高效团队模式范文

高效团队模式范文（精选12篇）

高效团队模式 第1篇

一、高效会计职业判断团队构成研究

会计职业判断团队的有效性建立在协同论“整体性悖论”的基础之上, 会计职业判断团队构成建设要以会计信息真实性、公允性为目标, 以团队协同论为指导思想, 坚持“德为先、专业化、多元化、互补性”的组织原则, 充分考虑影响团队构成的八种因素, 将具有不同年龄、不同气质、不同知识结构、不同经验的团队成员组织起来, 达到团队成员间相互影响、相互制约、相互作用、优势互补的有机耦合效果, 以提高团队整体职业判断水平。团队构成模式如图1所示。

(一) 团队构成原则

高效会计职业判断团队的构成建设必须坚持“德为先、多元化、互补性、专业化”四个原则。 (1) “德为先”原则, 一是指会计团队成员必须具备“诚实”的品德, 诚实乃为人之本, 立信之基, 是会计人员秉承对社会负责的态度、坚持真实公允原则、客观公正地进行职业判断的道德保障;二是指会计职业道德, 作为规范会计成员的职业行为标准, 是团队会计成员必备的基本素质, 是会计团队客观、公正、合理地处理各方面经济利益关系, 保证团队会计职业判断客观公允的内在思想基础。 (2) “多元化”原则, 是指团队构成在具备会计专业知识前提下, 要拥有多元化的知识结构, 包括会计职业判断密切相关的经济、金融、财政、市场、贸易、管理、组织行为等多方面的知识, 多元化知识结构是会计团队整体判断能力的有效保障。 (3) “互补性”原则, 是指团队构成在异质性基础上, 能够去劣存优、优势互补, 整体效用最大化原则, 包括知识互补、能力互补、性格互补三个方面。互补性是实现团队职业判断能力协同优化的关键原则。 (4) “专业化”原则, 对重大、不确定的经济事项的会计职业判断需要会计团队具备丰富的专业知识和较强的专业素质, 所以团队构成不仅要具备扎实的会计理论知识, 对会计准则有正确的理解和掌握;还要具备专业化的业务操作能力, 包括对会计准则执行环境敏锐的识别能力、准确的分析能力, 以及对职业判断经济后果影响较强的预测、控制能力等。专业化的会计理论知识和熟练的职业操作能力是会计职业判断团队整合的理论和技术支撑。

(二) 团队构成影响因素

团队构成建设必须考虑影响会计职业判断能力的多重因素。杨家亲、许燕 (2003) 将会计职业判断的影响因素归纳为主体因素、客体因素和环境因素。主体因素主要有会计师的个人经验与品质、能力、知识、动机;此外, 会计准则、外部环境也是影响会计职业判断绩效的重要因素。本文聚焦主体因素, 全面考虑以下因素:价值观、性格特点、需要和动机、教育水平、专业知识、有效经验、洞察力、逻辑思维能力等。价值观决定社会人认知基础的内在精神因素, 它直接影响和决定团队成员会计职业判断过程中的价值取向、利益追求。性格特点是最重要的个性心理特征, 不同的性格导致对待团队合作不同的认同感和满意度;性格决定会计人员对不确定性风险的规避程度, 以及在团队中的角色定位。需要和动机是会计人员进行会计职业判断的内部原始驱动力, 包括薪酬、职位升迁等物质追求和尊严、自我价值实现等精神需求, 而这些依赖于企业价值体现和管理当局意愿, 所以需要和动机势必影响会计团队权衡利益关系和职业判断选择。专业知识、有效经验是团队职业判断能力协同优化的重要支撑力量。专业知识是会计人员在正规教育和培训中汲取的理论知识, 是进行会计推理、分析和判断的基础和依据。有效经验是会计人员在长期复杂的会计工作中, 去粗取精、去伪存真, 积累而来的对会计职业判断的认知能力, 对团队判断能力起促进作用。专业知识和有效经验受教育水平的影响, 良好的教育水平有助于团队会计成员专业知识储备和有效经验的积累。贯穿会计职业判断全过程的洞察力和逻辑思维能力, 是影响团队构成专业胜任能力的重要因素。洞察力是会计人员感知会计信息, 识别不确定性经济环境的能力。逻辑思维能力是会计人员对不确定会计信息分析、比较、选择和决策的综合能力, 是会计职业判断胜任能力的职业考量指标。

二、会计职业判断团队协同整合研究

会计职业判断以不确定性经济为存在基础, 受会计人员知识水平、有效经验、洞察力能力、逻辑分析能力等主观因素限制, 先天地孕育着结果不确定性的风险, 而这种风险很可能导致严重的经济后果, 为消减此类重大不确定性风险, 会计职业判断团队应运而生。高效的团队应是一个合理配置资源与充分发挥协同作用的有机系统, 然而, 团队的协同效应不是一蹴而就的, 需要在团队构成基础上, 在团队合作过程中通过团队有效领导、团队激励、团队信任和团队文化建设等手段, 达到目标整合、资源整合、知识整合和信息整合四个基础面的有效整合, 以提高团队整体会计职业判断能力。会计职业判断团队协同整合模式如图2所示。

(一) 团队协同整合的内容

著名心理学家马斯洛认为, 具有共同的愿景与目标是高效团队的显著特征。整和团队内不同需要、不同动机会计人员的职业判断目标, 创设彼此协作、协同共进的高效机制, 有助于增强会计人员对团队分工协作的认同感, 促进团队精神、团队共识与团队凝聚力的不断形成与发展, 实现会计信息真实性和公允性目标。资源整合, 是指团队在协同合作过程中以“组织资源优化配置”为指导, 通过合理的团队工作设计, 将最合适的会计人员安排在其最擅长的环节或领域, 实现人才资源效用最大化, 提升团队整体职业判断水平。此外, 会计职业判断团队协同工作依赖充分的资源支持, 包括技术支持、财力物力支持和行政支持。知识整合, 即通过拥有不同知识结构的团队成员之间相互学习, 促进多元化知识相融合, 一方面可以纵向地深化团队专业知识, 还有助于团队横向知识结构的扩展。知识整合是发挥团队积极协同作用, 实现团队整体职业判断能力骤增的关键维度。信息整合, 准确、可靠、迅速地收集、传递、处理相关会计信息是团队职业判断的基础。良好信息交流平台和通畅沟通渠道, 利于促进团队成员之间相互交流、相互影响、相互信任, 在团队信任基础上及时沟通协商, 保证会计职业判断所需信息的及时性、准确性和完整性。

(二) 团队协同整合的实现途径

(1) 有效的领导。

领导主要通过两种角色影响团队协同效果:内在角色和外在角色。前者主要包括细化团队的目标、团队分工安排和角色设置、团队冲突管理、建立团队成员的认同等, 有效的领导可以增强会计职业判断团队凝聚力, 是实现团队目标协同一致的必要条件;后者主要是作为团队与外部组织沟通的纽带, 通过对外协调沟通、建立关系, 帮助团队获得充分的资源和支持。有效的领导者必须具备较高会计专业素质、高超的协调管理能力和对团队绩效积极的预期。

(2) 团队激励机制。

激励是团队产生积极协同效果的驱动力量, 包括薪酬激励和精神激励。具体化为公平公正的绩效评估与奖励体系, 如企业要定期对团队工作绩效进行评估, 评估标准要制度化、公开化、可量化;建立以团队为导向的薪酬体系, 在团队绩效基础上兼顾个人贡献;满足团队需求的奖励体系, 如利润分享、职位升迁、公开表扬等方式。团队激励机制有增强团队活力、激发团队工作士气等。

(3) 团队信任的氛围。

信任是维系团队协同合作的精神纽带, 团队成员之间的相互信任有利于培育个体对团队的归属感、满意度。营造信任的团队氛围, 培养团队协同合作精神, 促进团队成员之间相互信任、相互学习、信息交流、知识共享, 进而优化团队协同整合效果。

(4) 团队文化建设。

团队文化是团队的灵魂, 建设“和谐”的团队文化可以增强团队凝聚力和向心力, 解决团队内部冲突, 适应外部经济环境;培养“诚实守信”的会计文化, 有效规范团队中个体的会计职业判断行为和价值取向, 提升团队整体职业判断能力。

三、会计职业判断团队运行机制

会计职业判断过程是对重要的不确定性经济事项平行感知到理性思维认知的过程, 在这个过程中团队要在协同论思想指导下, 通过共同协商, 集体决策, 削减判断过程中的不确定性风险, 在会计准则和相关法律法规范围内实现企业价值最大化。在整个运行过程中, 要合理安排团队运行程序, 建设高效的沟通和控制机制, 提升团队职业判断绩效。

(一) 会计职业判断运行程序

会计团队职业判断的运行程序包括不确定信息识别、判断目标界定、企业自身特征分析、理解会计准则、制定备选方案、确定判断标准、方案分析比较、会计团队判断决策等八个具体环节。会计职业判断运行程序既是一种严谨的逻辑推演关系, 又是一种相互影响、相互支持的有机促进关系。团队会计成员要在合理的工作设计和安排下, 保证每个节点顺利进行, 确保会计职业判断公平合理。会计团队职业判断运行程序的总体设计安排如图3所示。

(二) 会计职业判断沟通机制

沟通伴随会计职业判断整个运行过程, 畅通的沟通机制是传递信息、协调团队行为、达成共识、集体决策的基础。充分的沟通有助于团队认清不确定性经济环境, 调动成员参与决策积极性, 使他们提高信心, 积极主动为实现团队目标献计献策, 提高团队职业判断效率。沟通机制包括内部沟通和外部沟通。团队内部沟通必须以及时性和准确性为原则, 保证信息传递真实可靠;内部沟通应采用全通道式网络沟通渠道, 这种沟通网络表示成员之间能自由沟通、成员之间关系和谐、地位平等, 有效促进团队成员之间进行信息和感情的交流, 保障团队会计职业判断活动顺利运行。外部沟通, 即团队与企业内其他组织部门交流信息、协调工作, 与生产经营部门的良好沟通有利于获得有效的会计信息, 与管理层的沟通交流便于团队获得资源与支持。

(三) 会计职业判断控制机制

有效的控制机制, 是会计职业判断运行过程中保持客观性和公允性的一道强有力的防火墙。控制机制内容以法律规章等刚性手段为主, 辅之以一定的柔性手段, 刚柔并济。 (1) 刚性制度控制。刚性的规章制度和组织纪律是提高团队绩效, 规范会计团队职业判断行为的制度保障。企业通过完善公司治理结构, 排除管理当局的恶意干预, 保障会计职业判断团队的自主权和独立性;健全内部控制制度, 保证会计信息的及时性、准确性和完整性。制定公开透明的奖惩制度和责任制, 具体途径如建立公平竞争和有效激励的薪酬制度, 调动会计团队学习和工作的积极性, 从而提高职业判断质量;赏罚分明的责任制, 明确任务分工和责任划分, 避免团队成员内部摩擦和“搭便车”行为, 提高会计团队职业判断效率。 (2) 柔性控制机制。柔性控制是指企业通过建设“诚实守信”组织文化, 为会计职业判断团队营造良好的工作氛围, 对会计团队成员的意识形态、价值取向以良性引导, 形成对会计判断团队运行的软性制约。会计职业道德作为规范会计人员意识形态的精神范畴, 是会计法律法规的延伸和补充。加强团队会计职业道德建设培训, 强化会计人员的责任意识, 形成规范团队会计职业判断行为的潜在约束力量。

按照团队构成-团队协同整合-团队运行机制三步骤的建设模式, 构建高效的会计职业判断团队, 实现团队整体判断能力协同优化, 保证会计信息质量真实性和公允性。

参考文献

[1]王跃堂、赵子夜:《会计专业判断:基于盈余信息治理的思考》, 《会计研究》2003年第7期。

[2]杨家亲、许燕:《会计职业判断研究》, 《会计研究》2003年第10期。

[3]王清刚:《会计职业判断框架构建研究》, 《商业经济与管理》2012年第7期。

[4]汤滨:《会计职业判断研究》, 东北财经大学2007年硕士学位论文。

[5]戴洪波:《会计职业判断问题研究》, 东北财经大学2012年硕士学位论文。

[6]Robert H.Ashton and Alison Hubbard Ashton, Judgment and Decision-making Research in Accounting and Auditing.Cambridge University Press, 1995.

[7]Schmutte James, Du can James R.Professional Judgment:A Model for Accounting and Auditing Decisions.CPA Journal, 2009, 79 (9) .

[8]Michael Gibbins.Propositions about the Psychology of Professional Judgment in Pulic Accounting.Journal of Accounting and Economics, April, 2001:85-107.

[9]Libby, Luft.Judgment and Decision Making Research in Accounting and Auditing.Cambridge University Press.2002:8-10.

高效团队模式 第2篇

高效团队与敬业精神-如何打造高效团队

高效团队不是一般意义上普通的工作群体，它的主要特征是团队成员承诺共同的工作目标，并互相承担责任，通过成员的共同努力产生积极协同作用，产生卓越的组织绩效。敬业精神具体表现为忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟、善始善终等职业道德，其中揉合了一种使命感和道德责任感。因此，高效团队与敬业精神二者互相联系，相互作用。松松垮垮，没有压力，散散慢慢，无所是从，组不成一个团队。对工作不负责任，缺乏勤奋敬业，成就不了大事业。业绩的压力需要我们有团队精神，更需要我们有敬业精神。打造高效团队，勤奋敬业奉献精神的培养，信仰和价值观念的树立，相辅相成。团队诞生于优患、危机和挑战之中，困境和困难的目的使大家团结在一起，为了一个共同的目标，在提高组织效率和实现创新中，个体获得物质和精神的回报，在团队成员自动自发，富有挑战性工作中极大的激发团队的积极性和创造性，将敬业变成一种习惯的时候，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐，获得更多的自信心和自尊心。同时，得到社会的认同和人们的尊重。为此，团队成员的素质提高，学习能力，解决问题能力，沟通和冲突处理能力十分重要，它需要学习、学习、再学习，培训、培训、再培训。

工作不在于有多么伟大，更不要看不起自已的工作，工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。看一个人是否能做好工作，只要看他对待工作的态度。中印关系专家吴永年教授在尼赫鲁大学学生宿舍住过两次，发现那里的厕所地面铮亮铮亮，无一丝灰尘，也闻不到任何异味。原来清洁公司的员工每天清扫厕所数次，每次清扫从不放过厕所的每一个角落，他们趴在地上用大麻布仔细地擦洗地面，并进行消毒，即使是在40多度高温的日子里，也是如此，每月工资1500卢比，折合人民币约264元。但是他们对自己的工作很满意，吴永年教授感到在他们身上，看到印度文化倡导的与人为善，依赖与整个清洁公司的表现的团队精神，以及对工作献身精神的亮点。全心全意，自动自发，没有人强迫你、要求你，而是自觉、出色的做好自己的本职工作。

如何整合高效总裁团队 第3篇

捏合新总裁团队成了新总裁最头痛的难题。

从这个个案来说，究其原因主要有：部分成员刚刚从中层升上来，在思维上从部门、业务出发的惯性尚未改变，未完成从局部到公司整体利益的切换，因而在开会时会更多地考虑自身主管的业务或部门得失；其次是个性上的差异，相互之间尚未得到沟通、信任；再其次可能也有原先业务、部门间的冲突留下的积怨，一直未能得到解决，并延伸到总裁团队这种层级上；第四是团队缺乏统一的游戏规则，其结果就是你想你的，我说我的，讨论不是在同一平台上；最后一点是尚未形成领导核心，新总裁的能力、魅力、魄力都还没有得到团队的认可。在中国文化背景下，这一因素是不可或缺的。

一个高效的总裁团队应具备这样的特征：清晰的目标、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、角色的认同、共同的成长，以及恰当的领导。因为企业不是为了建设总裁团队而建设，肯定是围绕经营目标而建设。只有在明晰的远景鼓舞下，大家才可能会忽略诸多个性差异，为共同的目标努力。由于术业各有专攻，每个人都有强项，但不可能都是全才，相互之间不能信任，自然无法一起共事。对组织的承诺，以及成员之间充分、畅达的沟通，是打造这个团队互相信任、提高效率的工具。当年郭士纳从麦肯锡空投到IBM大获成功之后，总结其主要的经验是沟通、沟通、再沟通。

关于团队成员个性的划分，可借助管理学中常用的MBI（行为指标或称管理风格）进行测评，从而便于在沟通中对症下药。角色的认知可通过摸拟案例，进行培训，交换担任不同的角色，比如主管营销改任财务总监，技术副总担任销售副总，体验对方的感受，进而提高自身的大局观。

从人员搭配来看，总裁团队既需要具有前瞻意识的领头人，也需要善于从细节入手的实干家；既需要万金油式的全才，也需要某些领域的专才，甚至有时需要一个能活跃团队气氛的和稀泥式的人物，润滑团队成员之间的关系。但有一个原则，就是团队中如果有两个人的观点总是一样的话，有一个人肯定是多余的。如果有两个核心，那肯定是一个内耗的团队。

高效团队的榜样 第4篇

星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始, 发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店, 除了它在打造其品牌上的独到策略之外, 团队建设便是它维持其品牌质量至关重要的手段, 也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队, 星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化 (内部) 。星巴克对自己的定位是“第三去处”, 即家与工作场所之间的栖息之地, 因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。

与大多数企业不同, 星巴克从不强调ROI (Return for Investment) 即投资回报, 却强调ROH (Return for Happiness) , 即快乐回报。他们的逻辑是:只有顾客开心了, 才会成为回头客;只有员工开心了, 才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了, 公司也就成长了, 持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢?

首先, 领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作, 但他们并不认为自己与众不同, 应该享受特殊的权利, 不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任, 就是去国外的星巴克巡视的时候, 也会与店员一起上班, 做咖啡, 清洗杯碗, 打扫店铺甚至洗手间, 完全没有架子。

其次, 每个员工在工作上都有较明确的分工, 比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款, 有的主管咖啡的制作, 有的专门管理内部库存, 等等, 但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训, 因此在分工负责的同时, 又有很强的不分家的概念。也就是说, 当一个咖啡制作员忙不过来的时候, 其他人如果自己分管的工作不算太忙, 会去主动帮忙缓解紧张, 完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的, 而是有针对性地强化训练的结果。

第三, 鼓励合作, 奖励合作, 培训合作行为。所有在星巴克工作的员工, 无论你来自哪个国家, 在商店开张之前, 都要集体到西雅图 (星巴克总部) 接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月, 培训大部分的时间主要用于磨合员工, 让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异, 有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级, 很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名, 因为习惯了加上头衔的称呼, 不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化, 同时又尊重当地的民族文化习惯, 结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。

分工明确的微软

微软是以创造团队文化闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件是由微软首创的。微软的产品是电脑软件, 专业性很强, 需要知识积累和不断创新, 并要求不能出错。在这种情况下, 公司需要的文化并非一团和气的温暖, 而是平等又充满争论的团队文化, 在思想的交锋中产生创新的火花, 在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品, 这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同, 并非千篇一律。

那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?比尔盖茨从小就是个电脑迷, 而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候, 公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴, 但只有最年轻的比尔盖茨敢。他与保罗艾伦创办微软之后, 思想的争论, 敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大, 他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来:软件设计员、编程员、测试员, 三种人员互相给彼此挑刺, 刺挑得越多, 最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等, 组长也没有特别的权利, 主要担任沟通协调的角色, 解决任务冲突、人员冲突、时间冲突, 使大家愉快配合, 按时将产品完成。这样独特的团队合作能够实现, 与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立;其次是人员招聘的把关;第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责, 自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确, 而且每个人都无法被他人替代, 因此彼此都互相尊重, 同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标:让产品按时并高质量地完成。

高度融合的宜家家居

与微软的团队特征截然不同, 但亦十分成功的另外一个公司是IKEA (宜家家居) 。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一, 而它所创建的团队文化更是独具特色, 为他人称道, 也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分, 一个团队共同负责同一家具部的工作。宜家家居是瑞典的公司, 公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化:平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上, 而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富 (财产超过比尔盖茨) , 但他从不张扬, 而且穿着朴素, 生活简单。据说喝完饮料, 一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是:“你不必富有, 只需机灵 (You dont have to be rich, just smart) 。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是, 为了鼓励团队成员间的高度融合和协作, 公司并不给每个员工明确的岗位说明, 相反, 他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么, 整个团队该如何运作最为有效等等, 然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔, 与他人平等, 主要起协调沟通的作用, 理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。

这样的平等模糊团队文化开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍, 因为美国文化虽然讲求平等, 但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外, 美国文化讲求精确, 岗位也好, 职责也好, 都需要有明确定义, 一旦含糊, 便不知所措。所以, 一开始员工的离职率很高。但公司认为, 这是宜家核心文化的重要部分, 就坚持了下来。在此过程中, 当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化, 认同的人才被聘任, 整个运作就变得越来越顺利。

怎样打造高效团队 第5篇

在动物世界栏目中，我们经常可以看到，在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那可能是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那可能是象群发怒了；如果见到成群结队的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那一定是蚂蚁来了。蚂蚁何等的渺小微弱，但它的团队，却连兽中之王的狮子和大象也要退避三舍，足见团队的力量是多么的无穷。

怎样才能称得上是一个团队？自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，一个由男人和女人组成的群体。

自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。

思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

协作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？

北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。”而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。

一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，不应该一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

高效的团队意味着有更强的洞察力、有更迅速的执行力、有更持续的生命力！那么怎样才能打造一个优秀高效的团队呢？

一、注重沟通，让团队内部人人联通。

沟通的方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通通常又存这样的障碍：往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑。

往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。

水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前

辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。

二、尊重个性，广开言路，广纳贤才

首先，改变原来召开部门例会的形式，将原来例会只是总经理一个在会上分析问题，布置工作变重尊重个性，广开言路，倾听每个人的意见和建议。并且在全体员工大会上郑重宣布，为了尽快摆脱亏损局面，需要集中全体员工之大智慧，要求全体员工就如何管好本企业，每个人必须至少向总经理提一条意见和建议。虽然一些建议被采纳了，但很多意见和建议不能及时采纳，但我们能明白员工的需求，员工也感觉到了他们的被尊重，被重视，很多原来留下来的老员工也会以从未有过的工作热情和认真的态度投入到工作中去。

其次，重用比自己更优秀的人。汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾意味深长地说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

美国一跨国公司总裁戴维•奥格尔维有个习惯，每次一有新的经理上任，他就要送他一件礼物——俄罗斯娃娃。这件礼物意味深长，耐人寻味。大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃，小娃娃里有一张纸条，上面写着“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。”古代圣贤和国外成功企业家的这些用人理念无不说明重用比自己更优秀的人对打造高绩效团队是何其重要和关键所在。因此，在我的团队中各个部门经理其知识的渊博、技能的操作运用、专业的熟练程度都远在我之上。说实在的，当时在启用这些人时，我个人并不是没有顾虑，当心这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗。但每当我想起受命危难之时董事会那双双既忧虑又期待的目光，便深感责任之重大。作为一名团队的领队，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理，不能总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹，因此，遇上比自己更优秀的人就萌生妒意，采取种种办法压制他们。上中学时，著名文学家韩愈《师说》讲的一段话，“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”始终在启示着我在管理过程中要敢于和擅于用比自己更优秀的人。

三、注重协作，上下同欲，培育自觉氛围，让1+1>

2深圳和韩国的二家面粉加工企业，其生产线是同一国外厂商定购，生产线设备型号，生产能力都相同，但由于管理不同，其结果是深圳这家工厂的生产产量只有韩国工厂的三分之二，分析指出，深圳工厂的员工配备比韩国工厂多20人，而产量和效益却大不如韩国工厂，原因就是团队协作和员工自觉补位做得不如别人好。深圳是我国改革开放的试验地，其工作效率堪称全国之最，联想到我们内地落后地区人浮于事，推诿扯皮现象处处可见，若是同等规模的这样一家面粉加工厂，其效率和质量那不知要和人家差多少倍。团队高效业绩到底来自哪里？团队绩效首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果，这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件

事。

四、规范管理，关注细节，提升团队执行力

团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力，就是以松散的个人集合走向团队最重要的标志。

工作中，我们体会到团队一时同心容易做到，靠当时一股热情的冲动就可以了。但要团队长久产生向心力、凝聚力，靠一时的热情是不可能做到的。

工作任务的布置下达不难，难在执行是否到位，符合预期；团队的制度、程序、规范、标准的建立不难，难在是否得到准确而严格的执行。一个有些高效的团队，此时应该具备以下几点：

1、组织有方。组织即宣传、培训、下达和贯彻的过程。所谓组织有方乃指的是：宣传，要将制度、任务的意义所在，讲足讲透；培训，让员工即要知其然，还要知其所以然；任务下达成要做到目标明确，责任到人；而制度的贯彻则由简人繁，由松到紧，循序渐进，配套进行。组织阶段不但不能忽视省略，而且还要多花些时间和精力，认真按以上要求去做。只有组织阶段举轻若重了，才可能在执地中做到举重若轻，事半而功倍。

2、督导有力。制度、程序、规范、标准等的贯彻执行，任务工作的布置开展，倘若放任自流，很可能被执行走样变形甚至没有执行，从而达不到预期目标。因此在执行过程中，监督、指导就成了管理人员特别是基层管理人员日常工作的主要职责和内容。

实践表明，要求下级做到的上级首先必须做到；要求下级会的，上级本身应当先学会；要求下级努力完成任务，上级则和须身先士卒。榜样的力量是巨大的，身体力行的管理人员才可能在督导中说话有力。当然，督导有力还不仅在于监督频度和指令力度，更重要的还要看管理人员自身的专业素质和人格魅力。专业素养越高，在员工中的威信也越高；人格魅力越强，越能获得员工的信任和佩服，这些对督导所产生的效果自然都会有极大的影响。

3、关注细节。如何衡量执行力度？主要看执行后的结果是否完美。执行力差，出现的问题必然多。这里所说的问题往往还表现在细节上。为了提高执行力度，最后还必须时常关注工作中的细节。“细节决定成败”，现实中不乏其例，尤其是在对客服务方面。对客服务的程序、规范乃至标准，各家酒店不但都会向标杆酒店学习，甚至比追赶超，订得既细又严，但执行者有时对关键细节就不认真执行，导致一场接待或一次服务的失败，轻则受到客人投诉表示不满，重则酒店还要为此付出经济代价。

如何组建高效的项目团队？ 第6篇

有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。

掌握员工有效信息

为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。

在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

有序组建项目团队

基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。

第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。

第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。

向复合型人才说“不”

项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。

如何打造高效团队情商 第7篇

一、情感智商的概念

对于情感智商的概念, 丹尼尔·高曼没有提出一个精确的概念。但是从《情感智商》一书的字里行间, 我们可以看出情感智商概念的端倪。“情感智商包含了自制、热忱、坚持, 以及自我驱动、自我鞭策的能力”丹尼尔·高曼实际上是引用耶鲁大学沙洛维的定义 (P.Salovery) 的观点, 认为情感智商包含五个主要方面:

(一) 认识自我情绪。

能够察觉某种情绪的出现, 观察和审视自己的内心体验, 监视情绪时时刻刻的变化。它是情感智商的基石。

(二) 妥善管理情绪。

自我管理, 调控自己的情绪, 使之适时适度地表现出来。

(三) 自我激励。

能够依据活动的某种目标, 调动、指挥情绪的能力。

(四) 理解他人的情绪。

能够通过细微的社会信号, 敏感地感受到他人的需求与欲望。

(五) 人际关系管理。

调控与他人的情绪反应的技巧。

二、团队情商的概念及与个人情商的关系

个人有情商, 团队是否有情商呢?答案是肯定的, 团队情商是指团队整体的综合情绪控制调节能力, 是反映人际关系的和谐度, 衡量团队凝聚力和预测其能否改善团队业绩和达到团队战略目标的有效指数。越来越多的研究发现, 情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。高情商的团队, 成员之间往往具有亲和力和凝聚力, 团队显示出高涨的士气;低情商的团队士气低落, 人心涣散, 缺乏战斗力。团队情商水平直接影响着团队绩效的水平。

团队情商和个人情商的关系是什么呢?团队情商不是成员个人情商的简单加总。团队情商比个人情商更为复杂, 因为团队的互动层面更多。根据丹尼尔·高曼对情商的定义, 当一个人知道自己的情绪状况, 并能够调控自己的情绪, 他就具备了高情商者的特征。这种意识和调控是双向的, 既对内 (对自己) , 也对外 (对他人) 。“个人能力”源于对自身情绪的知晓和调控, “社会能力”则是对他人情绪的知晓和调控。由此推论, 团队情商包括三个层面:成员的个人情绪、团队自身的情绪或氛围, 以及外部其他团队和个人的情绪。

三、团队情商的决定因素

(一) 成员的个人情绪。

团队成员的个人情商水平会影响团队成员日常的情绪状态、工作效率。高情商的个体有表达自己及他人的情绪并适当地对其进行控制的基本技能。低情商的团队成员往往缺乏控制自己情绪的能力以至于不能有效地从事团队工作。团队应该建立鼓励成员相互理解的规范, 在考虑问题时, 尽力照顾到成员的个人感受, 并采取换位思考的方法。当成员有越轨行为时, 不要总往坏处想, 而要设法找出原因、仔细倾听。对确有问题的行为, 应该当面指正, 及时提醒, 这时带点幽默感会很有好处。团队决策遇到分歧时, 少数服从多数固然十分高效, 但高情商团队的做法是先停下来, 听听反对意见。要尊重个性和不同观点, 不贬损他人, 对成员所做的贡献予以确认, 让他们知道自己受到重视。

(二) 团队自身的情绪氛围。

团队应该通过自我评估和寻求反馈的方式了解团队的情绪状况, 团队领导管理者同时为成员处理情绪困扰创造条件, 营造积极乐观的环境氛围, 鼓励成员主动解决问题。团队领导管理者的情商水平对团队绩效的影响比普通团队成员的情商水平的影响要大得多。领导者的情商水平决定了他能否有效地将愤怒、抱怨化解为建设性的批评, 创造一种团队成员相互之间既重视不同意见又减少是非的工作氛围, 使团队成为一个高绩效的工作团队。

(三) 团队外部情绪。

团队要与它们的组织环境极为协调, 弄清组织中其他人关心的问题和需求, 考虑谁能影响团队实现目标, 努力与外部建立良好的关系;建立良好的外部关系, 为建立关系网和互动创造机会、询问其他团队有何需求, 为其他团队提供支持, 如果手头工作牵扯其他人的利益, 邀请他们参加团队会议。

四、团队情商的提高

(一) 选拔标准中注重对个人情商水平的考查。

选拔时注意能力与情商的结合, 考察其对自我情绪的控制力及对他人情绪的把握力、合作能力、亲和力、领导能力、处理冲突能力、人际交往的意识与技巧、想象能力、辨别说服能力及非语言沟通能力等等。

(二) 培训项目中注重对成员进行情商训练。

应该对团队成员进行情商训练, 例如开设团队合作和情商理论的专业课, 学习相关理论;领导者和被领导者进行角色互换, 从中学会如何去换位思考;对完成的工作进行讨论分析, 对照效率和效果寻找高效快捷的工作方法;把问题提到桌面上来, 形成群体自我批评、总结的习惯, 最终养成个体的换位思维和同比心理, 等等。

(三) 绩效考核标准中引入情商管理。

在团队中, 无论是团队领导者还是普通成员, 在考核中, 可以让情商占适当比重, 以便让全体成员心中注重自己情商的提高, 对团队成员实施情绪管理, 提高人际关系的和谐度。通过对成员情感联系和思想沟通, 形成开放的、宽容的、和谐的环境和情感交流气氛和融洽的工作氛围, 从而有利于团队情商的提高。

(四) 组织文化建设中注重学习型、开放型团队建设。

团队不推崇个人英雄主义, 而是强调集体智慧、集思广益, 注重制度建设, 以制度来确保学习型团队建设取得成效。通过逐步建立健全学习交流机制、考核奖励机制、动力推进机制、经费投入机制等, 为团队人员提供良好的收获知识、交流心得、互动探询的渠道和环境。创建学习型团队还需要赋予团队自主管理的权利, 使成员具有自主选择学习内容、学习方式的权利。通过自主管理, 可以自己发现工作中的问题, 自主寻找产生问题的原因和解决问题的方法。

参考文献

[1]丹尼尔·戈尔曼著, 耿文秀, 查波译.情感智商.上海科技出版社, 1997.4.

建设高效团队的思考 第8篇

高效团队虽然听起来简单可行, 但是在实行的过程中, 还是面临了很多问题。例如一些技术问题、人力资源管理问题、知识结构问题、人尽其用问题, 还有一些管理制度问题。发展和创新中出现问题是一件平常事, 而这些问题如何解决确是攻克的难题。抓住高效团队建设, 全面完善团队合作, 应该是解决问题的必由之路。

1 高效团队的发展和必要性

高效团队是企业的一支高绩效团队, 要求团队的成员分工明确、技术过硬、团结互补、忠诚奉献, 同时还要求每个人具有共同信念和价值观, 愿意共同完成企业业绩目标。团队合作已成为企业提高全球化经济竞争实力的必要手段, 它的发展促进了全球经济水平的提高, 企业工程建设速度的加快, 解决了许多尖端技术问题。除此以外, 高效团队发展的必要性还体现在促进了企业人力资源管理方面的完善, 推进了人性化管理的普及, 达到企业和人才双赢的效果。

2 高效团队建设的主要方法探讨

2.1 培养团队意识, 构建团队合作

高效团队的目的就是业绩, 在全球化竞争当中, 日益细化的办公体质, 不断长远的发展目标, 不断在挑战中奋勇直前的精神, 要求团队要有较高的团队意识, 拥有较高的合作效率, 要相互相信, 相互帮助。一个积极向上的团队意识是由管理者和团队成员共同建立的, 管理者相当于团队意识建设的宏观, 团队成员则是微观, 通过宏观微观共同培养团队意识, 内部与外部利益坚固的协作性团队建设, 会有助于团队意识的提高;在构建团队合作上, 首先要明白自己身处团队的特点和共同目标, 要在努力奋斗中实现企业目的;同时明确角色定位, 构建紧密的团队合作, 通过各个职责和权力完善团队;还要清楚的意识到工作流程, 通过互相尊重, 有效沟通, 开放学习等方面促进团队的信息共享;并且在构建过程中注重学习型团队建设, 注重培养, 帮助企业长期规划, 稳定发展。

2.2 培养学习型、技术型团队

学习型和技术型是团队素质的体现, 促进了团队发挥其最大效益, 发挥了每个人的主观能动性, 发挥了集体智慧, 增强了团队战斗力。学习型的建设过程, 就是在企业的目标基础下进行人才建设, 明确知识结构, 采用科学方法明确分工。学习的最好对象首先是西方国家的先进团队知识结构, 然后在本国内实践并完善, 学习型团队注重学习能力, 对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸收能力和整合能力具有较高要求, 注重培养思考、学习、和解决问题采取行动的能力, 增强面对突发事故的采取措施能力, 形成一种良好的学习氛围, 提高自身素质。在建设过程中要完善学习机制和知识共享机制, 给团队注入源源不断的动力, 与时俱进, 完善创新, 让知识能力成为硬资本, 最大化实现企业目标;技术型团队上主要强调分工明确, 环环紧扣的团队合作模式, 发挥个人的技术能力, 在信息、知识、能力上形成互补互助, 相互支持, 统一起来突破尖端科技问题, 解决企业工程建设过程中的突出难题, 可以凝聚多种技术, 多方实力全面进行技术探讨, 让技术创新融合, 相辅相成。两方面完备的建设团队可以更加灵活敏捷, 形成统一战线, 快速调整改进措施, 促进相关管理系统完善, 体现团队建设的优势。

2.3 团队合作的经典案例分析

工程建设提出的建管养一体化就是发挥团队成员优势, 提高团队合作成效的经典案例之一。建管养是从建设部门, 管理部门和养护部门三方面团队成员合作而形成的体系, 建管养一体化使工程的建设、管理和养护更加高效、更具针对性。如在高速公路工程建设上, “建管养一体化”就是以公路全寿命周期成本理念和“使用者优先”理念为建设要求, 从公路的规划、建设、运营、收费和养护等在各种职能范围内统一行动, 步调一致, 形成一个有机的整体, 实现行业和社会经济的可持续发展。在工程建设方面, 通过建设团队人员利用先进技术进行建设信息统计, 将每个人的优势发挥到最大化, 充分利用团队合作的互补性和技术高度化集中性, 对工程建设进行建设控制, 对技术难题进行攻克, 使得高速公路建设标准化、规范化、精细化、人本化;在道路管理方面, 通过管理团队的合作, 通过信息化技术的普及, 转向智能化、网络化的现代高速公路管理, 可以有效控制技术实施, 数字化管理, 对团队进行系统建设;在保养方面, 对高速公路运营管理中建设后期出现的质量问题, 和意外损失问题进行解决和弱化, 使得道路建设寿命增加, 提高对高速公路路产进行养护、管理与决策的集成系统。着重管理高速公路有形资产:包括路基、边坡、中央隔离带、路面、路角, 杜绝公路的先天不足。从根本上而言, 实现了建设满足运营的需要, 达到方便管理、方便使用、降低运营成本的目的。

3 高效团队的其他建设措施

3.1 加强人力资源管理

企业需要将人力资源管理部门发展最大化, 这样在人才的选拔上, 技术的考核上, 素质的评价上等方面做到全面评估, 建设更加科学合理的高效团队。首先是人员年龄层次结构问题, 我们不能一味的选择老技术人员, 不能只看重他们的成果和实力, 还要有年轻有活力的血液注入到团队当中, 为团队带来新的技术和思想, 让一个问题从多年龄段考虑, 通过各自的年代特征, 从老带新, “导师带徒”等方面给予年轻人技术上和精神上的支持, 并通过年轻人的创新意识, 快速接受新事物的特点完善团队人员整体素质水平和技术水平, 培养吃苦耐劳, 敬业奉献的精神, 使企业工程建设团队拥有高素质、高水平, 促进现代化团队建设管理进程;其次, 在人才选拔方面, 要通过企业制定的制度和团队达到的目标合理选人, 分配好成员角色, 科学的角色配置可以使团队的各个环节具有高效性, 可以发挥每个人的建立, 达到人才配置的最优, 而且企业还要定期培养人才, 因材施教, 确保工作目标、确保人才思考创新、确保队员实干凝聚, 在不断实践中完善团队, 形成高效的团队运作流程, 使团队更加规范高效。

3.2 建设人性化管理机制

所谓人性化就是尊重人、激励人、培养人, 最有效的也是最广泛的人性化管理机制之一就莫过于激励机制了, 激励机制是让团队维持高效的关键, 是对人才的一种肯定和犒劳, 良好的激励机制一般与团队绩效挂钩, 可以有效地提高团队人员的干劲, 提高凝聚力, 达成互助互补, 扬长避短。而且通过物质奖励和精神奖励的双奖励制度, 不仅能够促进个人的成长和发展, 还能促进集体成就感。在激励制度的不断完善和福利制度提高的过程中, 还能使企业对团队和个人做出绩效评价, 了解团队哪方面不足, 哪方面人才需要着重培养, 同时还有助于责任化管理, 人力资源管理等多方面企业制度, 是一箭多雕的明确之举。人性化管理除激励制度以外还包括冲突管制, 凡事有利必有弊, 团队合作往往最大的麻烦就是内部人员的冲突, 若是不能达成一致, 没有明确的企业目标, 很容易使管理无效化, 不能达到企业标准, 及时发现人员冲突并进行管理, 可以促进人与人之间的沟通交流, 互相理解, 在团队中拥有良好的人际关系, 是收到实效的最好方式。

4 结语

通过各个企业的高效团队建设, 我们不难发现, 拥有更多优秀高效团队的企业就越具有竞争实力, 越能在变幻莫测的竞争中站稳脚跟, 越能体现企业的核心价值, 越能在挑战中稳发展, 实践中突破进展。利用个人的智慧, 发挥集体的力量, 不断创新, 与时俱进, 必定会在各个项目中化解难题, 再创新高。

摘要：团队合作是当今提出的一种高效率作业方针, 在各个行业都被快速推广。团队合作集合了整个企业的全部力量, 促进了人力资源的分配和管理, 增强了企业在市场的竞争力, 同时也加快了团队合作建设本身的创新和改革。在变幻莫测的市场中, 团队合作尽管缺乏一些认识, 但却是企业的一大防线。

关键词：团队合作优势,人员素质培养,高效团队

参考文献

[1]高芳, 对高效团队建设的理论思考[J].沿海企业与科技, 2010

[2][英]约翰·阿代尔, 尼尔·托马斯.团队建设与激励[M].北京:机械工业出版社, 2009

打造高效团队夯实校本教研 第9篇

一、建章立制，营造教研氛围

必要的团队管理制度，为教师的参与教研提供了一整套角色的行为规范模式，使教师在团队研究活动中有章可循。学校成立以校长为组长，分管副校长为副组长，教导主任、教研组长、备课组长为成员的高效教研团队建设领导小组。明确职责，落实责任，齐抓共管，形成了良好的制度氛围。

为促进团队教研活动的规范、有序，学校制订了可操作性强的《金山路小学高效教研团队建设实施方案》。为配合教研还建立了具有校本特色的一系列制度，如，教后反思制度、集体备课制度、校本教研例会制度、互相听课制度、课题管理制度、目标激励制度、教研成果推广制度等。在校内营造了浓厚的“高效教研”文化氛围。

二、因地制宜，组建高效团队

1. 创建跨学科教研团队

金山路小学的前身是厂矿职工子弟学校。随着城市经济发展，厂矿大幅度扩建等因素，学校的生源有了一定的萎缩，教师人数也相对减少，尤其是年轻教师人数偏少。学校整合现有教育资源，成立了跨学科教研团队。教研团队内有语文教师、数学教师，也有艺术和体育教师。因为学科的不单一性，使教研团队里充满着感染和渗透，达到了纯学科组合所不能达到的效应。

2. 组建名师工作团队

学校依托区教育局的名师交流资源，成立了名师工作团队。名师工作团队主要是整合学校语文、数学和综合三大常规教研组的力量，引领常规教研。名师工作组每两个星期举行一次教研例会，就当前教育的热点和难点以及各教研组在开展教研活动活动过程中遇到的现实问题，开展教育研讨和交流，拓宽教研思路，拓展教研的层次，提升教研内涵。

3. 成立课题研讨团队

以课题组为基本单位的教研团队，是新课改形成的特色，教师充当着研究者和教育者的双重角色。对于一支教研型的团队来说，共同承担一项课题研究的任务是提升教研型团队凝聚力的重要途径。我校根据申报的两项市级课题，成立了两个团队。学校依据其课题研究方案，适时地组织教学开放、城乡互动等主题活动，促进课题研究深入开展。

4. 设立任务工作团队

任务驱使下的协作组织，是以目标工作安排形成的临时的团队，是学校高效运转的重要标志。因为一些任务的驱使，有的团队的协作是不固定的。学校根据目标工作安排，临时选定负责人，相应地会成立临时的团队，任务完成即宣告结束。学校每年举办的艺术节、读书节以及参加各类集体比赛的赛前训练等都设立了与之配备的教研团队，这些团队在共同合作中，使教师的优势得到了互补。

灵活的教研团队建设，让每一位教师都感受到了团队的凝聚力和鲜活力。这些教研团队既相互独立，又相互交叉;既相对固定，又相对机动。在彼此的合作、探究和启智中，获得了同步的成长。

三、创新形式，务实团队研究

1. 加强学习，提升团队素质

一个高效的教研团队首先应该是一支学习型的团队。学校以常规性学习和主题性学习相结合的方式，丰富学习内容，提高学习效率。

一是转变学习意识。学校不定期邀请领导、市、区教研专家和不同行业的知名人士来学校开展专题讲座，讲座结合具体的教学实践，让教师感受学习是自己工作的必需，将学习作为自我提升的重要手段，增强学习的紧迫感，养成良好的学习习惯。

二是提供学习资料和平台。学校尽可能地为教师创造学习的条件。充实阅览室的教育类的图书资料，要求教师每学期阅读一定数量的教育期刊，撰写读书体会。常态化开展送教下乡、外出学习培训等学习活动，搭建教师交流和成长平台，提升专业能力。

三是养成交流的习惯，共享学习的乐趣。学校常态化开展“教师大讲堂活动”，教师例会每两周安排一位教师交流读书和学习体会，尤其注重《课标》理念的实践和解读。

四是形成外出学习汇报制度。学习归来，教师采用教研课、讲座或以自我反思等多种形式进行总结。

2. 固化程序，引导人人参与

建设好高效教研团队，关键是要调动教师主动参与教研的积极性，促进教师的学习、实践、研讨与反思。教研活动中，教师能够积极主动地融入到教研中，只有当团队中的每一个人都主动参与的时候，教研才能实现它的促进功能。学校要求每一次的教研活动都应该有研究的主题，确定研究的形式，明确研究的流程。建立轮流主持制度，让每一位教师都能成为教研活动的主体，人人参与，相互促进，相互学习。

3. 扎实实践，厚实教研成效

一是开展好专题式教研。每学期各团队商讨确定一个研究专题或主题，大家事先做好准备，推选一名教师组织实施一个活动为案例。全组教师在平等的氛围中，针对施教的每一个环节或细节进行观察、研讨、交流。通过自我反思和集体反思，集中群体的智慧解决身边的一个个问题、困惑，真正提高教师评价教育活动的能力和水平。

二是开展好合作式教研。积极探索备课制度改革，实施集体“二次备课”制度，大力推进“和美课堂”实践。总体思路：学校先设计好备课模板，细化好备课的各项流程。要求每一位教师自主地研读教材，开展备课活动。然后集体研讨，谈认识和疑惑，修改完善，制定教学预案。然后各自执教，互相听课，评价反思，最后大组交流。通过二次备课，教师不断提高反思与重建的能力，整体提高课堂教学水平和质量。

三是课例式教研。课例研讨是促进教师专业化成长的重要手段。学校制订计划，每学期推出“名师示范课”“骨干教师观摩课”“青年教师研究课”“错位研讨课”“细磨家常课”等。每一次的研讨，教师在听课之前，都会拿到本次开课的研讨主题，以及教学思考等，增强研究的针对性。

四是开展好任务式教研。学校分阶段或就上级布置的临时性工作开展形式多样、内容丰富的专业发展活动，如，组织学生参加文艺汇演、经典诵读比赛，教师粉笔字和钢笔字比赛，朗诵美文、演讲、课件制作培训等活动，在特定的时期，以特定的任务促进教师专业发展。

五是开展好网络式教研。学校建立了办公平台和博客圈。鼓励教师撰写博客，利用互联网的快捷方便，扩大教师与教师、教师与学生、教师与家长的交流，让博客成为教师反思成长的摇篮，让博客成为同伴互动的平台，让博客成为家校联系的桥梁。

4. 注重和谐，凝聚团队合力

和谐教研的氛围要求教研团队成员之间要能彼此尊重，尊重对方的意见和观点，欣赏对方的才华与贡献，敢于负责，不推卸自己的责任，只有这样的团队才能得以和谐地运转。为此，学校利用教师会、民主生活会、校务公开等形式开展了教师间的访谈，畅通了沟通渠道，形成了教师团队民主协作的氛围。

为进一步促进和谐的教研环境的形成，学校制定了“高效教研团队”管理制度和考核奖励办法。学校每学期进行“优秀教研团队”和“先进教研个人”评比活动，教研团队评比采取的是“捆绑式”。团队是一个共同体，每个人都是团队中的一分子，每个人好，团队才好，一荣俱荣，一损俱损。学校给予“优秀教研团队”和“先进教研个人”一定的奖励。分管领导工作成绩和奖励与所联系的教研团队考核结果挂钩。

四、内涵彰显，教研活力显现

经过一年来的“高效教研团队”实践，学校教师的教研意识明显提升，教师精神面貌振奋，学生行规初步养成，学校管理步入制度化、规范化和科学化，为学校发展注入了新活力。

“高效教研团队”实践，丰富了校园文化建设，构筑了新愿景。一年来的实践，教师群体的综合素质获得了新提升，教师的眼界获得了新发展。教师之间讲学习、比奉献，涌现了一批师德典型。王益林老师受聘担任区教育局师德讲师团成员，先进事迹在全区小学宣讲。进一步总结实践的成果的同时，形成了“构筑绿色生态的校园文化”的学校发展新思路，成功申报了我市城区小学首家城市“乡村少年宫”项目。

浅议高效团队的打造 第10篇

团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体, 没有目标的一群人只能称作是一个群体。显然, 团队强调的是集体绩效, 内部成员作为团队的构成分子, 都拥有共同的效益目标, 彼此之间紧密协作和相互负责, 并且往往责任共担、技能互补、成果同享。高效团队是团队一种最佳的组合方式, 只有在各种条件都具备的情况下, 一个团队的运作才能达到最高效率。

一个高效的团队应该具备以下特点:

(1) 是一个稳定的和谐的团队。团队成员相互信任长期合作。一个高效的团队内部应该相互融洽, 有较高的默契度, 良好的沟通, 相互配合取长补短, 共享信息和资源。良好的团队氛围, 可以提供个体之间相知、相识的平台, 促进个体间感情的交融, 消除相互之间的提防心理, 从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。

(2) 有共同的目标和价值观。团队成员有明晰的共同目标并了解实现目标给团队和个人带来的好处, 可以避免各自为政, 认为自己的目标和他人无关从而产生一盘散沙的现象, 共同目标可以把团队的目标与个人的目标有效地结合起来, 从而在致力于实现团队目标的同时进一步实现个人价值和目标。

(3) 有一个合适有能力的领导。领导的作用在于协调团队各个成员的分工, 使员工有充分的自主性和发挥空间并使工作不重不漏, 他的工作在于提供指导而不是控制, 同时确保团队成员不偏离目标, 并能激励每个成员具有责任感和自制力, 对团队忠诚, 能促使团队内部的信息畅通, 能高效地处理团队与外部人员的关系, 从而保证团队工作的效率。

(4) 畅通的沟通与交流。沟通交流对于任何一个团队都是必不可少的, 良好的沟通可以使团队各级间信息迅速传达反馈, 增强团队的执行力和反应速度, 高效团队致力于进行开放性的信息交流与沟通, 承认彼此存在差异, 鼓励不同的意见, 并允许自由地表达出来。

2 打造高效团队的方法

(1) 要有共同的目标并且重视结果。拥有一个具有战略性、可操作且相对稳定的目标是实现高效团队的基础, 只有拥有共同的奋斗方向, 且大家意识到只有在各显其能全力以赴的情况下才能实现这个目标的时候, 每个人都会很有动力, 一些小的隔阂便会消弭于无形之中, 对结果的重视也能有效地激励团队成员将个人目标升华到团队目标中去, 为实现该目标付出最大努力。当共同的目标升华为共同的意识和共同的责任时, 无论遇到多大的困难大家都会齐心协力、坚定不移, 并且不断地吸取经验教训、克服困难, 最终一步步实现目标。

(2) 培养团队成员的自主性、思考性和协作性。 (1) 自主性即团队成员汇报、反馈信息及与各级成员沟通、表示关怀的主动性。要做到自主性首先要理清成员各自的授权范围及“有效操作空间”, 团队成员应该看是否做好了自己授权范围内的事情同时及时主动地反馈信息;其次要理清自己工作的先后顺序, 有条不紊的进行工作;再次要及时掌握自己授权范围的变动情况, 提醒自己未能及时完成的授权范围内的工作并与其他成员进行交流。 (2) 思考性即经常主动发掘问题的原因及症结并寻求对策, 同时对自己的工作定期提出合理的改善建议。要善于思考、善于发现, 在工作中能及时发现问题并解决问题, 对工作不断创新, 可以在引进吸收的基础上加以创新以此改进自己的工作。 (3) 协作性即团队中成员相互配合协调的能力, 团队成员遇到冲突要能够接受冲突, 并且能在排除自私自我想法的情况下能够有原则地与他人沟通, 以这种方式解决冲突或不一致的意见, 在遇到问题时能够不推诿、不扯后腿、不隐藏信息;在生活中也要有有团队意识如见面能够主动向他人问好, 大家一起用餐坐车等点滴的细节都可以是协作性的表现和实行;团队的领导者应该能够针对各业务最难沟通和最难协调的部分进行引导分析并解决。

(3) 增强团队的凝聚力。一个团队的成员往往由不同领域掌握不同技能且性格各异的人员组成, 如果没有一套有效的方法使大家彼此信任、相互磨合, 则会很容易出现“一盘散沙”的局面。因此, 团队的领导者应该引导大家在日常交流了解中心往一处想、力往一处使, 渐渐达成共识, 并且相互学习、激励进而形成共同的文化。在这个过程中团队领导者应该鼓励成员们学会肯定他人的作为和贡献, 为他人排除障碍、提供援助, 甚至可以制定一些硬性规定来辅助这些措施的进行。通过畅通的渠道交换信息, 消除误解和矛盾, 了解对方的想法和情感, 既有助于建立起信任关系, 又能让每个人以真实的想法在交流中碰出火花, 从而增强团队凝聚力。当然, 凝聚力强并不代表没有不一致的想法和冲突, 长期的安逸无思想的碰撞会使团队成员松懈下来, 形成干多干少都一样的想法, 不利于高效团队的发展。只要是在有原则、肯协作的基础上, 适当的冲突和不一致的建设性意见都会有利于团队效绩的提高, 有利于高效团队的打造。

(4) 有效的沟通和信息传达。一个高效的团队一定离不开各级之间有效地沟通传达, 对信息的传递反应速度越快说明团队运作越高效, 应急能力和执行能力越强。因此各级之间应该建立起有效地沟通反馈机制, 使信息能够及时在各个部门各个等级之间进行相互传递, 并对信息快速做出判断, 如团队的领导者经常就一些问题征集团队成员的意见, 大家有意见可以经常以小组的形式讨论并以最快的速度制定出解决方案。团队的领导者同时也要确保一个完善的沟通网络的尽早建立, 在建立起的沟通渠道中尽量创造

参考文献

[1]于滢, 马丹丹.浅谈如何打造高效团队[J].理论界, 2005, (04) .

[2]聂高辉.浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J].商场现代化, 2008, (27) .

[3]卢杰, 章帆, 黄新建.论企业高绩效团队建设[J].企业经济, 2008, (03) .

[4]邵正忠.企业如何增强凝聚力[J].邮电企业管理, 2001, (06) .

[5]陈俊.谈高绩效团队的构建[J].商业时代, 2007, (01) .

构建高效战略执行团队“六步曲” 第11篇

如果所有的战略调整都能很好体现在团队的工作执行中，那么顾客就能很容易感知到企业的良好文化氛围。 很多企业的领导者都有着这样的想法：通过打造一个骁勇善战的团队，来促使战略目标的顺利实现。特别是那些正处在战略转型过程中的企业，对他们来说拥有一个优秀的团队就显得更加重要。然而，这些企业的领导者往往最容易忽视这样一个问题：由于业务导向发生转变而对员工行为所带来的挑战。比如，公司在以产品为导向到以顾客为导向的转变过程中，员工行为的调整、企业文化的变革，都将成为战略转型成功与否的决定性因素。对于一个从成长到定型的团队来讲，如果没有一套有效的管控机制，就很难实现行为以及文化等方面的变革。因此，赛迪顾问认为，要构建一个有效执行的战略团队必须从以下六方面人手。 第一，打造创新的团队文化 列企业来说，团队文化的形成过程往往就是差异化个性逐渐形成共同价值观的过程。在这个时候，建设一种富有张力的企业文化就成为这个转变的有效“催化剂”。当企业在从以产品为导向向以客户为导向转变时，团队的文化建设就要相应的做一个调整。这个调整首先就是要具备明确的奋斗目标，并需要有权威的领导集体来进行合理的指导。同时，还要求团队的成员服从组织安排，自觉地遵守相关制度，要时刻保持旺盛的工作激情。除此之外，整个团队还要善于学习，不断创新，并在工作中顺全大局。如果这些调整都能很好的体现在团队执行的工作过程中，那么顾客也就很容易感知到企业的良好文化氖围。第二，构建高效的组织结构那些过于臃肿的组织结构往往由于中间环节数目过多、流程较为复杂，都妨碍了正常的沟通和管理，大大降低了组织的效率。而当企业在以客户为中心执行工作时，就需要对客户的需求做出快速反应，因此，企业必须调整和优化当前的组织结构。通常来讲，新组织结构的设置要注意以下三个方面：(1)与客户“零距离”，最大化的了解他们的需求。(2)领导对公司目前的发展状况做到心中有数，对将来要有怎样的发展目标有清晰的认识。同时还要精简一些职能相似的部门，以节约资源；(3)在企业的不断发展中，相关的领导阶层还要及时调整组织架构，并在充分考虑未来业务发展的基础上留出适当的空间， 第三，明确人员角色及职责 很多情况下，员工常常因为不满意经理下达的工作指令而不断的抱怨和指责，并消极怠工。经理也由于无法及时掌握员工的工作信息，而不能进行有效的指导。因此，彻底改变这种状态的方法就是要更加细化人员的角色和职责。其中，首先需要明确各阶层人员的主要工作内容，并根据内容确定相关的责任。同时还要在明确工作资源投入的前提下确定每项工作的完成时间节点，所使用的工具以及具体工作方法(图1)。 第四，建立高效的业务流程 一般的业务流程主要包括：信息、资金、人员、技术等方面。要想从根本上改进企业的运营体系，提高组织效率，就需要对业务流程进行改进。具体来讲，首先要协调企业管理者、客户、供应商以及一些中介机构、政府部门等各方的利益，制定标准化的工作程序和沟通渠道。同时也要结合企业的组织架构、客户满意与愿景目标、绩效管理标竿等因素来实现流程的优化和目标的调整。 第五，建立自主管理型高效团队 对于一个自主管理的高效团队而言，整体团队的活力很重要。只有在这样的团队中，全体成员才会带着高涨的热情去工作，面对高难度的工作和潜在的风险也愿意共同承担。同时，建立自主管理的高效团队还需要有一套严谨的控制系统。这样不但可以防止由于积累的偏差而影响组织目标的顺利实现，还可以帮助整个团队成员及时预测和把握内外环境的变化。不仅如此，一些工作中所必须的专业知识对整个团队也十分重要。团队成员只有具备一些专业知识，并进行相应的整合与互补，才能更好的实现团队目标。除此之外，团队整体还必须要有一定的影响力，并保持团队信息交流畅通(表1)。 第六，设计有效的测量与激励 建立一套有效的业绩管理体系对构建高效战略团队来说很重要，这种业绩管理还要与激励体系挂钩。因为绩效考核的重要性往往不仅意味着对个人的工作表现给予肯定，还同时作为一种政策工具来传递鼓励恰当工作行为。通常情况下，考核体系是否完善直接影响到整个团队人员的组织承诺度和公平感，因而在对团队的激励进行战略性思考时就对传统的绩效考核体系提出了一些挑战。传统的考核体系仅仅把绩效考核当作一种奖惩的测评手段，这与整个团队激励不相适应。实际上，很多团队中能力比较高的成员更希望能够进行团队中的个人绩效考核。因此，这种激励体系的设置就应该为这类实际情况进行灵活的设置与调整。同时，设计有效的团队激励体系还要有利于培育和增强企业的核心能力，并营造一种让所有团队成员能够积极响应变革并且实施变革的氛围效果。

浅析高效团队建设与管理 第12篇

一、建设高效团队需具备的基本要素

(一) 统一的团队愿景与目标

任何一个团队, 都有义务和责任为其成员构筑共同的愿景和目标。美国著名心理学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征, 是具有共同的愿景与目标。”拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键, 又是把个人目标整合到组织目标, 增强团队凝聚力, 最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙, 失去了作为一个整体运作的基础, 很难发挥1+1>2的整合效应。可以说, 拥有共同的愿景与目标是企业获得成功的重要因素之一。

(二) 团队领导人员的选择

古人曰:“诚意, 正心, 修身, 齐家, 治国, 平天下”, 诚意、正心、修身是齐家治国平天下的基础, 同样一名管理人才, 也应该具备一些优良的品行和素质, 因此在组建团队的时候, 作为领导者就应该首先考察并提升管理人员的这些品行。

有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在, 让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。因此在选择团队领导人的时候, 应注意以下几点:

首先, 一定要选有领导力的人, 没有领导力的管理者总是把时间浪费在琐事和汇报上, 结果只能是把自己搞得非常劳累, 同时管理的效果甚微。

其次, 要选有影响力的领导人, 有领导力的人具有一种潜移默化的影响力, 这种影响力能够对下属施加影响, 从而能够激励团队和保持高绩效。

第三, 管理者要有诚信, 诚信的人才能管好企业, 诚信的企业才能赢得成功。

第四, 要专注, 一个领导者应该是一个具有专注心态的人, 也应该是一个具有专业精神的人这样才能使自己集中注意于执行任务上。

第五, 做事情要有激情还要有主动精神, 尽职敬业, 有创新思维。

(三) 选择适度的工作团队规模

作为高效的工作团队, 其规模一般都比较小。如果团队成员有十多个人甚至更多的话, 他们就很难顺利地沟通和开展工作。而且, 如果团队成员太多, 大家相互之间缺乏了解和理解, 也难以形成凝聚力和相互信任感。

富有成效的团队, 其成员人数应控制在12人以内为宜。如果一个单位人数众多, 而管理者又希望采取团队模式, 可以采取把一个工作群体分化成几个工作团队的做法。

二、团队培训

基于培训对企业的作用, 企业应当建立培训体系。可是很多公司对待培训就像糖果, 老是不定期地做不同内容的培训, 这样根本无法达到培训的效果。

正确的做法是在员工开始新的角色前, 就应该得到这份工作需要的技能, 并且通过相应的考核。因此, 培训体系应该与技能模型是一一对应的, 每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。

体验 (Experience) 是使人能够将身心融入其中, 并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来, 加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

在体验式培训中, 往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在一些企业内, 由于员工从事工作的高技能性和高独立性, 有些员工一般都不太善于沟通, 通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点, 从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

三、团队中的激励

(一) 激励的意义与内容

对于一个组织来说, 尽管其员工具有一定的能力, 但并不一定能产生对组织的价值, 员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织, 在其中从事劳动, 是基于不同的需要和动机, 如报酬、住房、个人发展等, 激励正是通过满足员工的不同需要和动机, 来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

当一个人被激励时, 往往会努力工作。但是, 他的努力不一定会使团队的整体绩效提高, 因为, 要提高团队的绩效, 不仅要考虑团队成员的努力程度, 还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向, 可将激励分为正激励和负激励;按照激励的质量和程度, 可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内激励。

(二) 激励的原则

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求, 给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理, 有效激励团队成员, 而且要以提高团队凝聚力为目的。

首先, 团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来, 以团队绩效为前提基础, 当整个团队完成指定任务后, 团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。

其次, 要把物质激励和精神激励结合起来, 以物质激励为基础, 但要慎用、少用, 更加强调精神层面的激励, 而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任, 对成绩及时有效的肯定, 增强团队成员的成就感。

第三, 要把内在薪酬和外在薪酬结合起来, 以工资、福利, 奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益, 如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

四、学习型团队文化的建立

团队里的每一位成员需要不断地学习, 努力提高自己。只有每个人的提高, 才能提高整个团队的素质与水平, 才能提高整个团队的竞争力, 当受到外部的威胁和竞争, 才能共同对敌。跨国公司在国内的企业, 大部分每年都派很多经理去国外培训, 学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班, 实战经理班等等去深造。所以说, 提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。建设学习型组织的方法如下:

(一) 实现团队成员“自我超越”

“自我超越”也就是超越自我, 即突破极限的自我实现, 或技巧的精熟。成员如果要实现自我超越, 应当首先建立个人“愿景”, 它是一个不断重新聚集、不断自我增强的过程;其次, 要保持创造性张力, 一个团队要不断地塑造成员的创造性张力, 因为, 创造性张力可转变一个人对失败的看法, 而且创造性张力能培养毅力和耐性, 这对于刚组建的团队尤其重要;第三, 应看清结构性冲突, 看清结果性冲突, 就是要求你对自己要有充分的自信, 同时要利用“意志力”的力量去击败阻力, 达成目的。第四, 要诚实地面对真相, 只有诚实地面对真相才能看清真实状况的障碍, 并不断对于自己不满足的真相挑战;第五, 运用潜意识。

(二) 改变团队“心智模式”

在团队运作过程中, 我们也会常常发现企业里有许多好的构想往往没有机会去付诸实施, 许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策, 这主要原因是“心智模式”不对。

许多新的想法无法付诸实施, 常常是因为它和人们深植心中的看法和行为相抵触, 或者说是因为组织里面的人因为看法不同而没有办法形成统一。

学习如何将心智模式推开, 有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知, 并且也有利于形成团队统一观点, 这对建立学习型团队而言, 将是一项重大的突破。

(三) 树立团队“共同愿景”

共同愿景对于学习型团队是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。

(四) 打造团队“共同学习”

“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的, 同时还可能有一个共同的愿景, 但仅仅有这两项远远不够, 世界上不乏由有才能之士所组成的团队, 其成员虽然暂时共有一个愿景, 却无法共同学习。

在团队内部, 团队学习需要有三个面向需要顾及:当需要深思复杂的议题时, 团体必须学习如何改革取出高于个人智力的团体智力;还需要既具有创新性而又协调一致的行动;并且不忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

(五) 启动团队“系统思考”

团队作为一个整体, 打造共同学习的关键就是要教会成员进行系统思考。

系统思考最大的好处, 在于帮助我们在复杂的情况下, 于各种可行的方法中, 寻找有效的高杠杆解。事实上, 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性, 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”, 明白指出问题的症结, 以及找出较持续有效的对策。

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作, 出现这样那样的偏差在所难免, 但只要坚持以人为本的原则, 勤于探索, 注重实效, 大胆创新, 就一定能够走出各种形式的误区, 从而真正培养出团队的凝聚力和向心力, 形成团队独有的核心竞争优势。

参考文献

[1]姚裕群.团队建设与管理.北京:首都经济贸易大学出版社, 2009

[2]姜德刚.打造你的金牌管理团队.北京:中国商业出版社, 2006

[3]Yate M, Sander P.Knock’em Dead Management.Beijing:Mechanical Engineering, 2010

[4]赵菊春.高效团队建设.北京:中国工业经济出版社, 2008