务合规工作。而此时他也有从负责投资分析的工作转到做公司的内部控制的想法，并且也立志要成为一名CFO。“所以我就抓住了去壳牌香港这个机会，真正的转到了财务工作上。”

在壳牌香港的一年，叶军不仅负责企业的内部控制，也负责协调壳牌整个亚太区的财务合规工作，这使他能经常与亚太地区的公司和财务高管接触，进一步地拓宽了国际视野。更重要的是，为了应对香港工作的挑战，叶军也再一次开启他“有针对性的学习模式”，即学习专业的财务知识。“当时每天看书都看到两三点，很辛苦，但对我提升专业知识的帮助很大。”

经过在壳牌香港的财务实践以及专业知识的学习，叶军的职业发展也越来越顺。2006年，他被调回壳牌中国，负责天然气及发电板块业务。2008年，他顺利取得了CIMA财务证书并担任公司收购及合并部门财务经理。2010年，叶军升任壳牌中国公司上游板块业务的财务总经理。

深入业务

当然，除了善于学习之外，非科班出身的背景还要求个体快速寻找融入财务的方法，叶军的方法就是：深入业务。在壳牌中国，叶军一直都对业务充满好奇心。

在刚进入壳牌中国时，叶军就经常到下游工厂去考察。有一次，他到下游的一家润滑油厂去参观。当时中国公司主要是从国外进口基础油，然后拿到工厂去调配，所谓的调配就是在基础油里添加一些添加剂，最后生成产品再投放到市场上销售，这种操作方式在内行人看起来很简单。“不过，因为我当时刚来到壳牌中国，对这个行业也不了解，所以我就不停地问现场的工人，你这个调配是怎么调配的？加入了什么物料？而且我还做了一个物料和金额的平衡表，分析有多少物料进、有多少物料出，以及成本、利润是多少等等。”叶军说，“因为当时对业务不了解，但这样做了之后，就了解制作润滑油的业务流程。”

与此同时，叶军还清晰记得2008年他刚转到壳牌上游板块时，一次到陕西中石油长庆油田長北区块考察的经历。当时壳牌中国在长北区块主要负责打井和钻探，叶军去考察钻井平台。那个钻井平台有几十米高，叶军就爬上爬下仔细参观，不断询问设备及生产操作情况。之后，他还参观了仓库，考察了不同的部件，包括钻头、套管、油管等等。“之前我只是在账本上看到过这些部件，并没有实质性的概念。但是参观完仓库之后，我对这些部件就有了更感性的认识，一方面对业务也有了清晰的了解，同时再与业务讨论问题时，我们之间的距离就会被拉近。”

事实上，在叶军看来，这种深入业务不仅能使财务人员更加快速的了解业务，同时也是作为CFO价值的具体体现。“在壳牌，我们有一个很重要的理念，即企业好比汪洋中行驶的一艘船，CEO是驾驶员，CFO则是副驾驶员。这首先明确的是定位问题，即CFO要坐在前舱，与驾驶员共同驾驶轮船。其次是作为副驾驶员，CFO的作用是护驾，要为驾驶员提供及时和准确的信息。第三是保航，要确保CEO不违规或是不偏离我们预定的目标。”叶军说，“所以深入业务体现CFO价值的一个表现方式。”

做好CFO

随着对财务把控的日臻成熟以及对业务的深入了解，叶军开始在CFO领域渐露锋芒。2011年，瑞智石油建井服务公司成立，这是一家中石油与壳牌合资成立的油企服务公司（各占50%）。凭借着对油企业务与财务的熟谙和专业，叶军被壳牌直接任命为首席财务官。此时，他开始在CFO职位上大显身手。

一方面，叶军早在合资公司的筹备阶段就已加入。一直以来，他都不断地参与和梳理着瑞智石油的各项工作。从公司搭架子到制定战略发展规划，从布局母子公司设立到参与税收筹划、资金筹划等具体业务，他都积极参与其中，贡献了财务方面的建议和智慧，保证了瑞智石油能够稳步持续地发展。目前，瑞智石油的主要业务集中在非常规能源建井服务业务，并分别在中国、澳大利亚、荷兰、美国和加拿大建立了子公司，发展良好。

不过，尽管目前非常规能源行业被炒得火热，但在开发上遇到了很多困难：一是开发成本较高；二是气价较低，三是投资者逐步降温；四是市场显现萎缩。这些困难也导致瑞智石油在业务发展上面临着很大的挑战。事实上，在行业发展并不顺利的情况下，“弯道超车”实属不易。作为CFO，叶军开始寻找逆水行舟的方法。

首先，叶军带领他的团队调整公司之前已制定好的投资策略。“因为瑞智石油相对较小，所以‘转舵’比较容易。但这种‘转舵’一定及时和稳健。那如何做好及时和稳健？就要委以财务部门重任。”

其次，叶军目前仍在深入地了解业务。他称，瑞智石油在澳大利亚的4台钻机已经开始运营，因此他会定期去考察其运行情况，以及在当地遇到的问题和挑战。“一方面，我会与当地的客户进行更多地沟通和交流，掌握第一手资料，同时我也会努力地维护好与客户之间的关系。”

跨国银行监管分析论文范文第5篇

【摘要】现金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款等。本文从汽车经销商集团实践的角度分析如何实施现金池模式下的风险控制，有些方面已经在实施中，有些考虑仍然在摸索中前进。

【关键词】汽车经销商集团 现金池 风险控制

汽车经销商作为汽车全产业链的下游，不同于上、中游的零部件和整车生产企业，不是传统意义上的B2B公司（公司对公司），更多的具有B2C公司（公司直接面对终端客户）的属性，同时从资金管理角度也更类似于贸易类企业，所以对于拥有众多品牌的汽车经销商集团来说，如何充分利用好分散的资金，充分发挥资金效率成了很大的挑战。笔者所在的经销商集团拥有众多的经销商成员单位，过去在资金管理上由于资金分散、使用效率不高，且期末存在严重的双高（高存款、高借款）现象，所面临的运营风险逐渐暴露：（1）经销商库存高且流动性日益趋紧；（2）经销商运营高度依赖主机厂的商务政策，而主机厂对未来市场把握过于乐观导致与实际情况偏离较远；（3）经销商为获取返利承担巨大库存压力继而导致利润下降，市场环境低迷。基于上述情况，经销商集团统一授信、拓张现金池等相关业务孕育而出，笔者所在的公司总部于2012年末开始筹建现金池，并于2013年正式上线，目前已有30多家下属经销商入池，本文并不是对现金池理论的简单介绍，更多的是从实践操作的角度对现金池模式下经销商集团如何进行资金管理方面的风险控制的一些摸索。

一、建立现金池业务管理办法

第一，阐述现金池定义。是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。

第二，明确现金池责任。总部财务部门负责对现金池制度的归口管理，内部审计部门负责现金池制度执行的监督和检查。

第三，确立加入现金池条件。原则上为下属全资子公司，非全资子公司若要加入现金池，需由总部财务部门审核联动支付余额上限后提交总经理办公会审议，并经其董事会批准通过后方能实行。对方股东需按股比对额度进行担保，签订相关保证合同。参加现金池的公司需在指定银行（例：工商银行）下属网点开立结算账户，并由总部统一协调建立信贷关系。

第四，提出资金归集与下拨概念。收入资金归集是指成员单位将指定账户中的资金归集至总部现金池主账户供统一协调使用。采用收入资金自动归集的方式，每天按规定在若干个时间点自动将成员单位指定账户中大于留底金额的资金上收至现金池主账户。总部财务部门与成员单位财务部门每日需指定专人登录指定银行网上银行，查询收入资金归集信息、打印相关凭证并及时编制财务凭证。支出资金下拨是指成员单位使用现金池中的资金对外支付。资金支付采用联动支付的方式，即成员单位进行对外支付时，首先使用目前账户的资金余额，不足的资金将直接使用现金池主账户中的资金对外支付。成员单位的联动支付采用余额管理的方式，总部每年初根据各子公司年度销售计划及库存当量要求等调整目前各成员单位支付额度上限，并提交总经理办公会审议通过。

第五，规定现金池支付权限。子公司需每月编制月度资金计划（按月上报，按周滚动），并报总部审批，严格根据资金计划对外支付资金。成员单位对外支付资金，单笔低于网银一级授权最高付款金额的（例：100万元），在支付额度内并且在资金计划内的可直接支付。单笔超过网银一级授权最高付款金额，无论是否在资金计划内都需填写《大额支付申请单》，经成员单位财务经理审批后，扫描或传真上报至总部，经审核是否超过支付额度，若在支付额度内，并在资金计划内，审批后即可支付。若为资金计划外支付，原则上总部有权拒绝支付，若有特殊原因，子公司需在《大额支付申请单》中说明超出金额及相关原因，经审批授权之后方能支付。超过支付额度的，不能予以支付，需填写《临时增加联动支付余额上限额度申请表》，由成员单位财务经理、总经理签字通过后原件交至总部，经总部财务部门审核通过后，报总经理审批后，并临时修改该成员单位的支付额度后方能支付。若经销商集团实行事业部管理制的，建议需先报事业部审核确认后报财务部门。

第六，制定现金池结算规则。现金池每日日终进行结算，成员单位统计日终现金池余额及各子公司资金上收（余额为正时）或联动支付（余额为负时）余额，编制现金日报表并计算现金归集率指标。总部根据下属公司上报的现金日报表汇总编制合并现金日报表。上收和下拨的利率，由财务部门提议，并提交总经理办公会审议通过。上收和下拨的利息，每月底结算一次，并划入各子公司指定账户（利息收入）或从各子公司指定账户中扣除（利息支出）。

二、制定量化KPI考核指标

为动态跟踪现金池项下公司未来资金流动情况，保证现金池总账户资金运作平稳，总部必须建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系，并明确量化体系中的相关考核指标，将责任落实到点，确保整体现金池收益最大化。以下两个指标就是分别从事前及事后两个角度来考核相关现金池使用效果情况：

第一，资金归集率。这个指标主要从事后的角度考量下属公司现金池的使用情况，确保公司现金池账户余额占公司所有银行存款中可用资金的比重≥90%，防止下属公司出现仅靠现金池进行借款，但还款归入其他账户的现象，造成现金池总账户现金流紧张的情况发生。原则上确保公司现金池账户余额占公司所有银行存款中可用资金的比重≥90%，公式：（现金池账户余额+向现金池归集金额）/（银行存款余额+向现金池归集金额-限制性存款余额），实行严格的按日计算，按月统计，考核周期为半年度，考核对象是所有入池单位的财务经理。打分方式采取量化的可计量的标准，例如：5分：资金归集率≥90%；4分：80%≤资金归集率<90%；3分：70%≤资金归集率<80%；2分：60%≤资金归集率<70%；1分：资金归集率<60%（满分为5分）。

第二，资金计划偏差率。这个指标一方面主要有助于从事前的角度考量财务经理对资金流的预测能力，另一方面也有助于本部判断现金池总账户的资金剩余量，从而保证闲置资金产生最大的收益。对于加入现金池的公司，每周四根据未来一月公司经营活动情况以预测未来四周的资金计划，并确保计划的准确性。支出偏差率是指分别统计每周资金计划表中现金池流出计划数之和与月实际使用数之和（剔除现金池归集金额）之间的偏差率。收入偏差率是指分别统计每周资金计划表中现金池流入计划数之和与月实际收入数之和（剔除联动支付金额）之间的偏差率。偏差率≤±20%，负数代表未达计划，正数代表超出计划。打分方式采取量化的可计量的标准，例如：5分：支出及收入偏差率未达标月数≤2个月；4分：2个月<支出及收入偏差率未达标月数≤4个月；3分：4个月<支出及收入偏差率未达标月数≤6个月；2分：6个月<支出及收入偏差率未达标月数≤8个月；1分：支出及收入偏差率未达标月数≥8个月。

三、有效细分与监控额度管理

为规范现金池业务管理，有效发挥其作用，降低风险，总部将对现金池项下子公司进行借款额度细分及监控。

第一，额度的细分。将额度分为正常额度、专项额度与临时额度。其中：正常额度是指因现金池主要用于解决成员单位日常经营所需资金需求，故主要考虑日常采购、拷车部分，以当年预算口径下全年销售收入为基础，库存当量取基本值1.5，保证金比例取基本值20%（除个别品牌以全款支付，保证金比例取100%），1.2为系数进行测算。即：日常采购、拷车所需额度=当年预计销售收入×库存当量×保证金比例×1.2÷12。

专项额度是指衡量成员单位因以下情况：（1）融资租赁、整车及配件库存、个贷、理赔等导致资金占用；（2）工程基建、固定资产等非流动资产投入导致资金占用；（3）为弥补以前年度亏损导致资金占用。且针对专项额度要求对应成员单位定期上报额度使用情况，到期日未能及时归还额度，将配套以适度提升借款利率等相应惩罚措施。

临时额度是指用以因临时大额拷车、还款、归还到期银票等原因所需的资金需求。

第二，额度的监控。针对正常额度，每年以成员单位下一年预算口径下全年销售收入为基础进行匡算，并报决策机构审批（例：总经理办公会）后实行。针对专项额度、临时额度，遵循以一事一批、专款专用原则，成员单位依据实际经营情况，上报《增加联动支付余额上限额度申请表》，详述额度使用计划及计划占用期限，该申请表由成员单位财务经理、总经理签字确认后报总部分管副总经理审批，如单次增加额度超过一定金额的（例：5 000万元），还需报总部总经理审批。若经销商集团实行事业部管理制的，建议需先报事业部审核确认后报财务部门。最终专项、临时额度金额及期限由总部审批通过后施行，额度存续期间内，成员单位应当定期上报额度使用情况及资金回笼情况，以便总部跟踪额度回笼进度。

四、探究设立惩罚性措施

对于上述细分额度，到期后仍未能及时归还额度的，必须要同步设立适当的惩罚机制以避免低成本长期占用资金的现象，激励业务人员增加销售力度，及时回笼资金。笔者曾经考虑过如下方案：

第一，现金池网银系统利率调整。针对超额度期限的资金，未归还部分利率通过系统直接上调（例：借款利率可从正常5%上调至6%等），该功能笔者所在的工行现金池尚无法从技术上实现，但部分第三方平台已有此功能。优点是简便易行，缺点是需要在技术上可行。

第二，考核经营者管理报表调整。将未归还部分利率通过人工表格计算上调，考核周期内对经营者的相关考核指标（例：利润等）进行调整。优点是从集团整体考虑不会增加成本与支出，缺点是需要相关部分（例：人力资源部）的支持与配合，还有就是人工计算容易产生误差和歧义，容易受到经营者的质疑。

第三，考虑再建立一个小现金池。基于第一种方案技术上无法实现分级计息，也考虑了在目前大现金池的基础上再建立一个小现金池，针对未归还部分的资金移入小现金池，以实现大小现金池实行不同利率的设想。优点是技术上解决了系统自动计息的可能；缺点是设立后也只有两档利率，无法满足不同期限多级利率的理想，同时需要增开相应结算账户，与资金集中管理的初衷相违背。

第四，收取服务费。罚息金额通过人工计算总部按期以服务费的形式向成员单位收取并开具《上海市服务业、娱乐业、文化体育业统一发票》，发票金额亦包含由此产生的相关税费。优点是收取服务费后将直接影响损益表中的利润，子公司经营者可以真切地感受到问题的严重性，以加强回款力度，缺点是从集团整体考虑，增加的税点将无法消化，合并损益为负数。

对于初步建立现金池的经销商集团来说，如果在罚息金额或比重不大的情况下，笔者建议采取第四种方式，简便易行。如果罚息金额或比重较大的情况下，建议采取第二种方式，只是需要取得上层领导的认可，加强横向部门的沟通以及对于子公司经营者的解释说明。

五、着力打造总部现金池结算人员管理能力

推行现金池业务考验着集团成员单位是否能够服从大局，并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。相对来说，最大的被考验者是总部，因为现金池业务把总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。

打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，我们提出总部需要提升四种能力。

第一，集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。

第二，培养总部的资金调度能力。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。

第三，增加总部的资金控制能力。依托现金池这一平台，总部必须完善健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

第四，提升总部的内部服务能力。要求总部把对成员单位的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面。（1）提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要。（2）资金、市场等方面的信息服务。（3）总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

综上所述，现金池管理是一种管理理念和管理方针，其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。如何选择适宜的现金池运作方式、现金池管理必备的内部制度体系和相关从业人员综合素质的提升等，才能最终实现现金池管理带来的种种益处。

跨国银行监管分析论文范文第6篇

摘要：本文分析跨国公司在华研发(R&D)投资当地化战略的特点及发展过程中存在的问题和未来的发展趋势，并提出应对措施。

关键词：跨国公司；R&D投资；当地化战略

近年来，跨国公司对中国的投资历程，从最初的销售、生产、制造到后来的研究与开发，其中生产经营全球化和投资当地化趋势日趋明显，对我国经济产生巨大的影响。本文将结合跨国公司在华R&D投资的实际情况，深入分析其中的特点及带来的影响。

一、跨国公司在华R&D投资当地化的特点

(一)区域分布相对集中。自1988年诺基亚公司在我国设立第一家跨国公司研发机构以来，跨国公司研发机构选择的区域多集中在智力密集区、经济发达区、基础设施健全区和政策优惠区。这主要源于这些发达地区拥有雄厚的经济实力，基础设施相对完善，交通和通讯有利于跨国公司研发机构的运作，国家和地方政府给予政策支持。更重要的是这些地区集中了中国最优秀的科研院所和高等学府，智力资源密度高，他们为研发提供了人力资源和智力支持。作为直接投资的重要组成部分，跨国公司在我国R&D投资的区域分布与其投资项目的区域分布有很强的相似性。

(二)行业分布向高新技术产业延伸。跨国公司对华R&D投资主要分布在通讯、医药、化工、汽车等行业。随着全球信息技术产业的发展，软件开发、通讯和半导体等行业的研发机构增长尤为迅速，已占跨国公司在华设立研发机构数量的80％以上。这主要源于20世纪90年代以来的信息技术革命，它改写，了跨国公司增长和扩张的方式，而我国低成本的人力资源和优惠政策的支持为跨国公司更好的开展高新技术研发提供了良好的环境与市场。

(三)外资设立独资研发机构趋势明显。跨国公司在华设立的研发机构组织形式主要有：独资机构，与中国大型企业合作建立的机构，与生产性子公司内部设立特定的研发部门和与中国科研院所合作建立的机构。其中大多为独资形式，较少采取合资、合作形式，与我国高校和科研机构的合作较多，但联合建立研发机构不多。跨国公司是拥有高精尖技术的载体，先进的技术是其核心竞争力，独资可降低技术扩散与外溢的风险。

(四)当地化研发注重适应型研究。研发的内容一般包括基础研究、应用研究和试验开发。跨国公司在华研发的主要内容以后两者为主，即注重适应型研发。这有利于跨国公司在华生产经营及利用当地研发资源，同时又会降低技术溢出效应。而基础研发对当地的科技创新能力和人力资源的要求较高，技术溢出效应较大，跨国公司为保持垄断优势会倾向于在母国或其它发达国家进行基础研发。

(五)来源国相对集中。在华投资研发的跨国公司总部绝大多数来自欧美和日本。据美国《商业周刊》1999年发表的全球最大的1000家公司中的490家公司的研究表明，较大规模的研发机构都来自北美地区的跨国公司，来自北欧的跨国公司在华设立的研发机构规模中等，而日本公司在华设立的研发机构规模较小。科技部的研究也表明，来自美国跨国公司设立的研发机构数量位居第一，其次是来自日本的跨国公司。此外，欧洲尤其是北欧国家来华进行R&D投资规模正逐步扩大。

(六)研发机构在跨国公司体系内的地位较高。为能更好的适应中国的市场，利用中国丰富的高素质人力资源，跨国公司逐步开始在华建立较高等级的研发机构。如1988年诺基亚率先在北京建立一家全球性研发中心，而摩托罗拉的中国软件中心具有SEl5级世界软件顶级认证，1998年英特尔在北京建立了英特尔中国研究中心，是其在全球设立的四大微处理器研究实验之一，同时也是英特尔公司在亚太地区建立的第一个研究机构。还有微软公司1998年在北京中关村建立研究院，后由于业绩突出而升级为微软亚洲研究院，等等。

二、跨国公司在华R&D投资当地化的发展趋势

(一)R&D投资区域由东向西扩展。2000年以来，更多的跨国公司在抢占我国东部发达地区的同时也开始关注西部。随着西部大开发政策的出台，越来越多的跨国公司认识到西部存在开发的巨大潜能，更多的跨国公司开始把新产品研发和实验机构直接建在西部。如，美国IBM公司投资2000万美元与西安软件产业园合作搭建一个设计规模和技术水平为全球之最的软件开发平台，摩托罗拉投资1000多万美元在成都建设网络系统研发中心，韩国三星、日本东芝、三洋等八家企业先后在四川长虹电子集团设立“联合实验室”，荷兰飞利浦公司将总部的基础实验室建在西安。最近，微软、英特尔、思科等IT企业的高层决策者又抱着同样目的在西安频繁考察。近期的一系列动向表明他们已开始通过占有人才资源来抢占我国西部经济发展的制高点。

(二)跨国公司将增加在华研发投入。在商务部2004年所做的调查显示，61％的跨国公司明确表示在未来三年内将继续扩大对华R&D投资。但大多数跨国公司R&D活动的核心部分仍保留在母国，并且在华R&D投资方式开始由战略技术联盟向跨国并购过渡，R&D投资的研究重点仍集中于应用研究、产品开发和地方化等方面，而基础型研究进行的较少。

(三)研发机构组织形势倾向于独资方式。研发环节历来是跨国公司价值链的高端环节，近年来随着跨国公司在华的迅速发展和投资回报率的快速增长，越来越多的跨国公司在华设立研发机构，而对在华投资的研发机构进入方式的选择将直接影响跨国公司的价值增值及对核心技术的控制。由于我国现阶段技术创新能力较弱，高素质人才相对匮乏，因此，跨国公司倾向于采取独资的方式落户中国，这样一方面可保证对核心技术的所有权和垄断，另一方面也可保持与母国及其它研发机构的同步性。

(四)研发机构本土化趋势加快。研发机构本土化包括研发人员本土化、研发内容本土化、合作机构本土化、研发产品销售本土化，等等。这种趋势将会随着跨国公司研发机构设立的数量、研发核心技术比重的增加而逐步加快，事实上这种趋势的加快正体现了经济一体化不可阻挡的发展方向。我国在参与跨国公司国际分工体系的同时会随着研发机构本土化的发展而加快自身经济结构的调整和产业竞争力的提升。

(五)基础研究将随知识产权的保护日益增加。目前在华跨国公司的很多研发机构从事的是应用研究和试验开发，这两种研发形式都是运用基础研究所取得的成果去创新产品、新工艺。但现阶段我国由于对知识产权的保护很弱，很多跨国公司未在我国开展基础研究。未来跨国公司会随着我国技术创新水平的提升及知识产权的有效保护逐渐增加基础研究的比重，这样才能更好的适应未来跨国公司在华发展的需要。

(六)综合经济实力将成为吸引跨国公司研发机构的重要因素。研发环节是跨国公司价值链中的技术和智力生产环节，因此对当地的经济发展和技术创新实力较为关注，随着越来越多的跨国

公司在华投资，优惠政策已不再是吸引跨国公司投资的关键，东道国当地的经济实力才是重要因素。如，城市基础设施、办事效率、当地人力资源情况、高校和科研院所的密集度等将成为研发机构设立时考虑的首选因素。

三、应对跨国公司在R&D投资当地化的措施

面对跨国公司R&D投资当地化趋势，必须从政府和企业两个层面着手采取相应的措施。一方面，政府要正确引导和鼓励跨国公司R&D投资。另一方面，企业要逐步培育自身的竞争优势，更好的应对全球化，整合企业优势资源，为走出去、建立具有中国品牌的跨国公司奠定基础。

(一)正确定位我国吸引跨国公司R&D投资的领域。从我国长远的经济发展角度出发，结合我国现有研发优势和研发资源，应确定国内急需引进先进技术的行业和领域，对牺牲长期利益的短期性投资严格禁止，以确保我国产业结构调整的顺利进行和行业发展的安全。

(二)增加研发支出。我国企业研发支出占销售额比重普遍偏低，这严重制约未来企业的发展前景。因此企业要设立研发基金，将研发支出作为企业一项重要且固定的投资，大力引进人才，并积极寻求与跨国公司研发机构的合作，以更好更快的吸收技术溢出效应。

(三)注重研发质量和效率。企业在引进、模仿跨国公司先进技术的基础上，要高效吸收，勇于抛弃落后淘汰的技术；要努力开发具有自主知识产权的技术和产品，同时积极申请专利。切忌只重数量不重质量、浪费资源的技术开发，要在有限资源条件下提高研发效率，逐步形成企业自身的核心竞争力。

(四)加强与跨国公司研发机构的合作与交流。目前，绝大多数跨国公司的研发机构都掌握核心技术。面对这样的形势，企业要积极主动与跨国公司研发机构接触，并尽可能的与之进行交流与合作。即使是产业链上游或下游的合作也是必须的，通过交流，可间接获取跨国公司先进技术和管理经验，并为下一步深入进行技术合作打下基础。

(五)加快提高我国本土企业自主创新能力。企业要借跨国公司设立研发机构之力来努力掌握核心技术和关键技术，增强科技成果转化能力，形成更多拥有自主品牌、自主知识产权和具有国际竞争力的先进技术，积极参与国际科技交流与合作，密切跟踪世界产业和技术转移的新动向。

(六)加强知识产权保护。对知识产权的保护不仅是跨国公司关注的问题，也是当地企业、研究机构和大学等在研发投资时很重视的一个问题。在我国目前知识产权保护法规相对落后的情况下，应把加强知识产权保护作为工作的重点，同时对侵权、假冒伪劣等破坏市场竞争和企业诚信的行为给予重罚，以此来构建和谐且具有诚信的投资环境。

(七)政府要积极构建科技中介服务体系。科技中介服务组织是为研发活动提供服务的机构，可提供和配置优良的创新环境和资源，从而可提高研发效率和技术创新能力。如，技术成果交易、评估、专利服务、融资和技术培训等。目前我国在这方面还属空白，这与发达国家相比有很大的差距，像美国、日本、德国、英国等发达国家都有先进的中介组织体系支撑科技发展[引。因此，我国应尝试建立科技中介服务体系，提高研发投资和技术转让效率，并以此作为我国吸引跨国公司研发投资的优势之一。