海尔的竞争战略分析范文

海尔的竞争战略分析范文第1篇

关键成功因素法(key success factors， KSF)是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

关键成功因素(key success factors， KSF)，又称critical success factors(CSF)。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获 得良好的绩效。

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的(即成功变量)。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几 项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产 业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：

个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不 同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者 的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

关键成功因素的8种确认方法

环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

市场策略对获利影响的分析法(PIMS Results)：针对特定企业，以PIMS(Profit Impact of Market Strategy)研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：

1.确定企业或MIS的战略目标;

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素;

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同;

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

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关键成功因素分析法(CSFcritical success factors) 设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根 据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企 业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低.。

1、关键成功因素的特征

(1)内部CSF：针对机构内部的活动而言，如改良产品质量。

(2)外部CSF：与机构的对外活动有关，与其它公司联系或获得对方的信贷。

(3)监控型CSF：对现在情况的详细考察，如监测零件缺陷百分比。

(4)建立型CSF：与组织未来计划的变化有关，如改善产品组合。

2、关键成功因素的来源

(1)基于行业的因素：每个行业都有一套由自己特性所决定的CSF。

(2)竞争策略、行业地位及地理位置：同一行业中处于不同地位会有不同的CSF，同一行业中不同公司因为不同的地理位置或竞争策略也会有不同的CSF。

(3)环境因素：GDP的变化、经济的波动、不同政治势力升降、人口增减等等均会引起CSF的改变。

(4)临时因素：组织内部的变化常会出现暂时性的CSF。

(5)管理者的职别：不同的管理层级有各自关心的CSF。

3、CSF的层次

CDS的层次共分四层：行业的CSF、组织的CSF、部门的CSF、管理者的CSF，它们依次相互影响。

4、CSF的量度

(1)通过内外渠道收集的数据按一定方法来验证CSF。

海尔的竞争战略分析范文第2篇

关键词：海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化

提起海尔，相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司，创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术，令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展?海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的?海尔的核心竞争力究竟是什么?那就是海尔全方位的创新能力。

海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新，可能没有一个企业可以比得上海尔，海尔从各个方面寻求创新之路，从产品技术的研发，物流模式的创新，到企业文化的创新，当然还有很多其他的

[1]方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。

一.海尔的创新表现在海尔的研发战略上

要想成为世界公认的名牌企业，技术是最重要的，技术是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世，而这技术主要是靠企业和实验室的研发，而最重要、最基础的就在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发”，这是他们自主创新的诀窍。

(一)企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。而质量是名牌的保证，只有质量过硬，性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。

(二)海尔创新的主要制度市场链。企业的创新和创造要以员工为载体，对于海尔这样一个大企业，必须要有一套制度，促进全体员工自觉进行创新，而海尔以市场链为核心的一系列制度，就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者，海尔的市场链就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的

1行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单，形成以订单为中心，上下工序和左右岗位之间互相咬合，

[2]自行调节运行的业务链也就是“市场链”。

(三)市场工资是市场链的支点。阿基米德曾经说过：如果给我一个支点，我可把整个地球翘起来。海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方面处理的恰到好处，使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机的融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。

二.物流创新模式

海尔的成功不是凭借侥幸，靠的是多种竞争优势铸就的核心竞争力，而海尔的物流创新模式是海尔制胜的最强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现。

(一)就海尔的物流创新来说。国际水准的产品质量是这一模式的基础，业务流程再造是主体，技术创新是先导，管理信息系统创新是神经，供应链管理创新是保证，观念创新是前提，海尔将这一系列的创新经过科学的组合创新，才取得了近日的辉煌。海尔物流最重要的就是它从不随波逐流，时刻根据自己的企业内外部环境打造竞争优势。海尔最出名的就是它的“一流三网”。“一流”是指订单信息流，“三网”是指全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。

(二)“购运存”的重要性。当前的市场情况，企业最难做的是销售，最难管的是采购，过去的企业由于体制等原因，一般只重视生产和销售，在一定程度上忽

[3]视了“购运存”。而在当今市场经济的条件下，物流已经变成企业营销的最重

要环节，海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应的扩大着海尔产品的销售量，价高了海尔的无形资产。

(三)这种物流模式的实现的条件。比如业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。海尔的这种物流创新模式已经成为海尔战略竞争优势的主要支撑力量，成为海尔各方面创新的开路先

[4]锋。

三.企业文化的创新

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，这正说明了文化在企业发展中的地位和作用。“真诚到永远”正是海尔文化的体现，海尔让人的精神最大限度的解放和企业管理最大程度的严格十分和谐的融合在一起，这正是海尔文化的精髓所在。

(一)企业的灵魂。企业的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度。海尔的价值观是什么?只

有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些很关键的信念，它们包括几个最为重要的方面：一是企业员工的责任感和主动性;二是持续进步和不断创新的可能性;三是对客户需求的满足。

(二)企业文化建设。海尔从创业至今，一直致力于企业文化的建设， 海尔中很重要的一个管理部门就是企业文化中心，这个部门在企业发展中的作用非常关键。在海尔兼并红星电器时，派去的第一批人就是来自企业文化中心，先去宣讲企业文化。因为兼并之后，把其他的企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。海尔的做法是，在被兼并企业把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃“休克鱼”的方法。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，

[5]是海尔的一大法宝。

结束语：海尔的目标是要成为国际品牌运营商，由制造业向服务业转移。纵观发达国家的制造企业，都是把研发、设计、销售、技术服务等高科技、高附加值的环节牢牢控制在自己手中，而把制造环节向低劳动成本国家转移，逐步从产品经营向技术经营和技术服务经营转变。海尔在中国大多数企业尚没有技术经营、技术服务经营和品牌经营的概念时，先知先觉，提出要做“国际品牌服务商”，这是可喜的，但是它的定位似乎在动摇。想要始终保持海尔的核心竞争力，必须明确发展定位。海尔做国际品牌运营商基础较好，可比性也比较大，但是何去何从，一定要尽早作出定夺，其次要适度强化中长期研发，为海尔发展提供强有力的技术储备。惟有如此，才能够继续创造世界名牌，为中国在世界上的崛起领航。

参考文献:

〔1〕刘进先.自主创新海尔之道.知识产权出版社

〔2〕胡泳.张瑞敏如是说.浙江人民出版社

〔3〕孙健.海尔物流.广东经济出版社

〔4〕邵振廷.海尔物流创新模式.中国时代经济出版社

海尔的竞争战略分析范文第3篇

海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较

何志毅

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

一、 海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

(一) 企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

1. 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

2. 自信及坚忍不拔。自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%;柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后;李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

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3. 强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4. 重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

5. 以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

(二) 高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业， “海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全!联系QQ：815250251 精品讲座下载网： .海量管理讲座下载

念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

(三) 在发展中形成的企业文化体系

海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

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海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新;海尔精神：敬业报国、追求卓越;海尔作风：迅速反应、马上行动;海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰;海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马;海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的;海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品;海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹;市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场;海尔售后服务理念：用户永远是对的;海尔出口理念：先难后易;海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方;海尔技改理念：先有市场、再建工厂;海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活;海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准;海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源;等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释(限于篇幅不能给读者一一注释)，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为：办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉;生意无论大小、一律一视同仁;待人真诚坦率、工作精益求精;光明正大干事、清清白白做人;勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利;不收受红包;不从事第二职业;工薪保密。

TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业;企业使命：创新科技、共享生活;企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益;企业精神：敬业、诚信、团队、创新;竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌;企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功;管理理念：变革创新、知行合一;学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

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(四) 文化与战略的配合

企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(82年-92年)，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段(92年-98年)，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(98-今)，海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全!联系QQ：815250251 精品讲座下载网： .海量管理讲座下载

定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

(五) 建设学习型组织

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。

二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡;联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长;而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

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海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题 其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础 ，就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者精品讲座下载网: .海量管理资源下载,40000多讲培训视频，最新最全!联系QQ：815250251 精品讲座下载网： .海量管理讲座下载

认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务;一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着慎密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的PC是不成功的，海尔的手机做得早但也不见得做得好。而TCL的PC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。

三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示

海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中国民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克韦尔奇的一段话：那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中国民族工业的崛起，贡献我们的力量!并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力!”

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中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。

海尔的竞争战略分析范文第4篇

企业在经营过程中，经常会对影响企业长期市场竞争地位及持续盈利能力的各种管理方案进行抉择。某些情况下，由于决策者主观能力不足或者客观决策条件的限制，企业会做出错误的管理决策，甚至需要付出惨痛的代价，势必会影响企业的生存与发展。企业战略规划试图规范企业战略决策过程，以降低决策失误发生的风险，旨在帮助企业谋求竞争优势，对抗行业竞争者的同时找准自身定位。在企业战略规划过程中，需要综合考虑企业外部环境信息和企业内部能力要素，以便在多个备选经营方案中做出最优决策。在企业战略规划制订中，全过程的各个阶段都会使用到不同种类及形式的会计信息。然而，按照Keichel的研究，战略分析师70%的时间和精力并不是致力于外部信息（包括竞争者行为、市场份额、消费者偏好、行业技术趋势等）的获取，而是耗在了对企业内部会计信息的重新加工和整理上。

关于传统会计信息与企业战略决策之间的不相关性，近年来国内有许多学者也发表过相关文章，他们普遍认为传统会计信息系统提供的信息相对比较孤立，缺乏时效性，非货币性信息披露不完全，不能根据使用者的特殊需求自定义，无法满足价值链分析的需要，有必要对传统会计信息系统进行重组和改造。本文首先讨论会计信息的种类及其与企业战略规划的关系，然后分析迈克尔·波特提出的关于企业战略规划的价值链分析框架，并进一步讨论运用现行会计信息系统提供会计信息进行价值链分析时面临的困难。最后就如何运用现代信息化技术手段，提升会计信息质量与报告方式作进一步讨论，以更好地满足企业价值链分析的需要。

一、会计信息

根据会计文献综述，会计信息主要包括三方面：财务会计信息、成本会计信息和管理会计信息。随着社会经济的发展和会计学科理论的不断成熟，后两者之间的界限变得越来越模糊，主要原因是会计信息使用者越来越重视成本会计信息的运用，而不再只关注成本核算过程和方法本身。

（一）财务会计信息 财务会计的主要职责是根据企业会计制度和会计准则的要求，按照规定的内容和格式向外部信息使用者提供能反映企业真实财务状况、经营成果和现金流量等的会计信息。现实生活中，在会计准则框架下所产生的会计信息完全不能满足企业战略决策的需要。虽然依照会计准则及会计惯例对外披露了企业真实的财务状况，但这些反映企业财务状况的会计信息本身是对企业过去交易或事项的反映，缺乏时效性。由于财务会计对外报告的目的并不是为了制订企业战略规划，所以运用财务会计信息进行企业战略规划是不合理的。因为最终创造经济价值的不是会计惯例，而是对企业价值链和竞争优势影响重大的关键活动。

（二）成本会计信息 成本会计提供的信息最初有两个作用：核算产品成本以满足对外报告的需要；满足企业内部责任控制的需要。后来随着成本会计的发展及企业战略规划的需要，成本会计的功能有所拓展，同时要为企业决策提供成本信息。然而，尽管知道成本会计要为企业战略规划提供信息，但究竟如何运用成本会计信息进行战略规划，尚无有效且可行的方法。不过，最近的研究普遍认为，传统成本会计信息与企业价值链分析的这种不相称性，主要是因为在成本归集方面，成本会计与价值链分析均有各自独特的归集方法，且这些方法之间具有不相容性。与满足所有各方面信息需求的现行通用会计信息系统相比，价值链分析更需要根据其特殊目的单独设计一套成本归集系统，以促进企业战略成本分析的实施。

（三）管理会计信息 与成本会计相比，管理会计更注重规划与控制。就规划而言，一般包括两类：一个是常规规划，一个是战略规划（包括特殊决策规划）。一个有效的会计信息系统，是能够提供规划及控制所需要的会计信息的。但与前面论述相同的是，在战略规划及其所需会计信息方面，现有理论仍没有做出详细阐述。现行会计信息系统设计的初衷是对外提供财务报告以及为企业一般决策提供会计信息，但如果需要直接使用这些会计信息进行战略规划，实践证明是非常困难的。因为战略规划所需会计信息与企业内部一般管理所需会计信息是完全不同的。

任何会计主体记录和报告会计信息主要有两个目的：其一是满足法律法规对一般企业必须提供合法性会计信息的要求，其二是为企业内部管理者提供相关会计信息，以满足管理决策和内部控制的需要。目前成本会计所提供的信息基本能满足上述两个目的。但是，成本会计虽然能够准确核算产品的真实成本，但无法为企业战略规划提供充分的会计信息。对于财务会计提供的信息而言，只能表明企业经过一系列生产经营活动，最终以财务报告形式表现出来的企业战略执行的结果。而对于如何评价既定战略的经济价值，或者如何在互斥战略间进行决策，财务会计提供的信息则无法满足需要。管理会计理论近年来虽有很大的发展，但到底如何运用会计信息进行价值链分析，相关理论与方法阐述的还是不够详细透彻。所以，传统会计信息系统提供的会计信息不仅对价值链分析没有重要帮助，而且某种程度上还阻碍了企业价值链分析过程。

二、价值链分析框架

价值链最早出现于20世纪60年代，分析师使用价值链用以分析矿产出口经济的发展路径。到了90年代，随着迈克尔·波特在其所著《竞争优势》一书中对价值链作出的详细论述，价值链分析工具逐渐被广泛使用。一般所指的价值链概念，是所有与企业生产经营活动有关的，能够为企业创造价值的，并且彼此相互联系的企业活动共同作用的结果。这些价值创造活动能够促进企业以最有效的方式将所有投入转换为最终产品或服务，帮助企业创造和持续保持竞争优势。按照波特的观点，企业获得竞争优势有三种途径：低成本战略、差异化战略和集中战略。而价值链分析恰恰提供了这样一种方法，将企业整体分解成许多战略活动，以识别和确认各项活动的重要性，明确这些活动对成本行为及差异化的影响程度。一般情况下，价值链由五项基本活动和四项支持活动构成。基本活动包括：进料物流、生产经营、发货物流、市场销售和售后服务。而支持活动则包括：采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施。波特的价值链模型如图1所示。从本质上来看，价值链工具能够分析组织各项活动的性质，帮助企业在战略规划中明确自身的优势与劣势。

价值链并不是毫不相关的各项独立活动的简单汇总，价值链中各项活动间相互依赖关系的复杂性，在提供价值链最优化可能的同时，也带来了许多难题。这里提到的价值链优化既包括企业自身的价值链优化，也包括与供应商和客户价值链间的优化，以及企业内部不同战略业务单元（Strategic Business Units，SBUs）间的价值链优化。作为战略规划整个体系中的一部分，价值链分析有其明显的特征。一是强调如何识别企业持续竞争优势的源泉。这也是价值链分析工具与其他分析方法的重要区别。二是重点关注价值链内部各项活动的联系及与其他价值链的相互关系。具体分析时又有三种类型：价值链内部联系（价值链上系列价值创造活动间的联系），不同战略业务单元之间的相互关系，以及战略业务单元与其供应商和客户间的纵向联系。三是重视企业一般战略的识别与确认，并且在企业一系列价值创造活动中自觉地、一贯地坚持既定战略。

企业特有的价值链可以通过以下几个步骤建立：首先分析企业自身的价值链；其次分析客户的价值链，从而确认企业的产品如何与客户的价值链相匹配；然后分析竞争对手的价值链；最后确认企业的产品或服务能够为客户创造的潜在价值。通过上述系列分析和确认过程，企业能够确立自身独特的战略及行动规划，在创造和保持市场竞争地位的同时，最大程度的获得市场收益。

三、运用会计信息系统进行价值链分析存在的困难

价值链分析工具对企业具有重要意义，通过不同维度的价值链分析，可以使企业获得并保持持续竞争优势，但价值链分析的实际应用还存在很多困难。其分析框架需要大量的会计数据信息，而由于目前会计信息系统的局限性，其所提供的会计信息不能很好的满足价值链分析的需要。

（一）现行会计信息系统产生的会计信息与价值链分析不匹配 现行的会计信息系统是按照产品和组织部门归集会计信息的，其所产生的会计信息无法与价值链分析框架下所定义的SBUs维度相匹配。在进行价值链分析时，首先要确定目标分析业务的边界，只要SBUs的边界明确了，就可以将单元业务分解到具体活动做进一步分析。其理论出发点是不同的业务均有不同的竞争优势来源，所以要区别管理。如果公司的组织架构并不是围绕SBUs设置的，那么会计信息系统在处理会计信息时，无法以SBUs为主体归集成本和收益，那产生的会计信息便无法满足价值链分析的需要。亦或者企业设置了SBUs，但由于单元边界交叉模糊，会计信息系统仍然按照产品或组织部门归集信息，价值链分析所需的会计信息还是无法获得。

（二）会计信息系统中明确的责任中心与价值链分析确定的关键活动不一致 战略业务单元的关键活动通常是在技术上或战略上具有独特性的活动，比如对差异化经营有重大影响，或者在成本中占有重要比重等。这些关键活动通常是企业竞争优势的源泉，也是企业价值创造的关键点。而责任中心通常是成本归集的组织维度，会计信息系统通过责任中心成本预算与控制方法，在计量和权衡各类资源的同时，评价管理者的绩效。许多企业既没有围绕关键活动进行组织设计的构想，也没有重置组织架构的实际行动，现有会计信息系统是不可能围绕关键活动归集成本及核算收益的。

（三）运用成本会计信息进行价值链分析时买方价值构成要素识别困难 现有会计信息系统是按照产品进行成本和收益归集的，价值链上的每项基本活动都需要按照产品或产品组进行分解。但是，很多情况下并非物理产品本身为买方创造价值。以苹果公司的系列产品为例，可以看到，其上市时在全球市场上的统治力是无与伦比的。虽然后来苹果公司的竞争者们纷纷抛出价格和质量方面更有诱惑力的产品，但苹果公司依然凭借其独特的设计理念、手机软件、售后服务及广告，在相应产品领域占有统治地位。如果说物理产品本身并不是买方价值创造的源动力，或者说并不是价值创造的主要因素，那么会计信息系统提供的基于产品的成本信息归集在价值链分析方面发挥的作用就微乎其微了。同时，由于成本会计系统将企业成本分为产品成本和期间成本，即使物理产品本身非常重要，在分析买方价值创造因素时，分析师也不得不针对期间成本与产品的关系构建运算模型。考虑到成本效益原则，在现有可获得的会计信息基础上将构建的运算模型应用到实处同样比较困难。

（四）会计信息系统中会计主体的独立性假设与价值链分析中活动的协调优化存在矛盾 价值链分析工具本身即考虑企业不同活动间的最优化决策和相互协调问题，这些活动包括同一SBU内部的各项活动、供应商与客户的活动以及同一企业其他SBUs的活动等。而现行大多数会计理论与方法均认为会计核算的组织单元要保持独立性，会计信息系统并不记录和报告多个价值活动之间涉及协调优化方面的数据信息。所以，按照目前的会计惯例，期望会计信息系统能将价值活动间的协调优化方面的信息进行量化，显然是不切实际的。所以，如果企业各业务单元不能保证其独立性，那么在进行价值链分析时，除了使用会计信息外，还要借助于数学模型工具来分析各业务单元之间的相关度及相互依赖关系。

（五）目前会计信息系统无法提供SBUs内各项活动的成本与价值信息 按照迈克尔·波特的观点，企业所执行的各项活动，都有其潜在的成本结构和行为，波特将其称之为“成本驱动因素”。在进行价值链分析时，企业不仅要反映过去的成本结构和行为，还要把“成本驱动因素”作为竞争性武器，通过控制和重构价值链，以获得并保持持续竞争优势。如果企业能够计量每一项活动的成本及其创造的价值，便可以确定哪些活动为企业创造了竞争优势。目前会计信息系统要想衡量各项活动的成本及其价值是非常困难的。而且，组织结构的不断变化、会计科目表和会计惯例的局限性有时也会阻碍各成本驱动因素的判断。虽然企业会设置责任中心以确定活动的成本和价值，即便最终形成的支出报告完全正确，但其各组成活动项目往往不够准确。会计科目表中各成本项目也无法将各成本驱动因素定量化，因为这些因素既不构成产品成本，也不确认为期间费用。也就是说，从价值链分析的视角看，会计信息系统所形成的成本信息仅能满足成本会计的需要，与价值链分析目标缺乏同质性。

四、会计信息系统下企业价值链分析建议

（一）运用ERP系统整合企业价值链 企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group于1990年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。ERP以咨讯技术为基础，以系统化的管理思想为企业决策层提供决策支持的管理平台。目前，世界500强企业中80%的企业都运用ERP软件作为其重要决策工具管理日常工作流程。在功能层次上，ERP拓展了信息集成的范围，除了财务、分销和生产管理等最核心功能外，还集成了如人力资源、质量管理、决策支持等其他功能，并支持国际互联网（Internet）、企业内网（Intranet）、外联网（Extranet）、电子商务（E-Business）等。所以，ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，其优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是通过业务重组、组织重组和管理重组，可以将SBUs价值链作为管理重心，通过对价值链活动的深入分析来识别和持续保持企业竞争优势。

ERP系统本身就是建立在价值链基础上的，其物流、信息流和价值流的高度集成化，使之成为分析价值创造活动成本收益的有效工具，为企业价值链分析提供可靠的信息支持。在ERP环境下，价值链分析所需的会计信息数据是内嵌在SBUs业务子系统中的，所以需要企业应用先进的数据库技术，基于价值链分析视角重新确定会计工作目标，优化企业会计业务工作流程，提高会计信息的相关性和及时性，改进会计信息的归集、处理和报告方式，实现会计业务流程与SBUs价值创造活动间协同式、交互式的信息共享模式。为满足价值链分析的需要，企业需要重构会计组织，将会计原始信息的处理工作迁至SBUs，以SBUs为空间范围归集会计信息。此外，由于ERP只是企业内部管理子系统的集成系统，要建立一个完整的企业信息系统还必须建立供应链管理系统和客户关系管理系统，才能将价值链分析执行到位。

（二）运用XBRL进行会计信息处理 XBRL是eXtensible Busi-

ness Reporting Language的缩写，中文译作“可扩展商业报告语言”，最早由美国注册会计师Charles Hoffman在1998年提出。它是XML（可扩展的标记语言，eXtensible Markup Language）于财务报告信息交换的一种应用，是目前应用于非结构化信息处理尤其是财务信息处理的最新标准和技术。XBRL可以对财务数据进行特定的识别和分类，并对财务信息提供更加强大的解释和分析平台。除了不断提高商业报告的透明度外，XBRL在财务报告的使用还可以通过加强对计算机系统之间数据流的控制，进一步提高数据的安全性。XBRL技术广泛适用于财务会计报告、上市公司年报、金融监管报告、税务报告等领域，目前在美国、英国、日本、澳大利亚等很多国家中都已投入应用。在我国，XBRL已应用于上市公司信息披露和基金信息披露领域，取得良好效果。

XBRL并不是另开辟一个新的会计信息系统，也不会改变现有会计系统的数据信息，它只是一种标准化方法，企业通过XBRL可以简化财务报告流程，实现会计信息的自动共享。借助于XBRL，企业可以轻松实现不同系统数据的查看和分析。任何规模的企业和非营利组织都可以用XBRL格式呈报会计信息，在组织内部实现数据共享，从而真正意义上提高效率，大幅度节约成本。会计信息供应链如图2所示，从经济业务的发生到最后形成可供报告的各类文件，整个过程涉及多方利益相关者，所以需要根据企业内部管理要求及外部相关部门机构的规定分别报送。

目前未使用XBRL的会计信息报告流程如图3所示，由于报告呈线性流程，其不足在于信息的重复输入和重复劳动，所产生的会计信息不能重复使用，外部信息使用者在使用会计信息时可能会受到会计软件和信息系统的限制，不仅效率低下，而且容易出错。如果财务报告依赖于Excel电子表格中的数据，单元格中的数据一旦移动，其公式和背景不会跟着数据一起移动，必须对数据进行重新输入或重新加工。

企业使用XBRL后，可以使会计信息实现标准化，整合了会计信息从生成、传输、披露和使用的各个环节，可从根本上实现会计信息的集成与最大化利用。XBRL数据可以直接在网络间自由调用，不需要再次输入或者产生数据出错的问题。从而大大降低会计信息交换成本，提高会计信息的可获得性和报告效率。使用XBRL的财务报告流程如图4所示。

从价值链分析的角度看，不同系统和部门按照XBRL标准化方法使用同一数据共享平台，有助于消除采购、销售、营运和财务部门之间可能存在的“孤岛思维”，赋予会计信息更多的背景内容，以更广泛协作的方式实现会计信息的跟踪、分析和共享。分析师只需要具备相应的数据调用权限就可以迅速地从网络服务器中获取自己需要的数据，不再需要花费大量时间和精力对传统会计信息进行再加工。

（三）运用净现值法对价值链进行比较决策分析 基于ERP或XBRL等现代信息技术手段，企业在获得进行价值链分析所需的会计信息以后，紧接着就需要在诸多可供选择的价值链流程方案中进行比较分析，从而确定哪些关键活动是企业持续竞争优势的源泉，选择什么样的价值链流程能够为企业创造最大的经济价值。在进行价值链流程比较分析时，可以运用最基本的净现值法来评价各流程的成本收益情况。在进行决策时，通常有多个价值链流程可供选择，假设选择某一流程用E1代替，进入成本为CJ，进入收益为 RJ；放弃该流程而选择其他流程用E2代替，进入成本为CN，进入收益为RN，企业资本成本率为k，则有：

决策E1的净现值为：

NPVE1=■

决策E2的净现值为：

NPVE2=■

另假设决策失误的概率为P，决策失误所产生的损失为L，两种决策间的资本成本差额为？驻C=CE2-CE1。因此，企业对价值链流程选择的收益净现值为：

NPV=■+■-LP±？驻C

对于企业价值链上多个可供选择的流程F1，F2，F3，…，Fn来说，通过计算比较收益净现值来确定是否进入该流程或者放弃进入而选择其他流程，而对于整个企业价值链来说，通过计算比较NPV来确定最优的价值链组合，以获得企业在行业中的持续竞争优势。

[本文系2014年江苏高校哲学社会科学研究基金项目“价值链分析视角下跨组织成本管理研究”（编号：2014SJD303）阶段性研究成果，同时受江苏省高校“优秀中青年教师和校长境外研修计划”项目和江苏省高校“青蓝工程”项目支持]

参考文献：

[1]李真：《ERP环境下价值链会计业务流程重组探讨》，《财会通讯》（综合·中）2011年第2期。

[2]张华平：《价值链会计业务流程控制研究》，《中央财经大学学报》2011年第2期。

[3]王满、王晶琦：《基于价值链的管理会计决策方法研究》，《财经问题研究》2012年第9期。

[4]杨周南：《价值链会计管理信息化的变革》，《会计研究》2005年第11期。

[5]茅迪：《价值链视野下的企业会计管理研究》，《生产力研究》2012年第4期。

[6]向俊：《XBRL在价值链会计信息处理中的应用研究》，河南大学2009年硕士学位论文。

[7]刘君：《价值链会计信息系统再造》，首都经济贸易大学2009年硕士学位论文。

[8]吴孟珠：《IT环境下价值链会计研究》，西北农林科技大学2007年博士学位论文。

[9]Tarun Kanti Bose， J.. Market Segmentation and Customer Focus Strategies and Their Contribution towards Effective Value Chain Management. Intemational Joumal of Marketing Studies， Vol. 4， No. 3； June . 2012.

[10]Chivaka， Richard， J.. Strategic Cost Management： Value Chain Analysis Approach. Accountancy SA； Aug. 2007.

[11]Michael Hergert & Deigan Morriss， J.. Accounting Data For Value Chain Analysis. Strategic Management Journal， Vol. 10， 175-188. 1989.

[12]Chang E. Koh， Kyungdoo Ted Nam， Victor R. Prybutok， Seogjun Lee， J. A value chain perspective of internet practices， e-readiness and organizational performance. Industrial Management & Data Systems， Vol. 107 No. 4， 519-536.2007.（编辑 陈 玲）

海尔的竞争战略分析范文第5篇

关键词：海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化

提起海尔，相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司，创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术，令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展?海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的?海尔的核心竞争力究竟是什么?那就是海尔全方位的创新能力。

海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新，可能没有一个企业可以比得上海尔，海尔从各个方面寻求创新之路，从产品技术的研发，物流模式的创新，到企业文化的创新，当然还有很多其他的

[1]方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。

一.海尔的创新表现在海尔的研发战略上

要想成为世界公认的名牌企业，技术是最重要的，技术是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世，而这技术主要是靠企业和实验室的研发，而最重要、最基础的就在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发”，这是他们自主创新的诀窍。

(一)企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。而质量是名牌的保证，只有质量过硬，性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。

(二)海尔创新的主要制度市场链。企业的创新和创造要以员工为载体，对于海尔这样一个大企业，必须要有一套制度，促进全体员工自觉进行创新，而海尔以市场链为核心的一系列制度，就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者，海尔的市场链就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的

1行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单，形成以订单为中心，上下工序和左右岗位之间互相咬合，

[2]自行调节运行的业务链也就是“市场链”。

(三)市场工资是市场链的支点。阿基米德曾经说过：如果给我一个支点，我可把整个地球翘起来。海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方面处理的恰到好处，使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机的融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。

二.物流创新模式

海尔的成功不是凭借侥幸，靠的是多种竞争优势铸就的核心竞争力，而海尔的物流创新模式是海尔制胜的最强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现。

(一)就海尔的物流创新来说。国际水准的产品质量是这一模式的基础，业务流程再造是主体，技术创新是先导，管理信息系统创新是神经，供应链管理创新是保证，观念创新是前提，海尔将这一系列的创新经过科学的组合创新，才取得了近日的辉煌。海尔物流最重要的就是它从不随波逐流，时刻根据自己的企业内外部环境打造竞争优势。海尔最出名的就是它的“一流三网”。“一流”是指订单信息流，“三网”是指全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。

(二)“购运存”的重要性。当前的市场情况，企业最难做的是销售，最难管的是采购，过去的企业由于体制等原因，一般只重视生产和销售，在一定程度上忽

[3]视了“购运存”。而在当今市场经济的条件下，物流已经变成企业营销的最重

要环节，海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应的扩大着海尔产品的销售量，价高了海尔的无形资产。

(三)这种物流模式的实现的条件。比如业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。海尔的这种物流创新模式已经成为海尔战略竞争优势的主要支撑力量，成为海尔各方面创新的开路先

[4]锋。

三.企业文化的创新

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，这正说明了文化在企业发展中的地位和作用。“真诚到永远”正是海尔文化的体现，海尔让人的精神最大限度的解放和企业管理最大程度的严格十分和谐的融合在一起，这正是海尔文化的精髓所在。

(一)企业的灵魂。企业的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度。海尔的价值观是什么?只

有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些很关键的信念，它们包括几个最为重要的方面：一是企业员工的责任感和主动性;二是持续进步和不断创新的可能性;三是对客户需求的满足。

(二)企业文化建设。海尔从创业至今，一直致力于企业文化的建设， 海尔中很重要的一个管理部门就是企业文化中心，这个部门在企业发展中的作用非常关键。在海尔兼并红星电器时，派去的第一批人就是来自企业文化中心，先去宣讲企业文化。因为兼并之后，把其他的企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。海尔的做法是，在被兼并企业把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃“休克鱼”的方法。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，

[5]是海尔的一大法宝。

结束语：海尔的目标是要成为国际品牌运营商，由制造业向服务业转移。纵观发达国家的制造企业，都是把研发、设计、销售、技术服务等高科技、高附加值的环节牢牢控制在自己手中，而把制造环节向低劳动成本国家转移，逐步从产品经营向技术经营和技术服务经营转变。海尔在中国大多数企业尚没有技术经营、技术服务经营和品牌经营的概念时，先知先觉，提出要做“国际品牌服务商”，这是可喜的，但是它的定位似乎在动摇。想要始终保持海尔的核心竞争力，必须明确发展定位。海尔做国际品牌运营商基础较好，可比性也比较大，但是何去何从，一定要尽早作出定夺，其次要适度强化中长期研发，为海尔发展提供强有力的技术储备。惟有如此，才能够继续创造世界名牌，为中国在世界上的崛起领航。

参考文献:

〔1〕刘进先.自主创新海尔之道.知识产权出版社

〔2〕胡泳.张瑞敏如是说.浙江人民出版社

〔3〕孙健.海尔物流.广东经济出版社

〔4〕邵振廷.海尔物流创新模式.中国时代经济出版社

海尔的竞争战略分析范文第6篇

1 海尔的网络化战略内涵解读

2013年, 海尔发布了网络化战略阶段新的品牌战略和品牌形象。在此之前, 海尔随着时代的变革, 已经历了四个发展阶段, 名牌战略 (1984至1991年) , 多元化战略 (1991至1998年) , 国际化战略 (1998至2005年) , 全球品牌战略 (2005至2012年) , 如今在进行第五个发展阶段网络化战略阶段。

在互联网经济下, 应运而生的网络化战略阶段, 海尔有两个具体目标, 创造全球家电领域交互用户的竞争力, 创造虚实融合交互用户的引领竞争力。而网络化战略阶段, 海尔的主要特征体现在以下几个方面。

1.1 准确把握网络化市场的本质

想要认清互联网时代的商业本质, 就要从生产者和消费者的基本关系下进行探究。张瑞敏指出, 工业时代的管理 (如泰勒制) 是建立在分工基础上的, 分工就是生产者与消费者的分离, 而网络时代的管理则建立在合公基础上, 人单合一, 是互联网经济的本质特征;产消逆转, 是互联网经济的时代要求。人单合一时, 将员工与用户融为一体, 注重用户体验和员工价值。产消逆转则表明经济过程的方向变化, 不是以往的生产者转向消费者, 而是从消费者向生产者的方向移动。传统市场上, 由企业广告决定用户的选择, 但网络化市场已转为用户选择可决定企业的生死。张瑞敏的深刻理解, 也让他提出了两个创新性的主导转变:在外部, 用户主导企业;在内部, 员工主导企业。

1.2 解决网络化企业的组织结构问题

互联网时代, 追求着扁平化组织。张瑞敏同样意识到, 海尔必须转变为网络化企业, 才能适应网络化的世界。海尔的组织核心是网络化组织、网络化资源、网络化用户资源的“三无三自”。首先, 网络化组织中, 企业无边界, 内部和外部的边界打破, 形成按单聚散, 形成动态优化的利益共同体。对网络化资源实行管理无领导, 将决策权交给一线员工, 但领导者要把握全局控制风险。对网络化用户资源实行供应链无尺度, 满足大众和小众的需求, “三无”的创新帮助企业在互联网经济站稳脚跟, 同时“三自”的安排为海尔的发展崛起到辅助作用。自生成, 自主经营体自驱动生成高标准的单, 加上大数据的驱动, 在生态圈中关联资源。自推动, 实现人单正反馈循环, 推动出现高单能人。自优化, 自我优化进行内部优化, 成为推动性的小微公司。通过一系列的推动和实施帮助海尔在日益变化的互联网中立于不败之地, 甚至再创新辉煌。

2 中国家电制造业的现状及问题

随着互联网经济的兴起和迅速发展, 传统的中国家电制造业面临着严峻的考验, 也亟需对现状作出适当调整和改变, 现将中国家电制造业的现状及问题, 归为以下几个方面。

2.1 家电的同质化和概念化倾向明显, 缺乏强技术支撑

目前的市场竞争激烈, 线上线下双渠道进行产品销售, 然而由于产品的同质化明显, 缺乏核心竞争力的技术支撑, 导致大家均处于难以突破的状态, 而格力由于某些技术支撑, 才保证占有一席之地。

2.2 价格主导人是市场竞争的主流

市场上的小家电企业杂而多, 产品抄袭现象严重, 再加上电商的出现价格战达到巅峰, 不少企业为降低价格必然控制成本, 产品质量也让人忧心。

2.3 品牌和品质正是差异化的竞争手段

价格战的热潮最终还是要归于质量和品牌的竞争, 如何做到差异化, 拥有核心竞争力, 才能在一众小家电制造业中脱颖而出。品牌的管理与塑造, 品质的保障与追踪, 都是有待解决的问题。

2.4 强调客户服务注重用户体验, 但落实有待提高

家电的安装和售后服务一贯受到企业的重视, 消费者也期待着完美的用户体验, 但具体的人员管理和落实制度的低下, 企业需要好好思考, 并提出相关举措, 实现更健全的内部建设机制。

2.5 库存压力和生产能力的匹配性问题

为实现对外扩张, 自然要扩大生产能力, 但由于家电的寿命期不短, 更换频率不高, 为抢国内有限需求量, 必然造成大量的库存积压, 增加各方面成本压力。尽管企业均有计划进行海外扩张, 但过量的库存水平仍存在。

3 海尔的网络化战略, 对中国家电制造业的启示

结合海尔的网络化战略特征和中国家电制造业的现状分析, 我们发现, 中国的家电制造业发展离不开对互联网的依赖与运用, 离不开对时代发展趋势的判断, 启示和思考主要在以下几个方面。

3.1 运用网络化实现市场扩展与开拓

掌握互联网经济的本质, 学会转换思考角度, 从用户体验需求出发, 实现用户导向, 跟随用户的需求进行市场的挖掘开拓。目前, 在家电制造业还有许多的细分市场未被满足, 可以进行技术改进实现市场开发。

网络化的平台同样是不可缺少的, 海尔向平台型企业的转型, 意味着家电制造业也可以通过构建线上平台来扩展销售渠道, 目前电商、微商的发展迅速, 通过企业实现各大销售渠道的连接, 构成庞大的网络营销体系, 为生产者和消费者之间创建全面联系, 促进新市场的挖掘。

3.2 利用网络化构建竞争型企业

互联网背景下的企业运行机制, 强调效率和迅速, 强调扁平化。这就要改进传统家电制造业的建设制度, 提高效率, 但不同的家电制造公司有不同的经营管理模式, 要针对具体情况推行改进方案, 也都要结合互联网经济的时代特征作出改进和发扬, 网络化建设, 一方面可以吸纳人才进行技术创新, 增加核心竞争力, 提升企业竞争力。

3.3 针对网络化进行战略转型

传统的家电制造经营模式与时代特征不符实, 则应考虑进行战略的转型。实现战略转型则应注意加大研发力度, 建立产业链生态系统, 创新商业模式, 甚至获取政府的政策支持。通过准确分析与实施, 在市场中获取良好口碑和声誉, 实现企业差异化, 保障企业的长远发展。

综上所述, 企业的发展变化离不开时代的变化, 网络化战略对于中国家电制造业的发展有着重要的启示, 也希望中国家电制造业更好地实现智能制造和工匠精神, 充分利用网络时代成为国际的领军人物。

摘要：在互联网经济的大背景下, 海尔进行网络化战略, 从大型企业向平台企业转型, 进行企业进一步扩张。而目前的中国家电制造业仍存在在很多问题, 许多中小企业都在竞争中难以为继, 通过分析海尔的网络化战略, 希望能够给中国家电制造业带来部分启示和借鉴。

关键词：海尔,网络化战略,家电制造业

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