ERP实施的风险与管理

ERP实施的风险与管理（精选11篇）

ERP实施的风险与管理 第1篇

ERP实施的风险与管理

ERP软件是一种特殊的商品。其特殊性就在于ERP软件的作用对象不是无生命的设备和物理的环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素——人和由人参与的管理活动。而企业的管理活动却由于企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同而千差万别。因此以ERP为代表的企业管理软件的生产和实施的难度之大也就不足为怪。

ERP实施的风险与管理 第2篇

在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：

1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。

ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。

项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。

2.时间和进度控制。

通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。

3.实施成本控制。

ERP系统的实施成本通常包括：可控成本和不可控成本两部分。可控成本包括数据分析费用、数据转换费用、集成与测试费用、培训费用等；不可控成本包括软硬件费用、实施咨询费用、维护费用等。对于可控成本，企业要通过科学的分析、周密的计划和严格的控制加以约束；对于不可控成本，企业要尽可能通过掌握更多的信息增强讨价还价能力并通过合同等手段降低风险。

在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。

4.管理观念的风险。

ERP不仅仅是个技术项目，也是管理项目，对项目需求分析只是一些简单的问题的归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；又或在应用过程中没有同步实行BPR（Business Process Reengineering业务流程重组），仅是对原有业务流程实行信息化管理，违背了ERP的宗旨，同时也增加了实施的风险。为了适应ERP系统带来的改变，企业在实施过程中，可能会由顾问结合行业先进优秀经验，在组织构架、部门职责、业绩考评体系上作相应的调整，对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效或者不增值的工作环节，实现业务处理的合理化、标准化、规范化，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础。

根据流程范围和重组特征，结合ERP系统的需求，可从三个层次进行：（1）职能机构内部的业务流程重组。（2）职能机构部门之间的业务流程重组。（3）企业与企业之间的业务流程重组。业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人员的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。如果不能妥善处理这些问题将会给企业带来不稳定因素，这也是实施过程中的一大风险。

人和企业皆有惰性，在旧的模式下磨合久了，未免会产生一种惯性，信息化的变革、业务流程的重组、行为方式的整合，无疑会对这种惯性造成冲击，甚至会触及到最为敏感的人际关系、既得利益、权力分工等问题，这里面既有出自利益调整所产生的振荡和冲突，也有出自观念改变和行为方式转换而产生的不适。这也是一把手项目的原因，减少实施过程中所遇到的主观阻力——信息化的变革给他们所带来的不仅是挑战，还有更加明显的收益。

5.实施质量的控制和实施结果的分析。

除了需要对ERP项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和最终实施的结果也需要做出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这给企业的长远发展埋下了危险的种子。

ERP实施的风险与管理 第3篇

我国电厂集团发展环境的特殊性,导致电厂发展到一定的阶段才出现正规的集团和企业,这样的发展模式造成企业的信息化存在以下几点缺陷:①信息的收集、处理以及传递工作没有实现数字化,大部分的工作还只能依靠人工完成,不仅不能保证信息在传递过程中的准确性,还导致工作效率低下,不利于企业进一步的发展;②受到企业管理模式的影响,延误了信息的传递时间,各部门的信息不能有效地传送;③信息横向传递和纵向传递都不能实现信息的时效性;④各种数据分散杂乱,信息无法实现共享,影响到信息的使用情况。这些问题给整个电厂事业的发展造成了很严重的影响,现在企业的信息化出现“三无”的情况。企业的信息化建设无规划,企业开展信息化建设工作之前并没有针对企业发展的具体情况制定详细的计划,只是简单地附和社会发展的要求,最后导致建设效果不理想,各企业的信息化水平相差很大;信息化建设的无标准,各电厂企业在实际工作中并没有严格遵守统一的工作准则,无标准化的信息化建设导致企业管理中的漏洞越来越凸显;企业信息化无平台主要表现为横向独立、纵向不通,信息管理混乱,信息利用率低下。电厂分公司与电厂之间在业务工作中的不一致,信息化“三无”的出现,这些都是造成信息无法实现共享的主要原因,给企业的信息化建设工作造成阻碍。为了维持电厂集团的正常运营,实行ERP系统工作刻不容缓。

2 ERP系统对企业财务管理中的应用

随着ERP系统的不断完善和发展,在企业财务管理中的应用也越来越广泛,为企业今后的发展创造了有利的条件,ERP系统在企业财务管理中的应用主要分为以下四方面的内容:

2.1 报表分析模块

ERP系统本身具有高度集成性的特点,为企业的财务管理提供了很大的便利。系统中的报表分析模块能够满足不同部门的需求,将企业具体的财务情况通过报表的形式呈现出来。但是在使用报表分析模块时要注意设置身份权限,保证企业财务资料的安全性。

2.2 预算管理模块

预算管理模块主要是将企业的年度预算计划以及各部门的预算情况记录在系统中,预算管理模块分为预警、警告以及拒绝三种形式,在第一时间内发现企业预算计划中存在的问题,根据企业的具体情况相应地调整预算,这种管理方式能够很好地减少经济风险。

2.3 资金管理模块

资金管理模块主要的功能是实现资金的有效利用,为企业创造更大的价值。下级部门向上级申请资金,上级部门会对下级部门的资金申请进行审核,整个资金的审批和下发都是在资金管理模块中完成,这种方式能够大大提高资金下发的效率。

2.4 财务系统

财务系统是ERP系统的核心和关键,企业的资产、资金来往以及资金周转等等都要依赖于财务系统,它直接决定了企业的采购、库存以及订单等。系统会根据不同的应用对象设置不同的程序,但是所有的财务数据都会按照一样的传送方式进行传送,系统会将数据自动传递到下一个系统,保证数据传输的质量和效率。

3 ERP系统实施中的风险管理

ERP系统由于受到各种环境的影响,在实施过程中会遇到各种不同类型的风险因素,所以一定要加强风险管理工作。一般ERP的风险管理分为风险因素识别、风险评估、制定风险计划以及风险控制四个方面的工作。

3.1 风险因素识别

风险因素的识别工作主要是指对ERP实施过程中所有可能存在的风险因素进行分析和识别,并确定这些不同因素的具体特征。风险识别工作的主要目的是为了掌握项目实施过程中各种风险因素的来源以及关系,为风险评估工作提供可靠的依据。在风险因素识别工作中一定要掌握技巧,既要分析风险给企业带来的威胁,更重要的是要发现风险中潜在的机会;风险因素的识别工作贯穿ERP系统整个实施过程,不能仅仅只是在项目实施的初期重视风险因素识别工作,还要保证风险因素识别工作的全面性,这样才能将ERP系统实施中的风险系数降到最低。

3.2 风险因素的评估

风险评估工作是指估计风险发生的可能性以及对ERP项目造成的影响,同时还要掌握各种风险因素之间的关系,尽可能预测未来ERP项目实施中存在的风险,并将风险按照严重程度进行分类,将风险管理的重心放在比较特殊的风险因素上,这种风险分类方式能够大大提高风险管理的效率。

3.3 制定风险应对计划

风险应对计划要根据已经识别的风险因素以及风险因素的先后顺序制定相应的解决方案。对于危害比较大的风险因素,一定要注重应对计划的实用性。通过风险转移或规避的方式,尽量将风险因素可能造成的损失降到最小。制定具体的应对计划之后,还要注意ERP系统中风险的反复性,应该定期检查已经规避的风险,保证同样的风险不会再次出现,这样才实现了风险应对计划的最终目的。

3.4 风险控制工作

风险控制是整个风险管理工作的关键,主要是指按照已经制定的应对计划来控制EPR系统实施中的风险,还要根据ERP系统的实施状况合理地调整应对计划。具体的控制措施可以分为以下几点:

3.4.1 重视现代企业制度的建立

ERP系统的实施建立在企业管理思想和管理模式的基础上,要想建立健全的现代企业制度,提高EPR系统实施的成功率,必须要保证ERP实施计划与企业管理的协调发展。ERP系统的实施计划是针对企业自身的发展特点,为企业的管理提供服务,指导企业实施ERP项目的关键。在建立健全的现代企业制度的同时还要重视EPR系统的科学规划,企业要积极参与项目实施的全过程,管理部门要加强项目实施的监督和管理,识别项目实施中存在的风险,并积极地采取措施予以规避,这样能够更好更快地建立现代企业制度,为ERP系统实施中控制风险创造有利的条件。

3.4.2 根据ERP系统的特点建立企业文化

ERP系统在实施中也会受到企业文化的影响,企业文化中的弊端会加大实施中的风险系数,所以要想降低项目实施中的风险,企业应该根据ERP系统的特点开展企业文化建设工作,这样的企业文化才能促进项目的顺利实施。企业文化建设的工作重点包括工作人员的人生观和价值观、团队意识、变革精神以及创新意识等的培养,建立适应ERP系统实施的企业文化,才能真正促进企业的健康可持续发展。由于我国的企业受到传统观念影响很深,所以在文化建设上企业应该树立正确的观念,不能急于求成,这样反而会给ERP系统的实施造成消极的影响。

3.4.3 注重企业的业务流程重组工作

ERP系统在实施过程中经常会遇到螺旋轨迹与企业管理的螺旋轨迹不匹配,这样的情况会直接影响到后期项目的实施效果。造成这种现状的主要原因是受到企业管理机制以及文化环境的影响,企业很难实现业务流程的重组工作,而业务流程的重组工作不仅能够降低ERP系统实施中的风险,更重要的是能够使得两者的螺旋轨迹匹配。

3.4.4 加强员工的培训

企业员工的综合素质很大程度上直接决定了ERP系统实施的效果,但是现在我国很多企业工作人员的素质不能满足工作的实际需要。企业的管理人员以及普通的员工应该对ERP系统的工作原理、目标以及优势等方面的知识有清晰的认识,这样才能真正保证项目实施的顺畅。企业应该根据工作人员的实际情况定期安排培训活动,将培训的重心放在ERP系统的介绍和使用上,让员工对ERP系统有正确的了解。员工在掌握相关的理论知识后应该与实践活动结合在一起,这样才能达到最佳的效果,工作人员成为ERP系统实施中的可靠保障。

4 总结

随着社会的不断变化,ERP系统在企业的发展中发挥越来越重要的作用,但是项目实施中存在的风险因素一直是影响实施效果的关键,所以要想实现ERP系统的顺利实施一定要加强风险管理工作。企业在ERP系统实施过程中要重视风险识别工作,针对不同风险开展评估工作,按照危害程度将风险因素排序,制定应对措施,这样才能达到风险控制的效果。只有降低项目实施过程中的风险系数,才能促进ERP系统的进一步发展。

参考文献

[1]崔毅JG电力公司ERP项目实施与风险管理研究[D].山东大学,2012.

[2]陈丹.E公司的ERP实施案例研究[D].大连理工大学,2013.

ERP实施的风险与管理 第4篇

【摘要】石油是现代工业与科技发展必不可少的部分。本文通过对 ERP的简单分析，找出企业 ERP中存在的风险和压力，得出来初步的解决措施，希望能对石油企业的建设和管理有所帮助。

【关键词】石油企业；ERP；风险；实施措施

随着经济全球化速度的加快，国际市场的竞争也越来越严重，在面对西方一些发达国家的发型石油公司的竞争压力下，我国的石油行业也渐渐的预感到了事态的严重性，开始注重石油企业的管理与运营。只有根据市场的需求，敏锐的发展市场的变化，根据这些变化来优化企业内部的结构，才能在对手林立的市场中占有一席之地，从而取得良好的经济效益，所以ERP便在此种环境中运营而生了。

1、ERP的有关概念

ERP的英文全名是“Enterprise Resource Planning”的首字母缩写[1]，中文意思是“企业资源计划”。它以系统化的管理内涵，给企业的决策以及员工的决策提供一些运行方式，同时它的基础是信息技术。它是新一代的信息管理系统，从MRP（物料需求计划）中发展而来的，但在功能上比 MRP更强大，它走出了传统的企业管理的模式，从供应链的范围去优化企业。它的出现对于改善企业的业务流程，优化企业的管理结构，提高企业的竞争力是有着明显的作用。

2、石油企业 ERP存在的风险分析

2.1解决方案存在的风险

ERP不仅仅是一个软件，它的作用也不仅仅像电子化管理那么单一[2]，虽然它看上去似乎是这样：付一部分钱，向软件公司购买一个计算机硬件和应用软件和与之相互对应的技术服务，便可以使其发挥对企业有价值的效益，然而事实并没有想象中的簡单，在国内，一些企业直接将 ERP作为模板管理方式运用于管理，没有对企业进行诊断和具体的分析，这种对企业业务流程不了解就生硬运用 ERP的办法是行不通的，所以，如果没有严谨周密。合理科学解决方案的提出，就会导致那些不合理的地方不能重来，即使可以重新洗牌再来，成本也是非常之高的。解决方案的不合理，是实行 ERP失败的一个重要原因。

2.2员工认识存在的风险

相对于传统的企业管理模式，ERP是一次本质性的深层次的变革，是一个庞大的系统的工程，所涉及到的是每一位企业里的成员和员工，然而一些员工认为 ERP是企业上层管理人员的事情，与自己毫无关系，无法融入新的制度和规定中，更不能全身心的热情的投入工作，这是 ERP不能成功的一个重要原因之一。

2.3在选择软件中存在的风险

ERP是一种很特别的商品，是一种面向各种企业和社会的的应用软件，这种产品是不分国界的，所以这种网络体系的软件在一定程度上是存在风险的，在运用办公的过程中，有可能因为操作不当而导致企业的泄密，或者是因为黑客、不法组织对软件进行控制和窃取，使企业的内部机密外泄，这对企业来说，是一个极大的伤害与打击。

2.4ERP产品结构的坚硬性结构给石油企业造成的风险

虽然 ERP产品开始在国内逐渐发展，但针对石油企业的 ERP产品却不多，不管在国内或者国外，它们都是不成熟的，加之国内的许多石油企业都没能系统的全面的掌握ERP操作的理念，缺少在石油企业中开发ERP的能力和经验，我们从国外进购的产品，大多是根据他们企业自身的管理模式和设计的，所以，尽管 ERP 很先进与科学，但因为不同的人文差距、不同的观念习俗、不同的经营模式，国外的ERP不一定能适应本国的石油企业，这也是一个极大的风险。

3、石油企业 ERP 实施策略分析

3.1提高企业高层领导及员工们的重视程度

ERP不只是一个单纯的技术项目，若将它运用得好，它便是企业的一次再创造，且当今社会，若要提高内部管理的质量，应对外来竞争的压力，信息化是必然的选择。所以深化ERP对石油企业来说，是一个重点，必须从石油企业的全局考虑，所涉及的范围也包括了企业里各个阶层各个职位的人员。

在对待ERP的问题上，石油企业应该做到上下其手，企业的高层领导应该亲自组织和参与其中，同时各部门、各工作人员对此引起重视。确保落实到企业的各个角落。同时制定有关ERP的长期和短期计划，明确工作的目的和方向，为ERP的系统深化打下厚实的群众基础。

3.2实现信息化平台与管理平台的同步

石油企业在管理中所体现出来的水平随着社会的重视度和企业各级水平，知识与文化的不断提高得到了很大的改观，但累积管理的脚步是不会停止的，信息平台的建立必须以企业的管理效益为重，在最初构建的时候，就要想企业今后的发展而对其进行扩建。然而，这种超越不应该是盲目的，要注重合理、科学、适度的原则。

作为石油企业，不仅仅要借鉴学习其他企业的优势、经验，同时也要结合自身，发现自身特点，了解本企业的情况，根据具体问题具体分析的原则，了解本企业信息发展的走向，实现信息平台和管理平台的共同发展，对石油企业的管理，发展是非常有好处的。这样，能使企业的高层管理深入的发现问题和思考问题。另外，管理实践能否进步，也得看信息平台对它提供的决策支持。

4、结束语

ERP是一个很好的为企业提供信息服务的平台，它是一套系统化、科技化、合理化的管理思想，通过对ERP的了解和建设，科学合理的利用这一资源，对实现企业的资源统一、规划和统筹有着重大的意义，因此，作为石油企业里的各级人员，为了企业的美好明天，就必须团结起来，关注ERP，对其引起重视，同时企业的管理者应该注意优化ERP，因地制宜，因时制需，结合自身企业，打造适合自身企业的ERP，这是对石油企业发展而言，一个非常有用的方法。

参考文献

[1]董智昆，李锐，王军等.石油企业ERP风险分析与实施策略[J].中国管理信息化，2011，（14）：68-69.

ERP系统实施与项目管理 第5篇

一．需求确认

对于ERP项目来说需求确认是致关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。任何一个需求分析上的错误，都将在以后的项目工作中付出50－200倍的代价。需求确认是一个无止境的过程，只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，才算完成了。需求确认的难点在于它不是简单记录客户的要求，而是协助客户共同找出什么才是他们最终想要的。应用以下系统的需求开发程序，可以提高需求确认的效率和质量：

1．分析现有的管理模式和系统；

2．初步了解用户的需求；

3.建立简易的交互式用户接口样本；

4．改进用户样本直至客户满意；

5．编制签署需求文件；

6．将用户接口样本和需求文件归入项目档案；

需求确认阶段的主要成果是：

１．双方确认的客户接口样本；

2．双方签署的需求文件；

二．项目计划和控制

计划和控制是项目管理的核心组成部分。每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。一个好的项目计划提供了项目的全景描述，是项目资助者、决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具。项目计划本身具有稳定性和约束性，是实施项目控制的最有力标准和依据。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都必须经过严格系统的变动控制程序。项目计划和控制部分主要包括：成本和时间预算、变动管理、风险管理、质量管理和里程碑计划。

成本和时间预算

国外系统开发项目的经验是遵循一套标准化的成本和时间预算程序。这样做的好处是可以避免少数人操纵预算，另一方面一旦项目资助者同意了采用的预算程序，就更容易接受预算结果，减少了许多争执。在进行成本预算和时间估计时要注意以下几点：

1．由熟悉项目的专业人员进行相关估计。

这样即保证了时间和成本预算结果的精确性，又有利于鼓励士气和预算计划的贯彻执行。

2．计算所有明显和不明显的活动的时间。

容易被忽视的活动可能包括：交流、展示、决策、等待、检查问题、修正问题、团队协调、接受培训、休假和病假等。

3．选择好的预算软件。

商用预算软件可以根据项目类型和规模提供工作细目、资源状况和详细的日程安排。好的软件预算程序还允许利用过去完成的项目资料来更正预算结果。同预算程序本身一样，预算软件也是避免争议、规范化管理的工具。

4．在主要项目阶段末尾重新评估预算。

有效的系统开发计划要在每一个重要的项目完成点之后修订预算结果。项目团队利用更新的预算制订下一个完成点的目标，以便更精确地追踪项目进展。

5．不要任意压缩项目预算

制订预算计划的最大的困难不是技术方面，而是来自项目资助者的压力。开发人员必须说服项目资助者任意压缩成本和时间预算的后果，同时提出在成本、时间和功能上平衡的建议。

变动管理

变动管理是将项目从立项到完成的每一阶段成果和文件记录归档，对上述文件的任何变动都要经过系统的变动管理程序。变动管理的大致过程包括：

1．工作成果在归档之前可以任意变动；

2．工作成果提交技术检查，宣告完成；

3．完成的工作成果提交决策小组备案；

4．提出变动提案；

5．将提案交由受到变动影响的人员检查；

6．相关人员评估变动在其工作范围的利弊；

7．由决策小组综合各方面的评估，决定接受、否决或延后处理。

实行变动管理可以使项目免于不必要的变动。另外，每一阶段的工作成果都要经过检查、认可后备案，有效地剔除了为赶进度而未达标的产品，大大提高了产品的质量。

风险管理

根据系统开发项目多年的经验总结，约5％的风险管理支出能够使项目在预算内高质量如期完成的机会增加50％－75％。风险管理包括以下内容：

1．指定风险管理者

风险管理者的责任是不断寻找可能出现的任何状况，并收集风险管理策略。项目管理层应充分尊重风险管理者的意见，否则风险管理将变成形式。

2．建立风险反馈通道

并非挑选一名风险管理者就足够了，项目组织应建立一种沟通和奖励机制鼓励任何成员随时指出项目风险。

3．制订风险管理规划

风险管理规划分为风险清单和行动计划。风险清单中列明风险类别和解决进度。行动计划是为清单上的每一个风险制订处理计划。行动计划的项目包括：描述风险发生机率和影响等级、处理行动步骤、行动负责人、完成日期、成本经费。

4．更新风险管理计划

在项目实施的每一阶段随时更新和维护风险清单和行动计划的内容。企业可以建立一个风险追踪系统，记录风险处理状态、安排人员和处理顺序。

质量管理

项目质量管理的主旨是保证开发的系统满足设计中明确规定的要求和吻合客户的特定需求。质量管理的范围包括：

1．制订质量保证程序；

2.组建独立的质量管理小组；

3．培训质量管理人员；

4．提供质量管理预算。

系统质量保证程序主要包括缺陷追踪、技术检查、单元测试、集成测试和系统测试。其中特别强调缺陷追踪和技术检查。因为这两项工作都发生在单元测试之前，具有在项目早期找出缺陷加以修正的功能。缺陷追踪是指发现缺陷、寻找原因、解决问题、缺陷记录、数据统计和缺陷报告的全过程。缺陷追踪应及早开始，这样可以及早发现问题消除错误，并为后续工作提供宝贵的数据资料。缺陷追踪可以通过软件工具轻松实现。技术检查是由开发人员来检查别人完成的工作。通过技术检查的工作成果将交由决策小组备案。技术检查可采用阅读、调查、测试和会议等方式，最后由检查人员提交检查报告。技术检查不仅可以提高工作成果的质量，还为新老开发人员提供了互相交流学习的机会。技术检查之后一定要有修正行动。

里程碑计划

系统开发的生命周期是螺旋形上升的。项目工作按照系统的功能分成几个开发螺旋，每个螺旋都包含设计、开发、除错和测试等步骤。每个步骤的结果和其他重要完成点称之为里程碑。项目控制工作就是通过里程碑实现的。里程碑只有完成和未完成两个状态，完成的里程碑必须达到明确的质量标准。里程碑的长度可以是每天或每个星期，甚至更短。每个项目成员都建立一个里程碑清单，将每件工作毫无遗漏地放进清单中。项目经理通过清点里程碑的完成数量，来追踪项目成员的工作量和项目进度，获得项目工作出现问题的预警，及时采取补救措施。系统开发螺旋和里程碑计划的好处在于可以率先完成开展示客户期待的重要功能；可以按照阶段进行整合，降低项目末期联调的风险和压力；可以进行小范围的纠错和评估，有利于系统的稳定；有清晰明确的里程碑报告，便于控制项目进度、资源和质量。

项目组织

系统开发项目的失败有很多是由于组织混乱和沟通不良造成的。系统开发人员很容易一下子陷入技术解决方案之中，而忽视了项目组织工作。项目组织工作看起来繁琐，其实也有一定的章法可循。其大致可以从以下几个方面入手：

创造以人为本的环境

创造以人为本的环境包括：鼓励项目成员参与的政策环境，安静独立的工作环境；和谐愉快的团队环境。

建立决策小组

单一清楚的项目决策人或决策小组可以避免项目的多头领导，是成功项目运作的基础。项目决策小组一般由项目资助者和领导层组成。

建立项目沟通机制

企业可以通过设置内部项目网再等方式，公布项目计划、进度、工作成果等信息。同时，通过在网页中的匿名沟通栏目，鼓励成员反映坏消息和不同意见。组建项目团队

1．在立项和需求开发阶段只需要少数的资深人员（或售前工程师）。

2．选用合格的人选。

经验证明最好的开发人员跟最差的开发人员的效率比是10：1。项目的质量和完成时间取决于开发人员的素质，所以要舍得花时间和金钱寻找合格的开发人员。

3．项目的成功取决于团队的合作程度而不是个人作战能力。在确定团队的人选时要注意团队成员是否能够合作愉快，坚决剔除难以相处的成员。

4．简化官僚体系。

减少不必要的会议和书面报告，使项目团队集中精力于核心工作，而不必分心于行政事物。

总结上述，列出以下项目管理的基础和要点：

1．制订自己的项目管理手册；

2．组建高效率的行动团队；

3．建立统一的信息沟通渠道；

4．减少项目报告和会议负担；

5．彻底清晰地定义需求；

6．制定里程碑计划；

7．定期修正成本和时间计划；

8．随时、提前进行测试；

9．更新维护项目进度、缺陷追踪、项目变更、风险等记录。

ERP在企业风险管理中的应用 第6篇

内部控制是被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果一级对法律法规的遵守,由管理层和其他人员设计和执行的政策和程序，

ERP系统引入内部控制是内部控制的革新,ERP的引入给内部控制带来了新的方法,改变了内部控制的方式,其集中性的数据处理使内部控制程序化,扩大了内部会计控制的范围,改变了内部控制的内部与外部环境,改变了内部会计控制的重点,使内部控制的重点不只是在人员之间的互相牵制上。它还改变了信息与沟通的模式,电子化、程序化的信息传递取代了以信息存储技术,物理性可视的手工信息传递,为管理者、员工和顾客等提供了更为方便的交流平台。

二、ERP系统下企业内部控制的风险

首先,ERP系统的实施本身就存在着很大的不确定性,总会存在着一些不可预见的影响因素凸显出来,影响ERP系统在企业中的实施,由此而带来的风险是一个方面,同时,企业内部控制本来就存在着一些固有风险和不确定风险。这些风险主要表现在以下几个方面:

1.系统设备的控制风险。设备是ERP系统运行的基础,因此如何保证设备的安全是系统风险防范的基础。设备安全面临的风险主要是各种自然灾害和人员的偷窃行为。如果一个企业没有对设备安全风险进行分析,并置备必要的预防系统,在事故突然发生时就不能迅速做出反应,防止设备受到损害。

2.管理部门内的控制风险。职责分离是企业内部控制的基础控制手段,其主要目标是预防因内部人员的舞弊行为而使企业遭受损失。在ERP系统环境下,如果一个企业没有对相关职位进行职责分离或者没有严格分离,这些职位的责任人就都有可能随便查看系统甚至修改系统,盗取系统数据,这对企业会造成很大的损失。

3.信息传递的控制风险。信息传递即企业ERP系统与网上采购系统以及财务会计系统等进行沟通。由工作人员将通过网上竞标得到的供应商信息录入到 ERP系统中进行物料采购的管理。各财务数据信息也由工作人员导入ERP系统中,由系统进行处理,形成可识别文件类型。这些都要在保证输入正确的基础上进行。在这一过程中,风险存在各个方面,如在输入的过程中,可能产生输入数据的错误,有时一个数据的错误就会导致整个系统的数据无法对上,再次录入或者检查又会浪费很多时间,大大降低工作效率。各个系统的连接,也可能出现问题,导致ERP系统的运用出现一系列差错。

三、ERP系统下企业内部控制风险的防范

1.加强安全意识,完善安全管理，

企业应设立与安全相关部门,已设置安全部门的应强调安全部门的重要作用,完善安全部门的职能,明确其工作重点与目标,加强安全防范。

2.严格部门内部系统管理人员职责分离。在ERP系统环境下,可能发生舞弊行为的职位应该分由不同的人员负责,避免一人负责几个相关职务的工作。严格系统管理人员的职责分离,明确纪律,对工作人员进行这方面的教育,保证ERP系统的运行有一个安全正规的内部环境。

3.加强员工的信息安全意识,进行信息安全控制的再教育。企业ERP系统和内控系统的安全管理离不开人的作用,企业应该从上至下建立起信息安全的观念,管理层应根据系统的需要和特点制定一套具体的信息安全指导方针,并向企业各部门发布。同时,对员工进行信息安全的再教育,培养员工的信息安全意识,使员工在进行业务处理时能够依据企业的信息安全方针进行信息安全控制和风险防范,并使其成为员工的一项自觉的行为。

4.加强监督。任何事情不仅要有一套实施的体系,还必须有相应的监督体系。缺少了监督,徇私舞弊就会日渐成风。这里所说的监督,不是只对系统操作人员和管理人员等进行的监督,也包括管理层人员和系统操作人员,还包括其他员工。系统操作人员是最直接与系统接触的,在系统环境下,他们负责处理日常各种业务,舞弊的可能性最大,在企业中,对他们进行直接监督的是上级管理人员,但这是不够的,各管理层人员和其他员工都有监督的权利和义务。对管理层人员来说, 由于职权的关系,他们大多时候可以直接进入系统,所受约束比较小,舞弊和与系统操作人员共同舞弊的可能性也是很大的,因此管理人员也是应该接受人们监督的。员工,不仅系统操作部门的员工,也包括其他各部门员工,既有监督他人的权利,也要受其他人的监督。

四、结语

ERP系统应用到企业内部控制中,对其内部控制体系产生了广泛而深远的影响,是企业内部控制进一步完善的标志。企业在应用这一系统的过程中,应该注意控制以上所分析的各种风险,并将系统与企业的内部业务流程、内部管理系统等结合起来。在不断发展中,企业应当根据环境条件的变化对ERP系统和内控系统的调整,使其适应企业的变化。◆

参考文献:

[1]方美琪:电子商务概论.清华大学出版社,

[2]杨坚争:ERP与企业管理:经济全球化中的电子商务.上海社会科学院出版社,高等教育出版社,

[3]梁春晓:ERP下的企业风险控制.电子工业出版社,

ERP实施的风险与管理 第7篇

吕丹

(89医院ICU,山东潍坊261021)

[关键词]风险管理护理ICU

风险管理(Risk management,RM)是指各单位对风险进行识别、衡量、分析,并在此基础上有效地处置风险,以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法[1]。重症监护病房(ICU)患者一方面病情危重、变化快、监护治疗仪器多;另一方面,随着新手术的开展,手术风险大、对护理要求高、护理工作量加大,护理风险也随之增多。因此,为了有效的回避护理风险,防范和减少护理纠纷,为患者提供优质、便捷、安全的护理服务,必须实施有效地护理风险管理。现将笔者所在医院ICU实施风险管理的方法与体会报告如下。

1加强ICU人员配置

笔者所在医院在全院范围内选拔工作经验丰富、业务技术过硬、应变能力强、专科以上学历的护士,经过在医院重点科室转科学习和外院ICU的进修学习、考核合格后方可进入ICU工作。根据护士的学历、职称、年资、工作表现和考核成绩,按其实际能力分层次上岗,有效的使用人力资源,最大限度地发挥护士的智慧和潜能。

2全方位提高护士的业务素质

护士的业务素质和能力与护理风险的发生率呈反比,因此,只有不断提高护士的业务素质,才能提高分析、判断、解决问题的能力,确保患者的安全,将护理风险降至最低限度。笔者所在科针对护理队伍招聘人员多、更新快、水平参差不齐的特点,开展岗位练兵,灵活运用系统教学和随机教学,结合临床业务的开展情况定期组织护理人员参加系统的业务学习,如讲课、查房等;以晨会为“园地”开展随机教学提问,并定期给予理论考核,把考核结果与奖金挂钩;鼓励多种形式的在职专业学习,并给参加学习的人员一定的优惠政策[2]。通过以上措施加之人性化管理,建立了一支业务水平高,队伍稳定,综合素质强的ICU护理团队。3强化护理人员的风险意识

目前,患者的自我保护意识及法律观念越来越强,在就医过程中需要尊重、接纳,需要安全感,在无陪护的ICU内这种需求更加强烈。因此,护理人员强化风险意识显得尤为重要,笔者所在科结合医院现状及ICU特点,组织护理人员学习《医疗事故处置条例》及相关法律法规。使大家充分认识到护理风险存在于护理工作的各个环节,对风险实行主动管理。护理人员应牢记风险管理的4要素:①同情(Compassion):对患者要表现出同情心;②交流(Communication):与患者及其家属交流,同时也要与其他医疗伙伴进行交流;③能力(Competence):应具备应有的专业技能;④表格化(Charting):随时书写规范记录,并保证记录清楚、连续、完整[3]。4规范各种护理文书

《医疗事故处置条例》出台后,明确了护理文书的法律效应,因此,护士应当非常重视护理记录的书写。针对ICU内重患者多,需要记录的护理表格多,笔者所在医院也重新制定了各种护理表格的书写标准。强调护士在书写护理记录时要客观、真实、准确,对病情变化做到随时记录、即刻记录。这样才能反映出护理行为的安全性、准确性、及时性和有效性。

5坚持护士长每日查房制度

笔者所在监护室制定了“护士长每日查房重点”,将病房管理的内容平分在1周内,护士长根据每天查房的重点对病区、护理工作进行检查。通过每日查房,可以掌握监护室里第一手现存和潜在的护理风险信息,识别工作中可能出现的安全隐患。对患者出现的护理新问题制定或修改护理计划,及时采取有效措施;对护士的工作不当之处进行指导,并估计1天的工作量合理安排人力资源,进行科学弹性排班;同时通过查房还可以拉近护患之间的关系,降低了纠纷风险的发生。

6健全、完善管理体系

随着医学科学的发展,高新尖技术在ICU的应用,要求护士必须在实践中不断的规范和完善各项工作程序及护理工作制度,医院建立了重症监护病房管理制度、重症监护病房感染管理制度、重症监护病房药品、仪器管理制度、重症监护病房出入院制度、重症监护病房探视制度、重症监护护理质量标准、重症监护护理常规等,将管理制度融入实际工作中,指导、规范各项护理工作,防患于未然。

7坚持护理质量的持续改进

在工作中,运用护士长查房制度、护理质量检查、召开家属座谈会及患者家属满意度调查等多种形式对护理工作进行检查,将检查的情况及时反馈给全科护士,共同进行分析,查找护理安全隐患及原因,制定相应的整改措施,积极整改。每月将检查的结果及改进措施以书面形式向护理部汇报,以便护理部对病区的工作进行督导,真正做到护理工作的持续改进。

笔者所在医院ICU通过推行护士风险教育和培训护理人员应对护理风险的技能,不仅提高了护理人员对风险管理的认识,增强了护理人员自主学习和掌握风险处理的主动性,提高了护理人员抗风险技能,同时还强化了护理人员依法施护,防范风险的自律行为。不论是在病情观察、生活护理,还是在与患者及家属沟通交流中,护士在增强法律意识的同时,也与患者家属建立了良好的护患关系,自运行以来无一例护理纠纷,护理质量也有了很大的提高。护理风险防范和管理是一项长期的、持续的工作,需要不断强化护理人员防范风险的意识,提高应对能力,健全护理风险管理机制,有效地推进科学化、系统化、制度化的护理质量管理工作,真正为患者提供更加安全、有序、优质的护理服务。

ERP管理系统实施风险分析 第8篇

关键词：ERP,企业,系统,风险,数据

ERP—Enterprise Resource Planning企业资源计划系统。是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从20世纪40年代的库存控制订货点法;60年代的时段式MRP;70年代的闭环MRP;80年代的MRPII;90年代从MRPII走向ERP;21世纪从ERP走向协同商务。ERP经历这样的发展阶段, 日趋成熟。ERP系统已经从根本改变了传统成本管理报告的思维模式, 使得生产经营和销售盈利都带有系统的思想。ERP系统反映了时代对企业合理调配资源, 最大化地创造社会财富与要求, 成为企业在信息时代生存、发展的基石;它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。由于ERP系统的高效性, 逻辑连贯性等优点, 我国越来越多的企业逐步在引入EPR管理系统, 可以说ERP系统将为我国的企业管理开辟新的天地。

然而, ERP系统的实施过程中有很多不确定因素, 从而使整个项目的实施具有涉及面广、难度大、周期长等特点, 再加上ERP系统本身的复杂性, 更加大了ERP系统的实施风险。笔者认为ERP实施过程存在最大的7项风险因素为:企业与咨询方合作不够密切, 研发缺少企业业务部门的参与, 缺少企业高层管理的强力支持, 系统安全重视不够, 用户操作培训不充分, 规模因素导致数据不完善等。现就笔者的调查进行如下分析:

1) 企业与咨询方的合作不够密切:任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持, 以及知识传递。咨询方不可能对企业有深刻的了解, 也不可能为企业作决策, 只有企业与咨询方的密切合作和相互理解, 企业只有把ERP项目真正当作自己的项目, 才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。

2) 研发缺少企业业务部门的参与。很多ERP项目早期只由IT人员和咨询顾问组成, 而没有业务部门的参与, 这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力, 而顾问对企业的了解较少, ERP项目小组的工作结果常常就不能被业务部门接受, 项目周期就会拖长。业务部门的充分参与, 使项目组有足够的授权, 不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短, 而且更重要的是使企业整体更早地做好迎接管理变革的准备。

3) 缺少企业高层管理的强力支持:如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险, 就不会注入足够的资源参与到项目中, 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中, 不会在企业中为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准各。企业高层把ERP项目视为单纯的信息系统建设项目通常是ERP实施失败的最直接原因之一。所以应该在系统上线之前对企业高层管理人员进行ERP概念及SAP产品概述培训。

4) 系统安全重视不够:ERP系统安全包括应用系统的功能风险、网络设备权限、操作权限授权、数据访问风险、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、机房的安全管理、以及管理员的监督, 等等。除此之外, ERP系统风险还包括自然环境对ERP系统所造成的损害。目前, 许多实施ERP项目的企业普遍存在着系统安全风险, 很多归因于企业对系统安全的不够重视, 其直接结果是系统存在缺陷和安全漏洞, 容易遭受非法入侵。企业应建立远程备份和恢复机制, 以积极应对这类风险。

5) 内部控制失效:企业实施ERP系统, 在很大程度上改变了企业的业务流程———将之前所使用的手工业务流程转变为现在的跨职能部门业务处理流程。ERP系统实施之前, 多数企业的业务流程是围绕单一的职能部门或业务功能进行的, 诸如采购系统及销售系统、财务系统、人事管理系统等。而ERP系统实施后, 企业的业务流程实现了从采购到付款、下订单到开出发票等业务的集成, 实现了跨部门跨职能的业务处理。然而, ERP系统中单一的数据库简化了原来跨部门的业务审批流程, 消除了企业内部很多审计线索, 加大了企业内部控制风险。更甚者, 实施ERP系统后, 企业的业务操作更依赖于此, ERP系统自身的脆弱性与企业的这种依赖性共同作用, 形成了新的企业业务风险。

6) 用户培训不充分:ERP项目实施的最终目的是让企业的所有员工都能够正确认识和使用ERP软件。不能简单的把ERP视为企业管理的灵丹妙药, 认为既然ERP“功能强大”, 只要上了ERP, 企业的所有问题便迎刃而解, 或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。如果在上线准备阶段, 不让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”, 不对用户进行各模块具体操作流程的培训, 将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统, 业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误, 财务系统将产生紊乱这也是部分企业实施ERP失败的原因之一.因此在使用ERP系统之前对所有员工进行严格的培训, 改变员工现有的操作方式或流程, 使之完全适应现行ERP系统的要求。

7) 规模因素导致数据不完善:完善的数据管理是实施ERP的基础, 数据管理混乱会直接导致系统建设的失败。中小型企业难以形成规模效应, 在供应链上实现与供销商、合作伙伴、客户的紧密协作关系比较困难, 从而使得中小企业实施ERP的效益可能不如大企业那么明显。ERP实旌过程中有70%的工作都是基础数据的收集、整理和应用工作。不准确的数据必然得不到准确的信息;准确但不规范的数据, 也只能在局部区域内有效, 数据的传递和处理都很困难;准确但不适时的数据, 会使数据失去有效性, 甚至给企业的管理决策带来负面的影响。因此, 搭建数据平台、统一标准就成为成功实施ERP的必要条件。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。由于软件功能强大, 而且它的实施会为企业带来巨大的好处, 但是也会陆续出现各种各样的问题, 新项目都需要经历一个痛苦蜕变和适应的过程。

参考文献

[1]曹群.DF集团ERP实施关键成功因素研究[D].

[2]姜年晓.中小企业实施ERP风险管理研究[D].

[3]田野.企业资源计划 (ERP) 同化影响因素及其作用机制研究[D].

[4]田成方.基于生命周期的ERP项目风险评价研究[D].

ERP实施的风险与管理 第9篇

ERP应用风险与内部控制的论文 第10篇

由于对原有手 工业 务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。在ERP系统实施以前，许多企业基于 计算 机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。

在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。

实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的 影响 最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，比如审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化 方法 将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。

内部控制蕴涵新的风险

ERP实行的是流程化的管理，打破了原来职能部门的条块分割，实现了企业资源的统一管理和共享。企业的运行和管理在一定程度上已经交给了ERP系统来进行控制。

这样一来，一方面导致企业所处的内部风险环境发生了变化，过去手工状态下的控制风险，由于ERP系统的引入而变得更加复杂;另一方面，ERP系统的实施需要对原有的业务流程进行优化和设计，改变了企业的组织结构。

流程优化的目的就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节，原有的基于手工作业流程中有利于控制的重复环节将消失，这样一来内部控制体系会发生变化。这些变化必然对企业内部的整体控制体系的有效性产生负面影响。在这种情况下，就需要企业对基于ERP系统的关键业务流程的内部控制进行定期的审核，确认是否存在足够的有效控制以降低由于ERP系统的使用而带来的业务风险。

定内部控制目标

针对由ERP系统实施所带来的新的业务控制风险，我们需要对企业内部控制体系做重新评估和完善。ERP系统实施之后，内部控制评估的目标通常包括下面这些 内容 ：

1.利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程;

2.对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现;

3.对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制;

4.评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。

确定评估范围

一般来说，ERP系统将覆盖营销、计划、生产、采购、仓储、财务、人力资源等企业运营管理的各个层面。根据经验，如果对每个流程和控制点都进行评估在资源的利用上是非常不 经济 的。

ERP系统的控制评估必须基于风险管理的原则，通过风险评估寻找对主要业务运作中影响最大的领域。换句话说，我们可以从企业整个业务风险域中寻找对企业具有最大风险的业务流程，从而进一步确定有哪些ERP模块在支持这些业务流程。

一般来说，我们通过对业务流程所有者的访谈，来确定我们的评估范围。

在对实施了ERP系统的 企业 的调研和风险评估中，我们发现，ERP系统中涉及到企业收入业务、支出业务和库存业务的系统控制流程对企业的业务能否顺利运转 影响 比较大。对于这种影响，是这样定义的：由于业务控制的削弱，导致企业出现 经济 问题 和违规问题的可能性增加。

例如，企业管理层非常关注财务控制的内部和外部流程，因为那些这些流程决定了财务数据的准确性，是反映企业运作是否健康的“脉搏”。因此，我们通常会更关注收入业务，它包括主数据维护、销售订单处理、发运、开票、退货和收款等控制 内容 。

评估控制方案

在确定评估范围之后，我们需要对这些流程进行描述和 分析 。对ERP流程中的每个动作，我们都需要追溯到它的结果，描述风险特征并确认相应的控制点。

在ERP环境中，通常有两种控制方式我们需要考虑：一种是基于系统的控制，另一种是基于流程的控制。在ERP系统支撑的业务流程中，上述两种方式通常需要结合使用。

手工控制主要依靠个人职责的履行来完成。比如，通常付款是需要通过填表、签字确认才可支付的。基于ERP系统的控制，是由软件来完成的，通过控制数据的有效性和合理性来限制和核查动作的合法性。ERP系统的参数设置将决定这个领域的控制级别。

这些控制包括用户访问、字段验证、工作流和许多其他用于确保数据处理一致性的控制。例如，系统会自动拒绝生成一张与前一次序号相同的发票。这样就自动降低了差错发生的可能性和应付帐款处理的混乱。

值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱在系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险因子。这个时候，我们必须要用手工控制来弥补。

完善控制，杜绝盲区

需要了解的是，即便根据ERP系统的要求，调整和优化了内部控制，减少了由于“流程自动化”带来的内部控制可能的.削弱，仍然无法彻底消除系统本身的特点导致的控制盲区。这在复杂的系统接口和多用户访问情形下，问题是比较突出的。

很少有企业用一个系统将企业所有的数据和流程都管理起来。所以，ERP系统和其他系统之间的接口是实现不同系统间数据互联互通的必需。这些位于不同系统之间的接口是一个重要的风险区域。

由于不同系统的数据格式可能完全不同，为了实现数据的传递，就需要进行一系列的转换。这就要求针对不同的技术平台和特点开发不同的接口，这些接口会产生新的控制方面的问题和风险。另一方面，许多企业在实施了ERP系统后，陷入了用户访问方面的问题。比如，如果访问权限开放给不应该拥有访问权限的个人或团体，它将极大地提高数据遭到破坏的风险。缺乏对这类用户权限的有效控制，会降低那些敏感交易的安全性。所以，用户访问对敏感交易的访问需要通过有效的控制，例如责权分离的原则加以限制。

ERP实施前要做好的基础管理 第11篇

卡车铺erp

ERP项目实施了大半年，项目最后却以失败告终。到底是ERP软件问题，还是ERP实施出了问题呢？他召集全体项目组成员和ERP厂商代表开了个没完没了的会议。结果厂商实施顾问说，不是ERP软件的功能达不到，而是企业的基础管理太差了，达不到ERP的实施要求。正如没有打好基础就直接在沙堆上建高楼大厦，发生倒塌是必然的事情。

厂商实施顾问的这种事不关己和推卸责任的态度让他愤愤不平。在给我的电话说：“ERP不就是用来提高企业管理水平的吗？为什么厂商的实施顾问要把ERP实施失败全推到企业基础管理薄弱上来呢？”这是一个很有趣的提问。那么，什么是企业基础管理呢？上ERP系统需要什么样的基础管理呢？

一、为什么ERP实施前要做好基础管理？

企业在实施ERP项目时差强人意的原因有很多，有人说是因为软件选型失败(占55%)，或因为管理协调不够而失败(占25%)，或因为实施失误而失败(占30%)。但却很少有人去思考，在ERP实施之前自己企业的基础管理是否已经满足了ERP的实施要求。其实，以上的失败原因都是基于企业已经满足了实施ERP基础条件的这一假设上，但恰恰是这个假设才是ERP实施失败的最主要原因之一。简单的说，就是基础管理才是决定或影响到企业实施ERP成败的关键因素。

在管理学上，基础管理有很多不同的定义和理解，但总的来说主要是体现在企业如何抓好日常管理，如何把企业战略细化为具体的、可操作性的规则和制度上。有一句通俗的话是这样说的：魔鬼藏于细节，说的就是细节的重要性。因此，基础管理主要是从微观上分析的，包括标准化、定额、计量、信息、规章制度等五个方面。更简单的说，基础管理就是“五化”:制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。

因此，在ERP实施时有一句口诀是：企业必须先做到“流程清、数据准、规则明”.换句话说就是，企业在实施ERP之前就必须先做好基础管理工作。否则，没有良好的基础而去实施ERP,就如同在一个地基还没有建好的地方上盖摩天大厦，时刻都有倒塌的危险。

(1)“流程清”的核心是流程标准化

企业的经营活动是由许多流程所构成的，如采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。实施ERP系统实际上就是将这些流程整合起来，提高效率和降低成本。所以，企业在实施ERP 时关注的焦点应该是流程而不是软件技术。有一句俗话是这样说的：如果说数据是ERP实施的基石，那么流程就是ERP实施的灵魂了。

大家都知道，ERP强调的是流程的标准化和固定化，没有流程的标准化就没有ERP实施成功的可能。因此，流程缺乏标准化对于急于实施ERP的企业是致命的，因为没有先把流程合理化、标准化就去把流程固化到ERP系统里，企业在处理业务时就必然会感到不顺畅。所以，“先流程标准化，后信息化”是实施ERP倡导的一条基本原则。也只有将企业所有的业务流程都整理出来，实现标准化、程序化和书面化，把企业的业务流程从“人治”提升到“法制”的层面，实施ERP才会做到“流程清”,才会事半功倍。

(2)“数据准”在于准确计量和定额

说到数据在ERP应用中的重要性，大家最常挂在嘴边的一句话是“三分技术、七分管理、十二分数据”.因为没有高质量的数据，ERP应用就成了无源之水。因为数据错误的话，即使ERP上线了也是没有任何意义的，反而会是系统失败或者掉线的导火索。

ERP数据分为静态数据和动态业务数据。静态数据包括基础数据和期初数据，只有准确无误的把静态数据录入ERP系统，ERP系统(续致信网上一页内容)才会有一个良好的开端。否则，ERP系统在原始账目时就已经出错了。至于动态数据就有一句更通俗的话，就是“垃圾数据进，就会垃圾数据出”.因此，当没有真实可靠的数据基础时，希望ERP应用能带来效率的提高也就成一句空话。所以，做好基础管理的定额和计量工作，是保证ERP数据质量的先决条件，也是保证ERP数据质量的关键一步。

(3)“规则明”在于制度规范化

在ERP实施中，没有把ERP实施当作是一场管理制度规范化的运动是大多数ERP项目没有成功的主要原因。因为ERP上线是一种部门利益和人员利益重新分配的过程，是规范化制度和随心所欲的管理习惯发生冲突的过程。经验告诉我们，基础管理薄弱的企业，普遍会存在“无法可依”、或“有法不依”的“ 人治”管理，这种非规范化的管理方式是与ERP实施所要求的“法治”方式是相违背的。

例如，当企业的规章制度不明确时，或制度没有被有效执行时，利益冲突往往会导致ERP实施名存实亡，ERP实施也就必然会搁浅。大多数基础管理水平差的企业，ERP失败或效果不佳的症结也就在于此。因此，理顺了流程关和数据关并不代表ERP就能够顺利上线，为了ERP能顺利实施、上线及运行，必须还要用规范化的制度来保证ERP实施活动能被正确的执行。

二、企业解决基础管理薄弱的策略

从上述分析可知，ERP实施强调先要打好基础管理，并不是毫无根据凭空抛出的一个概念，而是符合ERP实施要求的。因为只有加强基础管理，才能使日常工作步入专业化、制度化的轨道。所以，希望打好基础管理的企业，可参考以下的方法和策略：

(1)从流程标准化着手，建立明确的流程框架

据调查显示，许多准备实施ERP的企业在业务流程上还停留在“随意性强”的阶段上，因此要求企业在应用ERP之前先要把流程形成制度化、标准化以及表单化。例如，先建立以责、权、利为基础的流程框架，然后通过这种基础管理建设使企业常规的事件纳入标准化、规范化、表单化的流程管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高ERP实施的成功率。

(2)从制度规范化开始，做到有法可依

当企业的规模越来越大时，千头万绪的事情也会越来越多。如果这时企业的管理还处于“人治”的管理阶段，难度就会非常大。因此，企业需要先制定一套规范化的控制系统，使企业的每一个岗位、每一个活动、每一个时刻都处于受控之中，使到企业能做到决策程序化、考核定量化、权责明晰化、措施具体化和控制过程化，最终也能确保ERP实施的顺利执行。

(3)认真做好定额和计量，确保数据真实可靠

任何数据都是由一定的“量”组成，因此为了确切地获得其真实数量值，必须要做好计量工作。正如门捷列夫所说：没有计量，便没有数据。计量是企业生产的技术基础，如从原材料的筛选到定额投料，从工艺流程监控到产品的品质检验，都离不开计量。简单的说，没有准确的计量，就没有可靠的数据，当然也就无法确保ERP系统需要的高质量数据了。因此，只有认真做好计量工作，才能保证计量数据的有效性，再经过长期数据积累和统计分析，就能制定出合理的定额，也只有这样才能真正得到高质量的ERP数据。