it项目经理协议书

it项目经理协议书（精选8篇）

it项目经理协议书 第1篇

常见项目经理考核指标 1 完成工作量考核实际工作量/预算工作量的比率 定量 5% 2 计划与实施考核其工作计划与实际实施的统一性 定量 5% 3 规范操作考核流程的规范操作程度 定性 5% 4 过程监控考核代码和技术等规范控制，开发与测试环境的确认情况 定性 5% 5 工作分配考核工作任务协调、分配合理性 定性 5% 6 费用使用考核实际使用费用与计划费用的统一性 定量 5% 7 人力投入考核实际人力投入与计划投入的统一性 定量 5% 8 工作总结考核其对项目及工作总结状况 定性 3% 9 质量认定考核完成工作是否达标 定量 5% 10 事故问题考核项目有无重大影响事故发生，及影响程度 定性 4% 11 交付物考核阶段工作结束后，公司及用户要求提交的文档 定性 3%

日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况，有无严重缺勤，无重大错误发生 定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举行，会议纪要及时传送公司 定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性，分类归档有无损坏等。定性 3% 15 日常巡查考核日常巡查监督，现场进行技术指导，解决问题的工作 定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况 定性 5% 17 数据统计考核对数据进行备份和检查工作，工作量，风险问题统计和记录工作。定性 3%

团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进行岗位技能培训，是否关心员工，培养下属 定性 5% 19 团队协作考核团队配合度，团队协作情况 定性

客户关系 5% 20 客户满意度考核客户对开发系统的质量、运行稳定性、功能齐全性、系统维护、解决方案、人员技能等情况的反馈，有无因工作差错导致的客户投诉 定量 5% 21 客户维护考核其为维护客户关系所做的工作和有力打措施 定性 3% 22 客户监测考核其平时是否关注客户的情况，能收集到客户资源及市场信息，积极主动反馈给公司 定性 2% 个人素质 23 执行力考核公司安排任务的执行情况 定性 2% 24 沟通力考核其语言表达与人沟通能力 定性 2% 25 服务意识考核其是否具有服务意识和敬业精神，定性 1% 26 工作技能考核是否具备必要的业务知识、技能和方法 定性 1% 27 表率作用考核其在工作中的表率榜样的作用 定性 1% 28 责任心考核其是否有工作责任心，能以公司利益为重 定性 1% 29 主动性考核其工作的积极性 定性 1% 30 个人形象考核其仪容仪表是否整洁，适合，举止文明，代表公司形象 定性 1%

it项目经理协议书 第2篇

一切都从“问题”开始

我认为一个人在一个职业方向上能走多远，不是取决于我们的宏伟抱负，也不是取决于我们渊博的理论知识，而是取决于你面对问题和解决问题的态度。

也许这只是我的个人体会，但自从我认识到这一点以后，我就放弃给自己做职业规划了。我不做职业规划，只会更多的考虑，在我工作的地方，在我工作的范围内，我们面临什么样的问题？我们还有哪些问题没有解决？我们还在哪些地方需要改进？我可以做出什么样的努力？

中国人其实很善于去“发现问题”，过去，老同学坐在一起，就是在讨论我们的国家、我们的某某政府、我们的某某单位甚至某某领导人有这样那样的问题云云，总之，大家都很会“数落”，在“数落”的同时，我们也不会忘记发表自己的“高见”。每每遇到这样的情形，我都会观察，问题的提出者是否会去专心的研究和准备处理这些问题。如果大家只是高谈阔论，发发感慨，我总是选择一言不发，并对被议论的对象报着深刻的同情！这种“同情心”会被人怀疑我的立场！

其实，我认为自己并不是要去回避这些问题。只是自己也无法解决的问题，我们在抱怨和高谈阔论之前，更应该多学习和思考而不是飞短流长，包括站在当事者的立场去考虑这些问题。

IT也好，ERP也好，我们在一个企业可能遇到的问题其实是最多的。我并不认为所有的人都要抱着文绉绉的态度去研究和思考一番，而是作为一个学习者，问题本身就是最好的老师。与其对问题飞短流长，不如下来好好思考一番，并学习如何去解决。

作为IT项目经理，我们可能遇到的问题其实是非常多的。公司业务在不断变化，任何变化都会给IT带来一揽子令人头痛的问题。比如，过去的一个订货系统面向机构订货，你只需要应对几十家分支机构客户；现在公司的业务模式变了，马上要将所有代理商实现集中订货，你的系统一下子增加了上千家客户，系统如何承受这样的压力？公司的组织结构和业务流程的变动更是无时无刻不在考验IT人的智慧！

可以这样说，在一个公司里，需要广泛、深入接触各个业务部门的人非IT经理莫属。这是机遇也是挑战，你是只考虑自身的或本部门的利益，还是考虑客户和业务部门的问题将决定你在IT经理的岗位上可以走多远。现在，越来越多的IT经理会毫无疑问的选择后者，这无疑是一种明智的选择。

所以，变化的业务、业务的变化带给IT经理最大的挑战就是：我们如何去学习？作为甲方学习

在讨论这个问题之前，先和大家讨论一个问题：IT项目经理属于甲方还是乙方？

在我公司IT部门，IT项目经理加上部门经理超过10人，每个人都会带一个小团队。IT项目经理有各种各样的背景，有的是从开发岗位提升上来的，有的是需求岗位提升上来的，有的是从实施岗位提升上来的，有的是从网络工程师岗位提升上来的，还有从市场和服务岗位转型而来的。我们发现，一些客户公司的IT部门比我们的项目管理体系甚至要更加完善，甚至整个IT部门都是由一些独当一面的IT项目经理构成的。我认为IT项目经理的能力成熟度可以代表一个公司IT部门的成熟度，所以IT项目经理的沟通能力和学习能力对一个企业的IT战略执行非常关键。

现实中，我们的IT项目经理都是非常善于学习的，对于项目任务也是非常负责。但是

我发现了一个普遍存在的问题：我们很多项目经理把自己放在了乙方的位置上。

这里讲一个最近的故事：上周五，我们EAS协同平台因为一个补丁测试不充分，导致多个流程无法审批，前一天早上我已经发现了这个问题而且反馈给项目组加快重点跟踪。可是周五这个问题却再次重新而且是财务副总裁第一个发现。这个问题发生后，我们同时将问题反馈给了EAS事业部和本部门的项目组。EAS事业部在测试部经理的推动下，派出了支持人员到现场了解原因，测试部经理在问题处理前、处理中、处理后三次打电话给我反馈进展，消除我的担忧，处理完后发邮件给相关人员确认。而我们的项目经理却轻描淡写的说：他发现目前只有一两个核心的问题没有解决。他的答复让我怀疑我是不是用对了人！当然，我们的EAS项目经理也是一个非常有责任心的优秀员工，——一个小时以后，EAS项目经理主动找到我，让我给提出来究竟在哪里方面他还需要改进。为什么同一一个问题，两个团队的响应相差这么远？这不能不让我思考。

在这个事件中，我首先发现了IT项目经理和实施人员的不同。我们的实施人员在内心里有非常明确的甲方和乙方之分，即使在公司内部，我们的项目也分为甲方和乙方。EAS项目经理代表的是乙方，我是乙方的总负责人。但我心中的IT项目经理并不是乙方项目经理，我更多的是需要我们的项目经理站在公司业务发展和最终用户体验的角度去评估项目绩效，而不是简单做到让“甲方”业务负责人满意，业务部门和管理层也断然不会认为我是“乙方”代表，在任何时候，我都是“甲方”代表，我的使命就是要为公司的战略提供IT支持，而不是简单的把业务部门当成“乙方”。

站在甲方的角度学习，我们会发现，我们要关注的已经不是过去简单的“甲方”代表的满意度，而是甲方所有最终用户的满意度。我们的项目干系人发生了很深层次的变化。以我公司为例，我们的项目赞助人或需求方往往是业务部门，但是如果仅仅考虑让某一个业务部门满意那就大大错误了！

未从事过IT部门工作，在这方面可能难以体会深刻，但是在进一步讨论前，这是我特别强调的一点。这对我们学习和解决问题的心态有太大的影响。

项目实践与职业化学习

由于IT项目经理的奇缺，我们很多人可能还在没有做好专业知识准备的情况下就开始担任IT项目经理。无论你从事的项目大小，千万别小看了这个机会，这是一个学习和锻炼自己的很好的机会！

IT项目经理的职业化学习基本上可以分为专业学习和项目管理知识的学习两个部分。大部分IT项目经理的专业知识比较突出，但管理能力却有不足。在我们这里，有一个课程是绝大部分IT项目经理都一定会学习的，那就是《从专业人员转型为管理人员》，这个课程实际上就是把管理意识深深灌入项目经理的头脑。这门课程的重点不是掌握管理知识，而是通过团队培训和角色模拟，让我们深深发现自己身上的不足，并开始职业项目经理的个人转型。如果这个转型不成功，这样的项目经理的职业生涯是不可能长久的。很多专业人员对做管理没有信心，但是，只要你的悟性高，这门课程往往可以让我们起到茅塞顿开、豁然开朗、信心倍增的效果。

不过，这一切只是开始。由于IT项目的专业复杂性、组织复杂性、社会复杂性等等综合因素，你要应对自如，要学习的东西还非常多。知识方面，一个是从专业知识上，你要学习信息系统规划、设计、开发、测试等软件工程相关的知识，学习网络、通讯、安全、存储等相关的技术知识。如果你从事的是企业信息系统的项目管理，可能还需要学习ERP理论及系统实施的方法论知识；其次是从管理上，学习IT项目管理的特定知识。IT项目比建筑等其他专业项目更考验人的地方在于，IT项目是无形产品的交付，在项目目标、交付对象、项目干系人管理、项目范围管理、项目进度管理、项目沟通管理、项目质量管理等方面相对建筑等项目恐怕更加复杂。正是IT项目的特殊性，才使得IT项目管理成为一门独特的专业。

在知识方面，目前国内有专业的培训和资格认证，如果我们希望在短时间内获得职业化能力，参加专业的培训应该也是比较好的方法。在部门内部，我们是通过外部培训和内部培训相结合的方式去培训IT项目经理，外部的培训主要以PMI的PMP培训为主，内部培训则是参加过相关外部培训的学员在内部做分享和交流。

专业知识和项目管理知识都只是IT项目经理的基础能力，拥有了这些知识，并不表明你就能成为一个好的IT项目经理。我认为，好的项目经理至少需要具有五个条件：

（一）、具备强烈的责任感和良好的管理意识；

（二）、熟悉综合性的信息系统软硬件知识；

（三）、精通IT项目管理知识；

（四）、具有３年左右的项目工作实践经验；

（五）、具备良好的协调和沟通能力；

我们在判断一个项目经理是否胜任的时候，并不是看表面的印象，而是以项目绩效和民主评议为前提来甄别的。所以这些条件不是指的你拿了多少国内或国际的证书。项目经理一定是在实践中经过千锤百炼打造出来的。

我们也有很多专业人员经历了很多项目，但并没有完成职业化的项目经理的转型，究其原因，我观察有以下几个方面：

（一）、对IT项目经理的角色认识不清晰。IT项目经理是要对项目目标负责，对项目干系人的需求实现和最终满意度负责，而且是要在规定的时间和预算的范围内完成这些工作。很多项目经理对这个角色的认识不清晰，往往会从专业人员的角度把项目当成一件事务性的工作去完成，很少考虑项目干系人的真实需求和项目的实际目标。最后项目完工了，发现并不是业务部门和甲方所需要的系统。IT项目经理的角色意识不强，会导致项目缺少起码的日常沟通和管理，大量的工作返工、时间和预算失去控制。试问有多少个企业敢用这样的项目经理呢？

（二）、缺少向实践学习、向同行学习的积极性。在知识社会，绝大部分专业人员都知道学习的重要性。但每个人的学习和思考的习惯、学习和思考的方法却具有非常大的差异。在新知识的学习上，一直有所谓的学院派和实务派之分。解决同样一个问题，因为学院派会穷根究底、理性分析，一个问题解决起来往往费时费力，但问题解决的深度和知识积累的效果会比较好；实务派则更多的懂得借鉴具体的实践经验，快速行动，问题解决的效率高，但容易陷入头痛医头、脚痛医脚的困境。无论是实务派和学院派，如果能够不耻下问，多拜前人为师，我认为都会或多或少的克服自身学习能力方面的不足。否则，仍由个人发挥，很有可能陷入极端。如果自认为掌握了一定的窍门，就不能虚心的向同行和老师学习，个人的成长一定会受到影响。

（三）、学习和创新能力参差不齐，项目应变缺少灵活性。毫无疑问，IT项目的业务多样性和快速变化对IT项目经理的创新能力和灵活性是一个很大的考验。在企业的IT部门，没有一个项目经理只做财务或者只做物流，项目临时性决定了我们的项目任务总在不断的变动中，没有任何一个人可以为未来的项目准备好所有的专业知识和最佳实践。所以，在新的项目任务提出来以后，项目经理如何快速学习、如何快速做出创新，这是对项目经理的学习和创新能力的很大的考验。

（四）、缺少与个人和组织打交道的热情和能力。实行混合项目制的组织，对同一个项目，往往负责人既有项目经理，也有职能经理。这些组织的项目经理的权力可能会在一定的程度上被削弱，这影响了项目经理与个人和组织打交道的积极性和主动性。这必然给项目的沟通带来很大的风险，项目经理的沟通会更加困难。而从学习来看，沟通和协调能力实际上项目经理最重要的能力。项目经理一定要过好与人打交道的能力。否则，在复杂的项目中，项目的推进力度和推进效果会在很大程度上受到影响。

IT项目经理的个人知识管理

IT项目的特点对我们的学习和反应速度提出了很高的要求，主要表现在一、IT项目环境在不断变化，要求IT项目经理不断学习

IT项目面对的环境包括企业的组织架构、业务流程、企业组织文化、项目团队文化、信息技术、领导风格等等不同因素。你需要不断学习，因为这些因素都在不断变化，而学习的目的就是适应这些变化。

二、IT项目需求的复杂性，要求IT项目经理具有快速学习和创新能力

IT项目交付物是无形产品，无论是功能性需求还是技术性需求、易用性需求，影响的因素都非常复杂。你随时都会遇到自己从未思考或学习过的问题。所以，我们总是要考虑如何在最短的时间里，发现最有效的方法和方案。

三、IT项目经理的时间都非常紧张，学习必须是高效率的。

所以，IT项目经理的学习一定是非常特殊的，否则，很难在有限的时间里完成大型的复杂的项目。那么什么才是IT项目经理最有效的学习之道呢？

这里给大家分享一些我自己的做法。个人知识管理理论认为，个人知识管理的过程分为四个方面,我们也不妨从这四个方面展开：

1、FIND:寻找资源

IT项目经理所需要的学习资源有很多分类,我这里以ERP项目为例，每一类里面我只推荐我比较多使用的网站管理学习资源：

通用管理理论：（使用频率：非常低）http://，该网站支持八种语言。阅读过波特、德鲁克、柯普兰等的主要代表作，其他管理理论以MBA教材为主，MBA管理类教材基本都是国外知名大学引进的教材，中文和英文各占一半。对通用管理理论的学习我自认为自己做的是不够的。

管理实务：

主要以搜索引擎搜索为主，无固定网站，如财务、投资、工厂管理、市场营销、信息管理、项目管理、需求管理、知识管理都是我从事过的具体业务和管理工作，需要的工具以专业书籍和搜索引擎搜索为主，推荐google和xunlei就够了。还有一些国内外的数字图书馆，只要有价值我一般自费购买，每年投资在3000元左右；

中国管理实践：

http://cnc.gemag.com.cn/gemag/new/，中文

项目管理动态：

http://（商业周刊，业界最前沿的观点发源地）

http://（纽约时报，报道非常及时）

http://hbswk.hbs.edu/（哈佛商学院的工作知识，每一篇文章的份量都很重）

IT学习资源，在IT项目中不同角色需要不同的学习资源

技术动态，以IT专家网为主，基本不买书；要买也是买如“世界是平的”，“长尾理论”。如果看书的话，一定会一字不漏全部看完；近期以学习SOA为主。

技术学习，以IBM开发者社区为主，关于数据库、编程语言、软件架构及相关技术、软件工程、网络、存储等相关的书都会看一些，尤其是前几年，但学习只求一般理解。技术方面只写过部分规划和分析文档，纸上谈兵罢了。

产品学习，金蝶自身的产品学习自然具有先天的条件，其他以SAP、oracle开发者社区为主,买的SAP和ORALCE产品和光盘资料也比较多，国内可以买到的国外出版的ERP、工作流、供应链、门户等书籍基本都会买，是专业书籍中看得比较认真的部分

特殊的技术和产品学习：参考各厂商的网站为主，微软的网站访问比较多。

以上资源，不同的人会有不同的对待方式。重要的其实不在于搜集（collection),而在于发现(find)。同样的资源，不同的人会有不同的发现。我们要更好的发现“宝库”，还需要具备其他一些条件。通俗一点说，你要具备一双善于“发现”的眼睛。只要善于发现，互联网上到处都是金子。

2、connect：连接专家

connect这个词现在我们应该深有体会了，你加入任何一个社会网络或社区，其实你都是在不断的和其他人建立连接。金蝶社区的各位同仁和版主都是我的连接对象，此外，早期，我还会与业内不同网站的创始人和主编经常保持联系。这两年主要是与国外的同行交流多一些。这方面我认为自己做的还很不够，需要多向大家学习。

在阅读文章和资料的时候，我有一个习惯，就是会特别留意文章的作者。熟悉这些作者，并尽量和他们保持联系。这两天见到蔡颖老师，蔡老师说他还记得04年我就与他联系过，我很感动他还记得我。国内确实有一大批优秀的专家，与专家交流，是人生的一大快事！不过，与专家交流，是如何让专家了解你，找到双方沟通的桥梁。如果我们不象专家一样思考，很难与专家保持真正的长久沟通。

现在已经有了一些网站专门帮助你建立与各类专家的联系，这些网站现在称为社会网络（Social Network）。现在建立社会网络有很多的选择，金蝶社区目前也在进行社会化改造；金蝶友商网甚至干脆将自己的社区称为商务和管理的社会化网络。金蝶以外，畅想网是一个不错的平台。

我也使用社会化网络，每天至少会有半小时与我的专家网络联系。国内的以金蝶网站为主，国外的以facebook等网站为主。关于社会化网络，后期我可能会有更多的日志和大家分享。我们自己的金蝶社区将在明年年初的时候初步完成社会化网络改造。

3、learn：系统学习

互联网的丰富资源可以扩充我们的视野，为学习提供一些参考资料。但我认为真正的学习还是要专下心来，对重点知识领域一个一个的去攻破。作为IT项目经理，特别需要啃下一些基本的IT技术和项目管理的基本专业知识，包括技术方面的管理信息系统（ERP理论）、决策支持系统（商业智能）、软件工程方法（需求管理、分析与设计、软件过程控制、软件测试）、服务器与网络、数据库、分布式计算、SOA、web2.0及其他相关的技术知识；业务方面的会计学、财务管理、供应链管理、运营管理、组织管理、流程管理、项目管理、质量管理、知识管理。现在很多计算机专业的学生可能在大学阶段都或多或少接触过一些这些知识，但是有了一定的实际工作经验后，你可以发现情况又会很不一样。

在个人知识管理的四个环节中，Learn这个环节无疑是最考验个人的智慧、学习能力和学习意志的。可能大家已经听过很多次，不过，我还是想重点强调一次：这些学习，宜直接选择国外的教材。这是我二十几年的学习和阅读经历证明了的。以上这些知识模块，我大概只有在ERP理论这一部分学习过陈启申教授的那两本书，其他都是选择国外教材。在国外有一些电子书网站可以下载到上面提到的大多数的专业领域的教材，4、explore:探石问路

IT经理们所面临的挑战 第3篇

(1)管理MACs：所有的活动只要有人参与就会产生错误。因此移动、增加和变更局域网布线网络也不能避免差错，这个问题对具有多处办公地点的企业，例如：零售店、银行支行、学校系统等将变得尤为严重。因为一般情况下这些企业的分支地点将依靠“非技术”的人员在当地维护网络，这就给网络的可靠性带来更多的不确定因素，并使得问题出现时更加难以排除。

(2)安全性：在IT世界里网络打印机和工程工作站是网络中最有价值的资产中的一部分，这些资产位于终端用户办公室之外并且容易受到未授权变更甚至是直接偷窃的危险。现有的网络管理工具仅仅能够通过轮流检测数据中心智能交换机端口实现监控与网络相连设备的存在情况，但是这些轮流检测并不是实时完成，因为检测所有设备将需要极高的带宽，IT经理们通常在周末或晚上，网络流量非常低的时段进行轮流检测，这就意味着可能当一个非常昂贵的网络设备被移动几天甚至几周后才能够通过检测得到发现。

(3)恶意设备：另外一项安全问题来自于未授权的用户尝试连接局域网的情况。一个通常的案例可能是一个好心的员工使用廉价的路由器或未加密的无线局域网连接点来提升网络连接的速度，这些恶意设备使得整个安全网络产生很大的漏洞，并且在几个小时，几天甚至几周内未得到普通网络管理工具的识别。

(4)排查故障：当终端用户向技术支持报告一台个人电脑不能与网络连接时，很难判定故障所在。当故障是在物理层设备(可能是因为工作区一根松掉的跳线，一个插座或合并点内断掉的铜芯或电信间内一条错误的跳线)内发生时，技术支持除了中断用户的个人电脑外并没有更多其他信息来帮助检测故障来源。

(5)静态连接系统图：如果整个物理层设备的最新配置信息丢失，将会带来严重的安全问题，设想IP语音电话得到充分应用后911应急电话所面临的挑战，使用VoIP电话的一个主要优势在于给予终端用户自由变更所在位置的便利，例如可以从用户的办公室随意搬动至会议室甚至是其他城市而不改变原有电话号码，但是这就为通过电话号码定位电话所处的具体物理位置带来了极大的难度。当电话中心接到报警后，接线员如何知道电话是从哪里打来?传统的网络管理系统也是一样，只能静态的保存网络设备的物理位置，当物理设备的位置发生变更后，系统不能及时确定设备的最新位置。

(6)图形用户界面(GUI)混乱：现在有许多的工具方便客户使用，而它们一般都采用自身独特的图形用户界面(GUI)，独特的配置方案及相关的培训，而用户对各个系统的熟悉程度不一而产生的使用偏好就会导致配置不能达到最佳水准。

1 利用MIIMTM系统提高物理层的控制与管理能力

MIIM高级物理层管理解决方案提供了独特的性能来提高网络管理能力并增加生产效率：

(1) MIIM系统能够连续监控并绘制物理层连通性的配置图，包含物理层布线设备，与之相连的交换机及网络装置等。

(2) MIIM系统能够检验从水平线缆到工作区端口间的连通性，能够检测断开的网络或断点并测定中断是否由于电信间中一根损坏的跳线，或水平电缆的中断还是工作区端口到终端用户个人电脑间未连接的跳线所导致。

(3) MIIM系统能够比较整个网络设备实际配置与设计之间的差异并做出标记。

(4) MIIM系统能够持续监控连接到工作区端口设备的存在而无论该设备是否处于通电状态，并能够通过配置实现自动向指定人员提供任何端口变更，诸如未授权的中断或尝试连接等行为的报警。

(5) MIIM系统针对已连接设备的事件触发检测能够持续提供连接到端口所有网络设备的信息更新，MIIM总是知道那里连接的是什么。

(6) MIIM系统能够管理工作单，包括日程安排，移动、增加和变更(MACs)的记录，并且能够分析工作单是否得到正确执行。

(7) MIIM系统能够为工程师提供跳线引导，利用在配线架上的LED显示灯指示连接待完成工作单的端口。

这些功能使得IT经理们能够完整地管理物理层，并具有处理突发事件的超强能力：

(1)改进的资产管理：MIIM能够根据数据信道记录所有连接到网络上的设备信息，并且在报告中对设备进行归档并提供物理信息，无论设备是否与网络相连，都能够对设备连接图进行自动实时更新。在工作区没有连接任何设备但与物理信道相连的交换端口能够被识别并回收以提高交换端口的利用率并不需要任何手动审核。

(2)远程管理：一个MIIM服务器可以连接全球各种不同地点数以百计的用户接入信息。MIIM系统可以允许授权用户在全球任何地点和任何时间使用，对于分布广泛的组织，无论是在同一地区拥有多幢建筑或办公室分布于全球不同地区，MIIM提供了中央监测与控制。这为网络管理团队提供了每分钟更新的物理设备状态信息并实现在全球的持续使用，以此来提高整个组织的工作效率。

(3)加强网络安全性：MIIM保留了整个网络的竣工安装配置和授权连接记录并通过智能轮询能力持续监测网络设备状态改变，确保管理员拥有网络的最新信息。任何未经授权的网络变更都能够自动标注方便网络工程师查询，MIIM系统能够自动识别并生成报告的未授权变更的例子包括恶意设备对网络的尝试连接，网络设备诸如网络打印机或工作站从他们工作区端口未经授权的断开等。

(4)通过减少停机维护时间增加生产效率：MIIM对物理层的了解赋予IT经理们快速寻找网络故障原因，例如故障是由于电信控制室中的跳线，还是水平电缆的中断，或是工作区端口至设备的未连接跳线而导致的。这就帮助工程师更快地找出故障原因并开始迅速维修。

(5)更有效的MAC和工作单管理：MIIM的工作单管理系统能够提供一个根据日程安排所发生的变更与授权操作人员的整体观察，变更可以被分组执行以最大化技术人员的工作效率。MIIM的工作单管理工具包含一个日程安排功能，IT经理们能够通过它回顾、区分优先等级并执行适当的MAC操作，并且完成的MAC操作都能够被自动记录并存档以方便今后的总结与审核。

(6)与其他网络管理工具的兼容性：不同其他“智能插拔”系统，MIIM的设计主要针对物理层，而物理层恰恰是其他网络管理工具所不能充分管理的，MIIM的设计使它能够集成其他网络管理工具，赋予IT经理仅通过一个网络管理操作用户界面就能拥有整个网络的整体视野。

(7)引导跳线减少人工误差：位于每个端口的LED指示器指引工程师正确完成MAC操作，未计划或不正确的跳线配置能够自动被MIIM检测到并记录。另外还能够通过设置向特定人员自动通知未计划或错误的跳线配置记录以迅速采取适当行动。

(8)管理报告：针对网络状态的报告，工作单及网络设备的位置与状态具有不同的报告可供采用。

(9)简单地执行与管理：MIIM采用行业标准跳线，这就与其他需要特殊“第9针”的跳线的“智能插拔”系统相比大大降低成本，并且避免使用标准跳线可能引起系统被蒙蔽的问题。

(10)回报：通过采用MIIM系统作为网络管理工具套装的集成部分，将大大提高生产效率，减少宕机时间，提高对网络设备的控制能力，降低安全隐患。MIIM的设计目标是尽量简化整个系统，方便工程师操作，方便安装、运行。不需要特殊跳线、输入/输出电缆和LCD显示屏，并且在所有系统之上整合网络管理工具，因此采用MIIM系统的成本大大低于目前行业内的其他“智能插拔”系统。

2 MIIM解决方案的组成部分

(1) MIIM配线架：MIIM配线架配置于数据中心或电信间，能够为终端用户提供从水平线缆到设备间的灵活配线。配线架的规格是1U高度24端口6类UTP，实现以太网链路从后部的绝缘末端到前端RJ45插座间的无源连接。同时配线架上集成的有源电路板能够监控从配线架到水平电缆远端工作区端口的跳线连接状态，而插座则是根据莫仕Data GateTM这种具有专利防尘盖的插座而设计，另外配线架还具有引导配线功能，在每个插座端口下面的LED灯会在端口插座有待完成工作单时自动亮起，方便工程师根据引导匹配跳线，在配线架的两端还拥有指示灯显示配线架是否处在通电状态及是否与MIIM扫描仪正常连接。在配线架的后部还有额外的RJ45端口，提供与MIIM扫描仪的数据传输和电源总线连接。

(2) MIIM扫描仪：扫描仪是与MIIM配线架配套使用，收集物理层设备的变更信息并控制LED引导显示灯，扫描仪通过行业标准超5类或6类RJ45跳线与配线架相连，并为所有MIIM配线架提供电源而不需要像其他系统那样采用单独的加密电源为配线架供电。扫描仪由一台运行Windows CE操作程序的小型电脑，一组与配线架相连的输入/输出电路板，以及一个电源组成。它采用基于TCP/IP的软件应用连入整个企业局域网或广域网，每个扫描仪能够连接并控制48个24端口MIIM配线架，在一个交互连接的环境内提供总计576个信道的容量

(3)软件应用：一台中央服务器收集并记录扫描仪的信息，与客户软件连接并管理工作单，能够提供从电信控制间到工作区端口间设备与物理层不同级别的总览。MIIM系统可以进行全球升级并且不受用户数量的限制，采用可以在微软网站免费下载的Microsoft's SQL Express软件管理数据库，每个用户都拥有单独用户名及密码并可以获得相应的用户权限实现不同功能，例如：建立工作单，访问管理报告，清除报警，管理用户名和密码等。它的开放式系统架构可以集成其他网络管理工具，当MIIM系统升级为2.0版本后将能够实现以网络为基础，允许用户在不需要任何客户端软件的情况下运营整个系统。

(4) MIIM插座端接器：通过带有独特“填充帽”的DataGate插座使得配线架能够感应到整个从配线架到工作区端口间水平电缆的电路连续性，通过插座端接器，MIIM系统可以准确定位水平电缆设备到用户个人电脑跳线间的连接错误点，即使工作区端口没有任何设备，也能够检测到该端口的连续性。

(5)结构体系：一个MIIM服务器可以与尽可能多的MIIM扫描仪相连接，它们之间通过基于TCP/IP协议的内部局域网或广域网相连。服务器可以设置于在控制中心，而扫描仪可以分布于企业网络内的任何位置，而系统的用户也可以远程控制服务器，一个MIIM服务器可以支持的用户和扫描仪的数量是无限的，因此MIIM系统是一个实现在整个城市或者全球远程操控的操作平台。

每个扫描仪与一组配线架通过超5类或者6类跳线相连接，该连接同时包含从扫描仪到配线架的数据链及电源，RJ45跳线的使用使得采购与安装都变得非常容易，扫描仪与配线架之间的最大距离为100m，超过这个距离，从扫描仪输出的电压将降低到不足以启动配线架。

it项目经理协议书 第4篇

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

it项目经理面试经验 第5篇

【拓展阅读】

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

it项目经理面试经验 第6篇

宜信的这个团队是做信贷产品的，我本人一直也在做银行信贷产品的项目，8年经验。

一面是产品总监，感觉沟通很顺畅，聊的主要是业务和项目管理，我对这块业务我非常熟悉，敏捷项目管理经验也都有。

IT项目经理面试题目精选 第7篇

分析、设计阶段(也可以加上测试，但千万别说编码或开发阶段)，根据《人月神话》的观点：1/3 计划;1/6 编码;1/4 构件测试和早期系统测试;1/4 系统测试，所有的构件已完成。但根据国内目前的状况一般公司不会有很多的分析与设计时间(这取决于公司规模和时间成本)，这样在一个工期很紧张的项目中我们应该尽量分配出进度优先级来，首先拿出客户最希望看到的和最能证明成果的东西来，其他的留待2期甚至3期去作，你可以告诉客户需要进一步调试(专业人员的欺骗手段，实际上就是在进行后续的开发)。

2. 如果给你一个4-6个人的Team，那么你怎么分配他们、管理他们?

管理能力和经验的综合题，可能没有人有相同的观点，那你可以按照某些思路来侧面解答：我会挑选一个技术过硬的人作为我的替补和项目的轻骑兵，是的团队中必须有机动人员，否则你的项目十有八九会夭折。其他的人会被平均的分配任务。我们会在每周进行全面的任务分配，每个人获取一周的大概工作，然后每天的工作由他自己完成并汇报。(很好，如果答出这些就差不多了，多说可能会出现漏洞)

3.减少交付的次数，或是减少每个每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法?

根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点(也就是交付的工作量)距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点(也就是交付的工作量)距离还很短，我们就可以减少交付次数。

4.谁该对项目中所要付出的一切做出估算?谁有权设置最后期限?

项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。

项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。

5. DSDM、Prince2、Scrum，这三者之间有哪些区别?

动态系统开发方法(Dynamic System Development method，DSDM)是众多敏捷开发方法中的一种，它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。该方法的详细内容，可以参考：DSDM业务中心框架开发方法(第二版)。这种方法主要是在英国应用比较广泛。一般来说，敏捷方法适合于规模比较小、变化比较快(需求不够稳定)的项目，而对大规模软件，特别是在关键性、可靠性、安全性方面有很高要求的开发项目，则不适合。当然，可以在某些项目小组内实施;也是可以的。敏捷开发的方法很多，包括下面所说的 Scrum、自适应软件开发(Adaptive Software Development，ASD)、Crystal方法和特性驱动开发(Feature-Driven Development，FDD)，可以参考《敏捷软件开发生态系统》。

“云”下的IT经理角色 第8篇

作为国内排名前三的一家航空公司的IT经理，苗小兵正在看一份由美国某职业咨询公司发布的调查报告。

报告里说，在对200多个工作岗位进行调研后，软件工程师是2011年的最佳职业。报告指出，软件工程师的工作包罗万象，从移动电话操作系统到平板电脑的应用程序开发都有所涉及。而软件工程师之所以在众多职业中独占鳌头，主要归功于两个新兴产业所赐，一是网页应用，另一个就是时下比较热门的云计算。根据研究机构Forrester Research的调查数据显示，全球云计算市场规模将由2011年的407亿美元增长至2020年的2410亿美元。

追“云”

提到云计算，对于已经取得国际软件工程师认证两年多的苗小兵而言并不陌生。

当初苗小兵在美国参加培训的时候，就已经了解到亚马逊的EC2和Rackspace Cloud通过互联网为客户提供以小时计费的服务器“出租”模式。开始，他对云计算“敬而远之”，主要是考虑到云计算带来的不确定性及缺乏安全性。但现在，苗小兵的脑子里想到的是：“为何不好好利用一下它？”在他看来，云计算——特别是公共云——已经达到一个转折点，早期的用户已经过了那种“敲敲打打”的试验期，开始将自己企业的非关键性工作送到云端。而且，人们对公共云的关注已经扩展到企业内部——苗小兵曾经在电梯间里听到公司CFO在与人谈论“私有云”。根据Gartner的报告，在2011年，全球有50%的大型企业对云计算有明确的投资计划，而中小企业也会随之跟进。

在云计算趋势快步演进的时候，苗小兵认为自己的工作也要与时俱进，不然的话，在有朝一日管理需求下降之后，自己的饭碗可能就保不住了。因为云服务的导入会改变现有数据中心的基础架构，在以后的日子里，无论是新兴还是传统的IT厂商都会建造越来越多的企业定制服务器，例如亚马逊的网络服务（Amazon Web Services，AWS）、微软的Bing搜索引擎及Azure云服务。而企业在需要扩充存储空间及提高运算能力的时候，将会绕过IT经理，直接与云服务供应商提出定制需求。如果这样的话，对于苗小兵而言，以后就没有他这个IT经理什么事儿了。

送上“云”端

关系到自己的饭碗问题，苗小兵决定要在“云”上主动出击。但现在公司对云计算还处在尝试的阶段，所以他决定采取循序渐进的方式先在自己的IT部门里部署“云”。

出于“保险”的考虑，苗小兵绝对不想把核心的、处理数据比较敏感的关键性业务放到云端。如果碰上类似亚马逊云服务（AWS）连续宕机三天的事情，不仅他的IT部门承担不了这么大的损失，甚至整个公司都无法承担。他不会让关系到公司生存的应用程序离开自家的掌控而送入可能会宕机的云端系统。

作为一家大型的航空公司，苗小兵的IT部门有专门的软件开发团队，而在自己开发的主要应用程序快要完成的时候，需要大量的云资源。因为软件必须经过一系列测试才能最终交付使用，这其中包括预定的运行环境、在未来日常运行时与其它软件的兼容问题，以及预先设定的各种变量和事件的组合是否会引发软件失灵。这些测试可能要多达数千次，会占用为数众多的服务器的CPU周期。

而每当要开始测试软件的时候，开发团队经常要“求爷爷告奶奶”或“偷偷摸摸”地从其它地方调度服务器来应付测试的需求。不然的话，就无法在软件正式上线之前，预先解决其中的问题与瑕疵，而其后果将是公司大幅增加运营成本，以及招来公司上下的一堆臭骂。

苗小兵想到软件测试倒是非常适合放到云端来做，因为云端可用的虚拟服务器很多，而开发团队只需依照时间来付费，不必负担硬件采购的成本。

转变角色