产品创新建设管理论文范文

产品创新建设管理论文范文第1篇

海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。

一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求

海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

(一)管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式 。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克(Peter Drucker)所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户?什么是客户认可的价值?你从客户那里获得的成果是什么?你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?

你的客户是谁?作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。如果你知道了自己的客户是谁，就要回答第二个问题：你为客户创造的价值是什么?因为即使你找到自己的客户，却不一定能给他创造价值。如果回答了以上两个问题，就会面对第三个问题：你在为用户创造价值的同时，你获得的成果是什么?你分享的价值是什么?这就是我们所说的“双赢”的概念，把员工和用户连在一起。最后一个要回答的问题是你的客户战略和经营战略是否一致?其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。人单合一双赢的探索是为能清楚地回答这四个问题，实则是适应了互联网时代对企业的要求，这也是我们模式变革的原因所在。

(二)组织结构的“是什么”，体现的是对传统正三角模式的颠覆，创新为倒三角模式。

传统的正三角组织：一般企业，包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的尖就是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，最底层的员工接触用户，得到的信息要一级级汇报上去，领导做的决策也要一级级传下去，这显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来，变成倒金字塔，接触用户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源提供者。

倒三角的组织结构体现的是实现两个“零”的目标，员工内部协同的零距离;组织与外部用户的零距离。第一个零距离体现在一线员工要完成为用户创造价值的目标，原来的领导要支持他，和他协同零距离;第二个零距离则是内部员工协同起来共同创造用户资源，必须全流程和用户零距离。比如研发人员和营销人员都面向用户，共同满足用户需求。 由此产生的自主经营体架构：我们把八万多员工变成了两千多个自主经营体。自主经营体改变了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本质则是打破了传统的层级结构，大家都面向市场。比如营销，原来有负责全国的、各个省的和各个县的，和国家的行政层级差不多，现在就只有一层，就是自主经营体。在城市，一个社区就是一个经营体，在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。

以上两条的变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒 (Alfred D.Chandler)的观点，钱德勒说企业成长主要是取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构，也就是说忽视了这两点则不能成长，他还有个著名的从属观点即：战略决定组织结构，组织结构从属于战略。我们为什么要把组织机构变成倒三角呢，就是因为战略变成人单合一了。最难的是战略改变了，组织结构也要改变才能跟得上。好比一个人向前走，现在要求你往右拐，头就是战略，身子就是组织。头很简单地转到右边，可身子太大了很难转。我们很多年来的探索主要就是解决这个问题，战略转向人单合一后组织要尽快颠覆为倒三角。

(三)报表的“是什么”，体现的是对传统报表的变革，从传统损益表到战略损益表。

一般企业都有三张表，损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。

先说损益表，我们把传统的企业损益表变成每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于，其一，传统损益表是以数字损益为导向的，战略损益表是以用户价值为导向的。传统损益表的主要内容是，收入减去成本和费用等于利润。战略损益表的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。国外的学者研究海尔战略损益表四个象限的思路和内容后，把四个象限的第一个字母挑出来，正好组成 “ZEUS”(宙斯)，宙斯是古希腊神话中的众神之神，这样，海尔战略损益表在国际上交流时大家也容易沟通。其二，从原来企业一张总的大表变成两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为自己的用户创造价值，不仅形成整体效应，还避免了滥竽充数的问题。其三，两者的不同还在于，传统损益表是事后分析，战略损益表是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析，但分析的都是过去的数据，已经木已成舟。我们现在做的是事先算赢，分析的是为达到目标应做什么工作。由事先算赢的概念带来第二张表。

第二张表是日清表。我们做企业的都知道，最头疼的一件事是月初目标定得很高，也很有竞争力，但是到月底核算发现差得非常大。我们的日清表目的是预实零差距，日清表就是保障怎么样把工作落实到每一天，把预实差距背后的问题预先采取措施加以解决，保证目标落地，避免到了最后难以挽回。

第三张表是人单酬表。经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”，“单”不是内部自定的而是由市场竞争力定的，而人是要有能力来承接这个单的，最后产生价值和薪酬挂在一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的，根据职务拿钱，但是人单酬完全没有这样的概念，收入可以很高，也可能较低，但不在于职位高低，只和价值挂钩。德鲁克有一句话，一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。反之，如果不对成果负责，即使职位再高也不是真正的高层管理者。

海尔的战略损益表符合管理理论发展的第三个阶段，这三个阶段分别是物本管理、人本管理、能本管理。最早的阶段是物本管理，顾名思义是以物为本，重物轻人，最有代表性的理论就是泰勒的科学管理。科学管理有一个非常重要的贡献，主要体现在时间动作研究，把很多复杂的劳动分解成非常简单的动作，然后给它界定了具体的时间，这样生产效率会极大提高。但是它带来的弊端是人成了机器的附庸，虽然效率提高了，但人的主观能动性和创造性却没有了。为解决其弊端就产生了人本管理，人本管理就是以人为本，我认为人本管理最出色的是日本的企业管理，其最主要特点是团队精神。如TQM源于美国戴明博士，但美国未做起TQM，主要是缺少日本企业的团队文化，日本企业的团队精神却把TQM发挥到极致，大大提升了产品竞争力。现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。能本管理最大的特点，是以创新能力为核心体现出的人力资本的价值，将被管理者转为特定领域的管理者。

二、“为什么”：为了将企业建成网络组织，以满足互联网时代用户的个性化的需求。

“是什么”阐述的是以满足互联网对速度的要求而进行的管理体系的变革，而这个变革又是“为什么”的前提。具体还要从管理模式、组织架构和报表三个方面的“为什么”来回答。

(一)管理模式。为什么要变成人单合一双赢的管理模式?

因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息性不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。

传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。

传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。

所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。

(二)组织结构。为什么要颠覆为倒三角组织?因为互联网时代需要企业变成网络组织。

荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认同他的观点。他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。1.0时代就是泰勒的科学管理，就是层级制。2.0时代就是在1.0基础上增加了很多流行概念，比如六西格玛、全面质量管理、平衡计分卡等，本质上没有摆脱泰勒的科学管理和层级制。但是到管理3.0时代就不一样了。管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。而倒三角的组织结构可将企业变成网络，体现为两张网。

第一张网是人单合一网。外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。用户个性化需求是碎片化的，打个比方说，它就像一面五彩缤纷的马赛克墙，企业也不能是单色的，企业必须和五彩缤纷的马赛克墙对应起来。倒三角组织体现的与用户的零距离则能实现这一点。

第二张网叫虚实网融合。虚网就是互联网，实网就是我们的营销、服务和物流网。虚网要做实，实网要做深。虚网做实，就是像宝马七系列那样，在设计阶段就让用户在网上参与设计，共同实现需求。所以网络营销并不仅是低价，这只是网络营销的优势之一，重要的是利用社交网络与用户共同创造需求。实网做深，就是深到村头和社区。中国农村就有二千八百个县、三万五千个乡镇，六十四万个村，现在我们在二十多万个村里有联络员和销售终端，可以了解每个村民的不同需求，这就要求我们应具备相应的物流配送网以在第一时间满足其需求。这就是虚网做实，实网做深，说到家就是把所有的需求融合到一起。

我在美国旧金山和美国著名的管理专家加里哈默(Gary Hamel)进行探讨，他对海尔组织变革非常感兴趣。他说，他在全世界走了很多的国家，了解了很多的企业，大企业这么做的还很少见。为什么?因为颠覆不好很可能自己就垮台了。我在美国佛罗里达州也和IBM前CEO郭士纳倒三角的组织结构。他说，他在做CEO的时候也很想这么做，但是他担心万一做不好，几十万人的组织会出现问题。他担心两个问题。第一，如果倒三角之后，一线的员工得不到二级平台后续及时的支持。第二，大家都去关注用户需求，谁来发现市场的新机会?他讲的非常有道理，我们的三级经营体，一级就是直接面对用户的，二级是支持平台，三级是战略平台，战略平台就是解决内部的协同和发现市场新机会的。

(三)报表，为什么要变革成战略损益表?因为时代变了，互联网时代要求以用户价值为导向才能真正实现利益攸关方共赢共享。

战略损益表之所以冠以“战略”二字，主要体现在战略损益表的第一象限。战略损益表体现在第一象限，就是用户价值。所有人都以用户价值为导向，盯住用户个性化需求，赢利就是必然的结果。以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题。因为传统损益表当中数字相互之间的逻辑关系很清楚，但数与人之间却没有关系，即不能从差的数中找到其人为的因素。

海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。他们和我们合作成立了一个研究中心，共同研究海尔模式。他们看了我们这套报表之后，非常感兴趣，他们认为海尔这种战略损益表和传统损益表最大的不同是关注了表外资产。表外资产主要指人力资本和无形资产。利润是不是能够做得更好关键取决于人。其实我自己有个体会，一个企业的资产负债表不管资产多么大多么好，都不会产生价值，关键是运作资产的人的能力。另外就是无形资产，无形资产就是我刚才说的电商最需要的就是信用，市场的诚信是非常重要的。这两条具备了之后，这个损益表就是用户价值导向的损益表。

三、“做什么”：做一个时代企业，以变中求胜。 “是什么”解决的是通过变革和颠覆管理体系以求速度。“为什么”是在变革了的模式基础上，将企业建成网络组织以满足互联网时代用户的个性化需求。而“做什么”则是我们的终极目标，即让企业成为互联网时代的企业以保证可持续发展。我始终认为只有时代的企业，没有成功的企业，所有的成功只不过是因为你踏准了时代的节拍，但是外部环境变化非常快，你不一定总能踏准节拍，因为人们会被过去成功的固化的思维模式束缚住，仍然以昨天成功的思维模式思考明天的事情，成为时代的企业就是要不断创新，不断战胜自我，才能在变化的市场上以变制变，变中求胜。这个问题也从管理模式、组织结构和报表三个角度来说。

(一)“人单合一双赢的管理模式”要做什么? 是要做每个人的自驱动机制，以不断自创新。

自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制。古希腊哲学家柏拉图有一句话说得非常好，“公平即和谐”，也就是说和谐的前提是公平，中国春秋时代的庄子也有类似的话，他说“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的机制想得到公平的结果，永远不会得到真正的公平。

我们在创新实践中以竞单上岗和官兵互选给每个人以平等的机会体现其自身价值。竞单上岗给每个人平等的参与机会。“单”以及对应的岗位摆在那儿，大家都可以来竞争，谁有能力谁上。这个很重要，我觉得不光是在企业里，在任何单位都应是这样。竞单上岗以后也不是就固定不变了，在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成，他可能会懈怠，需要用官兵互选的机制保证动态优化，这又体现了机会的均等。

驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才。市场是动态的，一流的目标也必须是动态的，在目标动态优化过程中，只有不断整合一流人才才能保证一流目标的实现。在互联网时代要做到这一点，前提一定要是开放的系统。《宏观维基经济学》有一章标题写得非常好，叫做“世界就是你的研发部”，里面有一句话说得也非常好，“通过一个全球的协作平台，储备大量人才将只会是点几下鼠标就能搞定的事儿。”过去有一些思维误区，一定要把一个外部或者国外非常优秀的人才高薪聘进来，其实未必。目前，我们在全球各地有五个研发中心，在这里研发人员都是当地人，这些人不一定都是我们的雇员，我们和他们之间也可以是一个契约关系。如果要创造世界一流的目标，但却不能整合到一流的人才，那目标的实现就是一句空话;如果要整合一流的人才，就必须是开放的体系。而我们创造自主经营体符合这个要求，因为其具备自组织的两个要素：引进负熵和正反馈循环。引进负熵是为了促进组织从无序到有序，更加充满活力。在自主经营体中，负熵意味着一流的人才。正反馈循环即因果的正相关，因就是人，果就是市场目标，更高水平的人创造更高的市场目标，更高的市场目标再提高原有人员的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再创造更高的市场目标，变成这样一个良性的循环。

这就是人单合一双赢模式要做的，让每个人都能成为自驱动的体系。

(二)倒三角组织要做什么?是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。

传统正三角组织可以使组织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的，因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产，而是为仓库生产，先生产后销售。现在不是这样，海尔转变成零库存下的即需即供模式，即研发人员不是研发产品而是研发市场需求，而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户，因此要先销售后生产，取消仓库，那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化，核心是委托代理激励契约，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润，这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约，这样就会变成整体内在的驱动力，所有人都会自驱动，整个系统也会围绕用户运转。

倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为，从管理角度看可能有三个层次，最低的是管事，然后是管人，最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的，一个好的机制必须具备两个条件，第一个叫参与约束，第二个叫激励相容约束。参与约束，就是用机制驱动使人自愿参与;激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过，“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”，在现实中由于机制设计不当，这种情况并不少见，激励相容则是为了避免这种结果，让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。

(三)战略损益表要做什么?是要达到终极目标：让每个人都是自己的CEO。

德鲁克认为在信息化时代，企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人，不是被报表所左右，而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司，现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把人单合一双赢管理模式推行过去，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢的接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通，并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。

我们探索人单合一双赢管理模式以来，在市场上已初步显现成果。从品牌角度来看，国际权威调查机构欧睿国际(Euro-monitor)连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看，过去五年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%，这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天)，一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。

产品创新建设管理论文范文第2篇

关键词：金融产品；金融创新；金融风险；监管深化

自20世纪60年代以来，金融深化及金融自由化等理论与实践的发展推动了金融创新产品的快速发展，但也带来了金融风险及金融危机，尤其是2007年美国次贷危机导致的2008年国际金融危机的爆发，就是金融创新产品风险所直接引发的。金融危机的发生已经表明，金融监管理论尤其是金融创新产品风险的监管理论已经严重滞后于金融实践的发展。本文在对金融监管理论进行阶段划分的基础上，对金融监管理论发展进行梳理分析，并提出金融创新产品风险的监管深化理论及分析框架，这对于我国金融创新及金融监管理论发展具有积极意义，同时对于我国金融产品创新实践发展具有一定的参考价值。

一、金融创新产品风险监管理论发展的阶段分析与比较分析

金融创新产品风险监管的理论发展一直围绕着政府干预与市场自由进行演化，与经济学和管理学的相关理论以及市场经济和金融市场发展实际需求紧密相连。金融监管理论发展的主要阶段如下：20世纪30年代以前以古典经济学和新古典经济学的市场自由主义理论为基础，以货币发行管制、存款准备金强制制度及存款保险强制制度等有关银行监管为主要内容，体现市场自由发展的主要思想倾向。这一阶段的监管理论反映了市场竞争有效及市场经济自由发展的主要特征，政府监管主要扮演“守夜人”的功能。20世纪30年代至20世纪60年代，以市场不完全性为基础，在金融产品的负外部性、金融产品的公共特征、信息不对称以及市场失灵使自由市场价格机制无法确保市场自动出清与充分就业的最优状态等基本认识的前提下，政府干预主义逐步增强，金融监管开始全面发展。20世纪70年代至21世纪初期，金融深化及金融自由化发展促进了金融创新产品的快速发展，也促进了金融深化理论、监管失灵理论、监管寻租理论、监管成本理论等理论的产生与发展。2008年以来，在国际金融危机及全球金融监管协作的大背景下，金融监管理论主要是以全球金融监管改革和监管深化发展为主要内容。

金融创新产品的理论与实践是在20世纪70年代开始发展起来的。20世纪60年代末70年代初，西方主要资本主义国家经济都出现了严重的“滞胀”现象，货币主义、供给学派、理性预期学派等理论开始倡导向古典经济学自由放任经济传统进行回归，有关政府失灵的理论研究成果开始出现，市场经济自由主义思潮再次向主导思想发展蔓延。在金融市场实践中，由于国际金融市场的不确定性进一步增加，尤其是1973年布雷顿森林体系的彻底崩溃，金本位制度的废除，固定汇率制度转变为浮动汇率制度等等，导致金融机构的竞争进一步加剧。为应对金融风险、提高竞争力等，金融创新产品开始迅速发展，金融创新实践也促进了金融自由化的发展。市场失灵引起了政府监管的加强，而政府加强监管的实践在弥补市场失灵的同时，也产生了监管抑制、监管被利益集团“俘获”、监管寻租等种种监管失灵问题。哥德史密斯、麦金农和肖(Goldsmith、Mckinnon、Shaw)认为金融监管抑制了金融创新活力导致金融效率低下。斯蒂格勒(Stigler)提出了管制为被管制产业的利益服务的观点，认为政府管制经常会带来市场效率低下和社会福利损失；波斯纳(Posner)进一步研究指出，监管的需求和供给由于难以计量而无法证明它的实践作用，因此认为市场的正常运转不需要政府监管。Stigler和Posner还对金融监管的成本和收益进行了比较研究。古戈尔(Krueger)提出了寻租理论，认为政府监管会引起寻租行为而导致监管效率下降。

尽管监管失灵的相关理论对金融监管提出种种质疑，但市场失灵毕竟是金融市场的一个客观事实。随着经济全球化的逐步发展，以及金融监管实践介入金融市场的深度和广度的逐步加强，新古典主义思想和凯恩斯政府干预主义思想的更多学者已经不再将争议焦点放在是否需要金融监管上，而是更多的放在如何更好地监管上，出现了功能监管、激励监管、资本监管、市场约束监管、法治监管等相关理论观点。博迪和默顿(Bodie＆Merton)提出了功能监管理论，认为金融机构的创新和竞争会导致金融功能的加强和效率的提高。功能监管理论的主导思想就是同一类型的金融产品应该受到同样的监管而不管该产品是由哪些金融机构开发的，该理论直接影响了美国国会于1999年颁布的金融服务现代化法案，适应了金融综合经营的监管需求。有些学者建立了最优相关监管模型，并提出了让监管方拥有与没有保险的存款人相同激励的监管方法与对策以促进解决监管失灵问题。霍尔曼(Hellman)构建了资本监管比较静态博弈模型以对资本监管的帕累托效率进行研究；凯利(Keeley)认为要改善监管有效性就要注重市场对银行的约束力；格雷斯尔和施莱佛(Glaeser＆Shleifer)对政府监管环境及监管执行与司法诉讼差异进行了比较研究，认为法律秩序和监管执法水平低的环境政府监管比司法诉讼更有效，法律秩序和监管执法水平高的环境不需要政府监管，法律秩序和监管执法水平中等的环境需要政府监管与司法诉讼结合起来才有效。

在监管失灵有关理论蓬勃发展的同时，支持金融监管的理论也在不断地与监管失灵理论即自由主义思潮进行争论。明斯基(Minsky)提出了“金融体系脆弱论”，认为金融机构为追求利润最大化而引发金融风险导致金融系统内存的脆弱性，因而需要加强监管。格罗斯曼和斯蒂格利茨(Grossman&Stiglitz)认为由于价格机制扭曲造成金融信息成本增高导致金融效率低；斯蒂格利茨认为由于金融信息的不完全及不对称导致金融市场的逆向选择和道德风险问题；卡肯(Kareken)等研究了金融产品的外部性问题，认为银行破产的社会成本比银行的自身成本高。

在有关市场失灵的理论与监管失灵的理论进行激烈争论的过程中，也出’现了双方争议观点的理论融合。如，新古典综合派的代表人物萨谬尔森认为，政府和市场对经济的有效运作都是必不可少的，政府通过货币、价格、财政、金融、税收等工具或手段对经济进行宏观调控，而企业等私人部门则通过市场来决定价格和产出，因而所有发达经济体都呈现出某种混合经济的特征；斯蒂格利茨也认同监管部门由于信息不对称而存在的监管失灵问题，但仍认为由于监管收益大于监

管成本，因而在政策建议上仍强调监管的必要性。

2008年以来，在国际金融危机及金融监管协作背景下，以全球金融监管改革推进监管深化的全面发展。美国、英国及欧盟等相继进行了金融监管的全面改革，巴塞尔银行监管委员会提出了加强全球银行体系资本要求的改革方案即巴塞尔协议Ⅲ，国际货币基金组织及20国集团峰会也相继提出加强全球金融监管的改革方案。金融创新产品风险的监管理论既没有简单地回归到向南主义市场经济的放任监管状态，也没有简单地对金融产品创新采取禁止式管制状态，而是针对金融创新产品的市场发展规律与金融经济的发展实际需求，围绕监管存在漏洞、监管不力、监管方法研究有待进一步加强、监管技术有待进一步提高等内容，从机制设计与完善角度推进金融创新产品风险的监管深化。

二、金融创新产品风险的监管深化理论分析框架

金融创新产品在快速发展的同时，相应的监管深化理论发展却是滞后的。抵押债务凭证(CDO)、信用违约互换(CDS)、抵押贷款支持证券(MBS)等金融创新产品主要是20世纪70年代以来，美国在金融深化背景下发展起来的。美国自1933年制定并通过证券法等一列法律以来，一直对金融业的发展实行严格的金融监管。但到了20世纪70年代，由于国际金融环境的变化和金融竞争的加剧，美国金融业面临严重的竞争威胁，在自由化思想的影响下，放松金融管制的呼声越来越大。在金融自由化大背景下，美国经济学家Shaw提出了金融深化论，认为一个国家的金融体制与该同的经济发展之间既相互促进又相互制约；Mckinnon提出了金融压制论，认为大多数发展中国家的金融体制与经济发展之间存在着一种与金融深化完全相反的恶性循环状态。金融深化论与金融压制论从正反两面强调了金融自由化的必要性和重要性，促进了20世纪70年代以来美国以及全球金融产品创新，推动了美国金融市场和国际金融市场的创新发展。但金融深化论与金融压制论对金融自由化所带来的问题却未进行讨论。

从市场经济学角度来分析，市场经济的本质特征就是自由竞争，而市场经济的内在缺陷必须由政府介入以加强监管。市场作用机制失败时，需要政府介入以维护市场的竞争机制。但从政府失灵理论、政府寻租理论等相关理论研究结果来看，政府不仅不是万能的，而且会导致政府监管失败。因此，对金融创新产品风险的应对方式上，要进一步加强金融创新产品监管理论创新。

从金融发展的历史来看，金融交易的发展一直伴随着金融监管活动。早在17世纪，洛克(John Locke)就指出，自由意味着不受束缚和强暴，但这种自由应是法律所允许的自由。金融深化理论下的金融自由化发展应该是法治框架下的自由发展，而不是毫无约束的自由发展。绝对的自由是不可能存在的。哈耶克在《自由秩序原理》中明确指出，经济活动的自由，原本意指法治下的自由，而不是说完全不要政府的行动。从自由的本质内涵及历史发展来看，金融自由化不是绝对的自由化，并不意味着没有约束。其实，恰恰相反，金融自由化应该是法治规则约束下的自Fh化，是增进市场秩序的自由化，是促进市场经济发展的自由化。金融深化论与金融压制论在推进金融自由化的同时，并没有提出金融深化相应的法治约束，也没有提出金融深化相对应的金融监管深化问题。因此，金融深化所推进的金融自由化应该是以“政府行动”为前提的，以市场法治监管为约束的金融自由化。那么，从理论分析角度来看，金融深化下的金融自由化应该是金融监管深化下的金融自由化。

从金融深化下的金融自由化所推进的金融产品创新实践角度来看，无限制的金融自由化必然会造成金融产品创新的泛滥，从而带来相应的金融风险，引发相应的金融危机甚至经济危机。事实上，正是在金融深化的背景下，金融自由化促进的金融产品创新所带来的风险引发了2007年美国次贷危机，进而引发了2008年国际金融危机。金融风险引发金融危机的影响因素众多，但监管问题是普遍认同的原因之一。如高(GAO)认为美国监管体系仍然处于一种分业分散的低效监管状态，无法适应混业经营的监管要求；巴利(Baily)、艾肯格林和巴瑞(Eiehengreen&Barry)等研究认为，金融监管体系不健全是引发当前美国金融危机的主要原因之一。因此，在金融深化理论与实践发展的同时，必须进行相应的监管深化，将金融自由化纳入法治框架下，将金融深化配套以相应的监管深化。这样，不仅是对金融深化理论构建上的完善，也是金融创新实践良性循环发展的必然。

对于金融深化相对应的金融监管深化，既不是对金融自由化的放任不管或者放松监管，也不是对金融自由化的无限监管，而是从法治本意上推进市场经济发展角度来评价的。首先要将金融深化纳入一定的法治框架下，不留监管真空。哈耶克认为，一个功效显著的市场经济，是以国家采取某些行动为前提的；有一些政府行动对于增进市场经济的作用而言，极有助益；而且市场经济还能允许更多的政府行动，只要它们是那类符合有效市场的行动。从2007年次贷危机的监管实践来看，抵押债务凭证(CDO)、信用违约互换(CDS)等金融创新产品由于产品流程的复杂性及相应监管的缺乏，导致事实上的监管真空，以至于金融创新产品所引发的金融风险不断积累并最终引发危机。当然，监管深化也不意味着过度监管或无限监管，而是以促进市场经济良性发展的适度监管。过度监管或无限监管必然会妨碍金融自由化发展与金融创新，从而阻碍市场经济的发展。

金融监管深化理论创新研究主要针对金融创新产品风险的监管。由于常规金融产品风险和监管一般已积累了一定的实践经验，监管理论也比较完善，因此常规金融产品风险引发的金融危机等消极后果的可能性比创新产品引发的金融危机等消极后果的可能性要小。从监管实践角度来看，常规金融产品的监管机制比较完善，而创新产品由于产生时间不长，监管机制尚未完善，监管实践经验还需要一个积累的过程。而在金融深化理论发展下，金融实践的推动是以金融创新产品为重点的，因此，监管深化理论创新主要是针对金融创新产品风险的监管。

从前述金融创新产品风险监管理论分析来看，这些理论一般都只是从一个角度来对产品创新及其风险进行解释或分析，具有理论的片面性或深度分析不够。如，柯恩和卡特(Kane＆Gaa)等学者把金融产品创新归因于金融监管的促进作用，图法诺和怀特(Tufano＆White)等学者则认为金融监管阻碍了金融创新。金融创新产品监管深化的主要理论观点就是政府行政干预要逐步减少，市场法治监管介入要适度，具体监管方法和监管技术要不断科学化以减少或代替部分行政干预措施对市场自由竞争机制的影响。当政府行政干预过多，市场法治监管介入过度，监管技术水平不高，就会限制和金融市场和市场经济的自由竞争发展，扼杀金融产品的创新思想，阻碍金融创新产品的发展；当政府行政不干预，市场法治监管过少，监管技术水平过低，就会导致金融市场和市场经济的过度自由竞争发展，金融产品的过度创新，容易积聚金融风险并引发金融危机或经济危机，最终阻碍金融创新产品的发展；当政府行政干预尽量减少，市场法治监管介入适度，监管技术水平不断提高，就会预防并减小金融风险的负面效应，防止金融危机和经济危机的发生，从而从防止风险破坏金融经济角度来促进金融创新产品的发展。

产品创新建设管理论文范文第3篇

[关键词]产品创新;管理体系创新

与一般工程项目相比，企业产品创新项目具有较强的复合性，即在进行现有产品正常经营管理的同时开展产品创新工作。现有产品的经营管理是企业生存的基础，而产品创新工作的开展是企业发展的保证，建立具有产品创新管理功能企业管理体系是企业解决生存和发展问题的关键。建立企业产品创新管理体系的目的在于使企业形成一种旨在提高企业产品创新实力及产品创新管理水平的企业核心能力。如何使企业的产品创新管理和现有产品经营管理融于一体，构建含有产品创新功能的企业管理体系，是一个值得研究的问题。胡树华、李必强在《面向产品创新的管理集成》[1]一文中提出了该问题。该文认为：管理集成是企业产品创新的科学手段，现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的复杂系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项技术经济参数和质量的突破与提高，包括新产品的开发与老产品的改进;从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、生产、营销全过程。

我国企业产品创新活动的管理水平普遍偏低，产品创新活动的管理能力已成为制约企业产品创新工作的重要因素。分析我国企业目前产品创新管理状况，主要存在以下几个方面的问题:[2]

1)重视日常生产经营管理，忽视产品创新活动管理。

2)重视产品创新实际工作的开展，忽视产品创新过程的管理。

3)重视个别创新管理制度的制定，忽视创新管理体系的建立。

4)重视传统管理方法的应用，忽视管理创新工作的开展。

5)重视现有产品经营的投入，忽视产品创新管理的支持。

这反映了我国产品创新管理方面研究的不足。如何根据我国企业的实际进行产品创新管理集成?如何将产品创新管理与现有产品的经营融为一体?如何建立含有产品创新管理功能的企业管理体系?这些问题都有待理论研究成果的支持。

目前工业企业管理体系主要有以下两种类型:[3]一是职能结构型，如图1所示。

图1职能结构型工业企业管理体系示意图

这种类型的工业企业一般产品组合的广度不够，以一条或两条产品线为主导。但产品组合的深度较强，产品项目较多，产品组合的相关性很大。在管理上按照一定的职能进行分工来构建组织，对组织中的各个部门采用直线集权的形式进行管理，这种类型分工细密、任务明确、效率较高、稳定性强。

二是事业部结构型，如图2所示。

湖南大学学报(社会科学版)2007年第2期陈阳等：产品创新与企业管理体系创新

图2事业部结构型工业企业管理体系示意图

这种类型的工业企业一般产品组合的广度较广，以多条产品线为主导，但产品组合的深度较弱，产品线上的产品项目较少，产品组合的相关性较小。在管理上应将政策的制定与业务管理分开，政策管制集权化，业务经营分权化，这种类型既具有较好的稳定性，又有较强的灵活性。事业部中都含有不同产品线的技术、生产、营销功能。

但从这两种企业管理体系图上看不出产品创新的管理功能，产品创新在这两种企业管理体系中成了隐形的功能。从一般运行状况看，在图1中，产品创新功能基本上是定位于技术管理部门,而在图2中,产品创新功能却定位于行政管理部门。产品创新管理是一个系统工程,需要企业各项功能的参与，需要企业各部门的支持，本文拟在分析产品创新管理概念和基本原则的基础上研究具有产品创新功能的工业企业管理体系。[4]

产品创新管理是企业产品创新成功的基础，运行良好的产品创新管理系统是企业产品创新成功的根本保证。产品创新管理是对产品创新活动进行计划、组织、指挥、协调、控制的过程。而产品创新活动又经历新产品的构思、评估、设计、试制、生产、营销等整个过程。现代产品创新是全面、系统、集成的产品创新工程。产品创新管理的内容主要有创新战略的选择、创新项目的决策、创新组织的确定、创新过程的优化、创新成本控制、创新成果的实现等。企业的产品创新涉及企业的各个环节和各个方面，既有设计，也有制造;既有技术的，也有管理的，还有营销等各个方面的活动。所以，对现代企业而言，产品创新管理是一个全面、综合、集成、系统的管理体系。[4]

产品创新管理体系应包括对产品创新全过程的管理、全职能管理、全周期管理和全员管理。对于不同的企业来说，由于行业自身的特点不同、技术实力不同、生产条件不同、产品结构及产品特点等各个方面并不完全相同，所以，企业在制定产品创新的整体战略和管理模式时，既要考虑产品创新管理的一般原则，又要结合行业和企业的特点，制定出适宜的产品创新战略和管理模式。产品创新管理在我国尚处于初步发展阶段，如何结合我国企业管理的实际，建立适合于我国企业特点的产品创新管理体系是有意义的研究课题。[5]

产品创新管理体系的正确设计和运行是企业产品创新顺利进行的基础。其设计应考虑以下七项基本原则。

1全局性。产品创新管理是一个系统工程，应从全局的观点来设计产品创新管理系统。它不单是企业技术部门的工作，整个企业都应纳入考虑的范畴，如基于产品创新的营销管理系统、基于产品创新的生产管理系统和基于产品创新的技术系统等。

2相关性。产品创新管理中的各个环节、各个部分都是密切相关的，它们相互联系、相互支持，构成一个整体。如营销系统可提供产品创新信息源给技术系统，技术系统可提供产品创新设计和样机给生产系统，生产系统则可提供新产品给营销系统，营销系统则向市场销售新产品，而企业产品创新综合管理系统则协调各部分的工作，使之成为统一整体。[6]

3技术性。产品创新工作的中心是技术管理，要形成以技术为中心的一体化管理模式，营销管理、生产管理和综合管理都要围绕技术管理开展工作。营销部门应向技术部门提供有价值的市场需求信息和做好新产品销售工作，综合管理部门应做好技术经济分析及各部门协凋工作，而生产部门应按质按量地完成新产品的生产工作，整个产品创新的工作围绕技术这一中心展开。[7]

4经济性。产品创新工作虽以技术为中心进行，但不能忽略经济上的因素。产品的创新工作应与经济因素相联系，要以技术上先进，经济上合理的原则指导企业的产品创新工作。其投入能否合理地控制，体现了企业技术经济管理水平的高低。

5风险性。企业的产品创新存在着高投入、高回报和高风险的基本特点。产品创新项目开发前做好风险评估工作和在实施过程中做好风险控制工作是企业产品创新成功的根本保证，产品创新的风险评估是产品创新风险管理的基本环节，是产品创新决策的前提和条件，它决定着企业产品创新发展的方向。

6互补性。互补性是指产品创新管理系统要与现有产品管理系统形成互补，它们是两个不同的管理系统，但存在于同一个企业之中，在产品创新管理的设计中，要注意两个系统的相关性和互补性，即如何在从事现有产品经营管理的同时，能有一个集成系统在从事产品创新的管理。[8]

7长期性。在现代市场环境下，企业的产品创新工作是一项长期、持久的工作，企业只有不断地推出符合市场需求的新产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，产品创新管理工作是现代企业的一项重要的、日常的和长期的工作。

根据产品创新管理的概念和原则，针对图1所示的职能型工业企业管理体系，笔者提出一个融产品创新管理和现有产品经营于一体的企业管理体系，如图3所示。

图3所示的含有产品创新管理功能的工业企业管理体系是按矩阵结构设计的。在现代市场环境中，产品创新管理不单是技术部门的工作，它更涉及企业管理的全过程。企业的产品创新工作需要人力资源部(人)、财务部(财)、行管部(物)、技术部(构思与设计)、制造部(生产)、营销部(信息与销售)等单位的配合与支持。本设计从各单位中抽出一个精干工作小组专门从事与本单位有关的产品创新工作，这些从属于不同部门的工作小组由本部门及企划部协调管理，企划部负责制定产品创新发展战略、项目论证和实施方案，并对产品创新项目进行风险控制和实施组织管理，企划部统一协调和指挥从属不同部门的工作小组从事系统的产品创新工作，形成一个企业产品创新工作流程。当这个产品创新流程商业化成功后，即产品创新项目顺利通过市场导入期进入市场成长期后，这个流程即转入现有产品管理流程，然后，再形成新的产品创新管理流程。即按两个流程(产品创新流程和现有产品流程)不断更新的思路来设计具有产品创新功能的现代工业企业管理体系，为企业在竞争激烈的现代市场环境中，实现生产一代、开发一代，良性循环、稳定增长的发展目标提供组织保障。

图3含产品创新管理功能的职能型工业企业管理体系

针对图2所示的事业部型工业企业管理体系，笔者也提出一个融产品创新管理和现有产品经营于一体的企业管理体系，如图4所示。

在图4中，可以在企业决策层的研究下选取一个市场前景不是很好的事业部作为更换对象，在保证该事业部现有产品正常运作的前提下，抽出部分技术、生产和营销人员组成相关的产品创新项目技术小组、制造小组和营销小组，属企划部和事业部双重领导，或从一个力量很强的事业部中抽出技术、制造、营销人员组建产品创新流程。当产品创新项目度过市场导入期而进入市场成长期后，即可取代原有事业部或成立新的事业部，在成长期和成熟期则完全按事业部运作，再由其他事业部形成新的产品创新流程，进行导入期的产品创新工作，实现企业经济增长点不断更新的经济增长目标。

图4含产品创新管理功能的事业部型工业企业管理体系

以上是本文提出的两种含有产品创新管理流程的工业企业管理体系理论框架，在实际应用中尚须不断丰富和完善，希望对我国企业产品创新工作的开展有所贡献。

本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

产品创新建设管理论文范文第4篇

摘要：本文针对当前经济金融环境下金融创新的正负效应、银行业金融机构创新所面临的风险进行了分析，提出了若干具体措施，旨在使银行业金融创新健康成长。

关键词：金融创新；金融风险；风险防范

JEL分类号：031

一、金融创新对金融领域产生的影响

(一)金融创新的正面效应

从积极作用来看，金融创新具有转移和分散风险的作用，极大地促进了全球金融业的发展，给金融体系的结构、功能以及制度安排带来巨大改变，这种深刻变化极大推动了经济金融化与金融自由化的进程，促进了金融业的繁荣和经济的高速增长。

金融创新是商业银行金融机构提高服务水平和竞争能力的重要手段，是有效对冲和分散风险的重要手段。金融创新丰富了商业银行的产品品种和服务内容，推动了商业银行向纵深发展，可以使商业银行有效转移各种风险，为商业银行拓展业务领域增加了盈利渠道。金融创新有利于缓解商业银行资产负债不对称的风险，可以通过增加产品品种和提高服务质量。提高商业银行的市场拓展能力，提升商业银行的运行效率和风险防范能力。

(二)金融创新对宏观金融调控产生的影响

金融创新从本质上讲是不可控的实验，无论创新成功或是失败都会给金融领域产生巨大的影响。

一是金融创新影响了货币供应量和货币政策传导的有效性。由于金融创新扩大了货币供应的主体，提高了货币流通速度，扩大了货币乘数，使得通货膨胀成为可能。商业银行的金融创新产品，如可转让大额存单、证券化贷款等金融创新创造了新的货币供给。金融业电子化进程的加快，电子技术的应用，大大提高了金融交易效率，从而提高了货币流通速度。另外。金融创新通过电子化交易、创新的工具等扩大了货币乘数，从而加大了中央银行控制货币供应量、调控信贷规模的难度。另外，金融创新还削弱了货币政策作用的发挥，主要是金融创新产品对政策工具、中介目标和传导过程产生了一定的负面影响，导致货币政策传导的效率降低。从而影响经济的稳定。

二是金融创新弱化了金融监管的效力。工具和金融服务等业务创新使金融监管的领域扩大，金融监管的对象增加。同时，传统金融工具衍生出来的金融衍生产品纷繁复杂，而目前我国金融监管部门面对这些复杂的金融衍生产品的法律、法规相对滞后，监管技术以及监管队伍人员知识水平相对薄弱，从而增加金融监管的复杂性和难度，弱化了中央银行宏观监管的效力。

三是金融创新降低了金融体系的稳定性。金融创新使得各种金融机构由原来的分业经营逐渐向混业过度，使原有的分工界限越来越模糊，从而增加了金融机构的风险。降低了金融机构的稳定性。大量的金融创新工具为投机活动提供了诸多冲击市场的手段。当金融机构通过增加杠杆比扩张信用，以获取高收益时，高风险随之而来，金融机构的稳健经营受到削弱，其稳定性必然降低。另外，金融创新推动了金融市场、资本流动的国际化，使局部的金融风险能够迅速转化为全局的金融风险。金融创新加大了金融市场的易变性，从根本上增加了金融动荡的可能性，例如美国的次贷危机。一方面，金融创新促使债务规模扩大；另一方面，金融创新提高了国际金融市场的一体化程度。金融市场出现与基本的经济因素无关的不正常波动导致国际金融市场的动荡。

二、银行业金融机构金融创新面临的风险分析

(一)金融创新增加了银行业金融机构的系统性风险

金融创新之后，各机构间交往越来越密切，形成了以资金联系为基础的相关性，产生“多米诺骨牌”效应，从而影响金融系统的稳定性。入池资产良萎不齐，证券化产品结构高度复杂，场外市场交易不规范和信息披露不足等问题造成了不同金融市场和机构间的风险传导。价格形成机制扭曲，当一家金融机构因经营不善出现风险，通过债权债务链条很快会传递影响到其他金融机构，酿成了严重的系统性风险。同时，世界金融机构间交往越来越密切，逐步形成了以资金联系为纽带的互惠合作关系，表现出很强的相关性。在金融国际化程度不断加深的情况下，这种风险还将在国际间迅速传播，威胁到整个国际金融体系，形成金融创新系统性国际化风险。

(二)金融创新增加了银行业金融机构的业务风险

金融创新增加了商业银行表外业务尤其是衍生业务风险。随着商业银行金融衍生交易业务的快速发展，衍生业务的风险在不断增加。金融衍生产品交易是一种金融合约，其价值取决于一种或多种基础资产或指数。目前，我国商业银行的产品风险定价能力还有待于提高，风险转移和对冲手段还较少，大部分银行缺乏有效的风险管理模型，造成大量的衍生业务风险。同时，表外业务发生时，银行虽然没有资金外借，但银行承担了潜在风险，这些潜在风险一旦转变为现实风险，将给金融机构造成损失。所以，表外业务的风险也成为商业银行风险的主要来源。

(三)金融创新增加了银行业金融机构的经营风险

目前各基层商业银行的金融创新产品基本集中在资产业务和中间业务(中间业务中则以个人理财业务为主)，负债业务产品创新缺乏，创新产品的覆盖面不广。同时，现有的产品基本为总行统一研发并自上而下予以推广，同质化现象比较严重，业务技术含量较低，没有个性化，这样，加剧了金融机构间的竞争，激烈的竞争迫使各金融机构不得不从事高风险的业务，这又导致金融机构经营风险增加，信用等级下降，例如2008年的美国金融危机。

(四)金融创新增加了银行业金融机构的技术操作风险

信息技术的广泛应用是当代金融创新的技术推动力，它极大地提高了金融市场的运作效率和覆盖面。但是，大规模的金融电子创新在提高金融活动效率的同时，也伴生出新型的技术操作风险。如：计算机病毒、电子犯罪、网络安全等问题。另外，由于创新产品大多结构复杂，在估价和进行动态交易时往往会涉及到数理模型，因此操作上人为失误的可能性会大大增加，容易引发操作风险。这些风险具有系统性特征，一旦发生，很可能带来一个金融机构甚至整个金融业的不稳定。

三、加强银行业金融创新风险防范。促进金融创新健康发展的对策

(一)更新理念，提升自主创新能力

一是树立风险防范与控制观念。提高风险管理意识。银行业金融机构在创新过程中，面对风险多样化、复杂化趋势，必须确立风险管理意识和观念。制定符合自身特点的战略发展规划。基层银行要及时纠正对金融创新战略意义认识上存在的偏差，不应因金融创新在防范和控制风险取得一时成效，而忽视其未来可能带来更大的风险，因为有些创新可能只是延缓了当前的风险，却在未来聚集了风险。基层银行要结合自身的特点和优势，研究制定符合本地实际的金融创新、金融便利的各种发展战略，切实出台支持和鼓励金融创新的实质性举措。二是积极争取金融创新方面更大的自主权，通过获得在某一领域的金融创新自主权，发挥创新的积极性和主动性，提升银行自主创新的能力。三是要强化品牌意识，提高新业务的知名度和竞争力。

(二)加强创新机制建设，完善创新组织管理体系

一是建立由董事会高层管理部门和风险管理部门组成的风险管理系统，包括要有健全的组织结构，明确划分机构内部各部门的职责和权限，建立起对业务经营活动计划执行和控制的适当机构，在管理人员和执行人员间设定明确的辖属和报告关系，建立严格的授权和审批制度，通过机构的各个有机组成部分实现内部控制，督促稳健的经营方针的贯彻实施。二是建立统一、跨专业和业务条线的产品研发和管理部门，提高协作效率和创新质量，为深入和有效开展金融创新提供组织和体制保障。三是要加强内部信息的透明度，强化信息公开制度，主动接受外界的监督。通过建立独立的会计核算体系，对所有的业务活动进行及时、完整、准确的记录，杜绝信息独占，任何会计统计信息都应做到分层共有，并在不损害商业利益的情况下尽可能地公开。四是加强人才队伍的建设，提高专业人员的素质，形成专业的创新队伍。加大培训力度，培养出一大批懂得国际金融、了解金融风险、洞悉金融创新业务的复合型金融人才。

(三)建立科学风险评级体系，提高风险的可控性

一是金融创新要遵循规避风险原则，通过风险度分析，避免从事高风险业务；商业银行置身于风险管理的行业，其价值创造要透过有效的风险管理来实现，需要对可能面临的风险进行定量分析。二是可行性论证中要有风险分析内容，业务推广前要制定可行的风险控制措施。三是建立基础数据库，定性与定量分析相结合。监测风险构成和客户风险变化情况，进一步整合与评级相匹配的新的流程和组织架构。同时，创新产品要以客户为中心，不能为创新而创新。坚持根据客户实际需求和银行风险管理能力开展金融产品创新。在研发设计中注重将风险安排融入到产品方案中，确保风险可控。

(四)加强信息技术风险管理

随着信息技术在银行业金融机构发展中的作用越来越重要，信息科技手段的安全性、可靠性、有效性直接关系到银行业的安全稳定和健康发展。目前，许多金融创新业务和产品都以信息技术为依托，如电子银行和银行卡业务。一是加强金融创新的科技服务部门、科技风险管理部门、科技风险审计部门以及任何信息数据使用部门之间的合作和沟通，以加强信息技术风险管理。二是商业银行应充分利用现代化的信息处理和通信技术，建立灵敏的信息收集、加工、反馈机制，建立完整的信息反馈制度，使各项决策和业务经营活动建立在充分的信息支持基础上。利用各种信息及时调整业务经营方针和发展策略，加强决策和经营管理活动的针对性和主动性，为风险管理提供更有力的信息支持。

(五)加强对银行业金融机构创新业务的监管

银行监管部门要转变监管方式。加强对银行业金融机构创新业务的监管。一是主动引导、积极鼓励银行结合本地区经济发展特点、本行业业务特长，依靠科技进步，提高自主创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力。二是进一步健全监管法规，完善监管标准，创造有利于创新发展的法制环境。监管部门要重视在法规和市场准入许可中的透明度和可测性建设，建立系统性、连续性、前瞻性法规体系，严格界定各类金融创新的性质、功能、范围和风险防范规范措施。对创新进行先导性管理和监督。三是逐步提供市场准入便利，对于目前正处于成长阶段的金融创新活动，应在控制好风险的前提下简化准入审批程序。减少审批环节，鼓励商业银行探索新业务，开发新领域。监管部门的风险监管要体现到新业务开展的具体流程中去。通过不断的沟通与协调，揭示业务风险，及时纠偏和纠错，促进新业务走上良性循环的轨道。四是及时纠正金融市场中的不正当行为，加强对不公平竞争的监管。对个别银行借创新产品之名打价格战等不当行为要给予制裁。

(六)加强金融业的国际间合作

随着金融市场的全球一体化，金融创新具有国际化特征，各国监管机构与国际性金融组织的合作与协调，能够有效降低金融创新风险。金融创新监管的国际监管可以从国与国之间的协作监管，国际性组织对其成员国所进行的风险监管出发，加强各国金融监管部门的合作，对国际性的金融创新实行统一的监管标准，参与国际监管组织并且参照其标准制定我国开展金融衍生业务的相关规则，与国外政府签订相关合作监管的协议等，以确保金融创新的安全高效。

产品创新建设管理论文范文第5篇

主持人：王 涌 《全球商业经典》执行出品人、执行总编辑

对话嘉宾：

吴=吴茂林 网易新媒体总编

李=李国卿 《全球商业经典》副总编辑

周=周 航 易到用车网创始人兼总裁，连续创业者

纪=纪中展 新鲜传媒创始人，互联网研究专家

何=何培华 宾州大学计算机与信息博士、生物博士，投资咨询、管理咨询专家

马=马乐义 美国注册金融分析师，曾在普华永道管理层任职

王=王 淮 致景投资合伙人

张=张 川 致景投资合伙人

2013年，《全球商业经典》携手来自互联网和传统经济领域的媒体人、投资人、观察家和学者组成评审顾问团，从产品创新、未来趋势、用户体验、商业实现这四个纬度，寻找中国本土最具有产品领导力和产品创新力的20位产品家，同时评出改变生活或者改写行业游戏规则的30个年度好产品和20个年度坏产品。

在这次评选中，我们更多关注的是产品家的初心和创新能力，希望涵盖科技、文化、生活、金融、社会公共等多个领域，拜访产品背后不同背景、不同行业的团队领导者，探寻产品家在做产品过程中最本原的思考哲学，以及他们在策划推动过程中展现的商业理解、趋势判断、需求分析、商业实现和决策能力。

2013年4月14日，《全球商业经典》组织了产品家评选的研讨会，邀请一线媒体人、投资人、企业家、观察家坐在一起，讨论、界定我们心中的产品家、优秀的产品应该符合怎样的标准，共同寻找世界向好的力量。

01为什么在这个时候提出“产品家”

主持人： 这个评选，初衷是希望重建媒体的公信力，关注中国本土企业家的未来走向。我们觉得，商业是不是到了一个转变的节点？“在商言商” 已经不能成为商业里的一个准则，应该跳出来，把商业之外的东西融入到商业里。改革开放三十年这代企业家，他们还能否给商业世界更大的想象力？这个群体下步要走向何方？现在，很多人不再自称是企业家，而更愿意把自己称为“产品经理”。我们重新界定了企业家和“产品经理”两个概念的层次和境界，提出了从“产品经理”到“产品家”，并开设了“寻找产品家”这个新栏目。如何定义“产品家”？目前对这个概念我们有两点认知，产品经理和产品家的共同点是都能把想法通过商业产品的力量释放出来，但让他们层次不同的核心是，是否具有持续力和繁殖力。这次讨论，也是希望大家和我们共同丰富和明确这个概念，贡献意见。

吴：为什么要做这个评选？我认为首先要交代一个时代背景。这些年，谈到商业，大家想到最多的就是山寨、投机，没有人再对做实业感到兴奋，也很少有人提到实业报国，这种实业的思维似乎已经过时了。大家都热衷于搞运作和投机，在产品上搞山寨和拷贝，这是第一个时代背景。第二个，我觉得这些年互联网其实给我们带来了非常好的一些例子，特别是这种产品的思维。这个评选之所以能够提出产品概念，是对企业界这些年不好的一些取向的一个校正，我觉得这是最大的意义。

周：我们一定要在历史的纵深中看中国企业家。三中全会前后，我把这个时期叫作“史前时代”，那时候的企业家应该叫作勇敢家，什么没有就做什么，只要敢干就行了。后来开始进入到商业时代，最早出现的是商人，看谁攫取资源的能力最强。接着就是营销家，产品高度同质，看谁比较善于去表现，把自己的产品秀出来，更多强调品牌、渠道。再后来逐渐来到今天，我们越来越推崇以创新为代表的“产品企业家”，产品企业家的时代其实就是产品打天下，一个很小的可能性就可以撬动资源或者一下子改变整个行业，这样的例子越来越多，大家越来越关注这个领域，这个领域给了所有普通人一个进入的机会，只要我有创意，做个小产品，一有机会一朝就能升天了。我觉得现在的时代太棒了，真正的中国梦其实可以从产品开始。

何：我们现在看到很多东西都是在互联网上，互联网我觉得是人类有史以来最庞大的科技创新的发明，因为它已经强到一个互联网可以颠覆一个国家了。所以从历史传承讲，从社会责任讲，对与互联网有关的媒体和产品，我觉得要特别地关注。

李：的确如此。产品经理这个概念热起来，是发生在移动互联网这个背景下的，只有现在这样的时代，很小的一个东西才可能影响很多的人，这应该是我们定义这个产品家和我们这个时代的产品经理的核心目的。过去很多产品，比如尼龙这种能影响人们生活的产品一百年也没出现几件。看现在，前两年有微博，今年微信很热，这些东西都深刻地改变了你的生活，所以从这一点上讲，我觉得这是移动互联网时代的产品经理带给我们生活的一个变化。

02产品家如何界定

主持人：最近最火的电影是《泰囧》，里面打架的俩哥们儿，一个想把有缺陷的油霸迅速推向市场，用最快速度回收成本，一个想继续完善产品，这两个人的形象，可能一个就更像产品经理，一个则是产品家的思维。

我现在最关心的是，大家对于这个产品的思维理解是什么样的？我们不能在今天这个节点上去评价谁好谁不好，也不能拿市场份额去当衡量标准，我们想看的是一个产品往下的延展性。现在大家看问题跟过去不一样，市场份额占80%的产品可能改变起来更加困难，反而是制约的因素。改变瞬息就来，你能掌控的还是在于你一开始对于这个产品的理解，这已经决定了在这条路上能走多远，但是这个新的商业生态给了你随时可以调整自己对产品思维理解的一个变化，你可能新增加一个功能，就把其他的产品超越了，往往这里面可能最早孕育出产品家思维和范式的人。

吴：我觉得产品家与产品经理最重要的区别就是境界的不同，思维高度的不同，影响力的不同，对社会的公信度不同。产品家毫无疑问要有很强烈的产品精神，要有哲学体系，要有一种信仰。这个信仰是什么？就是信仰产品创新，然后坚信这个产品能改变世界，要有这种精神上的诉求。同时，他要有旺盛的产品热情，为产品的改进，甚至一些细节去殚精竭虑地研究，对这个产品很多细节的关注非常深入。真正伟大的企业都是从产品创新起步的，产品创新驱动了惠普、苹果、谷歌。为了强调这种产品创新的精神，我觉得定义可以偏执一点。我们至少可以先把那些投机的机会主义者排除在产品家之外。

纪：我对产品家的这种理解有几个方面。第一，他一定有一套自己的哲学；第二，一定有一个代表性产品；第三，能够有改变，就是能对一个行业有改变；第四，一定有价值；第五，一定要有责任。我一直认为产品经理和产品家的区别就是境界，添加三聚氰胺，可能是一个产品经理干的事儿，产品家做不出来，两者的责任感不同。所以我想，我们选择这个产品家，一定是能代表一种正能量的东西。周鸿祎可能是一个很好的生意人，很好的产品经理，但是他不是一个好的产品家，按照我们刚刚说的这个标准，他改变一些东西，颠覆一些东西，也能创造一些好产品，也能使一个行业游戏规则发生一个天翻地覆的改变，但他做的免费杀毒软件直接让一个行业从原来活得还不错变成销声匿迹了，他的危害性也是足够大的，大家对他还是害怕的，所以我觉得他也不是产品家，所以这个标准也不是绝对的。

何：刚刚你们说产品家的定义，我们最好能够明确一点，最好的方式是举几个例子。乔布斯是不是符合产品家的这个定义？乔布斯如果符合，那比尔·盖茨呢？乔布斯的实质是精神领袖，他底下有上百上千的产品经理，从他设计理念的角度上来执行，把他理想中的产品成功地做出来，我觉得这个产品家要能够定义好。另外，社会责任的问题，很多企业的最先要务是生存，很多企业在做得比较成功以后，都会成立一个专门负责对社会工作进行汇报的部门。有的企业做这个只是为了做形象工程，也有是从内心表现出，就是要把做生意得到的利润反馈到社会里面，比如像美国的巴菲特，他赚钱很多，但他都会把大部分的钱捐出去，比尔·盖茨也成立了一个基金，就是把他大部分赚的钱给捐出去。

主持人：我不会现在下结论说他也就是一个不错的产品经理而已，我会看到他的延展性，毕竟顶级大师在世界上也是很少见的。我一直认为要看到未来十年的发展趋势，其实大多数的路径是围绕着这一点摸索和重新定义，就是肯定是有一套新的范式了。

何：从一个角度讲，产品家也在找寻自己，哲学上讲，人活一辈子都是要找到自己。我想到一个例子，在最近开的一次创业投资会议上，我发现现在我们中国设计的产品已经影响到国外了，我们微博里面有一些功能现在在美国也出现了。这个创新不管是谁设计出来的，都已经达到了一个很高的水平了，我们先不谈这是偶然还是他有自己的设计理念。有时候我们做很多事情，自己的中心思想是什么，我们自己也搞不清楚。乔布斯也有失败的例子，苹果有一阵子快要破产了，是微软资助才渡过了难关。乔布斯创立苹果，一度被苹果董事会赶了出去，之后又做了皮克斯，他在这个过程中找到了他自己，找到他设计的理念跟想法，iPod是在这一系列找寻自我的过程中产生的。

马：我的观点是，好产品家都是做简单化的东西，乔布斯设想的苹果手机要简单到底，我相信诺基亚等等其他公司肯定也能想到，但是他们不敢做，乔布斯敢做。另外一个要素，产品家必须愿意试错。

李：是的。产品家应该是一个敢于不断试错的人。大企业必然会形成完整的管理体系，用一系列的规则去维持自己现有的业绩，它尽可能地不去做一些风险大的事儿。但是产品家往往是那些不停地自己突破边界的人，他们有他们的优势，但是他们也不可能从产品做成百年企业，他们当下会产生很大的作用和影响，但是也可能迅速被别人所取代。

周：产品家还有一个特点是创新。所谓的创新、创意是过去没有，未来有，他认为这个产品未来应该出现。这就说明为什么他需要有一个从始至终的价值观。创新是你对未来的一种主张，你对世界的一种主张，未来的世界应该怎么样，哪怕在一个很小的领域，那就自然需要有一套自己的“话语体系”。我的价值观是什么？我对世界的主张是什么？我的哲学体系是什么？我说他自然会形成自己的一套话语，这样一个语境，这也很自然的，所以这也很好地揭示了中国为什么不容易出好的产品。我们总说自己没有想象力，那想象力从哪儿来？首先产品家要有主张，这就是我对世界的主张。你们愿意不愿意跟随那是你们的事儿。要有信仰和主张。我觉得这个是做出产品来很重要的一个基础。

其实大家心里一定都隐隐约约地认为，现在的创新和我们心目中期待的创新有所不同，这实际上是投机和创新产品家之间的一个区别，我们中国有很多老一代的企业家，他们会天天嘴里谈创新，但是他们谈的创新跟我们现在谈的是两回事儿，他们谈的更多的是决心。

何：创新是生存的唯一方法，从企业的角度来看，你怎么样创造一个环境，让大家愿意创新，怎么样管理这个创新的过程。其实很多创新不是因为有时候我们会被这种明星式的，或者说这种故事性的东西吸引，真正的创新不是这样的。很多创新是企业不断地检讨自己，从他的生产到他的需求链，在检讨过程中，才发现创新的机会，让他能够做得比竞争对手好，能够生存。很多所谓的产品家都在创新里诞生出来，这也是吸引大家注意力的原因。他们会觉得老是用同样一个产品，大家会觉得腻了，他也想知道有什么新的东西是大家都喜欢用，会有兴趣去研究。

张：我曾经在天猫和京东工作过，我觉得马云和刘强东两个人都不是产品经理，更不是产品家。马云是理想家，是在做架构，想的是怎么布局，他给了每个人一个很大的梦想；刘强东是边走边规划自己，他能看到一两年的前景，但看不到10年以后的，更像一个实业家。

企业的命运跟个人的学习能力有直接的关系。刘强东30多岁，学习能力还是非常旺盛的，不断找高手交流，包括马云也是一样的，他现在退休是为了把企业带到更好的高度，他需要各行各业的高手，甚至理论家，他要去学习。

王：企业家跟产品家之间的关系，如果从硅谷新一批的创业群体来看，我发现越来越多伟大的企业家肯定都是产品家，这些新企业的领导者都很关心产品，他有自己的想法完全可以影响产品怎么做的，把想法跟进，进行非常深入的探讨，通过用户的不断地反馈，把一个产品应该怎么做的理念定下来。他会非常关心核心产品的细节，尤其是现在这个年代，越来越多伟大的企业家开始更多地关心他的产品。

但是成功的企业家不一定如此，尤其在中国，很多成功的企业家不一定关心产品，他很多时候关心布局，他只要产品不太差就成了，他们造了很多围墙。这种现象是他自己造成的，合作伙伴造成的，政府造的，最后这些围墙使得创新者的颠覆成本非常高，比国外的高很多，这从个体来看是没有办法的，但是从全局看，有影响的企业家、媒体应该更多地发出声音，能够带来一些改变。

李：总结来讲，产品家和产品经理，他们的区别就是境界，用中国人的老话讲是“道与术”的区别。产品经理可能更偏重于“术”的层面，产品家有一些在“道”的层面，这是第一点。第二，我觉得产品家实际上和一般产品经理的区别就在于，他不仅仅有一个对技术，对他这个产品专门的技术理解，其实还包含这种技术对人的关系的一个理解。

我以前经常举例，马云做的事情大家还没有真正很了解，比如支付宝和美国的eBay，这两个产品我们通常认为是同样的东西，都是一种支付工具，但是实际上我们了解这个过程，知道这里面包含的一些东西。最早中国互联网大多是一个抄袭，从西方移植过来一些，eBay很早在中国就有了，但是一直做不起来，后来淘宝起来的时候，马云做了一个改变，因为当时中国人网络购物一个最大的问题不是说你怎么实现一个支付手段的问题，而是怎么相信你的问题，因为那个时候信用卡不普遍，马云实际上创造了第三方的一个信用保证体系，这种改变实际上包含了他们作为一个产品家的特质。表面上看两个是同样的，但是他创造出一个让中国人可以放心用的东西，一个产品家他所谓的产品不是一个简单的技术实现，而是说他怎么通过技术跟人发生关系，同时又改变了人际关系，改变了我们以前的生活。

03什么是好产品

纪：北京工商大学有两个专业特别好，一个是注册会计师，一个是食品工程，食品工程最大的成就是发明了人造肉，在20世纪六七十年代的灾难时期替代了肉，补充蛋白质，起到了很大的作用。但是在这之后，就像开启了一个潘多拉盒子，这些替代就演变出现在这么多东西，大家都开始想策略，肉太肥了，就研究出了瘦肉精，鸡长得很慢，就发明了催大剂。人造肉在当时是一个好产品，得到了非常大的荣誉，那如果是现在看，他就是一个坏产品了。我们这个定义好产品和坏产品的定义不应是论成败，应该是论是非，坏产品也许是千家万户都在用了，但是它可能带来一些不好的东西，不好的影响和价值。

何：但是很多时候我们很难界定产品对社会责任是有贡献还是有侵害。比如说刚刚讲到咱们中国的食品有问题，我就想到了脑白金，这个产品其实就是拿了一个国外的褪黑激素包装的产品，广告做得这么好，这能是好产品吗？另外一个从企业形象讲，现在国内也有了沃尔玛，从它的商业历史讲，沃尔玛对整个产业链的品质管理跟控制有很大的贡献，但是他同样也出现了马肉事件等等食品安全问题。沃尔玛对社会造成的冲击是正面还是负面，我觉得这个是值得探讨的。最后一个，看我们到底是针对哪一个类型的产品，比如说我们是来评判电影电视的，或者服装设计，可能我们用的这个标准就不一样了，如果是针对互联网、IT这种信息产品，又有另外一套不同的准则，如果我们针对食品，饮料保健品，我们可能采取的方式也不一样。

周：我觉得好的产品应该有这样几个特征。第一个就是“轻资源”，对资源的占用尽可能的小，互联网放到今天看，从对资源占用来说，通常一个产品对资源的占用几乎可以忽略不计，轻资源是一个特征。第二个，好产品需要一个高度的市场化，而这一点在中国恰恰没有，所有的产品，大如微信，到今天还摆脱不了政府管制对这个产品的影响，就是刚刚提到为什么中国没有产品家或者好产品的原因之一，在美国往往没有这个障碍。第三个是产品是否具有创新性，过去没有现在有，这个叫创新，如果过去有，国外也有，你学得很快，仅仅是copy，不是创新。最后一点就是整个产品背后有没有一套清晰的价值逻辑，你到底对未来的主张是什么？如果有，我觉得大概就非常棒了。

最重要的，如果生意能够做大，我们就让这个世界美好一点，不能影响世界，就影响我们这个小社区，要有这样一个基本逻辑在。那怎么让这个世界更好呢？特别是咱们中国现在的环境处在转型期，有很多不确定性，咱就先追求心中平定，不管外部世界怎么变，搞定自己的内心就好了。

王：我们应该关注小的东西，因为好多领域的创新其实就是一个小众创新，找到一个聚焦非常小的一个问题，他觉得现有的解决方式不行，他找到一个新的。我觉得所有的产品最后解决的有两个问题，一个是信息不对称，一个是流通不通畅，就像打车应用，能够给你提供车的人在那里，他有车，有时间点，你有需要，在中间你如果每一个个体去解决问题，信息流通不通畅，成本非常高，如果有一个平台能够把它整合起来，让成本得到很大的降低，这就让信息流通更加通畅。

瞄准一个小中的市场，非常集中地找到一个比现在的方式更快更方便的方式，把它解决了，我觉得这个就是创新，这种创新不一定要让所有人知道，只要能成为需要的人的首选就很成功了。解决方案有不同方式，只要你跟别人有一些不一样，有你的主张，能够更快、更省、更便捷，解决当时信息不对称、流畅度的问题的时候，我觉得这种首选就是跟别人的一个不同点。

产品创新建设管理论文范文第6篇

摘要：目前电力市场开拓及营销管理存在一些不足，主要体现在节能环保意识不强、电力科技创新不足、服务意识缺乏、营销体系不完善等方面。为应对这些问题，电力企业今后应采取有效措施，提高产品节能环保性能、注重电力科技创新、提高服务水平，更好地开拓电力市场;要完善营销管理结构体系、实现营销创新、完善基础设施建设、塑造品牌形象，从而推动电力企业更好地运营发展，提高电力企业的运营效益。

关键词：电力企业;市场开拓;营销管理;营销创新;品牌形象

随着经济社会发展和人们生活水平的提高，人们的用电需求也出现不断增长的趋势。同时，电力企业逐渐走向市场化。在这样的背景下，如何采取有效措施，开拓电力市场，提高营销管理水平是每个电力企业不可忽视的重要工作。但由于制度、人员等因素制约，当前电力市场开拓及营销管理存在不足，对电力企业运营发展带来了不利影响。下面将分析存在的这些问题，并就电力市场开拓及营销管理提出相应对策，希望能为实际工作提供参考。

一、电力市场开拓及营销管理存在的问题

由于相关制度不完善、工作人员素质偏低，当前电力企业市场开拓及营销管理中仍有不足之处，对电力企业运营发展带来了不利影响，这些问题主要体现在以下几个方面。

（一）节能环保意识不强

产品研发、能源利用方面缺乏有效措施，对环境可能造成一定污染与破坏。管理部门宣传工作不到位，企业员工节能环保意识不足，影响电力企业运营效益的提高。

（二）电力科技创新不足

电力企业产品研发、生产等方面的科技创新不足，资金不到位，阻碍电力企业技术创新步伐，对电力企业安全水平提高、可持续发展也带来负面影响。为此，今后应该改变这种情况，加大科技投入，推动电力企业技术创新与发展。

（三）服务意识比较缺乏

工作人员素质偏低，服务意识和服务水平较低，对产品和服务的宣传不够，售后服务工作不到位等，降低了电力企业在消费者心目中的满意度，影响了电力企业更好地运营和发展。

（四）营销管理体系不完善

未能根据实际工作需要建立完善的营销管理体系，制约了电力企业的发展，导致很多工作缺乏完善的制度约束，难以调动工作人员的热情，影响电力企业的市场开拓及营销管理。

二、电力市场开拓的对策

电力市场开拓是一项系统的工作，应该从产品质量、科技创新、服务水平等方面采取措施，以便赢得更多消费者的认可，更好地开拓电力市场。

（一）提高产品的节能环保性能

环境问题为人们所普遍关注，为了更好地拓展市场，电力企业要提高节能环保意识，将环保作为核心主题，从而赢得更多消费者的认可。首先要提高员工的环保意识，产品研发、能源利用时尽量降低对周围环境的影响。加强与政府部门合作，加大环境保护宣传力度，让每个员工都树立节能环保意识，提高广大消费者的环保意识，使之追求和使用节能环保产品。只有这样，电力企业才能更好地适应市场需要，拓宽产品销售渠道。电力企业应该注重产品研发，改善产品使用性能，提高产品性价比，以便在市场竞争中占据有利地位。

（二）注重电力科技创新

电力企业要加大资金投入，注重科技创新，促进产品性能提升，得到更多消费者的认可，从而更好地开拓市场。在科技创新过程中，要合理利用政府政策优惠，推动核心技术革新，提高技术研发力度，确保产品性能和质量的提高。注重计算机技术的应用，更好地推动产品研发和科技创新，确保产品安全，推动电力企业可持续发展。

（三）提高服务水平并丰富营销策略

在市场拓展方面，电力企业要注重营销手段创新，坚持与时俱进，促进服务质量的提高。电力企业要提高整体服务意识，将满足顾客需要作为重要目标，提升产品和服务质量，推动电力企业的有效运行和发展。在提高产品服务质量时，要全面落实和执行相关理念，增强员工的服务意识，实现电力企业和员工之间的共赢。电力企业在产品销售时，要注重丰富营销策略，综合应用现场营销、电话营销、网络营销等多种模式，向客户全面介绍产品性能，完善服务体系，激发消费者的购买欲望，让消费者更多地接受电力企业提供的产品与服务。

三、电力市场营销管理的对策

为提高营销管理水平，促进电力企业的运营和发展，结合实际工作需要，笔者认为今后应该采取以下对策。

（一）完善营销管理结构体系

建立完善的营销管理体系，在电力企业内部实现产品生产、销售、服务等一体化管理，促进营销管理水平的提高，为各项工作的顺利开展奠定基础。可以在电力企业内部建立客服中心，将电力企业电网调度、管理、电力产品销售、企业整体服务等串联起来，促进客服各项工作顺利开展。同时，要建立完善的规章制度，明确各部门职责和功能，确保工作人员严格遵循规章制度，促进工作水平的提高。要根据产品和服务的特点，结合消费者的实际需求，制定和提供个性化服务，提高广大消费者的满意度，使之更加乐意接受电力企业的产品与服务。另外，要确保电力企业相关资料的完整，包括设备性能介绍、电费收费单、会计资料等，并对这些资料进行统一管理，促进管理工作水平的提高，确保电力企业更好地运营和发展。

（二）拓展营销思路并实现营销创新

电力企业在改革背景下，其所面临的市场竞争也更加激烈，企业用人数量也在不断增加。为拓展市场，赢得更多消费者的认可，电力企业必须拓展营销思路，实现市场营销创新发展，才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。例如，遵循政府各项规定，以节能环保为工作指导方针，综合应用网络营销、现场营销、电话营销、终端营销等方式，提高产品和服务质量，赢得更多消费者的认可。促进营销管理水平的提高，更好地拓展市场，推动电力企业的发展。

（三）以市场为导向制定差异化的营销策略

分析市场动态，坚持产品和服务以市场为导向的原则，重视市场调查和用户需求分析，分析市场动态，从市场需求决定产品生产规模，以更好地满足用户需要，提高顾客满意度，并开拓新的市场，扩大电力企业产品市场的占有份额。根据不同区域和顾客需求的差异，制定差异化的营销策略。合理确定产品价格，采用相应的优惠政策，以刺激消费，扩大市场占有份额。

（四）完善基础设施，提高企业技术水平

重视电力企业基础设施建设，采购先进设备，提高设备运营效率，更好地满足市场需要。对原有旧设备要改造和维修，促进工作效率提高。注重设备运行标准化和规范化建设，重视设备日常运行与维护，促进设备运行效率的提高。重视对现代信息技术的应用，完善营销管理信息系统，对电力营销进行全过程监控。对出现的问题及时处理和应对，确保系统有效运行，促进管理水平提高。

（五）提高安全系数并坚持与时俱进

重视电网改造和日常检修，及时处理存在的隐患，确保电力企业各种产品安全，提高产品安全系数。在电力网络架构重组过程中，要重视先进技术应用，促进服务水平提高，提高电力企业的工作效率。根据电力企业的运营实际情况，建立统一的管理制度和检修制度，配备相应的工作人员，对电力故障及时排除和处理，确保各项设备正常运行，提高用户满意度，促进电力产品营销。还要坚持与时俱进，注重产品的更新和换代，重视科技创新，紧跟时代步伐，为广大客户提供优质产品和服务。实现生产、销售、管理与时俱进，改变传统经营管理理念和模式，提高对市场的适应性，形成独特的营销模式。促进产品和服务质量提高，推动电力企业更好地运营和发展。

（六）提高服务意识并塑造品牌形象

电力企业工作人员要正确定位自己，树立优质服务理念，为广大客户提供更为优质的服务，得到客户认可。增强自身营销意识，形成以用户为中心的发展理念，重视电网改造和建设，为广大用户提供优质服务。注重通过提供优质产品和服务塑造企业品牌形象，严格履行对社会和顾客的各项承诺，做好电力企业的形象宣传工作。通过报纸、网络、电视、杂志等多种途径和形式，加大对电力企业的品牌宣传工作，塑造企业良好的社会形象，树立品牌形象，推动电力企业更好地运营和发展。

总之，市场开拓和营销管理是电力企业的一项重要工作。在日常工作中，电力企业应该认识到自身存在的问题与不足，根据具体情况，采取有效措施，从而更好地开拓电力市场，提高营销管理水平，以优质的服务满足广大客户需要，推动电力企业运行发展，提高电力企业的综合效益。

参考文献：

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（作者单位：山东电力工程咨询院有限公司）