管理苹果公司案例分析范文

管理苹果公司案例分析范文第1篇

1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。

2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。

3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。

4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢?他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。

5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。

6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。”

7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”

8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。

9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。”

10. 销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。

苹果公司运营管理案例分析

1.苹果公司的采购管理

庞大采购量

苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。

例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。

但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。

2.苹果公司的库存管理

精简库存

苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。

譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

3.苹果公司的供应链管理

(1)上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

苹果公司的供应链条

以Iphone4为例：

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流(出口至欧洲)被马士基所承接，美洲物流(出口至美洲)就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。

(2)下游物流与供应链

苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。

因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：

垄断生产线

IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。

需求导向的务实设计创新

苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。

随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。 譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

差异化销售渠

苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

管理苹果公司案例分析范文第2篇

人员结构：部门人数、年龄结构、教育层次、职称水平、管理技能。 人力资源管理的功能：员工的竞争意识、工作压力、进取心。

二、规划与招聘

1、公司目前人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系

2、目前的岗位规划

3、对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，岗位说明书

4、招聘计划

5、招聘需求

6、招聘信息(任职资格)

7、信息发布渠道

8、招聘过程

三、内部转岗

1、内部转岗的形式

2、内部转岗的原因

3、内部转岗的程序

四、退出机制

1、人员退出机制

2、人员退出程序

五、培训与发展

1、培训计划

2、培训目标

3、培训对象

4、培训考核

5、培训跟踪

6、用人部门参与

7、2010年参加过的培训部门、人数、百分比

六、考核

1、公司发展战略

2、部门目标与个人绩效指标

3、绩效评估：对于一般员工、部门领导、高层领导的考核

4、员工参与

5、奖励机制

6、晋升机制

七、薪酬福利

1、薪酬福利体系

目前公司的薪酬福利体系是怎么建立的，具体内容是什么

2、薪酬水平

有没有明确地告知员工目前公司薪酬水平，以及公司由此对员工的个人期望。

3、薪酬评定

4、薪酬回顾与调整

定期的薪酬回顾与调整机制，结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整。

5、公平感与满意度

内部公平感方面与内部其他人相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;

在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;

管理苹果公司案例分析范文第3篇

一、飞行的巡航方式主要分以下几种：

最大航程巡航方式MRC：用燃油里程最大所对应的速度MRC巡航，航程最远。

远程巡航方式LRC：使用可以采取比MRC速度稍大一些的速度进行巡航。LRC巡航以燃油里程降低1%为代价，换取速度的增加，故LRC被广泛采用。虽然损失了1%的燃油里程，但由于燃油里程曲线在该曲线段随速度变化比较平缓，使速度增大较多，稳定性较好，所以远程巡航速度是又省油，飞行品质又好的巡航速度。 等马赫数巡航： M数和飞行高度固定不变的巡航方式，这种巡航方式虽然降低了燃油里程，但增大了巡航M数，使飞行时间缩短;

二、LRC巡航和等马赫数巡航的优缺点：

LRC巡航：节约燃油，接近于最大航程速度飞行，最大燃油里程的99%。 等马赫数飞行：节约时间，以大于MLRC的速度飞行

三、为什么业内各航空公司都采取经济巡航飞行模式?

经济巡航：与飞行有关的航班总成本有时间成本和燃油成本组成：C=CT+CF。

从使飞行成本最低来考虑，要确定出对应于总成本(燃油成本和时间成本)最小的速度，称经济巡航马赫数或最低成本巡航马赫数。经济巡航既节油又节约时间。 成本指数(Cost Index)：小时成本与燃油成本的比值。CI=Ct/Cf 对应成本最低的速度即为经济巡航M数，或成本最低M数。经济速度的大小，主要取决于成本指数的大小。 成本指数的影响：

CI=0：即Ct=0，不计时间成本，燃油成本最大，解决燃油矛盾，以远航速度飞行，达到最大航程，最省油时成本最小，即MRC速度;

CI=999：即 Cf影响小，时间影响大，即飞行时间最短成本最小; CI越大：飞行时间更重要，相同条件下速度越大; CI越小：燃油成本更重要，相同条件下速度越小; 成本指数与经济巡航速度的关系：

成本指数CI小，表示时间成本占总成本的比例小，降低总成本主要考虑燃油成本。 成本指数CI大，表示燃油成本占总成本的比例小，降低总成本主要考虑时间成本。 巡航速度小，较省油，但费时; 巡航速度大，需时短，耗油多。

四、目前我公司对飞行模式并未予以明确，主要由飞行机组自行确定飞行模式，通过对单班铜仁=宁波航线的直接成本分析，来说明公司尽快引入成本指数管理理念的必要性。 例：铜仁-宁波航线成本分析 -----航路信息

巡航高度FL291，航路顶风为7节，经过分修正后的成本指数为15，业载9T，预计起飞重量为45.9T，预计着陆重量为41.6T -----成本分析

以马赫数M76巡航(飞行员实际飞行的马赫数对应成本指数35)，算出航程油量为4362KG，时间为1小时44分钟

以经济巡航马赫数M68(对应成本指数15)，算出航程油量为4128KG，时间为1小时54分 ----节约成本计算

以马赫数M76时的总成本为Ct+Cf=104*74.67+4362*5.316=30954.072元 以经济巡航M68时的总成本为Ct+Cf=114*74.67+4128*5.316=30456.828元 节约成本为30954.072-30456.828=496元 目前每天公司运营的航班大约44班，2小时以上的航班大约有34班，如果全年油价维持在7月份的水平，采用7月份的经济巡航模式飞行，每天节约成本大约21824元，全年节约费用大约7965760元(油价越高采用经济巡航模式飞行节约成本越多)。

五、成本指数的发布和实施：CI应当由公司财务部门根据月度航油成本和时间成本确定。飞行部根据成本指数确定月度的参考飞行速度。

六、多彩航可以推行成本指数管理理念来开展提质增效。

目前我公司飞行承包时间的标准是：飞行部确定每个航段的标准航段时间(公司总经理进行最终修订)，飞行员实际飞行的航段时间等于或小于标准航段时间时拿标准航段的小时费，飞行员实际飞行时间大于标准航段飞行时间时拿实际飞行时间的小时费。如果引入成本指数的管理理念，按目前的公司实际CI指数，飞行速度飞的越小对公司越省钱(不小于MRC的速度)，但实际飞行时间增多，会造成公司可用飞行实力减少(原来一个飞行员80小时可飞40个航段的，改变飞行模式后只能飞35个航段);现阶段在公司飞行实力充足的情况下多彩航推进成本指数管理理念确实会降低公司直接运营成本。

备注：公司7月份成本指数：CI=Ct/Cf=74.67/5.316=14.05KG/MIN

7月份小时成本为：(19139320+26229643)/10126=4480.44元/小时=74.67元/分钟

管理苹果公司案例分析范文第4篇

小额贷款公司作为公司法人，获取利润是天经地义的事情，但持续经营却是根本。小额贷款公司在市场经济中只有不断地向市场提供自己的信贷产品和管理咨询服务，才能换回自己所需的各项资源，而资源的价格化就是货币。只有获得的货币大于或等于提供产品和服务所花费的货币，小额贷款公司才能持续经营下去，也就是不断地生存下去。小额贷款公司的生命力在于，庄服从政策监管和遵循合规经营的前提下不断提供优质的并且符合贷款市场 需要的信贷产品和服务，并能持续地将该等产品和服务以高于成本和费用的阶格卖出去，以最终实现和维系生存的目标。

(二)发展目标

发展是硬道理!小额贷款公司如果不能提高创新能力，提供符合贷款申青人需求的信贷产品和服务，其业务市场就会慢慢萎缩，从而发展缓慢、停滞甚至倒退。此外，如果小额贷款公司在经营活动当中，因故意、过失等行为出现损害借款人、其他利益相关者、公共利益等情形的，则很可能会损害小额贷款公司在市场经济中的形象与声誉，甚至有可能面临重大的民事赔偿、行政与邢事处罚等后果。而小额贷款公司的声省一旦受损或需要支付大量的 赔偿金、罚款以及面临停业整顿等处罚，则将会对其发展带来严重不利的后果。

而如果小额贷款公司经营稳健、发展良好，则根据相关文件就可以发展成为村镇银行或社区银行。比如，银监发[2008] 2s号文件规定，小额贷款公司依法合规经营、无不良信用记录，可在股东自愿的基础上按相关政策文件转为村镇银行。银监发【2009」48号文件则规定了小额贷款公司改制设立村镇银行的相关条件。

(三)获利目标

管理苹果公司案例分析范文第5篇

人员结构：部门人数、年龄结构、教育层次、职称水平、管理技能。 人力资源管理的功能：员工的竞争意识、工作压力、进取心。

二、规划与招聘

1、公司目前人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系

2、目前的岗位规划

3、对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，岗位说明书

4、招聘计划

5、招聘需求

6、招聘信息(任职资格)

7、信息发布渠道

8、招聘过程

三、内部转岗

1、内部转岗的形式

2、内部转岗的原因

3、内部转岗的程序

四、退出机制

1、人员退出机制

2、人员退出程序

五、培训与发展

1、培训计划

2、培训目标

3、培训对象

4、培训考核

5、培训跟踪

6、用人部门参与

7、2010年参加过的培训部门、人数、百分比

六、考核

1、公司发展战略

2、部门目标与个人绩效指标

3、绩效评估：对于一般员工、部门领导、高层领导的考核

4、员工参与

5、奖励机制

6、晋升机制

七、薪酬福利

1、薪酬福利体系

目前公司的薪酬福利体系是怎么建立的，具体内容是什么

2、薪酬水平

有没有明确地告知员工目前公司薪酬水平，以及公司由此对员工的个人期望。

3、薪酬评定

4、薪酬回顾与调整

定期的薪酬回顾与调整机制，结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整。

5、公平感与满意度

内部公平感方面与内部其他人相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;

在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，有多少员工(%)对目前的收入水平不满意;

管理苹果公司案例分析范文第6篇

一、实施全成本管理之前移动公司成本管理存在的问题

(一) 成本管理信息系统存在的问题

要想实现企业的价值管理, 需要一系列真实的价值信息以支持企业进行经营过程中的管理与决策, 以往移动公司的财务核算系统在记录公司收入与成本的时候主要以披露财务信息为角度, 这样的记录形式满足不了企业实现价值管理的需求。此外, 以往的财务报表是业务、财务部门单独生成的, 工作后期难以将业务与财务的相关信息匹配起来, 因而价值信息的实用性比较低。

(二) 成本数据搜集过程中存在的问题

在实施全成本管理之前, 移动公司在成本数据搜集过程中主要存在以下三个方面的问题:第一, 无法得到完整的有效数据。这主要是由于网络技术的不成熟导致业务记录系统的功能存在缺陷;第二, 相关的成本数据不够准确, 比如广告费、促销费等信息记录不够细致, 后期难以细致划分产品的具体发放量;第三, 系统间的数据口径存在偏差, 比如有些产品的实际业务数量与公司的收入数目并不一致。

(三) 成本标杆管理过程中存在的问题

成本标杆管理指的是将实际发生的成本与事先预计好的标准成本为进行比较, 对两者之间的差异进行核算与分析的一种计算方法。在实施全成本管理制度之前, 标杆管理的理念在移动公司内部的应用比较少, 有些分公司甚至没有将标杆管理理念应用于成本管理工作, 而针对那些运用标杆管理理念的公司, 其标杆体系的构建也是不完善的。对成本进行标杆管理过程中存在的问题主要体现在以下几个方面:第一, 部分分公司对于成本标杆管理理念的运用已经比较成熟, 但是因各分公司的情况不同、数据分散、缺乏业务支撑基准, 因而个别分公司的成功案例难以复制到其他公司;第二, 由于外部对标分析的缺乏, 无法在行业内或者是国内找到比较的对象来增强企业的发展动力。

二、构建全成本管理体系来解决移动公司成本管理问题

(一) 全成本管理体系的总体思路

第一步, 明确各项数据的来源, 以ERP系统作为成本核算的基础, 按照费用或者指标等项目类别来区分数据的源头, 并在此基础之上对数据按照属性的不同进行整理;第二步, 根据数据的属性类别来选择合适的费用归集与分摊方法;第三步, 将所有的数据用报表的形式进行展现;将数据经过ERP核心系统和人力资源系统处理而纳入数据仓库;以数据仓库为基础进行成本分摊归集并且实行全成本报表展现。第四, 深化和拓展业财融合工作, 建立业财对接机制, 为业务前端提供“一站式”全方位的支撑和服务。第五, 加强数据挖掘和财务分析工作。聚焦重点业务和经营短板, 坚持价值视角和问题导向, 深入开展分析研究, 直面存在问题和潜在风险, 主动将分析报告推送给业务部门, 有效发挥财务分析决策支撑和预警作用。

(二) 建立以全成本为基础的预算管理系统

移动公司将作业成本管理理论、国外电信行业的先进企业管理经验与自身经营管理的特点结合在一起, 提出了全成本管理方法论, 这种方法论以本地网分作业线为基础。移动公司的本地网全成本管理过程中存在许多的优点, 比如价值链有明了的分界、专业管理的难度小等, 而全面预算管理系统也充分利用了本地网全成本管理中存在的诸多优点, 并将其进一步发扬光大, 同时这一预算管理系统也具有较强的规范性、系统性以及标准性, 这都是通过发达的网络技术实现的, 此外预算管理系统还将企业的成本管理工作逐步向“过程管理”与“财务业务一体化管理”的方向过渡, 创新了移动公司的预算管理工作。

具体如下:在制定公司的总体预算目标的时候, 充分考虑到预算管理与企业战略之间的联系, 以行业内的收入利润率为参考标准, 将公司的战略落到实处;在分解公司的总体预算目标的时候, 使用本地网全成本管理模式, 在将集团总体预算目标落实到分公司的时候要注重透明、公开, 改变过去对于利润目标的管理方式, 使用专业线联动管理的方式;在管控预算的过程中, 以“全过程”“全覆盖”为原则, 分级分类地对本地网实行管理;在考核预算的过程中, 一是要创建开放式的考核体系, 丰富评价体系的维度;二是要丰富考核的范围, 指导各级公司加强对于价值管理与过程管理的重视程度。

1、对预算目标进行分解

在对集团的总体预算目标进行分解的时候, 企业应当以本地网全成本管理为基础来分配各个分公司应当承担的预算责任。具体步骤如下:首先, 将本地网聚集在一起。将移动公司在全国各省的本地网按照地理位置、收入规模以及城市的经济发展状况为依据来进行分类;其次, 创建相对完善的对标体系。将移动公司在全国各省分公司所发生的各项成本进行分类梳理, 分类的依据是专业线以及相关的指标;最后, 将预算责任进行分解。将本地网组内的先进能力为改进标准, 对于那些费用在收入中所占的比重较大的本地网, 移动公司应当根据实际情况改善目标要求, 进而促使专业线上调成本费用的使用效率。

2、创建责任评价体系

创建专业和层级相结合的责任评价体系, 其中, 专业包括“投资”“运营”“市场经营”“信息化”与“行政化”, 层级指的是由集团到分公司再到本地网的纵向层级;以分公司的成本目标着手, 通过本地网全过程成本目标进行管控, 提高各层级收入的透明程度, 防止出现压缩成本、加码收入的现象, 实现资源的有效配置;进一步明确管理线归口部门在实行预算管理中所应承担的责任, 对目标预算的实际执行情况进行深入地监督, 解决本地网以及专业线方面存在的问题;以划分本地网的专业线类别为基础, 找出各个专业管理线存在的短板, 最常见的比如以下几种:一是市场上的营销费用投入过大, 无法获取相应的回报;二是投资建设线路的回报较低;三是网络维护的成本在不断增大;四是行政综合线方面的人工劳务费的增长速度比收入增长的速度还要快等。针对上述的这些短板问题, 移动公司应当深入地进行调查, 找到短板背后的实际问题所在, 在综合考虑公司当前的实际情况的基础之上提出相应的解决措施。

3、把全成本纳入绩效考核系统的范围

公司应当扩大绩效考核体系的范围, 在当前的“由集团到分公司再到本地网”的绩效考核范围上, 将全成本管理的网络、市场、IT、研发等4条专业线作为考核指标纳入已有的绩效考核体系, 丰富绩效考核体系的维度和层级, 加强各管理线对于价值管理的重视程度。

三、结语

如今市场经济以不可阻挡之势快速地向前发展, 随之而来的还有通信行业的激烈竞争, 在这种充满机遇又满是挑战的时代背景之下, 创新以往的成本管理模式、提高成本效用将成为企业为增强自身竞争实力而研究的重要课题, 而在公司内实行全成本管理模式进行成本管理工作, 无疑将是移动公司完善成本管理、增强成本利用效率的有效手段。

摘要：随着时代的发展与互联网络技术的不断进步, 电信行业的竞争愈发激烈, 而且行业利润空间也在不断地缩小, 如今三大运营商都提出了精细化管理成本的经营理念。本文以全成本管理的概念着手, 分析了移动公司在实施全程本管理之前公司成本管理过程中存在的问题, 旨在帮助移动公司提高收益, 增强成本的效用。需要构建全成本管理体系的总体思路, 建立以全成本为基础的预算管理系统, 并对预算目标进行分解、创建责任评价体系、把全成本纳入绩效考核系统的范围。

关键词：移动公司,全成本管理,分析

参考文献

[1] 樊树兴.联通内蒙古分公司实施网络资源价值评价的实践[J].财务与会计, 2016 (15) :46-47.

[2] 禄杰.中国移动广东公司全成本管理的探索与实践[A].2010年度中国总会计师优秀论文选[C].中国总会计师协会, 2011:8.