阿米巴模式范文

阿米巴模式范文（精选12篇）

阿米巴模式 第1篇

目前我国企业,尤其是中小型企业面临着诸多的挑战,随着我国劳动力低成本的优势不断削弱,一方面,大量消耗资源、不计环境成本的发展模式难以为继,传统的发展优势不断缩水,企业面临着生产成本和各种费用的不断攀高;另一方面, 国际环境也不容乐观。 新兴市场国家加快产业升级,与我国在传统国际市场展开竞争,使我国面临着发达国家抢占战略制高点和发展中国家抢占传统市场的双重压力。一些缺乏优势竞争力的企业陷入销售额低下、效益不断下降的困境。面对如此严峻的形势,我国企业只有进行大胆创新, 才有可能在市场上获得一席之地, 而引入阿米巴模式,能够为我国企业带来新的契机。

二、阿米巴经营模式

阿米巴经营理念出自于阿米巴这种单细胞生物, 它的一大特点在于, 阿米巴能够随着环境的变化来调整和改变身体的形态以适应当前的环境。 稻盛和夫从这一生物现象中总结提取出了阿米巴经营理念, 并运用于京都陶瓷和KDDI公司的创办和发展上。

阿米巴经营模式也是基于西方的SBU管理模式进行进一步分化而形成的。 其基本理念是根据产品、工序、客户或者地区等将组织分为不同的独立经营、 独立核算的小集体,每个小集体成为阿米巴。 它在SBU的基础上进行了更加精细的“Mini-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。其中,每个阿米巴作为一个利润中心独立经营。阿米巴经营模式不同于以往的管理会计模式在于, 过去的管理模式仅仅注重企业内部的工序、流程,强调对于企业内部的管理、降低生产过程中的成本, 而阿米巴模式则更强调增加产品的价值。它的核心理念是:建立与市场直接挂钩的部门核算制度;培养具有经营者意识的人才;实现全员参与的经营。 通过建立部门核算制度-单位时间核算制,作为衡量经营状况的重要指标。主要通过总产值、费用、总时间来进行衡量,运用于每个阿米巴中, 能够了解到每个组织的经营状况、业绩。企业可以通过三个方面提高单位时间核算,增加产品的附加值。将单位时间核算运用到每个阿米巴中,能够及时掌握每个组织每天完成的情况, 并且利用单位时间核算衡量能够提高员工的意识和生产效率。另一方面,在成本控制方面,阿米巴与传统的管理会计不同的是采用售价还原法,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。 以往我们用标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策,而“价格决定经营” 是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本, 进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、 工程作业和原材料的采购。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。

总的来说,阿米巴通过将外部市场竞争机制引用到每个阿米巴中的每个流程、工序中,更好地传递了市场信息,外部市场竞争焦点和竞争规则能够投射到企业内部每个运行部分,促使企业和外部保持高水平的联动。 同时,能够促使全体员工真正参与到企业的经营活动中,企业内部每个阿米巴都可以相当于外部的小的企业, 各部分都参与到企业的经营中,每个阿米巴都有优秀的人才进行领导,这样也为企业培养了更多的未来的管理人才。

三、京都陶瓷的阿米巴式管理会计

不同于财务会计上的会计原则的规定, 京瓷会计原则主要有:对应原则;双重确认原则;完美主义原则;肌肉型经营原则;提高核算原则;现金本位原则;透明经营原则。将这几项原则运用到每个阿米巴中, 实时追踪货物或赊购款的进程;加强各个部门或者各个岗位的相互监督;对于经营目标的完成情况要求贯彻完美主义, 因为如果第一次就允许达到99%即可,那么下次在下次再下下次都是99%,结果就99%×99%×99%×99%×99%×99%×… (五十次方)=0.60;必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产,实现费用的最小化和销售的最大化, 即及时对资产进行检查和处理,使其能够为企业健康发展提供动力;努力提升自有资本比率,保证自己的现金流量,强调了现金流量对一个企业具有的造血功能;企业的经营要实现透明公开,让员工都能够真实地了解到企业经营的状况, 建立企业与员工之间相互信赖的关系。

基于以上的会计原则,京瓷运用阿米巴的单位时间核算制度和售价还原法,设置简易的内部报表,费用支出精细化和透明化,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂, 这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。企业在通过核算制度进行核算时,主要通过收入、费用、部门总的时间三个方面来作为业绩的评价标准。

总的来说,阿米巴模式是基于PDCA的基础上,加入了单位时间核算表的一个循环过程。分为制定计划、执行计划、检查结果和行动四个步骤。 针对不同的组织,不同的阿米巴会存在不同的行动计划、标准制定、惩奖措施。但是每个阿米巴的计划、目标都要符合整个企业的行动目标和愿景,促使更多的甚至是全体员工参与到企业的经营建设中来。

四、阿米巴在我国企业中的运用

目前,我国企业运用管理会计大致有四种状态:第一种是“不知未做”;第二种是“不知在做”,即不知道管理会计是什么,但在实践中运用了管理会计的技术方法,这种状态在我国单位中比较普遍;第三种是“已知未做”,即知道什么是管理会计,但在实践中没有加以运用。基于我国管理会计的发展与西方国家以及日本企业的差距, 阿米巴模式作为管理会计的创新和发展的产物, 在我国企业扎根是存在一定困难的, 但是企业可以从阿米巴理念中吸收到有利于企业自身持续发展的部分进行改良, 建立适合本土管理会计发展的体系。 笔者认为我国企业可以从下几个方面学习或者进行尝试: 从经营层次来讲, 建立一条公司最优化的利益链,以其中一个组织(阿米巴)的提速引起其他的阿米巴的连锁反应;阿米巴经营的一个原则就是经营透明化,要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息,并在第二天开工之前反馈给阿米巴成员,同时,让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息; 经营层次最重要的一点就是有效的划定责任中心, 与以往的管理会计划分不同的是,阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心, 进行内部价格转移交易。销售价格由每个阿米巴领导人协商确定。通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,减少低效率的研发。从管理层次来讲,尽管阿米巴将市场协调方式导入企业内部,但是管理仍然起着基础性作用。阿米巴组织作为一个独立核算自主经营的单位, 其内部也需要大量的计划、组织、指挥协调和控制,否则企业就变成了一个集市,而各阿米巴就变成了集市上相互交易的小摊贩。因此,在实施阿米巴经营的企业内部,管理协调仍然是主导性的协调方式。 我国企业要想真正地将阿米巴模式很好地融入到企业的内部管理中, 最重要的是需要塑造一个关心企业整体发展、注重配合协作精神的组织,宣扬合作文化,企业可以将“对其他阿米巴的贡献”“对整体利益的贡献”等指标纳入考核体系, 从而让企业内部的每个员工能围绕着共同的目标而努力,互相学习,密切协作,在自主经营的过程中较好地平衡利己与利他,兼顾好局部利益与整体利益、短期利益与长期利益。 总而言之,就是要将企业目标、每个阿米巴的目标和每个成员的目标三位一体。

参考文献

[1].谢德建.阿米巴经营模式与企业转型变革之困[J].企业管理,2014,(09):89-91.

[2] .王秀萍,朱艳.基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨[J].财会通讯,2014,(28):12-14.

[3] .李浩澜,包政.中国企业如何应用阿米巴模式[J].企业管理,2015,(07):16-18.

阿米巴模式读书心得 第2篇

70年代邓小平访问米国以后，看到了中国与米国的巨大差距，因此着力改变，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手从农村入手，“包产到户，联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了，那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的，因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬，但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人，自负盈亏，自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。

后来改革的火种传到了企业界，计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想，多劳多得，调动基层人员的积极性，提高产量。我也曾经在这种计件制企业里面做过，生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干，表情呆滞而又痛苦。

阿米巴经营 第3篇

为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则,我把组织结构进行了细分,并使其独立成为一个核算单位,即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导,并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后,负责全面经营,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。

虽然阿米巴是个小组织,但开展经营必须要进行收支计算,需要掌握最低限度的会计知识。但是,要让所有的阿米巴领导都具备这方面知识,这在当时的京瓷公司不现实。因此,必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制,这时就想到了“单位时间核算表”。

单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况,而且还计算出该差额的附加价值,该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来,可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外,通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较,阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况,随时采取必要的措施。

由于有了这样一套经营管理体系,即使市场价格出现暴跌,该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上,各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之,市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落,而且公司整体能够及时地应对市场的变化。

公司内部购销甚至能在质量管理上发挥巨大作用。由于是购销,作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求是不会进行公司内部采购的,因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说,每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”,产品质量得到了检验。因此,各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。

京瓷的单元作业——“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话,他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。

如何划分阿米巴

在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否,也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况,并以此为依据进行划分。为此,我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织,需要“有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核算制,必须要能够计算收支,为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。

就这一点,我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,我担心是否会将组织结构过于细化。

这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。

让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。

但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。

只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。

把组织进行划分,一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢,绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化,能够灵活地调整阿米巴组织,迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化,必须根据市场变化和竞争对手的动态,建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。

前不久,京瓷某事业部的制造部门,接受订单的情况极不稳定,产值出现大幅波动,该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减,最终陷入亏损。

这时,事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题,并对组织进行了进一步的划分。结果,核算内容的明细得以明确,从而准确地把握了改善核算状况的课题。

于是,全体阿米巴成员群策群力,逐一解决了这些课题。现在,该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。

曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时情况时说,“从陷入亏损到重振旗鼓,确实经历了不少的艰辛,但大家都互相鼓励,全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧,而且周围人都相互配合,才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话,就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出,对核算单位的细分,不仅能够掌握组织核算状况的所有细节,同时还能提高组织成员的经营者意识。

就像这个例子那样,对已有的阿米巴进行细分,或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴,需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”,这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础,考虑组织结构是否适应各时期的事业。

如何在阿米巴之间定价

在制造业,如果按照各道工序建立阿米巴组织,那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系,这时当然就需要有一个售价,所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算,所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。

设定各道工序之间的售价,必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如,某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序,阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准,从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是,由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格,所以在价格设定时需要十分注意。

那么如何来决定阿米巴之间的售价呢?首先,原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格,如果某项产品的售价决定之后,那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间附加值”决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后,就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门,倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。

这时候,某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利核算,反之,另一部门由于售价低廉,无论怎样努力也无法实现收支核算平衡,因此会造成阿米巴之间的不公平现象,容易引起矛盾。为防止这种现象的发生,在决定价格时,最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平价格。判断阿米巴之间售价的人,必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素,最终做出公平的定价。也就是说,判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平,而且具有能说服众人的见识。

另外,为做出公平的判断,决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识,比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等,平常就学习并熟悉这些内容非常重要。

用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品,在生产工序中大多是技术含量高的工序,但其中有一道以简单作业为主的工序,是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间附加值”决定的,由于原本就是高附加值产品,所以所有工序都是按照高的“单位时间附加值”进行定价的。

于是,单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间附加值”进行定价,因此与外包费用相比,阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍,那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力,而且还要不断地进行设备投资,要增加各种费用,所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下,为使阿米巴A不贪图暴利,具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。

这种阿米巴之间的定价,应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层,以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力,并公平地决定相应的售价。

何以公平裁决各阿米巴

即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价,但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立,从而引发冲突的情况发生。

假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品,但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10%。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10%,但由于阿米巴是自主开展独立的经营,各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说,“即使按照现在的售价已经是非常艰难了,还要再下调10%的话,核算将进一步恶化,也就没有了生产的意义,这份定单我们不要了”。这样一来,要统一下调10%的售价就变得非常困难。

阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任,所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价,他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担,会相互坚持各自的立场,因而出现口角。

阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算,为了创出尽可能多的利润,肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润,而无视对方的立场,那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。

另外,销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断·买断”的方式,销售从生产部门买断产品,承担向客户推销的所有责任。这时,销售会尽可能地以低价从生产部门进货,并以尽可能高的价格卖给客户,以此从中获利,如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。

但是,如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断·买断”方式的话,销售部门就会以尽可能低的价格购买,而生产部门就会以尽可能高的价格出售,从而形成销售与生产部门之间的对立,损害公司整体的利益。如果生产和销售,其中利己主义思想更强的一方得利,那么就会加剧两者之间的对立,并有可能使整个公司陷入瘫痪。

为防止这种情况的发生,防止销售与生产部门的对立,所以采取了佣金制的方式,即销售部门如果提高了销售额,则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。采用这一销售方式,销售就无法凭自身的小聪明获利,相反只要提高销售额,则可以自动地获取一定比率的手续费。

但是,如果采取这种方式,无论产品的售价下降多大幅度,销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费,所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题,要下降几成的成本非常困难,甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求,因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益,但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。

各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的,另一方面,从公司整体的观点来看,追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时,纠纷就会不断。要克服这种纠纷,必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时,能够超越立场的差异,在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。

这里所说的哲学,就是我平时所说的把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨,阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突,协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础,通过正确地解决部门之间的利害对立,从而同时追求个体与整体的利益。也就是说,只有以哲学为基础,阿米巴经营才能克服利害双方的对立,正常地发挥其职能。

凡是领导,大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外,我也说了必须要坚持己见,甚至必须要时有能够与人争执的激情。但是,当公司内部出现利害对立、开始争执时,顽固且态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场,那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。

阿米巴模式 第4篇

阿米巴, 又称变形虫, 其是单细胞一类的动物, 虫体赤裸而柔软, 它的身体可以向各个方向伸出伪足, 身体形态变化多样, 故称变形虫。阿米巴原虫的最大特性就是随外界的变化而不断地进行自我变形, 以此来适应外界的变化和所处的生存环境。

稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”与阿米巴特性有着异曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活动于各个生产环节, 促使其建立了一种全新的经营模式———阿米巴经营模式。

1. 阿米巴经营模式

阿米巴经营模式就类似于把一个大型组织, 根据功能拆分成一个个独立核算的利润中心, 实行量化标准, 授权经营, 并对该小组实行单位时间核算制, 根据小时工作效率来考核小组工作状态。简单概括就是用哲学武装头脑, 用数字经营企业。

2. 中国式阿米巴经营模式

中国的国情、民族文化与日本的大不相同, 人的价值观、消费理念和社会发展阶段不同, 如果照搬京瓷的阿米巴经营模式, 中国企业很难有所发展, 甚至会出现灭亡。因此, 中国企业在阿米巴理论的运用上, 以传统经典理念为基础, 以稻盛式阿米巴“经营哲学、组织划分、经营会计”为内核, 结合中国文化、企业特点, 打造出一套具有本土特色的“中国式阿米巴经营模式”。

“中国式阿米巴经营模式”的包含三大目标, 如下图1。在“打造中国式阿米巴经营模式”的过程中必须协调好员工、企业、股东及社会之间的利益关系, 通过公司自身的良性发展, 实现精神文明和物质文明的双丰收, 最终在实现三大目标的基础上建立幸福型企业。

二、烘焙行业发展概括

随着社会经济的发展, 我国烘焙市场近年来一直保持在10%以上的增长速度, 远远超过食品加工业平均增长速度, 呈现出良好的发展势头。

目前我国烘焙行业主要存在三种经营业态:大量存在的小规模烘焙店、小作坊起家的本土连锁品牌以及后续进入中国大陆的外资企业成熟品牌, 不同业态的市场参与者以各自的优势组成烘焙市场。根据国家统计局数据显示, 2015年1-10月烘焙行业主营业务收入达2285亿元, 同比增长16%;利润总额达194亿元, 同比增长21%。

图片来源:中国产业信息网

伴随着饮食习惯的改变, 我国烘焙食品年人均烘焙产品消费量逐年上升。如图3所示, 我国烘焙食品市场中, 2013年至2015年人均烘焙产品消费量分别达到5.79千克、6.13千克和6.58千克, 烘焙食品消费量一直保持着良好的增长态势。据预测, 2020年我国烘培行业销售收入预计达到5500亿RMB, 消费市场十分庞大。

随着中国经济的快速发展, 国内知名连锁烘焙企业逐步摆脱传统的前店后厂式经营模式, 普遍采用中央工厂生产、多网点经销、大范围配送的连锁经营模式。如图4所示, 2011年以来, 中国烘焙连锁行业总体市场规模不断发展壮大, 行业年销售额快速增长, 市场前景十分广阔。

数据来源:中国产业信息网

目前, 国内一些主流烘焙连锁品牌仍处在区域性扩张向全国性扩张的过渡阶段。以面包新语、85度C、巴黎贝甜为代表的海外烘焙品牌在进入国内市场后, 深耕一二线城市, 现今也逐步在向三四线城市下沉, 门店扩张带来收入规模的较快增长。国内老牌烘焙品牌好利来也通过布局华北地区近千家直营连锁店, 实现20多亿的销售规模。

在良好的市场前景下, 问题同样伴随。我国烘焙行业已经处于完全竞争的市场, 根据国家统计局数据, 截至2015年6月, 我国焙烤食品制造行业内企业数量达1344家。分散、竞争无序、缺乏领导品牌的烘焙连锁企业在行业整体经济形势上升的趋势下, 正在经历重新洗牌的市场冲击。一些企业在经营中发现, 采取加盟扩张的方式使得企业管理难度加大, 加盟门店一味的相信企业品牌力量和经营理念, 同质化严重, 千篇一律的产品销售, 雷同的营销模式, 低层次的价格竞争, 单店销售额不升反降, 企业难以形成有效的规模效益, 致使出现一些关门潮, 利润减少等问题, 烘焙市场亟需一些“新鲜血液”来助力其进一步发展。

三、烘焙连锁企业实行阿米巴经营的可行性及必要性

基于正确的经营哲学和精细的门店独立核算管理, 将单个烘焙门店定义为“小集体”, 像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”———以各个“阿米巴”为核心, 自行制定计划, 独立核算, 持续自主成长, 让每一个门店成为主角, 全员参与经营, 打造激情四射的集体, 依靠全体智慧和努力完成门店经营目标, 实现门店及企业整体的快速发展。

1. 模式可行性分析———基于烘焙连锁企业SWOT分析

烘焙连锁企业有许多的加盟店, 将各个加盟店分成各个“阿米巴”, 那么每个“阿米巴”就像一个小企业, 都有经营者, 都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每家“阿米巴”的领导者, 而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值, 这样就可以真正落实“全员经营”的方针, 充分发挥门店每一位员工的积极性和潜在创造力, 从而最大限度避免产品同质化, 激发员工的独立研发能力, 最大程度控制运营成本, 抓住市场机遇, 打造独特的品牌文化, 把企业经营得有声有色。

再者, “阿米巴经营”模式让原本许多需由总部决策层做出的经营决策, 交与每个“阿米巴”门店的领导者完成, 其更符合商业运作模式规律。门店可洞察内外部的客户需求, 实时有效地解决现场问题, 快速响应外界形势变化。总部则专注于运营数据整合, 制定更具有效益化的发展战略, 两者间形成一个高效灵活的传导机制, 从而推动企业又好又快的发展。

新发展趋势下, 阿米巴经营模式能够充分发挥烘焙连锁企业自身的优势, 抓住发展机遇, 弥补企业劣势, 避开威胁因素, 是今后烘焙连锁企业经营最为可行的选择之一。

2. 模式必要性分析

(1) 阿米巴模式有助于提升烘培企业整体运营状态

某企业曾做个一项对比试验, 其选择了企业中的两家加盟门店, 两者之间的人员配置、基础设施、地理位置以及原有的营业数据都基本相同。试验准备期, 门店A在综合总部指标、市场环境的基础上由门店全体成员制定其相关的营业指标, 如季度销售额。其还建立起与市场挂钩的核算奖励机制, 采用全体员工都能简单理解的、家庭记账本式的核算表。门店B则是由管理层制定指标, 门店员工只负责实际运营, 基本采用传统的经营模式。试验初期, 两家门店基本还是保持相同的状态。可到了中期, 两者出现了差异, 就员工状态而言, 门店B的员工作上出现一种疲态, 而门店A的成员工作上却显得更有热情与信心。就拿指标而言, 门店A的员工通过核算表能够了解自己每天的营业状况, 并时不时的迸发出一些创新性想法来帮助门店经营水平的提高。门店B的员工则更多的显示出一种抱怨状态, 觉得指标太高, 不能完成, 有些员工还因为承受不住压力而选择放弃。最后, 两家门店虽然都完成了指标, 但是门店A的整体状态远远优于B。

(2) 阿那巴米模式有利于建立企业共同价值观

目前中国烘焙企业, 特别是中小型的西饼连锁店企业, 可能连最基本的利益共同体也没有建立起来, 企业秉持利益最大化原则, 占领两个乡镇或者一个县城的市场, 老板为赚钱、员工为工资, 彼此之间是雇佣与被雇佣的关系, 为了双方的利益得失, 需要不断地博弈。再者, 大多数的烘焙企业都采用直营连锁或加盟连锁的方式进行市场拓展。由于加盟连锁经营合作双方的特点、位置、想法不同, 造成加盟双方利益产生分歧。由于这些分歧, 使得企业与门店之间难以形成共同的价值取向, 从而难以发挥出加盟连锁的最优效益。

阿米巴经营正是寻找其关联, 解决分歧, 提高员工参与度以及对企业的认同感和归属感, 引导企业确立合理的核算奖励机制和经营指标, 推动企业全体成员建立起共同的价值观念。对于当前的烘焙连锁市场而言, 阿米巴经营就犹如门店A, 传统经营类似于B, 烘焙连锁企业经营模式改革的时代已经到来。

四、构建烘焙连锁阿米巴经营模式

简单地说, 烘焙企业要导入阿米巴经营模式, 核心点是:“企业和门店、企业和员工、门店和员工成为命运共同体, 也就是要有共同的价值取向”。这就要求领导者具有人格魅力, 企业有明确的使命 (大义名分) 和价值观。全体门店及员工都能信奉企业的经营哲学、遵守统一的价值观, 为了共同的使命而奋斗。

1. 开展模式学习, 落实理论知识

当前从事烘焙连锁行业的工作人员整体文化水平不高, 很多人还是处于“零理论”基础的状态, 对于公司制定的一些规章制度或战略方针难以理解, 自然而然难以形成向心力。这与阿米巴经营所推崇的全员参与造成很大的抗拒力。当一个人无法理解或接受一个想法、一个理论时, 他对其是抗拒的, 从而自然而然的表现出习惯性状态, 以自身利益为主的行为思想方式。

在创建阿米巴经营方式时, 必须注意到公司总部、各个门店及员工对理论的学习, 公司派专人对阿米巴经营模式进行深入学习, 再以这些人为点, 以点带面, 不断的对内部员工进行教育, 确保每个人都能对阿米巴经营哲学产生一定的理解和认同感, 实现理论知识的真正落地。

2. 大义名分, 转变劳资对立文化

稻盛先生创办的任何一家企业都有使命, 都寻找大义名分来激励大家。比如刚刚创立京瓷时, 稻盛先生就对28名创业者说:“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司, 但是我们一定会成为原町第一的公司, 成为原町第一之后, 我们的目标就是西之京第一, 成为西之京第一之后, 就要成为中京区第一, 然后就是京都第一、日本第一, 最终是世界第一。”最后他们做到了!

同理, 烘焙企业导入阿米巴经营也必须建立共同的愿景, 描绘企业的蓝图, 鼓励员工为公司的发展出谋划策, 制定同一目标, 共同参与经营, 成为企业的领导者, 让他们深刻的体验到努力工作所带来的成就感和自豪感。每个阿米巴作为独立经营的单元, 也要在企业共同愿景下建立自己团队的目标, 树立大义名分, 以此凝聚人心。

烘焙企业领导人为企业设定使命价值观, 有了大义名分, 提升了个人魅力, 并能让员工信服, 这是阿米巴模式导入的第一步, 也就是先与员工成为“价值观共同体”。这样一来也能转化原有的企业与员工之间劳资对立的文化理念, 使员工认识到企业发展与自身发展是同步的, 两者相辅相成, 是一个利益的共同体。企业和员工之间荣辱与共, 利益共享, 由此才能出现阿米博经营中的全员参与以及员工积极的工作心态。

3. 内部携手, 共同盘算量化标准

“阿米巴经营”核算原则就是实现“销售额最大化和经费最小化”, 使两者差额的附加价值最大化。为使每个独立核算的“阿米巴”组织能够实际感受“销售额最大化和经费最小化”的经营原则, 清晰透明呈现各“阿米巴”组织经营状况, 必须采取更细致、简洁的“单位时间核算表”。“单位时间核算表”里不仅有销售和费用, 还有单位时间, 这样可以清楚知道各个“阿米巴”的经营成果。

除此之外, 还应该包含计划数字和实绩数字对比, 各个门店就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字, 即相对于所谓计划, 实际落实情况如何, 就能迅速采取改善的应对措施。

4. 打造稳定双赢的合作环境

以经营理念和目标为指导, 年度经营计划为基础, 运用自己的经营会记模式 (实际上就是记流水账或者是数据统计过程) , 实现量化分权, 定期进行门店业绩管理和业绩评价, 达成全员主动参与经营, 从而将个体门店由被动执行者转化为主动经营者, 实现门店的自我循环改善, 从而打造出一个稳定双赢的合作环境。

在该合作模式下, 门店员工开始尝试一种身份的转变, 他们将从一位基层管理者或者操作工摇身一变成为名副其实的小老板, 主管个体门店的经营状况和盈利能力, 其直接影响自己的收入、名誉和职业发展。通过这种方式能真正做到基层员工自主改善, 从而增强个体门店经营的主动性和创造性, 推动企业整体又好又快的发展。

五、结语

中国烘焙行业起步较晚, 目前处于高速成长期。2014年中国为23.47美元/每年, 2000年-2014年间复合增速达11.16%。从过去的作坊店、夫妻店, 到现在的品牌店、连锁店, 中国烘焙市场已经经历了一代变革, 现在国内烘焙市场即将迎来新一轮的洗牌。随着国民收入越来越高, 趋势一定是追求高品质、追求健康, 国内的主流面包品牌在未来的3年-5年会取得更快发展, 洗牌在所难免。企业如何面对这巨大的变革, 顺应烘焙产业的发展潮流, 阿米巴经营无疑是最佳选择, 在共同价值观的基础上对烘焙市场的变化做出最快的改变, 确保企业又好又快的发展。

参考文献

[1]陈优化.如何建立真正有效的企业内部控制[J].中国管理信息化, 2014.

[2]郇美丽.国内烘烤行业现状概述[J].中粮丰通食品有限公司, 2013 (04) :14-16.

[3]白立新.张瑞敏与稻盛和夫:一盘没有下完的棋[J].软件世界, 2010.

[4]杨波.浅析特许经营中的双赢模式及利益分歧[J].商场现代化, 2007:9-10.

阿米巴模式读后感 第5篇

—阿米巴模式本土化实施

拿到这本书后，我很好奇的翻开了目录，这也许是我的一个阅读习惯，以便于了解整本书的组织结构。发书之前，校长提出了改革的想法，并召开员工大会对改革思路进行了讲解，于是我带着问题来理解这本书。问题是：“阿米巴模式能带给我们什么样的启示？”和“我们是不是一定需要采用阿米巴模式？”

怀着我的好奇心，我查找了稻盛和夫和阿米巴模式的相关资料，日本四大经营之神之一，其他三位分别是松下幸之助(松下)、盛田昭夫(索尼)和本田宗一郎(本田)。在看完阿米巴模式的详细介绍之后，让我对这本书的兴趣就更加大了。

对于一本经营哲学理念的书，看一遍肯定是不能尽解其意，在反复阅读后，我将书中的内容分成了三个部分(简称WWH，即What、Why、How)。第一部分是什么是阿米巴模式？第二部分是为什么需要阿米巴模式？第三部分是如何解读阿米巴模式？其中为什么需要阿米巴模式是我最感兴趣的内容，而阿米巴的解读是在反复说明阿米巴的实际操作和论证阿米巴的五个目的。

目的一：实现全员参与的经营

目的二：以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识 目的三：实行高度透明的经营

目的四：自上而下和自下而上的整合 目的五：培养领导人

理解此五目的后，再度简化为：参与、核算、透明、整合和培养。我就在思考，如果我们的企业也能够实现这五个单词的背后的意义，意味着我们是不是也能够成功呢？其实我给出的答案是不尽然。如果在没有内外在因素的干扰下，企业处于一个平稳状态下，能够正确理解并实现这五个单词其实是可以相当成功的，因为京瓷和引入阿米巴模式的公司他们都做到了。同样我的其中一个问题有了答案，那就是我们不一定硬要采用阿米巴模式来对公司进行改革。我们可以借鉴模式中提到的一些理念和做法，将这些理念和做法稍作变化后融入到公司的运营之中。

既然阿米巴模式这么成功，为什么我们不直接套用阿米巴模式呢？

书中最后的结束语其实给了我们一些答案，那就是阿米巴模式的基本条件。条件一：企业内部需建立高度的信任关系。条件二：数字的严谨。那数字体现在各项计划(年计划、季度计划、月计划、周计划等)；单位时间核算表、自上而下和自下而上的数据反馈。

条件三：及时把数据反馈给现场。

条件四：时常检查阿米巴的编成是否符合做工特性。条件五：员工教育。

书中给出的前两条是基本条件，后三条是创意。要推行阿米巴满足这五个条件是前提，书中并没有说满足这五个条件一定能够成功。既然推行阿米巴也是有条件的，那我们可以分析下目前企业中是不是能够满足这五个条件呢？

条件一企业内部需高度信任。公司目前的信任度是明显不够的，大家相互之间并不能顺畅的沟通一些问题。

条件二数字的严谨。而对于将任务量化的思维，公司内部还需要反复培训和积累，因为要制定出的数字紧紧根据以往市场的反馈明显不够，还需要公司的数据积累、公司信息化的建设和人员的精准判断作为依据。

后续条件说明及时沟通、检查和培训，而这一些都是目前企业所必须要改善的问题。即便上述五个条件我们都满足，我也会说不完全适用呢？

第一：京瓷和我们的行业差距，一个是制造业，一个是教育服务业，而我们需要针对教育服务行业制定出专属的阿米巴经验制度

第二：阿米巴是定量思维下的产物，和中国普遍定性思维存在着一定的出入，那么需要培养员工用定量思维来分析和思考问题

第三：阿米巴经营在我们企业内部会不会存在冲突和矛盾，可能涉及的几个方面都需要预先整理，需要不断完善企业制度来辅佐阿米巴经验

第四：一旦确定这种经营理念后，就不可动摇。企业的领导需要有超出常人的判断力、决策能力和大心脏。

不管怎么说，SYSTEC和DISCO给我们在实施阿米巴模式中提供了希望。包括中国很多企业，华为、中国电信、索芙特、中兴等引入阿米巴运营都很成功。

改善一个问题从自身做起，首先我们要明确企业的问题在哪，找准问题对症下药。阿米巴并不是个万能制度，不能帮助我们解决所有问题，说的更加明白一点这只是一个模式，但是并不影响这个模式在实际操作中给我们的启示。例如企业定价策略、通过单位时间核算来增加员工对工作的积极性、通过PDCA制度改善工作体制等等。

其实通篇阅读下来发现阿米巴模式理解起来相当容易，可实际操作起来却需要一番功夫。书中出现比较多的字眼有：意识、透明、经营、竞争、计划、核算等，重点想说的就是意识。文中出现过的意识包括核算意识、经营意识、团队意识等，这是需要不断强调，反复传递的内容。

需解决十大难题 1.贯彻经营理念

2.如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

3.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？

4.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

5.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？

6.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

7.推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

8.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

谁会杀死阿米巴 第6篇

这是某本书上的一句话，我个人非常认同，感觉较为贴合当今企业的管理状况与趋势。我们的企业现在并不缺乏好的管理方法，而是欠缺持久的耐心、优化的决心、变革的初心和对人的本心。很多企业的管理者仍处于急功近利和妄图一招扭转乾坤的思维方式之中，他们不断浅尝辄止，忙乱地四处寻觅“好的”管理，这如同与魔鬼交换了灵魂一般可怕而上瘾。很多时候，他们对于管理方法的追捧正如恋爱中的人们一样狂热、执拗，但很可能他们自己也不清楚，他们只是爱上了“恋爱”的感觉，而非爱上了某人。这很可能会毁掉企业发展的希望，也会毁掉很多本来还不错的管理方法。

近年来受到热捧的阿米巴经营模式就处在这样一个当口，那么到底谁会杀死阿米巴？

“棒杀”和“捧杀”

日本经营之神稻盛和夫从自己经营实践中总结出的稻盛哲学与阿米巴经营手法是一种自我管理的复兴，无疑对企业非常有价值。“哲学+实学”的思路也打通了企业经营的“道、法、术”任督二脉。从大处说，这满足了国内企业转型过程中根治“心病”与“身病”的需要；从小处说，这又给了尝遍百草的“神农氏企业家”们一味新药。能不能真正药到病除，还需要大家正确面对，但不“棒杀”和“捧杀”是第一要务。

我们在推行阿米巴经营时经常碰到两种企业：一种是棒杀，我们刚提出阿米巴的概念，就被企业断然否定——“日本企业的管理理念不适合中国国情。”另一种是捧杀，在我们讲完之后，被企业断然否定——“我们只相信稻盛先生原汁原味的阿米巴经营模式。”无知的热情与无畏的勇气都令人担心，缺乏辩证的视角看待管理方法让企业始终游走在“拿来主义”与“故步自封”的迷途。

阿米巴的“中国式解读”

“中国式解读”是学术界的山寨化思路，很多专家已经懒得思考和创新了，新瓶装旧酒是他们的拿手好戏。很多人在看了几本书之后，便急不可耐地把阿米巴经营理解为自己熟悉的理论，认为阿米巴经营又是一次“灵魂附体”，所以我们看到了如此之多的解释——从财务、流程、文化、组织……各种角度解读。一时间烽烟四起，乱花迷眼。更为要命的是，很多企业被误导着开始了变革，调整组织结构、梳理内部流程、制定核算规则等，争先恐后，却只达到了改头换面的功效。很多企业做了厚厚的企业哲学手册，却依然说不清自己的经营哲学与具体经营活动有何联系。甚至有的企业只是将原来的企业文化手册换了封皮。我们也经常听到这样的困惑：企业划分了阿米巴组织、制定了内部核算规则，为什么没有效果？员工也有这样的抱怨：这是老板要折腾的，我们还是按照原来的流程该做什么就做什么。干部也纳闷：这就是传说中的阿米巴吗？与若干年前我们搞的事业部产品线独立核算没啥区别。面对以上客户反应，我们哭笑不得也深感不安，这样下去，阿米巴经营最初那点吸引力很快就会耗尽。

求其形而忘其神

阿米巴经营是对企业内外部价值链的识别、重构、驱动，不是划小核算单元、内部交易、人文关怀……那么简单。遗憾的是，在我看到的企业阿米巴变革中，大家都是从调整组织开始，从单元核算入手，以绩效配套管理结束，中间夹杂一些稻盛哲学的宣扬。做到这里，很多人认为已经完成了阿米巴经营的转变，坐等阿米巴发挥起死回生的作用。稻盛给了我们一个“神形兼具”的经营体系，很多企业却只选择了其中部分形式化的内容，买椟还珠了。比如很多企业往往以采用了什么样的损益表而自豪，因坚持了7项会计原则而骄傲，做了本企业哲学手册之后就认为已经贯彻了经营哲学，这样的做法无疑是在谋杀阿米巴经营。做得好的企业有个共同点：首先知道自己要学什么，其次知道如何“裁剪”，最后是创新化地应用，当然其背后往往还有一套自己的人文哲学在支撑。他们甚至可以不叫自己是阿米巴经营，但他们学到了“神”，掌握了要害。建议那些急于进行阿米巴改造的企业先停下来，好好想想这些问题：阿米巴“神”在何处？于我何益？如何得其实而尽其用？

过犹不及

罗马不是一天建成的。阿米巴经营的本质是如何激发自我管理。激发自我管理其实有多个途径，但有些东西是根本性的，是企业存在的基础。比如说，企业创造什么价值？用哪些业务创造价值？在不同环节价值如何增值？哪些人在做贡献？贡献如何？如何让用户感受到企业的价值？等等。一切管理方法都是围绕这些基本、核心的问题展开的，忽视这些问题的管理方法肯定不是好方法。从这个意义上讲，阿米巴带给我们的最大思考是“价值归核”，不论是在企业内部还是外部都要回归对企业经营活动真实价值的管理；阿米巴带给我们的最大价值则是如何激发自我管理，不论是个人、团队还是一个核算单元。做到价值归核和自我管理，就是一个成功的阿米巴经营了，至少目前来看是这样。而要做到这两点，其实还有很多基础工作和准备工作要做，因为从严格意义上说，很多国内企业还不能称之为“企业”，它们的基础管理水平实在太低，管理思维实在太弱，管理框架实在太残缺。对于这样的企业，建议还是养结实了再折腾吧，不然只会伤筋动骨，这是体质问题，无关管理方法的好坏。对于已经开始折腾的企业，建议大家还是设计好阶段、节奏，逐步过渡，跑步进入共产主义是不现实且有害的。

发心

稻盛在不同场合一直强调哲学对于阿米巴经营的重要性，但实际上很多企业在实施阿米巴经营时的发心并不纯善，仍以管理工具控制的思维主导。嘴上喊着“敬天爱人、精进利他”，却没有丝毫的行为印证，千万不要拿这做幌子忽悠别人，皇帝的新装只能骗了皇帝自己。这其实是一种伪善，也是很多企业实施阿米巴经营得不到员工真心支持的重要原因。事实上，员工并不需要企业家一夜之间变为圣人，但员工需要看到你们的改变。只要你们向这个方向努力了，哪怕只是一点都会得到极大的回馈。

一个成功的管理变革取决于两件事情：一是寻找最合适的方法；二是成就最合适的方法。两者缺一不可。

阿米巴模式 第7篇

一、“阿米巴”管理会计模式概述

“阿米巴”管理会计模式是一种新型的管理会计体系,它主要采取柔性战略使计管理工作更具灵活性,以此适应于多个企业。“阿米巴”管理会计模式颠覆了传统管理会计体系,在其基础上注入了鲜活的生命力,将柔性理念充分融入其中,号召企业全体员工参与,以内部交易为手段,将经营业绩核算作为主要方法,将生产、经营、会计集于一体,大大弥补了传统管理会计体系的缺血性,充分提高企业竞争力。说到“阿米巴”管理会计模式,我们必须提到海尔集团,该企业在实行“阿米巴”管理会计模式后取得了巨大成就,海尔集团在应用该模式后,打造出一个“自主经营体”的全新模式,该模式主要是号召全体员工参与其中,充分挖掘企业潜力,员工潜能,使企业员工由被动变主动,促进海尔集团迅猛发展,逐渐成为国际化企业。

海尔集团“阿米巴”管理会计模式的成功应用使其他企业看到了希望,不少企业产生了跃跃欲试的心理,但经笔者调查,“阿米巴”管理会计模式的应用必须具备一些前提条件,那么针对广电企业而言,要想大力推行“阿米巴”管理会计模式,并取得良好的成绩,还必须采取一些行之有效的方法。

二、广电企业推行“阿米巴”管理会计模式的关键

广电企业是从单纯依靠政府财政支持的事业单位中脱离出来的,这就导致广电企业财政管理方面受传统事业单位影响,出现管理效率低下,管理质量较差的现象,据此,广电企业管理者必须采取一些行之有效的措施予以改善。面对这种情况,广电企业可以将“阿米巴”管理会计模式应用在内,促进企业管理工作的有效开展。经笔者研究,广电企业财务管理工作中最突出的问题便是成本核算问题,因此,企业领导必须加强管理力度,摆脱传统管理模式,促进企业长效发展。

首先,广电企业在推行“阿米巴”管理会计模式前必须加强对自身企业的认识,其次将“阿米巴”管理会计理念引入到企业内部,让全体员工一睹该模式的风采,加深对“阿米巴”的认识,从而构建“阿米巴”经营意识。在初始阶段中,企业领导可以将海尔集团的成功案例讲述给企业员工听,让他们充分认识到“阿米巴”管理会计模式的优势。

其次,企业领导应对企业环境进行改善,构建良好内部信息关系,让员工与员工之间,员工与领导之间形成和谐关系,为“阿米巴”管理会计模式的应用创造良好条件。当然,要想让“阿米巴”管理会计模式得到有效发挥,企业还必须完全摒弃传统落后的管理会计方法,将“阿米巴”管理会计模式充分应用其中,积极营造良好的企业氛围,为该模式的实施奠定基础。

“阿米巴”管理会计模式能否得到有效运用关键在于企业领导以及财务人员的重视度。企业领导必须成立“阿米巴”管理会计管理机构,主要对企业管理会计的相关事宜进行管理。第二,企业要在自身内部形成多个“阿米巴”小组,并将员工职责一一落实到位,邀请专业的管理会计工作者进行指导通过组织划分将企业分成小的阿米巴,培养具有管理意识的领导,让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理,从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。第三,企业制定相关“阿米巴”管理会计准则,以形式来规范企业管理会计的内容,使之制度化、规范化。通过这些方法加强企业领导人员的重视,帮助企业更好地采用“阿米巴”管理会计模式,大力发挥“阿米巴”的应用效果。

三、“阿米巴”管理会计模式在广电企业中的有效应用

(一)售价还原成本法

阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工,他们有着相同的成本理念和思维模式,即市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是:“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策,而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本,进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购,再到产品的生产这一系列的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下:成本=价格×(1-目标利润率),例如广电行业电视网络业务为例,有线电视业务属于一项多元化业务,其成本包括设备费用(如机顶盒等)、配设施投入费用等,如果每个环节都采用标准成本法计算,这需要庞大的工作量,不利阿米巴的经营核心要素“销售额的最大化,经营的最小化”,利用售价还原成本法预先算出适合该业务的的成本率(即1-目标利润率),乘以售价,把售价还原成成本,降低了成本计算的工作量,同时也有利于进行成本控制,在这个售价上用最小的费用做出令客户满意的完美无缺的产品服务。

(二)单位时间核算表

单位时间核算制度是稻盛和夫所提出的一种特殊的会计体系,它可以让没有财务背景的普通员工也能轻松的理解其含义, 阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值,计算公式如下:单位时间附加价值= 总附加价值/ 总时间,可以简单地算出自己在单位时间里所创造的价值。单位时间核算制度可以看做是一种特殊的会计体系,其能体现单位时间里员工所产生的附加价值。它可以每个部门都像一个独立的中小企单位时间核算制度自行运作所有的经营事务,集生产、会计、经营与一体,并全员参与让现场人员第一时间了解经营状况,从而调度员工的积极性与成就感。以广电企业为例,单位时间核算表如表1所示。

从表1 中可以看到,单位时间核算表的设置非常具有灵活性,适应了企业自身的特点,费用支出精细化,大则可计算整个企业的单位附加值,小则可计算出一个部门甚至一项业务的单位附加值,使企业能够掌握每一分钱的去向,这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状,所设科目简单易懂,这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。

四、结束语

综上,笔者对“阿米巴”管理会计模式进行了初步介绍,从中我们会发现该模式的应用彻底打破了传统会计制度的死板,对广电企业而言是一次良好的改革契机。但由于“阿米巴”管理会计模式对企业环境具有较高要求,企业在采用该模式前还必须做出一些改善,广电企业必须把握住“阿米巴”管理会计模式实施的关键,企业领导必须加强对该模式的重视,号召企业员工加入其中,增强企业凝聚力,使“阿米巴”管理会计模式的有效性得到充分发展,为广电企业的全面发展奠定重要基础。

摘要：“阿米巴”管理会计模式在我国各大企业中的应用频率逐渐上升,之所以会出现这一局面,主要是因为该管理会计模式具有一定科学性、合理性、可行性,这些特点在一定程度上推动了企业的发展。何为“阿米巴”实际上就是一种有效的管理模式,该模式虽然具有一定促进作用但也不一定适用于每一个企业。笔者将从广电企业角度上对“阿米巴”管理会计模式的推行进行思考。

关键词：“阿米巴”管理会计模式,广电企业,推行

参考文献

[1]冯巧根.管理会计的发展动态与评析[J].会计之友,2011

[2]姚俊.国内阿米巴经营模式的研究现状及未来趋势[J].齐齐哈尔大学学报(哲学社会科学版),2015

阿米巴模式 第8篇

关键词：阿米巴核算,财务管理,单位时间核算

在日本稻盛和夫“阿米巴经营”理念日渐盛行的形势驱动下,中国越来越多的企业也开始吸取稻盛和夫的成功经营要素。所谓阿米巴核算是指稻盛和夫独创的小集体核算制度,其中心思想为:构建阿米巴组织和单位时间核算制度。阿米巴所追求的“销售最大化,费用最小化,利润最大化”,与传统财务管理目标趋于一致,但在目标属性、过程管理和员工积极性等方面,阿米巴核算模式又有其特别之处。

一、阿米巴核算模式的基本概念和运用

阿米巴核算是基于牢固的经营哲学和精细的独立核算管理,把组织划分成一个个小的团体,通过与市场直接联系的独立核算制,实现全员参与的核算方式。其主要特点是:层级管理、组织细化、全员参与、自主经营。

(一)基本概念

1.阿米巴组织。根据企业特点,阿米巴可实现对企业组织的灵活划分,企业作为最完整的核算主体,属于最大的阿米巴。通过企业部门或职能划分,分为职能管理部门和与产值有关部门。与产值有关部门为一级阿米巴组织,一般包括生产部和销售部。一级阿米巴组织下设二级阿米巴组织,这可以是一个产品部门、一条生产线、一个制造班组或仅是一个独立工作的员工,它既是公司内部最小的基层组织,也是最小的经营单位。而职能管理部门,没有对应产值,不构成阿米巴组织。

阿米巴组织的特点:领导人、独立核算收支、完整工序/环节、公司整体目标方针一致。

2.单位时间核算。对公司最小阿米巴的精确核算,指单位时间内创造的单位附加价值,计算公式= (生产总值-人工成本以外的总费用)/(正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间)

近年来国内外管理学家和会计学家对阿米巴研究,已从早期的企业文化、经营管理、员工状态等方面,衍生出管理会计理念,并开始探讨如何结合阿米巴和成本管理、预算管理、绩效管理、集团管控模式等财务管理手段,发挥更为强大的作用。

(二)阿米巴核算的实际运用

下面以某港口企业为例,说明阿米巴核算在企业的运用。

第一阶段:排兵布阵,建立独立核算的阿米巴组织

结合港口行业的特点和企业组织架构,财务部、办公室、人事部只是辅助性职能管理部门,没有直接产出,不设置阿米巴组织。而与产值有关部门形成一级阿米巴组织,即阿米巴A(生产部)和阿米巴B(销售部)。

在阿米巴A下,根据业务操作环节和工序,分别设置卸船-拖车入堆卸车-装车等常规工序成立二级阿米巴,以及装拆箱、查验等非规工序的二级阿米巴。在二级阿米巴下,又可能根据不同设备,设置三级阿米巴。

阿米巴B下,根据业务类型和销售产品,分别设置二级阿米巴组织。上级阿米巴作为下级阿米巴母体,其领导人不仅可以起到领导作用,还可以在下级阿米巴组织中起到协调作用,如图1所示。

第二阶段:精细化会计核算,建立阿米巴单位时间核算报表

以下为对阿米巴A中的二级阿米巴组织核算单位时间附加值的举例,例如:6月第1周阿米巴A的产量121 926TEU,分别有卸船-拖车-卸车-装车等4个工序组成,形成4个二级阿米巴组织。现在对二级阿米巴进行精细化的会计核算(见表1)。

(1)生产总值=产量×内部交易价格。(2)费用总计为该阿米巴在6月第1周所发生的除人工成本以外的的所有费用,包括外判、材料、燃料、电费、折旧、维保、分摊成本和财务费用。(3)核算过程中最重要一点是:业务完成即形成产值,发生采购即形成成本,不管是否存货还是领用。因此每一位巴长可简单直观看到本阿米巴的业绩和改进点。

第三阶段:持续改进,建立及时反馈平台和机制

阿米巴核算是一种能让每个阿米巴的巴长和成员,根据精细化的阿米巴核算报表做出判断,及时采取改正措施的制度。只有及时展现一级阿米巴、二级阿米巴、三级直至最细小阿米巴的数据,并建立统一的数据交换和反馈平台,才能使阿米巴巴长及时发现问题,并采取有效措施。因此本港口企业规定,三级阿米巴需建立每日核算报表,并反馈至二级阿米巴汇总;二级阿米巴需建立周度核算报表,并交由一级阿米巴汇总对比。

通过各级阿米巴组织的每日、每周、每月对单位时间附加值的核算,反应了阿米巴模式的绩效核算过程,更体现了阿米巴核算模式下单位时间核算报表在企业财务管理过程中的运用。组织内的各级成员可清晰知道本日、本周或本月业绩情况,随时反思为完成计划采取的措施、措施是否合理等问题,令全体成员参与计划制定,监控计划实施,主动改进计划,通过反复进行这种工作流程,提高绩效情况,提升全员参与意识。

第四阶段:规避损失,引发阿米巴组织之间利益链的连锁反应

只有建立精细化的阿米巴核算,并建立每日、 周度的核算报表,各阿米巴领导人才能及时发现问题,一个阿米巴的改进提速迅速反应在报表上,引发其他阿米巴组织连锁提速反应。例如:上例的阿米巴1(卸船作业)通过改善流程,使产能可以从每周121 926TEU提升10%,那么其体现为:从船上卸下的柜子更多了,但后续拖车跟不上,那么部分柜子不能直接上拖车,需要暂时放在前沿码头,这部分柜子无形中增加一个装车作业和成本。因此阿米巴1(卸船)的单位时间附加值上升,而阿米巴2 (拖车)的单位时间附加值由于增加一个作业环节, 而使成本增加、单位时间附加值下降。因此阿米巴1产生剩余生产能力,使阿米巴2不得不通过改善生产,消化剩余生产能力,以至于阿米巴组织之间相互促进,相互影响,最终全公司利润的增加。

二、阿米巴核算模式与传统财务管理模式的比较

(一)与传统财务报表分析相比

阿米巴核算模式在使用和提高经营利润上,更为密切结合实际,发挥了具体作用(见表2)。

(二)传统成本管理模式相比

关注既定目标的达成,体现为员工从上至下被动接受。阿米巴核算模式不仅重视成本,更加兼顾收入和质量;不仅要守住成本底线,更是主动出击,发挥所有人主动性,减少一切时间和成本的浪费,从而尽可能扩大出货量(见表3)。

(三)与传统的绩效考核相比

阿米巴根据单位时间附加值的完成程序和附加值大小,评定阿米巴绩效,把各种繁杂的指标量化到盈利结果上来(见表4)。

三、阿米巴核算模式的问题和改进

虽然在中国已有很多阿米巴经营的成功案例, 但是阿米巴毕竟是诞生于日本的一种经营模式,仍需与中国国情相结合,并存在实践问题和运用难点:

(一)没有统一的公司目标和良好的文化氛围

阿米巴有自己的一套哲学文化,成员之间是一种和谐的大家庭关系,阿米巴组织的建立和单位时间附加值的核算,既是对阿米巴的组织划分和评定绩效的依据,更是将员工利益和公司利益有机结合,才能发挥出阿米巴组织利益链的连锁反应。如果没有形成和谐的大家庭关系,大家为各自绩效工作,相互竞争,相互扯后腿。尤其是如果各个阿米巴组织没有统一的目标和方针,那么公司内部的协调机制被分割的指令破碎,那就无法完成公司的使命。

因此在阿米巴实施之前,要通过各级培训巩固认识,使成员之间形成和谐大家庭关系,建立阿米巴模式的运行基础;通过对单位时间附加值的反复学习,让员工明确自己创造的价值,当家作主,真正参与经营;并要从企业战略出发,充分将单位时间附加值与长期战略目标相结合,才能知道各级阿米巴组织的方向和动力。

(二)阿米巴组织单位时间核算的难点和重点: 内部交易价格

阿米巴的定价是推行阿米巴重要的一环,也是众多企业在推行阿米巴过程最为头疼的问题。企业部门常因定价不公,导致争吵不断。

因此各阿米巴组织之间必须要形成公平的内部交易价格,综合自身条件、行业特点、市场价格、生产能力、产能效率等因素,使用售价还原成本法对每一个环节和工序进行模拟,决定价格。所谓的“售价还原成本法”,就是不用累积制造成本求成本,而是预先算出适合某产品的成本率,乘以每一种产品的售价,把售价还原成成本,将目标利润还原为各环节, 从而制定内部转移价格的定价方式。内部转移价格 =目标成本+∑转移成本+(目标利润×价值贡献率)

当阿米巴组织之间出现定价纠纷时,上级阿米巴巴长要做出公平、正确的判断,这与基本巴长的经营能力和全局把握协调能力息息相关。

(三)如何建立精细化的独立核算会计体系

阿米巴模式 第9篇

一、阿米巴经营模式的优点

阿米巴经营模式是指将组织分成一个个小的集团, 每个小集团都作为一个独立的利润中心, 通过与市场直接联系的独立核算制进行运营, 培养具有管理意识的领导, 让全体员工参与经营管理, 让组织末梢的员工都感觉到市场的变化, 并积极应对。

阿米巴经营模式的优点在于, 第一领导者将权利下放, 让员工实行自我管理、参与企业的经营管理, 以激发员工积极性。第二采用单位时间附加值的核算制度明确企业的业绩, 使企业每一天的成果可以如实、及时地显示出来。第三阿米巴经营模式下能挖掘真正有实力、有潜力的领导者。

二、阿米巴经营模式在连锁餐饮企业的构建

连锁餐饮企业构建阿米巴经营模式的步骤:

(一) 要建立经营组织, 进行细分阿米巴

如何将组织划分得合理, 是决定阿米巴是否能取得成功的前提。下图是连锁餐饮企业的组织结构图。

连锁餐饮企业可以划分成二级阿米巴组织。一级阿米巴是以区域划分的。二级阿米巴是以单店进行划分的。一级阿米巴对二级阿米巴起到统御的作用, 每一级阿米巴可以独立核算, 也能独立完成业务, 并且可有效贯彻公司整体的目标和方针, 同时各个阿米巴之间也可以进行协调互助。

(二) 委任负责人

阿米巴经营模式是管理会计的一个创新, 是一种新的经营方式。它的新, 不在于它的原理和方法新, 而在于对企业的广大员工提出了新的要求, 用新的方式来量化工作, 让大家工作业绩大白于天下。它的新还在于需要广大的员工必须改变早已习惯的旧理念和旧思维, 改变以前被动工作的习惯, 让员工变得主动工作, 主动核算自己的工作业绩及自己所在阿米巴小组的工作绩效, 使企业的员工变得既会工作又会核算。阿米巴经营模式下, 每个员工都有机会成为阿米巴小组的领导, 因为阿米巴经营模式的用人原则是实力原则。企业提拔领导注重是他的实力或者对企业的贡献, 而不看重学历和年龄, 即使这个人很年轻, 工作时间不长, 一样可以成为阿米巴小组的领导。

(三) 制定核算模式

阿米巴经营模式有独特的单位时间核算制。对于企业的一般员工而言, 可能无法读懂财务报表上的信息, 而且现在企业的财务报表一般是季度、半年度、年度财务报表, 那上面的数据已经是过去式了, 对于企业进行战略决策其实并没有什么意义。而阿米巴单位时间附加值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来, 它们两个的格式基本上是一样的, 通常有收入、支出、剩余这三大项目。即便是没有会计方面的专业知识也很容易理解。下图为连锁餐饮企业阿米巴单位时间附加值结算表。

从上表可以看出, 单位时间附加值, 就是从赚到的钱中, 扣除花掉的经费总额, 然后再除以总劳动时间, 就可以算出来。在理想情况下, 阿米巴单位时间附加值结算表一天公布一次, 以使每一个阿米巴的领导和员工都通过单位时间附加值结算表里的数字了解自己阿米巴的现状, 树立时间意识, 管理好自己的收支, 并对自己的利润负责。

(四) 阿米巴的运行

连锁餐饮企业需要自上而下制定年度计划, 并且在年度计划的基础上指定月度计划, 按月进行核算管理。制定的计划应包括采购额、销售额、单位时间、设备、人员等内容。在拟定计划时, 每个阿米巴的领导应当和员工进行反复沟通, 计划确定后把计划内容告知所有的成员, 使所有成员在阿米巴内拥有同一个目标, 以坚强的意志完成计划。

三、结束语

阿米巴经营模式的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向, 并把它传递给每位员工。因此, 必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式。虽然中国和日本的文化都深受儒家文化的影响, 但每个国家都有自己独特国情。1936年日本乡村已经完成小学100%义务教育, 而中国企业随着80、90后员工的加入, 才在全面素质提升方面有了巨大进步。员工的文化素质尤其是员工思想比较保守, 循规蹈矩的守旧心态比较严重, 满足于现状的想法以及缺乏团体合作精神会阻碍企业阿米巴经营模式的推广, 所以企业必须加大对员工的教育培训力度, 让员工明白阿米巴经营模式的优势, 明白市场竞争的激烈, 企业必须要进步必须要发展, 企业要想长远的发展下去必须进行变革。

参考文献

[1]稻盛和夫.《阿米巴经营》[M].北京:中国大百科全书出版社.2009

[2]赵学斌.阿米巴经营在发电企业的实践[J].中外企业家, 2011 (9)

[4]罗惠恩.阿米巴管理会计模式在广电企业推行的思考[J].财经界, 2016 (7)

阿米巴模式 第10篇

随着经济的不断发展,我国企业管理模式依旧落后,管理效率低下,缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下,为了公司的核心竞争力进一步加强,行业地位稳固,必然要进行一系列的改革。

2 阿米巴经营在T公司的应用

T公司成立于1997年1月23日,主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品,是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中,T公司存在以下几个问题。

2.1 组织扁平化但职能发挥不够

公司的组织结构虽然扁平化,但职责分工较多交叉,办事效率较低,没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。

2.2 制度不完善

公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等,这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高,哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系,不能充分调动员工的积极性,使得员工产生消极的工作态度。

2.3 人才不足且无参与管理意识

中国企业往往一线生产员工的文化水平低,真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制,人才引进方式不多且对人才的要求不明确,员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式,真正有管理理念和经营意识的人极少,公司的经营接班人严重不足,短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后,阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。

2.3.1 诊断调研

通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通,阅读大量公司资料及市场资料,收集到相应的信息,充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。

2.3.2 组建阿米巴项目组织及计划

做好阿米巴实施的事前准备工作,成立阿米巴项目推进委员会,制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要,明确各个成员的责任,为项目的顺利实施奠定基础。

2.3.3 阿米巴组织划分

根据T公司的组织结构特点,首先按照行政职能这一维度划分阿米巴,并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则,对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分,对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。

(1)公司具备阿米巴组织特征的组织:销售系统和生产系统。

(2)不具备成巴条件的组织有:人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。

(3)根据可成巴的组织层次和人力资源特征,共划分出68个阿米巴组织。

2.3.4 阿米巴费用划分

(1)梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目,一般分成二大类:日常费用和分摊费用。

(2)建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括:销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循:“谁受益,谁承担”的原则,客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。

2.3.5 阿米巴交易定价

定价即经营,定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素,模拟每一种产品的核算,最后才能制定出符合市场需求的价格。

2.3.6 阿米巴运营实施

(1)阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。

(2)阿米巴组织职能。

(3)阿米巴负责人。

(4)阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善,因此对各个阿米巴数据的校对,对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训,使阿米巴系统发挥真正的作用。

(5)阿米巴激励。

3 T公司运用阿米巴经营的经验与教训

中国有句老话,叫“知易行难”,无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先,企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识,对于外界经营环境的变化不敏感,员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题,加上大多数企业并没有有效的员工激励措施,使得员工缺乏积极性,更无法谈及创造性。其次,阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础,达到“销售最大化,费用最小化”这一目标,就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主,而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候,阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中,应注意以下几点:

(1)建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动,在经营过程当中,及时积极地关注外部市场环境,定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构,让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力,根据市场的变化,时刻调整组织结构,在树立成本控制目标的基础上,实现“销售最大化,费用最小化”。

(2)企业在推动阿米巴经营之前,必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识,包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工,避免恶性竞争的出现,形成互相理解、互相关爱的企业文化,促进企业快速发展。

(3)要与员工进行充分的交流,让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣,保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件,结合经营生产的要求,落实员工培训计划,提高员工的技能,充分发挥人才的优势,扬长避短。

4 结论

阿米巴模式引进中国,还需要结合本土企业实际情况来实施,如果麻木进行生搬硬套,只会适得其反,不利于企业长期发展。所以,企业应结合自身情况,加强领导层对于经营模式改革的支持,培育企业文化,树立企业和谐氛围,构建培养人才的经营机制,树立全员参与管理的思维方式,塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。

摘要：稻盛和夫在短短两年时间,将曾濒临破产的日航的营业利润率从-17%提升到17%,日航成功复活,重新上市。日航的大成功使得阿米巴经营震惊世界,国内掀起了一场学习阿米巴的热潮。然而在我国企业大范围运用阿米巴经营模式的同时,阿米巴经营真的适合中国企业吗?怎样运用阿米巴经营才能发挥其积极作用?文章以阿米巴经营模式在T公司的应用研究为例,总结了阿米巴经营在实际运用过程中的经验和教训,希望能对阿米巴本土化的发展提供一些建议,促进我国企业的发展。

关键词：阿米巴经营,阿米巴本土化,企业文化,员工激励

参考文献

[1]赵城立.阿米巴经营能融入中国文化吗[J].中外管理,2012(6):82-83.

[2]刘俊勇,张译中.京瓷与海尔管理模式比较[J].新理财,2012(4):76-78.

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[4]曹岫云.阿米巴经营[J].中外企业文化,2009(12):19-19.

[5]范松林.阿米巴经营模式在宝钢金属的应用[J].财务与会计,2015(4):51-52.

[6]王绮.中国企业管理模式的创新之路——稻盛和夫的“阿米巴经营”张瑞敏的“自主经营体”[J].经济师,2012(2):256-260.

[7]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].1版.北京:经济管理出版社,2013:1-215.

一个化工企业的阿米巴蜕变 第11篇

今年下半年，沈阳盛京文化艺术中心迎来了一场座无虚席的大会。1 700名来自各行各业的听众安静地坐在台下，他们绝少低头玩手机，大都凝神屏息，目光专注，聆听着台上那位86岁老人的一字一句。

老人是被誉为一代“经营之圣”的稻盛和夫。他端坐在台上，像布道一样宣讲着那些耳熟能详的经营哲学理念。这已经是他6年内第八次来中国。稻盛和夫一生创建了2家世界500强企业，在退休15年之后，又以78岁高龄临危受命，作为航空业外行人拯救濒临破产的日航，让其成为全球最赚钱的航空公司。

“稻盛和夫=重振企业”的标签概念，在企业家江湖广为流传。当国内宏观经济增速放缓，企业转型又陷入泥淖时，占据国内八成数量的民营企业，尝试着各种投石问路的自救办法，只为活下去。稻盛和夫的理论开始成为这样一群企业家眼中的香饽饽，其核心的经营理念阿米巴管理，也在国内悄然风行。

在1 600千米外的芜湖，有一家叫做融汇化工的企业，早在两年前就已经引入这套理论体系，其洒下的阿米巴之种，也迎来了开花结果的时刻。

规则的樊笼

与掌声雷动的沈阳宣讲会现场不同，融汇化工的一间小办公室里，坐着十几号人谈论着，阿米巴内部交易制度的下一步推进。

这场会议的参会人员，从一线生产的段长到企业总经理，中间隔了十个层级。但聊到阿米巴的内部交易制度下一步如何推行时，在不同层级岗位上的人都有自己的看法，特别是一线的段长们，内容丰富，一场会开得此起彼伏。

“制定战略推进策略，副总裁少几个没关系，一线生产销售人员必不可少”。被阿里巴巴战略参谋长曾鸣所推崇的理念，早已被这家企业融会贯通。

但这样的场面，与两年前的融汇化工可不一样。

2014年，当黄丹青来融汇化工接手总经理一职时，企业已经连续亏损了几年。企业规模小、产品结构不合理、管理模式落后、员工士气低落，让融汇化工的经营举步维艰。这位经历过多家企业的经理人直言“我感觉到了一种破败的气息”。

来公司开的第一场会议，五六十个中层管理者坐在一起，没有一个生产销售代表。谈季度展望的时候，七个发言代表的内容全都照本宣科，相互神似。一场会开下来，只有她一个人在讲。然而这一切在所有人看来都觉得理所应当：领导多讲，其他人少说，季度目标根据制度调整就可以了，一切都是按照规矩来。

“按规矩来”是这个时期企业上下流行的一个观念。有人会问：按照企业既定的规章制度做事，有什么问题？方向没有错，只是规则本身已经过时。如果企业生产管理根本不管实际情况，只知道看规矩，企业就会像陷入了一个看不见的樊笼，四周都是墙壁。

把规矩当成了本职工作，不仅让融汇化工的中层表现出一副暮霭沉沉的样子，其观念溃烂的疮痍已经蔓延到企业更深的机理。各层级的员工做事先想规矩，再考虑事情本身价值，主观能动性被大大削弱。

葛洪兵是一名维修队技术工，在日常的修理维护中，他发现很多阀门其实只是内部的一个零件坏了，稍加维修就能继续使用，但维修队只能根据更换流程规章操作。每个阀门直接更换的价格在2 000～10 000元/个，从报备到领回阀门修理，需要的时间至少大半天。则如果自己动手修理，换个零件只需要10元，半个小时。

自己修省钱又节约时间，但在公司规章流程面前，葛洪兵想修也不敢修。因为他如果主动去修理，这样的行为会让别人觉得他在多管闲事，破坏了公司的规矩。以后发生类似的事情，其他人是应该按制度更换零件，还是动手修理？管中窥豹，规矩已经成为一道无形的电网，谁也碰不得。

融汇化工的办公室、分厂、操作面、工段上，各个环节的人员依然忙碌。然而抬头先看规矩、低头再做事的观念，让整体生产效率低下，流程都对了，但却没有创造任何价值。守成已是艰难，更何谈创新。

2011-2013年，氯碱全行业连续三年亏损、亏损面超过50%，融汇化工未能独善其身。行业的不景气再加上内部的衰败，直接打翻了这家企业的业绩，三年持续下滑。为了止住颓势，期间融汇化工先后尝试过承包制、产销一条龙、KPI考核等多种管理考核模式，但效果都不太好。这家芜湖市的民营企业100强，面对业绩的不断下滑束手无策。

打造灯塔体系

企业自身已经到了必须做出改变的时候，但应该怎么改？往哪儿变？

普通管理方法显然不再适合沉疴已久的芜湖化工，什么样的“药方”才能让这家企业重获新生。黄丹青觉得，不管什么方法，打破规则桎梏，激活人心是关键。稻盛和夫的阿米巴经营开始进入视野。

阿米巴经营做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。通过做事的业绩核算，让员工看到经营效果和努力成果，达到激励人心的目标，这样的管理逻辑契合黄丹青想要改变融汇化工的方向，她决定在这个企业做一次尝试。

2014年4月，融汇化工内部正式拉开改变的序幕。来自香港人文比佛利的李哲贤作为改革团队被邀请加入，协助阿米巴在企业落地。为了打破局面，激活人心，黄丹青做了两件事：

第一，50多位中层全部下岗，重新竞聘。

融汇化工之前曾多次提出竞聘上岗，但都无疾而终。因为竞聘上岗容易伤和气，没有哪一个领导愿意来做这种吃力不讨好的事情。

黄丹青新官上任三把火以此为切口，一方面中层下岗竞聘打破了一个内部论资排辈的规则。所有有功劳、有苦劳、有资历的前辈们，全部下岗重新竞聘，对岗位及部门发展提出计划与要求，没有一劳永逸的职位晋升，谁有才能谁上。另一方面，树立领导言必行、行必果的形象。过往的领导讲了太多，做得太少，很难获得底下的员工信任。黄丹青的中层下岗竞聘行动，在各级员工中，激起了一些涟漪。

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第二，围绕“做人何谓正确”的价值观重点推广。

企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。正向的经营哲学会给企业带来很多正能量，企业的管理也会变得简单。在融汇化工发展的历史上，曾经先后尝试过多种管理考核模式，新模式的引入已经在员工心理产生免疫感，所以必须要有文化理念的植入去激活他们对新事物的认同度。

以李哲贤为首的咨询管理团队，则在这家企业全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学，团队通过三个着力点来打破局面。

一是针对管理层阿米巴筛选。稻盛和夫将人分为自燃型、可燃型与不燃型三类：自燃型员工一点即着，对正向价值观的接受很快；可燃型员工略带怀疑，需要循序渐进，不断寻求共识点；不燃型员工则被有意隔离。咨询团队以此为标准，第一次集中在管理层筛选，通过交流进行初步划分，然后采用不同的话术进行激活，将经营哲学初步引入企业的核心人群。

二是针对获得的第一批种子用户，即接受“做人何谓正确”价值观的员工，开始铺开这种观念。以李哲贤的办公室为中心，通过建立微信交流群，成立融汇化工内刊，梳理学习阿米巴笔记分享等方式，开始以点带面地输出“利他”价值观。

三是建立更小单位的文化输出点。企业开始在班、组、工段等寻找认同阿米巴价值观的员工，以他们为切口，建立更小的文化渗透单元。在大的氛围上，企业自高层到中层开始接受并认同阿米巴的经营哲学理念；在小的一个工段上，开始逐渐有人开始聊这个哲学理念。这种自上而下，通过无数的点来形成联动效应，有点类似于向平静的湖面掷入了很多鹅卵石，进入湖里的石头激起的波动，逐渐带动整个湖面。

初期阶段的两项改革措施，主要是围绕黄丹青、李哲贤建立两个信任端口，就像港口的灯塔一样，为迷惘中的融汇化工员工重拾信心、激活人心。稻盛和夫的哲学能屡屡在危难中挽救企业，靠的就是企业上下一心，相互信任。融汇化工，悄然升起的两座灯塔，为后续的阿米巴落地，奠定了基础。

落地生根

如果说两座灯塔的建立，让阿米巴的哲学开始被众人接受。那么，后续的落地措施则体现了阿米巴的实学部分。

现任融汇化工运营管理中心副总监的沈左汉，是这个公司最早接受并实践阿米巴理论的人之一。在阿米巴的执行与推广上，他是完整的亲历者。

2014年，沈左汉还是融汇化工树脂分厂厂长。企业连续几年的亏损，让这个曾经见证过辉煌期的老员工心里很不是滋味。“当亏损成为常态，大家都无所谓的时候，整个企业就像生病一样乏力。”沈左汉这样的企业中层，心中焦虑、彷徨、期待改变。

当阿米巴的经营理念被引入时，一直苦于没有做事空间的沈左汉很振奋，被“点燃”了。2014年7月，树脂分厂率先探索阿米巴经营。在沈左汉的眼中，阿米巴的落地一共经历了三个过程。

第一步：划分阿米巴组织。

阿米巴落地初期，将包括树脂分厂在内的四个厂划分为阿米巴组织。划分逻辑是把庞大的规模化企业组织划分为许多“小组织”作为经营体；通过“小经营”而取得的“小业绩”汇总在一起而成为这个企业最终的“大业绩”。

以前树脂分厂作为生产部门只要负责保证生产完成，并不关心生产环节和产品的盈亏问题，更不会在意原材料的来龙去脉和客户的需求，树脂分厂只负责生产。划分阿米巴之后，作为一个独立的经营体，树脂分厂开始认识到以后所花的每一分钱都是自己的成本，从花别人的钱到用自己的钱，当意识发生改变后，心态就会发生巨大变化。

树脂分厂以前常年处于亏损状态，经常成为限产对象。在心态发生转变后，只用了两个月就扭亏为盈，盈利从8万元快速增长到188万元，让分厂100多名员工精神振奋。

第二步：建立经营会计表。

化学类产品都有反映产量、库存等数据的统计表，但没有及时反映成本构成，到月底才能知道大概的盈亏情况。引入经营会计表后，每天都需要对各种消耗及关键工艺参数进行统计对比。各类数据形成对比链条，准确反映各项装置的运行情况和每天的生产效率，对生产的整体情况做到了精准把控。

比如，通过数据的统计分析，树脂分厂发现其产能与经营效益密切相关，找到了盈亏平衡点。以树脂分厂的主要产品聚乙烯来说，50%的产能意味着公摊成本过高，80%以上则有利可图。因此建议公司加大聚乙烯市场开发，维持4 000吨/月的产能。成功增大产能仅两周，每吨费用就下降了150元，效益增长明显。

第三步：形成主人翁意识。

随着经营的好转，阿米巴的作用初显。员工的主人翁意识明显提升。沈左汉描述当时的情况是：在完成日常工作的同时，段长以上的干部记着算账，班长记着记账，全体员工记着节支增效。每个人心中对经营都有一本账。这样的转变看似细微，聚合在一起则会产生巨大的能量。

李茂银是一个50多岁的老师傅，从包装工调职到冷冻岗位。这样的员工一直处于阿米巴宣传的空白区域，大家有点忽略这样的老人。

老人负责的是循环水冷却，他手上时刻拿着本子记录不同时段，不同温度下的能耗。

有段时间，循环水的温度过高，不达标，这让冷却段的能耗被提高。老人觉得这样不行，问题不解决会一直影响他们这组的经营数据。老人开始向上追问问题源头，发现是风机坏了。风机修理进度缓慢，老人又向工厂领导人反映这个事情，领导人在高层会议上反映了这个问题，风机才被加班修理好。

企业中毫不起眼的一群人，在阿米巴整体的经营哲学中，慢慢得到滋养，开始有了企业主人翁的思维。这样的例子随着阿米巴的推进，无数次发生在各个工作环节中。小的事件不断累积，逐渐形成洪流。

阿米巴在树脂分厂落地的过程是其在融汇化工展开的一个缩影，后续的衍生大同小异。回看融汇化工的阿米巴历程，他们用通过阿米巴哲学理念构建两个输出高地，以此为基础推进阿米巴实学的落地，最终逐渐达到最初的目的——打破制度，激励人心。

不止于阿米巴

阿米巴哲学与实学的先后落地，带给融汇化工最大的改变是：人的重启。被制度、被业绩、被习惯所禁锢的员工被真正激活，他们开始逐渐具备老板思维，公司不再仅仅是发工资的地方，这里的发展与他们密切相关。员工将自己的岗位当作公司的一线，自我管理成为常态。这样的改变体现的正是阿米巴的自动化经营精髓，人人都成为了经营体。这个逻辑其实在国内有很多企业可以得到印证：华为是听见炮火的声音，“自主决策”；美的讲的是事业部改造；海尔推崇的是“自主经营体”；温氏企业强调的是各家小客户，带领了56 000多家生产经营。

这些企业形式不一样，但是有共同特点，就是让整个一线的员工能够听见炮火的声音，及时响应市场的速度，自主经营，自主决策。如果企业每天靠着规则，靠着信息传递做决策，要么会出现利润下滑，要么会因为效率问题错失机会，企业就会丧失前进的力量。

在引入阿米巴后，融汇化工在当年即扭亏为盈，最近这两年销售额与利润率都在稳定上涨。2014年销售额8.05亿元，利润率4.42%；2015年销售额9.17亿元，利润率8.15%；2016年1-7月销售额5.13亿元，利润率10.3%。连续三年的盈利与前三年的亏损形成鲜明对比。

学习阿米巴并成功落地，融汇化工绝对不是第一例。但有点特别的是，它的落地实践走出了新意。

阿米巴在国内企业中流行，主要有三种方式：一是工具派，引入救急或者成为做大做强的工具和模式；二是境界派，学理念，探寻稻盛和夫的精神源头；三是接地气派，既是工具也是理念，在解决现实的问题中迭代前行。

融汇化工正是第三种，初期引入阿米巴“治病”救急，在痊愈的过程中，开始逐渐吃透。在逆境中打破困顿已久的局面，凝聚起人心；在落地的具体过程中不拘泥于原本概念，将模式变为了自己的东西，重塑了企业机理。

融汇化工的阿米巴蜕变，发于救急救命的初心，但不终于扭亏为盈的结果，企业坚持的新管理理念，也将在未来进一步成熟。融汇化工重拾青春的记忆里，不止于阿米巴。

阿米巴肝脓肿1例误诊分析 第12篇

阿米巴肝脓是一种常见的肠外阿米巴病, 它是由肠腔内的阿米巴滋养体通过门静脉到达肝脏, 使肝细胞溶解坏死而产生的脓肿。典型的阿米巴肝脓肿为持续高热, 右侧胸部或右上腹痛, 全身消耗, 肝大并肝区压痛, 白细胞增高等。结合B超、CT, 一般诊断性肝穿刺抽出巧克力样腥臭味脓液, 镜检发现阿米巴滋养体等均可确诊。但在临床上阿米巴肝脓肿临床表现复杂多样, 据国内近10年的文献报告, 该病的误诊率高达27%~64%, 患者可表现为从低热到高热的缓慢起病, 也可表现为突发急腹症。误诊病种以胆囊炎、胆石症、胰腺炎、原发性肝炎、肺脓肿、细菌性肝脓肿、结核性胸膜炎等多见。

阿米巴肝脓肿常见的误诊原因为:

(1) 阿米巴肝脓肿近10余年发病率显著降低, 不少年轻医生没见过阿米巴肝脓肿, 对其认识不够, 警惕性不高。

(2) 临床询问病史不详细, 不重视流行病学及阿米巴痢疾病史的调查, 忽视了肝脓肿和肠病之间的联系。

(3) 阿米巴肝脓肿早期症状不典型, 随着时间的延长, 直到脓肿形成才出现典型症状和体征。且脓肿形成后易引起并发症, 特别是以并发症为突出表现的患者常掩盖肝脓肿的典型表现。如医生思路不开阔, 对临床资料未进行详细全面的分析和推理, 极易造成误诊和漏诊。

(4) 对影像学检查过于依赖。当肝脓肿未液化时B超和CT极易误诊为肝实质性占位病变。

阿米巴肝脓肿与其他疾病的鉴别诊断:

(1) 原发性肝癌:一般无明显发热, 肝脏质地坚硬且表面有结节, 多有慢性肝病史, 甲胎蛋白检测、影像学检查及肝穿有助于诊断。

(2) 细菌性肝脓肿:发热和毒血症明显, 肝穿提示脓液白黄, 镜检可见大量脓细胞。细菌培养可为阳性, 血清阿米巴抗体阴性, 抗生素治疗有效。

(3) 肺脓肿多由肝右叶顶部肝脓肿穿透膈肌至右下肋, 极易导致误诊。B超CT及病原学有助于鉴别。