公司经营发展规划范文

公司经营发展规划范文第1篇

一、经营现状及年度经营成果预测

(一)目前经营状况

1、20xx年公司承担的经营业绩责任合同指标(1)实现目标利润1872万元;(2)上交资产收益1495万元;(3)对外创收13865万元;(4)上缴上级管理费160万元;(5)计提折旧2248万元。

2、经营指标完成情况为保证上述指标的顺利完成，年初，我们在综合分析公司的生产经营能力及科学进行保本点测算的基础上，确定20xx年市场开发目标5亿元;工程施工收入目标3.5亿元，其中：油田内部2亿元，外部1.5亿元;其它营业收入1093万元，其中：管理局拨款725万元，其它业务收入368万元。制定了公司《20xx年改革与管理工作总体方案》，进一步完善了市场开发、财务资产管理、项目管理及经营业绩考核等十项配套管理办法，并积极推进各项管理办法的落实，使公司各项工作向程序化、规范化管理迈进。截至9月25日，各项指标完成情况如下：(1)承揽到油田内、外部工程项目58项，其中：油田内部项目47项，油田外部项目11项。工作量5.3亿元，完成年计划的106，其中，跨年部分约2.2亿元。(2)完成建安工作量2.7亿元(不含设备费395万元)，完成年计划的77，为去年同期的101;其中油田内部14188万元，为年计划的71;油田外部12812万元，为公司年计划的85。(3)实现经营收入28149万元，完成年计划的78。其中其他业务收入754万元，完成年计划的205。(4)成本支出29203.4万元，主营业务税金及附加152万元，累计支出29355.4万元。其中：上级管理费为0;上交资产收益为0;计提折旧1809.3万元，完成合同指标的80。(5)累计盈余为-1206.4万元。

(二)年度经营指标完成情况预测从目前经营状况分析，由于油田内部活源缺口较大，尽管已经得到上级领导的关心和帮助，努力落实了1.4亿元，但是距年度计划目标仍差6000多万元，并且施工项目零散，施工组织费用增加，利润减少。外部市场开发情况虽然不错，跟踪的数十个项目，相继中标7项，产值3.3亿元，但由于充实人力物力，加上市场跟踪、降价竞标、设备调运等各种不利因素的影响，获利空间也相对很小。所以，油田内部活源不充足的问题，制约着公司年度经营业绩责任指标的完成。对此，我们路桥公司领导班子有决心，也有信心带领路桥公司两千多名职工，在有限的时间内，通过深入扎实开展“成本效益年”活动，进一步落实各项管理办法，认真算好每一笔帐，节约用好每一分钱，多创产值，提高效益，努力完成公司承担的经营业绩责任指标：(1)预计全年完成工程产值3.2亿元，完成年计划的91。其中油田内部1.5亿元，为年计划的75，油田外部1.7亿元，为年计划的113，完成经营业绩责任指标的123。(2)预计实现营业收入3.3亿元，完成年计划的91。其中工程产值3.2亿元;其他业务收入1000万元。(3)预计可完成公司经营业绩责任指标：上交上级管理费160万元;上交资产收益1495万元;计提折旧2248万元，并力争实现盈余。(年初，管理局财务资产部核定的利润指标为377万元)需要说明的是，由于管理局年初核定的离退休拨款725万元一直未拨付，所以公司预测的全年经营总收入3.3亿元不包括该笔拨款收入，年终将直接冲减公司上交资产收益指标725万元，实际应上缴资产收益为770万元。1-9月份公司成本支出中发生的上级管理费和上交资产收益均为0，如果考虑这两项成本支出930万元(管理费160万元，资产收益770万元)，则1-9月份实际亏损额为2136.4万元。公司预计全年实现营业收入3.3亿元，目前已实现营业收入28149万元，即10-12月份将实现营业收入4851万元，如果要保证全面完成公司经营业绩责任合同指标(上交管理费160万元、资产收益770万元，实现净利润377万元)，则10-12月份成本支出要控制在2337.6万元以内。

(三)经营管理中面临的问题

公司经营发展规划范文第2篇

可以，但是企业经营形势不好必须达到一定程度，才可以裁员。

企业生产经营状况不好，确需裁减人员的，必须符合法定情形，而不是企业可以随口编造的，并且必须履行法定的程序。法律规定，企业生产经营状况不好需要裁员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，必须达到《劳动合同法》第41条第1款第(2)项“生产经营发生严重困难的”标准，并提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取其意见，向劳动行政部门报告裁减人员方案后，可以进行裁员。

对“严重困难”的标准，企业需注意以下几点：

1)我国目前没有对困难企业的认定标准与程序的统一规定,但各地方政府在对经济性裁员的规定中对企业生产经营发生严重困难的情形做了一些规定。困难企业的认定以企业财务资料为主要依据,一般应符合以下条件: a)企业经营发生严重困难并己出现亏损,长期停产或半停产; b)确因企业因难已经连续多月降低或欠发职工工资(一般为6个月); c)确因企业困难有拖欠职工社会保险现象;

d)采取停止招工、停止加班加点等补救性措施且生产经营状况无明显好转等。 2)从司法实践来看,法院确认企业经营困难的主要依据是企业提供的财务报表。 3)鉴于我国有些地方已作出明确规定,为防止由此产生的法律风险,企业人力资源管理部门应未雨绸缪,向当地劳动和社会保障部门咨询获取相关文件,如有必要应及时向主管部门提出认定请求。

4)如果企业所在地没有制定认定经营严重困难企业的标准或程序,用人单位要慎用本项规定进行经济性裁员。除提供完整的财务报表和职工意见作为支撑外,实施前以取得当地劳动和社会保障部门的书面同意为最佳选择。

企业需注意，有下列7种情形的，不能适用裁员情形而解除劳动合同：

1)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;

2)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的; 3)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的; 4)女职工在孕期、产期、哺乳期的;

5)在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的; 6)员工在试用期的;

7)法律、行政法规规定的其他情形。

另外，企业还需注意，根据法律规定，裁减人员时应当优先留用下列人员： 1)与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的; 2)与本单位订立无固定期限劳动合同的;

3)家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。

此外，如企业在6个月内重新招用人员，应通知被裁减人员，并在同等条件下优先招用被裁减人员。 参考法规：

1.《劳动合同法》第41条第1款第2项; 2.《企业经济性裁减人员规定》第4条。 例：

上海某电器有限公司(以下简称“电器公司”)经工商登记注册成立于1994年1月11日，系中外合作经营企业。李某、电器公司于2008年签订无固定期限劳动合同。自2006年起，电器公司出现严重亏损，经营发生困难。经上海某会计师事务所进行审计，电器公司2006年度亏损人民币(以下币种均为人民币)19,639,328.72元，2007年度亏损17,021,308.85元，2008年度亏损22,596,086.91元。2008年8月，电器公司与部分员工通过协商解除了劳动合同，之后经营状况仍未好转。

2009年6月10日，电器公司制订了裁员日程表。同年7月10日，电器公司召开工会会议，由电器公司总经理代表公司向工会就公司因经营发生严重困难而进行经济性裁员的方案(包括裁员人数、名单、经济补偿、时间安排)等进行说明，并听取工会意见。7月15日，电器公司再次召开工会会议，就企业经济性裁员再次听取工会意见。另外，电器公司向职工公布裁员方案，并发放了职工意见征询表，要求职工在2009年7月23日之前向工会提交意见。同时，电器公司安排被裁减人员进行职业性健康检查，并对需复查对象安排复查。

2009年7月24日，电器公司工会制作了企业裁减人员情况报告表，汇总意见如下：

1、要求电器公司严格遵守经济性裁员的法律规定，对法律规定不能裁减的人员从裁员名单中删除;

2、电器公司应当按照法律规定全额支付被裁减人员的赔偿金;

3、考虑到大部分被裁员工为公司服务了十多年，大都是无固定期限劳动合同，且年龄较大，再就业能力较弱的客观情况，希望电器有限公司在法定经济补偿金之外，再考虑多支付额外的经济补偿，电器公司工会在上述报告表上盖章，工会委员张某某、郭某某、沈某某、俞某某在上述报告表上签字。

2009年8月10日，上海市某区人力资源和社会保障局收到电器有限公司送交的裁员报备材料。同年8月25日，电器公司解除了与李某之间的无固定期限劳动合同，并按照李某的工作年限和工资标准支付了经济补偿金。2009年10月23日，包括李某在内的124人向上海某区劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求确认电器有限公司解除劳动合同违法、恢复劳动关系等。

仲裁委裁决书对李某等124人的仲裁申请做出了请求事项不予支持的裁决。李某不服该裁决，遂诉至一审法院。

李某称，电器公司并没有达到当地政府规定的企业经营困难的标准，故不能以此为由进行裁员。电器公司提供的审计报告是不真实的，实际上其已经转移机器、停止生产，故公司应该进入清算程序，而非经济性裁员。电器公司是以经济性裁员为幌子，转移生产，同时逃避对员工的补偿。而且，李某对工会委员在报告表上的签字存有异议，故不能认定电器公司已经提前30日通知劳动者或工会，故被电器公司裁员程序违法。

李某对上述陈述并未提供有效反证，也未在法院指定的举证期限内申请财务审计。 一审法院认为，根据我国《劳动合同法》等法律规定，企业依法享有经营自主权，在生产经营发生严重困难时，企业可以依法进行经济性裁员，以达到扭转亏损或者减少负债的目的。但上述经济性裁员必须严格遵守我国《劳动合同法》规定的实体性和程序性条件，必须在企业的生产经营确已达到严重困难的程度时，由用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况、听取工会或者职工的意见，并将裁减人员方案向劳动行政部门报告后，才可以裁减人员。电器公司提供的2006年度和2008年度的审计报告表明，电器公司的亏损情况，应当属于生产经营严重困难的情形，电器公司据此决定进行经济性裁员，其行为并无不当。此后，电器公司依照法律规定提前三十日向工会说明情况并听取了工会意见后，将裁员方案向劳动行政部门报告，然后进行裁员，其裁员程序符合法律规定。因此判决驳回李某的起诉。李某不服向上级法院提起上诉。

二审法院经审理驳回李某上诉，维持原判。 解：

本案的法律要点是：

 经营困难的严重程度必须达到规定的标准才能成为裁员的理由;  裁员的程序是否合法。 本案中，法院认为，根据相关法律规定，企业在生产经营发生严重困难时，可以依法进行经济性裁员。根据电器公司提供的审计报告，被上诉人连续三年亏损情况严重，符合生产经营严重困难的情形，据此决定进行经济性裁员，与法无悖。

有关程序方面，法院根据案件查明的事实，认为电器公司已经提前三十日向工会说明情况并听取了工会意见，也将裁员方案向劳动行政部门报告，故其裁员程序符合法律规定。虽然李某在审理中对工会委员签字的真实性一直存有异议，但由于工会成员本人已确认签字，故上诉人的异议不能成立。鉴于用人单位享有一定的经营自主权，一般来说，其在进行经济性裁员时，可以根据企业的实际需要及劳动者的不同情况决定所裁减的人员。 操作提示：

1)援引“经营严重困难”为由进行裁员，需要有严格的条件，比如经营困难的标准等。如果企业无法满足这些条件，则建议企业采用其他方式与员工解除合同，比如援引“客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行”为由。

公司经营发展规划范文第3篇

1、 计划统计工作

⑴、完成2011年5月份开发投资统计，6月开发投资计划、资金使用计划、物资采购计划上报财务部。

⑵、在财务部协助下，编制完成5月份统计报表并上报曲阜市统计局、开发管理中心。

⑶、完成6月份部门预算计划上报综合办公室。

2、 招标及合同签订情况

⑴完成。。。。。。。二期景观绿化合同领导及各部门流转会签，完成签约并实施。

⑵完成二期工程钢结构围挡工程合同起草并进行流转会签。⑶完成二期防雷验收协议的流转会签及签约工作。

⑷完成二期不锈钢护栏工程合同起早并进行流转会签工作。

3、 资金支付情况

⑴完成二期防雷装置设计图纸技术评价费用支付手续，并办理付款手续0.29万元。

⑵委根据样板房竣工验收情况办理竣工结算，并根据合同办理工程款支付手续，约19.8万元。

⑶根据合同及储藏室门、管道井防火门、车库门楼宇门工程进度情况，办理工程款支付手续，约30万元。

⑷根据一期景观绿化工程结算及供方工程款申请，根据合同办理工程款支付手续约31万元。

⑸根据一期10-5-309室业主室内地板浸泡赔付申请及相关部门和公司领导审批意见，办理支付手续1000元并在一期工程结算工程款中相应扣除。

⑹办理。。。。。。。广告有限公司二期广告牌制作、安装费付款手续，约3万元。

⑺根据行中中宇有限公司一二期设计费付款申请办理付款手续，约5.9万元。

⑻办理一期六栋楼工程工程款支付手续，计10万元。

⑼根据。。。。。。。。。。公司二期庭院太阳能照明系统工程进度款支付申请办理支付手续，约9.2万元。

4、 预算编制与审核

⑴初审。。。。。。。公司三十处装饰装潢项目公司申报的春秋华庭二期室外强电、弱电工程形象进度工作量，并委托。。。。。。。进行工程款进度审核。

⑵根据二期工程原工程部临建设施拆除及安装图纸，编制工程预算，总造价为4.4万元。

⑶根据工程部及物业部关于10#110户装修赔偿说明，进行现场勘验测量，双方确认墙面重刷面积由260平方调整为30平方，赔偿金额为16105元，由业主开具装修发票后进行支付。

⑷督促。。。。。。。。。完成一期室外工程结算及一期开工临建工程结算初审，并电传。。。。。。。。。。。公司第七项目部进行预算核对。

5、 其他工作

⑴参加。。。。。。市政府主办的2011年中国。。。。。。。。。市城市建设

项目推介会。

⑵参加。。。。。。。。。。。。事业公司组织的合同管理和法律事务培训。 ⑶完成部门业务范围内房地地产项目开发办事流程。

⑷完成二期工期延误经营工作方面分析总结。

⑸协同工程部与热力公司洽谈处理一期热力工程变更剩余材料的退回工作。

6、 工作小结

二期工程已经进入工程建设工程竣工验收、室外工程进入景观绿化工程施工阶段，本月发生工程施工合同较少，主要完成的工作为工程进度款审核支付，工程结算款审核支付，目前由于工程建设跨度时间长，签证变更多等多方面原因，与施工单位的工程结算审核及决算核对进行缓慢，此项工作为后期工作开展的重点，下一步将通过组织三方协调会议的形式尽快达成审核一致意见并顺利完成工程结算工作。

三期工程开工前的准备工作因取得规划许可证的原因招投标的前期工作迟迟未能进行，此项工作将为经营部开展工作的重中之重，下一步将根据具备条件的情况提前完成招投标工作可以进行的招标文件编制、招标清单编制、招标标底编制等工作，以便具备招标条件时随时上报招标管理中心，通过自身努力缩短前期工程建设开发周期。

经营部

公司经营发展规划范文第4篇

2、负责工程项目的招投标管理，制订招投标管理制度，组织编写、制订标书，参与投标工作;负责工程项目的设计及设计分包、审核工作;

3、根据建设单位提供的设计图纸，按照工程量核算清单，并依据图纸计算分项工程量，并以此编制每一分项工程的综合单价。

4、制订工程材料预算和定额，并根据预算审核采购材料计划和采购材料价格;

5、对中标工程进行二次造价分析，编制施工预算，完成工程量清单和材料分析表，依据市场价格编制编制内部预算并分别提供工程项目、材料供应和成本核算部门，为控制项目支出和进行项目成本控制提供依据;

6、负责工程合同签订前的评审，负责合同及工程预算的编制、管理和审核;负责工程项目竣工、决算的审核;

7、负责划分工程付款节点金额，审核在建工程进度款，保证及时、准确、合理，负责在建工程的进度款的审核工作。

8、主持工程预算部行政管理的全面工作，做好部门的组织建设，确保部门各项工作有序开展，负责制定部门各项管理规章制度及工作流程。

9、完成公司领导交办的其他与工程管理相关的工作;

建筑公司工程部经理职责

1、根椐工程实际，按期提出工程施工计划、材料采购计划，制订切实可行的工程进度、质量、成本控制方案。

2、参与工程项目的施工、材料(设备)、劳务单位的考察，参于项目的招投标、合同会审与签订工作。

3、严格按照国家的施工法律法规、标准的规定，对工程实行质量监督和技术管理。

4、负责工程施工现场的管理，监督施工单位按图施工，对于现场施工中的变更进行管理。按公司工程管理相关规定，负责组织工程项目的有关签证工作。

5、负责在建项目的现场安全文明施工管理，参与施工现场各类工程及事故的调查、处理工作。

6、对施工劳务单位的日常业务进行监督、管理。协调控制确保工程质量进度，达到控制目标的要求。

7、根椐施工现场实际情况，提出加快工程进度、降低成本费用、保证质量的管理措施。

8、管理工程开工审批手续，办理临时设施、施工用水电、占道、线路迁移等。

9、施工单位和室外配套工程的组织。安排场地划分、协调。

10、在工程各重要施工结点，到施工现场参与核实施工使用的材料质量、施工方法等。

11、协调业主、监理、劳务有关部门对工程现场的各类检查，协调周边关系。

12、做好工程的验收和工程分项分部验收工作，协调工程预算部审核造价，参与工程结算。

13、组织工程竣工验收和交付使用工作，工程竣工资料的整理和移交、归档。

14、完成领导交办的其他与工程管理相关的工作。

建筑公司质量、安全部经理职责

1、认真贯彻执行《建筑法》、《安全生产法》、《建筑工程安全生产管理条例》和《建筑工程质量管理条例》等法律法规，健全公司内部的质量、安全管理制度和质量、安全检查制度;

2、坚持“谁主管，谁负责”的原则，把质量、安全生产工作落实到项目部、施工队和班组，建立施工现场质量、安全的量化考核指标，建立工程项目质量、安全生产规章制度，完成公司安排的安全、质量工作任务;

3、经常深入生产一线和施工现场，对生产、施工现场坚持“一管、二定、三检查”的施工管理原则，做好各项目质量、安全的检查记录;

4、检查各项目的质量、安全记录(包括建筑材料出厂合格证、钢材和混凝土试件的检验报告等)，监督各项目做好“三宝、四口、五临边”的防护，增强安全、质量意识，做到文明施工。

5、负责各分部分项目工程的质量监管、质量把关工作，切实做好隐蔽工程的验收检查和记录;负责做好与质量有关的报检材料的送检、化验、试验、试压等项工作，并保持有关的记录;

6、严格按照设计图纸施工，没有设计单位的有效书面变更通知，不得变更、更改图纸;

7、定期组织分工种的质量管理培训，提高施工队伍的整体智力水平，力争创全优工程。

8、负责ISO9001质量管理体系的贯彻实施，按要求组织质量管理体系的内部审核、管理评审，制订有关的纠正、预防措施，确保质量管理体系的有效性;

9、完成领导交办的其他工作任务;

建筑公司材料采购部经理岗位职责

1、负责汇总、编制物资材料采购计划，制订和完善物料定额控制和管理办法，并监督实施。

2、熟悉主要建筑材料的产品特点和质量要求，掌握采购管理制度和采购管理业务流程。

3、选择和评估供应厂商，包括新产品、新材料供应商的寻找，资料收集及开发。

4、负责工程材料、设备采购合同的拟订、审批与签署工作及工程有关材料、设备的价格审查，组织采购合约或协议的拟写、生意洽谈和相关事项的跟进、管理。

5、负责工程材料、设备采购、租赁合同执行情况的监督与货款支付审查工作，按照计划组织采购，保证物料采购的适时、适地、适量、适质和适价。

6、根据工程施工生产计划进度安排，做好物料采购计划和安排;负责办公用家具、设备器材的请购、租赁和具体的采购工作。

7、确保质量管理体系、文件控制程序、工作流程程序在物资采购部的有效实施;

8、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化情况，建立和完善物料供应资料库，以提升产品品质及降低采购成本。

9、做好各种物料、采购报表的编制审核工作，及时、准确地上报各种物料、采购业务报表。

10、做好各种物料价格、供应商资料、合同、报表及单据的存档保管，同时切实做好相关资料的保密工作。

11、完成公司领导交办的其他与采购业务相关的工作任务。

建筑公司工程项目部经理岗位职责

1、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。

2、负责整个项目各种施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实。

3、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准或合同的要求。

4、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、鼓励的职责，保证工程质量、安全文明、工期和效益的目标得以实现。

5、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目工程的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。

6、协调解决处理好与业主、监理、分包商以及行业主管部门的关系，确保工程项目正常进行;

7、负责施工现场管理，合理使用物料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本;

8、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前计划、提前订购，以不影响施工连续性为关键。

9、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作;

10、解决处理施工中出现的各种技术问题，协调解决、裁决技术分歧;

11、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期交付竣工，赢得业主的满意;

公司经营发展规划范文第5篇

作者简介：李泽扬（1996—），女，满族，河北张家口人。主要研究方向：金融。

摘要：随着国家经济的发展，我国人均可支配收入不断增加，公众对生活水平和产品质量的要求也在不断提升。在这一背景下，我国的白酒产品销量剧增，特别是作为高端白酒领军企业的贵州茅台的市场份额占有率和销量一路攀升，股价在今年年初冲破2000元大关，并于2021年2月10日达到历史最高收盘价2601元，流通市值突破32668.56亿元，市值位居A股榜首。鉴于这种情况，选取宏观层面、同行业比较分析、公司经营情况和财务指标等方面对贵州茅台公司进行分析，用以判断贵州茅台股票是否具有投资价值。

关键词：贵州茅台;企业价值;财务分析

贵州茅台公司以茅台酒及系列酒的生产销售作为主营业务，并因其独特的酿造工艺、悠久的历史、良好的品牌声誉在我国的白酒行业中占据主导地位。随着贵州茅台公司的股价一路走高，并于今年2月份达到历史高位，引发了广大投资者的投资热情。贵州茅台公司的股价为何能升至如此之高，贵州茅台的股票是否还有投资的价值，本文将从宏中微观三个层面进行分析研究。

第1章 宏观层面分析

1.1国家政策与法律层面

贵州茅台历史悠久，多年来一直是我国白酒行业的领军者之一，其在注重高端品质的同时还承担着缴纳企业所得税的义务，为国家财政税收贡献了自己的力量。同时，由于近些年来时常有一些因喝了“假酒”而进了医院的新闻报道，国家生产监管的有关部门陆续出台了一系列与规范酿酒相关的法律法规，以此规范白酒的生产，依法打击生产过程中粗制滥造、质量存在隐患的劣质白酒，保证白酒产品的质量安全。原本就以注重产品质量、定位于高端白酒产品而闻名的贵州茅台从中获益。

1.2经济层面

2020年初新冠疫情爆发，由于疫情的影响，我国2020年第一季度国内生产总值为205727亿元，同比下降5.26%。通过我国政府和民众齐心协力共同抗疫，国内疫情得到有效控制，并伴随着各个行业全面复工复产，我国经济逐渐回暖，并且在2021年第一季度国内生产总值达到249310.1亿元，同比增长18.3%。各地政府还采取分批次发放消费券等措施以刺激居民部门消费，加速推进经济恢复，今年第一季度居民人均消费支出为5978元，同比增加17.63%，特别是伴随着餐饮业的全面复工，预期对白酒的需求会明显增加。

1.3文化分析

我国有着历史悠久的“酒文化”，古代诗人写下过不少与酒有关的名篇。从古至今，中国人无论是人逢喜事时开怀畅饮还是悲伤时借酒浇愁都离不开小酌几杯，酒文化深深嵌入在人们的生活中。在经济极为发达的今天，各个城市的流动人口也在不断增加，以前总在一个城市的家人朋友现在也工作或生活在祖国的大江南北，平日里相聚的机会甚少，唯有在逢年过节时才有机会欢聚一堂，期间少不了对白酒的需求。另外，随着人们人均收入和生活水平的提高，高端白酒甚至成为了“身份”的象征。

第2章 白酒行业同业比较分析

在我国总市值排名前十的酒行业中，位于第一档的高端白酒主要是贵州茅台和五粮液，排在第二档的白酒品牌主要有泸州老窖、今世缘、山西汾酒、古井贡酒、洋河大曲，第三档白酒有酒鬼酒等。另外，白酒行业在我国与啤酒和红酒行业不同，大多数外国的白酒品牌很难进入到我国国内市场，因此在分析白酒市场同业竞争时，只需比较分析国内的白酒品牌即可。

图1  截止2021年4月26日总市值排名前十的酒品牌  数据来源：wind

在我国的白酒行业中，市值曾经可与茅台相提并论的唯有五粮液。五粮液作为四川省宜宾市的特产，以高粱、小麦、大米、玉米和糯米五种粮食为原料，是国内市场浓香型白酒的代表之一。五粮液集团在2018年销售收入突破930亿元，2021年4月流通市值达到10697亿元。但与同期流通市值达到26310.31亿元的贵州茅台相比，五粮液的流通市值还不足贵州茅台的一半。从图1也可以明显看出贵州茅台的市值是远远超过排名紧随其后的其他几家白酒公司总市值的。

第3章 贵州茅台公司分析

3.1公司基本情况

3.1.1公司简介

贵州茅台集团总部设置于贵州遵义茅台镇，占地面积约为15000亩，注册资本1.85亿元，拥有员工人数4万余人，2019年在“前五百强中国制造业企业”中排名第112名。贵州茅台对外投资公司有38家，涉及产业有白酒、白酒上下游产业、葡萄酒、保健酒等，其中，茅台酒及系列酒的生产销售是茅台公司的主营业务。2017年以来，我国的白酒产品销量剧增，特别是作为高端白酒领军企业的贵州茅台的市场份额占有率和销量一路攀升，贵州茅台股价在今年年初冲破2000元大关，并于2021年2月10日达到历史最高收盘价2601元，流通市值突破32668.56亿元，市值位居A股榜首。

3.1.2經营模式

贵州茅台公司应用的经营模式如下：第一个环节，依照本公司设定的生产计划和销售计划采购酿酒所需的原材料;第二个环节为茅台酒的生产酿造，茅台酒的生产制造过程大致分为制曲，制酒，贮存，勾兑与包装5个步骤，需要特别说明的是茅台酒独特的酿造工艺于2003年被定为国家机密并加以保护;第三个环节是茅台酒的销售，贵州茅台公司采取的销售模式为直销和批发代理两种渠道销售公司产品。直销渠道是贵州茅台公司的自营渠道，批发代理渠道是指经销商、电商、商超等渠道。

3.2财务指标分析

3.2.1偿债能力分析

通过对比分析贵州茅台公司的的财务报告可以看出，该公司从2016年至2020年12月，其流动比率和和速动比率的平均值分别为3.306和2.718。除了2016年速动比率为1.88以外，其他年份的流动比率和速动比率均在2以上，且一直呈现出上升的趋势。由此可以看出，在一定程度上，贵州茅台公司的短期偿债能力能够得到充分保障。（详见表1）

另外，资产负债率是通过计算一家企业的总资产与总负债比值得出的一项指标，这一指标表示企业通过借债获取的资金在企业的全部资金来源中占比多少。该公司的资产负债率从2016年12月的32.79%逐步缓缓下降到2020年12月的21.40%，说明该企业进一步举债的能力增加，财务风险下降。由于对一般大型企业来说资产负债率维持在50%以下即为安全范围，贵州茅台公司最近五年的资产负债率均值保持在20%至30%附近，且最高值为32.79%，远低于50%的安全线，因此暂时无需担心该公司的长期偿债能力。

3.2.2盈利能力分析

盈利能力指标可以彰显一家企业在某段时期内能够赚取利润的能力，一家企业盈利能力分析指标的数值越高说明该企业的盈利能力水平越强。由于这样的企业通常能带给股东较高的回报，因此其自身也具有较高的投资价值。

首先可以看到茅台公司的销售毛利率除了在2017年小幅下滑之外，从2016年至2020年末销售毛利率稳定维持在91%左右。与其他同行业企业相比，贵州茅台公司毛利率的数值是相当大的，这表明贵州茅台酒的市场占有率较高，市场需求量也比较大;另外，茅台公司的销售净利率连续五年呈现出逐年稳步攀升的态势，某种程度上该公司的获利能力是在逐渐增强的。（详见图2）

从茅台公司的（年化）总资产报酬率的角度来分析，贵州茅台公司的总资产报酬率从2016年24.02%到2020年底33.26%，虽然在2019年和2020年有过略微回落，但整体也呈现出一个上升的趋势。净资产收益率是可供普通股股东分配的净利润与平均普通股股东权益的比值，该企业的股东可以用这个数据和自己要求的收益率进行对比，决定是否继续投资该企业。贵州茅台公司近4年的年化净资产收益率保持在31%-35%之间，远高于行业平均水平，其盈利能力在白酒行业中位居榜首。（详见图3）

3.2.3营运能力分析

营运能力主要反映一个企业运用其所拥有资产的效率，采用存货周转天数、存货周转率、总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、应付账款周转率等几个营运能力分析指标评估企业的营运能力表现，及时发现和纠正企业在营运方面存在的不足和问题。（详见表3）

存货周转天数是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。由表3数据可以看出，贵州茅台公司的存货周转天数从2016年的2039.66天下降为2020年的1195.62天，下降了近二分之一，但存货周转天数仍在1100天以上，这主要和贵州茅台酒的独特的酿造工艺有关;相应的存货周转率也从2016年的0.18提高至0.3，说明该公司企业内部积压存货的情况与之前相比有所缓解，管理存货的水平有所提升，存货周转能力也有所加强。

另外，该公司的固定资产周转率、流动资产周转率和总资产周转率五年间保持在一个较为平稳且略有上升的状态，营运能力较为突出。应付账款周转率指标反映一家企业能够免费试用上游企业资金的能力，贵州茅台公司应付账款周转率由2016年的3.55次上涨至2020年末的5.71次，说明该公司可以占用供应商货款减少，原因可能是与本公司谈判能力减弱或原材料供应吃紧有关。

3.2.4现金流量比率分析

分析企业现金流量比率的目的是为了清楚地了解到维持一家企业日常生产经营发展所需的现金流量及来源，评判这家企业的运行状况是否正常、财务状况是否良好。本文主要选取收入现金比率和现金股利保障倍数这2个指标进行分析。收入现金比率指标能够体现企业在回收应收账款过程中的效率。贵州茅台收入现金比率在2016年达到93.27%的高值，2017年骤降至36.28%，并于次年恢复至53.61%，之后三年一直维持在50%以上的水平，说明该公司现如今的收益质量较高，其应收账款的回收效率较稳定。接着从现金股利保障倍数这一角度对贵州茅台公司进行分析，这一指标是计算企业经营活动的现金净流量与现金股利的比率得到的。一家企业的这一指标在2以上即处于正常标准范围，并且该比值越大，企业能够用来支付股利的现金流就越充足。而茅台公司的现金股利保障倍数连续五年一直保持在2以上，说明其用来支付股利的现金来源十分可靠且资金充足。

第四章 结语

目前国内人均可支配收入的不断增加，人们愈发有能力和意愿追求高品质的生活，高端品质的白酒逐渐成为人们所需的商品。通过对宏观大环境、同行业比较、公司情况和财务指标的分析，贵州茅台公司作为白酒行业的领军者，一直以来受到人们的普遍认可，占据的市场份额较大，各项指标优先于同行业水平。年初至今，散瓶和原箱茅台的价格都陆续上涨，其中，散瓶茅台的价格一直在2400元以上，原箱茅台价格维持在3200元以上，茅台酒的库存普遍较低且一直处于供不应求的状态。从短期来看，贵州茅台的股票像其产品贵州茅台酒一样供不应求，目前贵州茅台的股票价格在一定程度上被高估了，截止到2020年4月28日，贵州茅台收盘价为2026.36元，贵州茅台的股价由最高位有所回落，但仍然穩居2000元大关以上，若想在短期内通过投资贵州茅台的股票从而获取收益的风险十分大。从中长期来看，在需求方面，贵州茅台公司不断加固其品牌影响力及行业龙头地位，贵州茅台酒的价格稳步提升使公司利润有了保证;在供给方面，贵州茅台公司正在逐渐推进基酒扩产项目，目的是为了保障未来产能。因此认为茅台公司未来业绩确定性较强，具有长期的投资价值。

参考文献

[1]李诺，刘宸.贵州茅台投资价值分析[J].广西质量监督导报，2021（04）：94-95.

[2]李康.贵州茅台投资价值分析[J].商业文化，2020（28）：38-39.

[3]王雪琛.贵州茅台集团投资价值分析[J].商场现代化，2020（14）：111-113.

[4]尹晓荔，范晓静.贵州茅台投资价值分析[J].生产力研究，2018（02）：124-127.

[5]高维敏，文雪阳.贵州茅台投资价值评估研究[J].商讯，2019（11）：1-3.

公司经营发展规划范文第6篇

在当今高度竞争的环境中，面对庞然大物般的竞争对手，许多曾相对弱势的企业都开始学会从商业模式创新中成功突围，譬如：戴尔采用直销模式终于把电脑巨无霸IBM拉下马来；TCL面对长虹和康佳两个巨头，采用被业界称为“沉降一线，充分授权”的销售模式，从刀光剑影的竞争中后来居上；蒙牛面对伊利王国，从零起步，五年增长200倍，从行业1 000多位杀入前三甲，被业界惊呼为“蒙牛模式”；美斯特·邦威在竞争白热化的服装行业，采用虚拟经营模式，从1994年创立至今短短十年间，把规模爆炸性地做大了300倍，从初创时的年营收500多万元，发展到了15亿元，正如其铺天盖地的广告所宣传的那样，“美斯特·邦威——不走寻常路”，美斯特·邦威，以虚拟企业的组织形式，走出了一条不同寻常的经营之路。

就在很多企业开始研究该如何进行商业模式创新时，虚拟经营模式以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。本文拟以美斯特·邦威为例，对其如何采用虚拟经营模式从竞争对手中成功突围进行总结，并对虚拟经营模式的优缺点进行详细剖析。

虚拟企业的概念最早是1991年由罗杰·内格尔提出。如今，虚拟经营模式，正像斯铎克（G.J.Stalk,1988）所说：“传统的企业竞争方式是成本与规模竞争，而现代的企业竞争方式通过灵活制造、快速反应、多品种与创新来赢得竞争优势。”虚拟组织的模式就是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而其他工作外包给外部完成，从而发挥自身的竞争优势。虚拟的核心思想就是企业仅控制某些核心环节，如专利技术、品牌、销售网络等，而把低增值部分虚拟运作，如虚拟生产（OEM）、网络营销外包、虚拟行政等，其实质就是借用、整合外部资源，“不求拥有，只求利用”，企业只着力于高端研发和终端营销，而中间部分，则尽量全部外包。

一、虚拟模式的竞争优势

1.柔性结构&快速反应

在组织结构方面，虚拟企业因资本有限，不能像传统企业一样采取“大而全”的企业模式，必须从组织结构上进行创新。美斯特·邦威老总周成建经过充分考虑，没有采用传统企业需要亲自实现自己的设计、生产、营销、财务等职能的全功能管理模式，而把有限的资源都集中在了两个模块：高端研发和终端营销。高端方面，美斯特·邦威不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心，为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式；终端方面，美斯特·邦威从请明星作代言到立体的市场活动，这十年来，已经成功地打造出中国最优秀的年轻品牌。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作，通过借助外部的资源进行生产和销售，自己则可以把注意力充分集中在信息流、科研开发和品牌建设上。这样的柔性组织结构，一来跳出了大型企业“管理病”的困扰，二来以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。这种虚拟企业柔性结构最大的优点在于整个组织的灵活性。因为企业联盟既可以是长期性的，又可以是临时性的，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合。在这中间，利润和对市场的快速反应是虚拟企业联盟存在的全部理由。迄今为止，年营业额在15亿元以上的美斯特·邦威，其总部员工仅200多人。

2.有限资源&无限功能

虚拟企业具有资源有限的短处，但是让有限的资源发挥无限的功能正是虚拟模式的核心竞争力所在。比如，美特斯·邦威一方面把有限的资源集中在高端研发和终端营销，同时又将低附加值的生产和销售全部外包和特许给外部完成，自己只进行指导和监察。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，如今已形成年产系列休闲服1 000多万件（套）的强大生产基地，这个环节如果都由美特斯·邦威投资的话，则需要约3亿元资金；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式，充分利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，目前美特斯·邦威的1 000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店，如果这些专卖店都是美特斯·邦威自己投资，则至少需要2亿元资金。荀子曾说，“君子性非异也,善假于物也”,即便是聪明睿智的君子也并不比常人厉害，他们之所以获得成功，只是善于利用外物罢了。美特斯·邦威这种虚拟经营模式，通过借用外部资源与能力，实现了以有限资源完成无限功能的目的，大大延伸了企业的竞争能力。

3.实时经济&零沉没成本

如今信息时代的企业竞争，不再仅仅是大企业吞并小企业的竞争，更多表现在反应快的企业吞并反应慢的企业的竞争。虚拟经营模式的实时经济导向，适应了新经济时代环境快速变化、未来具有不确定性的特点，告别了以迈克尔·波特（M.E.Porter）为代表的产业组织学派过分依赖环境因素制定战略的缺陷，而是以快速反应的速度来构建企业的核心竞争能力，追求针对市场需求其响应时间缩短至零的能力。同时，由于虚拟企业没有在核心功能之外进行过多的专用性资产投资，一旦环境改变，组织结构需要调整和组织流程再造（BPR）时，其沉没成本几乎为零。现在，美特斯·邦威与其定牌生产厂家和特许加盟店之间，各自都是自负盈亏的法人实体，如果某一天美特斯·邦威需要调整经营战略或者组织结构，它可以随时让这个虚拟企业联盟解体，美特斯·邦威以其品牌资源和开发能力，做到了完全主导和控制着这个虚拟企业的运作，同时不必担负资产投入的风险。

二、虚拟模式的理论依据

1. 个性化市场需求

传统的规模经济理论，都是以牺牲顾客的差异化需求来进行大规模生产的，顾客在获得低价格好处的同时，失去了个性需求的满足。随着需求个性化的发展，企业如何把大规模生产和个性产品制造结合起来，日益成为时代的新课题。目前，大量定制化（mass customization）、灵捷制造（agile manufacturing）和柔性组织(flexible organization)等概念正在颠覆着传统的企业经营模式。而虚拟组织形态，以其无固定边界的非正式组织、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，很好地解决这个传统模式无法解决的难题，把用户定制、柔性生产和高效率有机结合起来，适应了当前信息经济时代的要求。

2. 市场快速变化的不确定性

信息经济时代的市场的快速变化的特点和未来的不确定性，使得基于稳定竞争环境的波特理论日益受到质疑。今天的战略将何去何从，哈默（J.Hamel）和普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)曾提出了构建企业核心能力的竞争战略新思维。但是，这个思维框架至今没有形成具体思路，企业面对不确定的未来市场变化该如何制定战略，仍然处于探索和迷茫之中。虚拟组织模式以组织结构的灵活性和柔性，表现出更能适应市场变化的竞争能力，针对产品寿命周期日趋变短，管理和研发力不从心，不确定的未来走向时刻威胁着企业生存的现状，以其“小而精”、“归核化”的特点，显现出了卓越的竞争能力。

3. 信息技术的广泛采用成为保障

虚拟经营的最大特点在于虚拟企业之间的分工与合作。如此以来，信息技术的广泛采用势必成为企业运作成功的关键，而当今正是信息技术主宰的时代，Internat/Intranet网络技术、管理信息系统（MIS）、供应链管理系统（SCMS）、全面质量管理（TQM）、企业资源计划(ERP)等信息技术正如火如荼地发展着，企业采用信息技术的成本也越来越低，这些信息技术的发展与运用，强有力地支持了虚拟企业运作，成为其取得成功的技术保障。

三、虚拟模式的要求与缺陷

1.对企业之间无缝沟通和管理合作要求更高

随着我国经济的发展，短缺经济时代结束后，服装市场已经完成从卖方市场向买方市场的转移，服装行业其市场需求跟着季节和时尚的变化而迅速改变的特点，使得不少服装企业为库存问题而烦恼不已：如何在零时间了解市场变化及终端的订货需求，如何在最短时间内完成生产和物流，如何尽可能实现零库存和消除货物在渠道中的长时间积压等，成为几乎所有服装企业痛心思考的课题。虚拟企业同样面临这个问题，而且难度更大，虚拟企业联盟比传统企业在无缝沟通和管理合作方面的要求更高，因为作为企业联盟中的各个企业本身，仍然是具有法人地位的独立实体，虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通，一方面需要信息技术的支撑，另一方面，核心企业应担负起更大的责任，对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本。

美特斯·邦威在1993年到1997年间，因总部与连锁店信息不畅和反应过慢带来的库存问题，其虚拟模式也曾一度经受了最痛苦的考验。1995年美特斯·邦威通过采用仓库信息管理系统让数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。之后，美特斯·邦威又推广使用收银系统，并逐步从收银系统上升到业务系统、管理信息系统，到1999年，美特斯·邦威在全国开了三四百个店，每个店都被成功地纳入到这套连锁管理信息系统监控之下。

在销售和流通环节顺利实现信息化改造的同时，美特斯·邦威同时注重信息化建设与管理的整合，它在经营上并对专卖店提供包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；在管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建计算机商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节的1 000多台计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。如今，每天美特斯·邦威总部有40多个人指挥这个庞大的“虚拟企业”，代理通过电子商务网站向美特斯·邦威订货，美特斯·邦威再通过系统向工厂订货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。

2.对灵活性的追求容易丧失员工忠诚乃至企业文化

虚拟企业的内核是由少数掌握企业核心能力的固定员工构成，其余则都是临时企业、临时工，大家只是通过市场契约与各自利润相互联系在一起，正如查尔斯·汉笛（C.Handy,1999）所说，“工人通常是在许多不同的办公地点工作，或者以不同的身份工作，并且没有必要为一个组织贡献自己的全部忠诚。组织越来越像个契约盒，而不再像是员工的全部生活。”虚拟企业的临时性特点，一方面能带来灵活性的优势，但同时势必伤害到员工对组织的忠诚，这样一来，虚拟企业很难构建起统一持久的企业文化，企业所谓的团队也势必各自为政，单纯以各自的利益为中心，很少会顾忌到企业整体的发展与进步。

3.目标短期化容易影响战略未来的构建

如果虚拟企业采取以机动团队活项目课题组的形式运作，专项合同一经完成立即解散，则弹性解雇、教育培训、再就业等也将随之成为企业面临的新问题。目标的短期化一方面实现了组织结构的扁平化，减少了企业对顾客需求的反应时间，另一方面也势必影响企业未来战略的构建，各个独立的实体与核心企业之间的利益博弈及其有意隐瞒和扭曲市场信息行为，将消耗掉企业的部分资源，因此，如何防止各个实体“竭泽而渔”、“杀鸡取卵”式的短期行为，如何有效组织和管理好整个企业的战略发展，将面临来自虚拟企业模式面临的新挑战。