财务管理变革分析论文范文

财务管理变革分析论文范文第1篇

摘 要：本文阐述了石油销售企业会计核算的现状，揭示出会计集中核算模式的重要性，进而分析了会计集中核算中的问题对财务管理变革的影响及相应的措施。

关键词：石油销售企业；会计集中核算；财务管理；变革

会计集中核算体系是会计核算和财务管理的集成，涉及项目的标准化划定，核算主体、成本中心层级架构的设计和建立[1]，经济业务核算方式的规范和费用分摊标准的统一，账务抵销和各层级报表的自动生成等多种复杂系统的建立及实施。通过会计集中核算，石油销售企业可以构建出信息管理系统，可以使整个企业在一个大的核算体系中进行标准化、规范化的管理，财务管理部门可以根据信息编制预算报告。

1 石油销售企业会计核算的现状

石油被誉为现代经济的“黑色血液”，是“黑色的金子”，随着柴油机、汽车等机械的出现，石油被广泛运用，石油企业在促进世界发展的事业上起着不可替代的作用。目前，国内石油企业财务核算呈现出多头管理、分层核算的现象，并且随着市场日益激烈的竞争，石油销售企业的会计核算方法被不断地改进。传统的会计核算链条长、核算工序复杂、工作量大而信息更新滞缓，明显不能满足石油销售企业的会计核算需求，会计集中核算应运而生，且被越来越多的企业采用。

2 会计集中核算存在的问题及对财务管理产生的变革

2.1 会计职能弱化，责任不明确

会计核算单位不能严格执行核算规则，各部门职能界限模糊，未能真实地体会到集中核算的本质，核算方式发生转变但各责任承担主体未变。由于集中核算还处于开发领域，有关会计核算的监督职能的相关法律法规并不完善，故不具备可行性。在财务管理方面，上级财务主管人员不能合理地分配自己的工作和时间安排，整天忙着指导、督促下级，工作重心发生偏移。在这种局面下，工作效率将会受到严重的影响。再者，会计与财务两个相互交织的单位，看轻任何一项都会影响公司的整体运行。企业如果放松财务管理，财务信息不能及时地反馈，财务管理制度也不能得到进一步完善，这样财务管理就会混乱，会计核算工作的真实性就会受到质疑。

2.2 会计核算工作与财务管理工作相分离

在会计集中核算体系中，会计单位领导认为会计核算中心会严格控制资财产物资的使用，没必要进行详细的核审；报账员觉得自己的职务就只是负责现金的收入、支出、票据的传递者，是资金的一个中转站，没必要严格校核数据；会计核算中心根据“会计主体不变、预算体制不变、理财机制不变”[1]的原则，认为他们的任务只是负责核算，不用处理资金的使用情况，这样一层一层的下来，各个部门的责任与义务都存在一定的交叉盲区，彼此相互推诿，导致会计管理环节中断，阻碍核算工作与财务管理工作的进程。如果上述现象不能得到良好的解决，那么二者之间的矛盾将更加突出。

2.3 集中核算和财务管理方式单一

会计的主要功能就是集中核算，重置会计中心单位的职责，而财务管理则是由单位直接实施，作为会计中心的一级账目，细节性的账务则是由报账处记录。集中核算与财务管理有着十分清楚的界限，二者的管理方式也十分单一。

3 针对石油企业会计集中核算的问题和对财务管理变革的影响的措施

3.1 建立内部控制制度，加强认识和管理

首先，石油销售企业为提高核算的效率和财务管理的有效性，必须建立内部控制度，加强各部门及其成员对会计集中核算和财务管理的认识，做好财务管理的基本工作，定期监督和审查会计清单，确保财务账目的真实性和准确性。其次，在执行预算的过程中，如若出现什么偏差，要仔细分析偏差产生的原因，提高资金的有效率。再次，公司要进行合理的信息系统建设，没有及时准确的信息，很难提高公司在财务预测、财务计划方面的研究，不能掌握社会石油销售的规律性发展。

3.2 将会计核算由集中型向管理型过度

会计集中核算就是将会计核算与财务管理相分离，剥离了二者之间的同属联系。会计核算的发展从集中型转向管理型，会计核算的监督职能也将归为会计核算中心。相比原来石油销售企业的信息管理系统的分散性的服务器而言，既有利于终端用户的访问，又方便了信息数据的维护与备份等操作。此外，会计集中核算对报账员又有更高层次的专业素质要求，他们已成为单位与会计中心之间联系的桥梁，要加固桥梁就要对工作人员进行定时培训，提高报账人员的素质，完善相应的规范条例。

3.3 加强对会计审核与财务管理人员的培训

在会计集中核算的过程中，必须要有综合管理思维的人才。针对各项工作不同的工作性质设定不同的工作岗位，建立与职位相对应的权限和职责，明确限定业务人员的操作权限，让他们在一定范围内行使权力；会计核算定期举办有关财会业务培训，规范核算业务处理程序的操作，提高业务人员的操作水平[2]；及时地更新财务知识，提高他们的专业素养和职业道德修养水平，同时各单位的核算人员要熟读有关会计核算的法律法规，及时掌握会计核算的政治动态。

3.4 建立健全预算体系，变更报表编制方式

预算的制定和实施在一定程度上可以保证会计核算的可行性。在会计核算中，核算中心对不同的预算单位进行分散的、多头管理的经费进行集中核算，这样能够为相关部门的预算提供详细真实的信息[3]，为了保证信息的及时性和有效性，扩大部门的预算范围，要在实践中不断完善预算体系。最后要建立石油销售企业内部的报表管理体制，根据工作需求变更报表的编制方式，以满足企业不同部门对信息数据的需要。

4 结语

石油销售企业会计集中核算开启了会计核算的新篇章，它重新划定了利润中心和成本中心，使得会计核算由分散式核算转变为集中核算，使得会计工作更加综合，获取的信息的质量更加具有时效性。再者集中核算加强了监督机制的约束作用，提高了企业资金的运用率，进而提高了石油销售公司的经济效益。会计集中核算能在一定程度上增强企业的财务管理能力，但总体来说还需要进一步的补充和完善。

参考文献：

[1]董梅，吕潇颖，肖雪.大型企业实施会计集中核算对财务管理的影响及对策[J].会计之友，2013（06）：85-86.

[2]段凤贤，李玉国.论石油企业会计集中核算和财务管理的变革[J].现代经济信息，2013（14）：245-246.

[3]廖玉蓉.石油销售企业会计集中核算及财务管理变革探讨[J].财经界（学术版），2015（23）：299-349.

财务管理变革分析论文范文第2篇

[关键词]小微企业;薪酬管理;变革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.179

经过数十载的发展，小微企业已经成为国民经济中的重要组成部分。根据国家工商总局2014年年初发布的《全国小微企业发展报告》显示，截至2013年年底，小微企业总数占到全国各类企业总数的76.57%，创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%，解决我国1.5亿人口的就业，70%以上的新增就业和再就业人口[1]。小微企业在国民经济的地位和作用日渐突出，其生存状态直接影响到国民经济的健康发展，但复杂多变的国内外经济形势，让大多数小微企业面临困境。调查显示，仅有12%的小微企业表示在近几年营业额快速或高速增长，近50%的小微企业反映市场需求不足、产品销售困难，近60%的小微企业反映市场竞争压力加大[1]。如何通过薪酬管理变革充分激发人力资源的潜在能力，从而提升企业竞争力，是小微企业急待解决的困局。

1小微企业薪酬管理存在的问题及原因分析

1.1对薪酬管理的重要性认识不足

中国中小企业平均寿命只有3.7年，其中小微企业还不到3年，而美国中小企业的平均寿命为8.2年，欧洲以及日本中小企业的平均寿命为12.5年。过于短的寿命表明中国小微企业竞争力的薄弱。在知识经济时代，人力资源作为企业竞争力最重要的资源，长期以来在小微企业中没有得到应有的重视。数据显示，接近一半的小微企业中人力资源部门的地位仍然处在财务部门之后，人力资源部门地位偏低的企业多于地位偏高的企业，超过30%的小微企业的人力资源部门仍处在寻求关注、争取待遇的局面[2]。

1.2薪酬水平缺乏外部竞争性

小微企业迫于经营压力，多方面控制企业成本，包括人力资源成本。数据显示，超过70%的小微企业薪酬水平处在当地同行中下游水平，员工离职原因中有22.1%的比例認为待遇低[2]。小微企业采取的薪酬水平市场拖后政策缺乏外部竞争性，导致对高质量员工的吸引力不足，员工的流失率偏高。滞后于外部竞争性水平的薪酬政策削弱了小微企业吸引和保留潜在员工的能力，同时又不能提供未来收益作为补偿，员工对企业的组织承诺度、团队意识、个人绩效和组织绩效都会受到负面影响。

1.3薪酬水平对员工的激励不足

数据显示，不足一半的小微企业年终奖分配是以个人年度绩效为依据，超过50%的小微企业是依据老板喜好或平均分配发放年终奖[2]。薪酬是员工和企业之间的心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、态度和绩效，产生激励作用。小微企业薪酬制度的不完善，薪酬发放的随意性，薪酬与绩效之间的关联度不高，必然对员工的激励无法产生积极正面的影响。

2小微企业薪酬管理变革

2.1实施战略性薪酬管理

小微企业竞争力不足、增长乏力，其中一个很重要的原因是薪酬管理没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，就制度论制度，不重视薪酬管理对企业战略和人力资源战略实现的重要作用。正因为小微企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致对员工、团队激励效果收效甚微，组织绩效无法达成预期目标，在激烈的市场竞争中不能保持长久的生命力。在当今瞬息万变的经营环境中，薪酬管理不再是人力资源管理体系中的一个环节或者仅仅是一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。为应对时刻变化的外部环境，小微企业应从战略的高度和层面看待薪酬管理，充分认识到薪酬管理对员工、企业具有的重大影响作用，积极实施薪酬管理变革，使之持续成为企业赢得竞争优势的重要源泉[3]。

2.2薪酬体系再造

数据显示，技术人员、中层管理者、高层管理者是小微企业最难招聘的三种人才类型，累计比例达到81.9%[2]，这表明小微企业运用的传统薪酬体系无法适应企业和员工的需要，因此必须根据变化的经营环境和企业战略重新设计和变革。小微在运用技能薪酬体系和能力薪酬体系时，可以充分利用团队可变薪酬、个人可变薪酬、利润分享、一次性奖励和股权激励多种形式，满足不同层次、不同时期员工的需求。

小微企业招聘员工难与福利制度不完善有着密不可分的关联。作为间接薪酬的福利是薪酬体系的重要环节，是不容忽视的吸引和保留员工的有力工具。同时，有效的福利制度有助于强化小微企业员工的归属感和忠诚感，在雇用关系中增加情感成分，提高员工的工作满意度。福利制度的完善，小微企业应在提供国家规定的法定福利政策，如为员工购买社会保险，提供带薪休假等基础之上，建立弹性福利计划，满足员工个性化的需求，在可承担福利成本水平的条件下提高福利制度的激励性。

2.3制定薪酬沟通策略

薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理层与员工通过某种途径或方式将薪酬信息，包括薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容相互沟通交流，并取得相互理解的过程。薪酬沟通属于薪酬管理的重要组成部分，是一种有效的激励机制，但往往被小微企业所忽视。目前小微企业的薪酬沟通大多仅限于从上到下的告知，或者是薪酬发放后的询问。不仅薪酬沟通的内容存在局限，而且还存在沟通方式单一、周期过长、沟通满意度不高等问题。薪酬沟通能够为小微企业员工创造良好的工作软环境，使员工能在人际关系和谐、心情舒畅的氛围中工作，有利于激发员工的工作热情，吸收并留住优秀人才。同时，薪酬沟通可以把小微企业的组织文化、价值观念、企业远景有效地传导给员工，引导员工行为与企业发展目标一致，进而激励员工。

为了顺应薪酬管理的变革，小微企业应将薪酬沟通贯穿于薪酬管理的始终，涵盖薪酬管理的各个环节。因为只有这样，才能确保薪酬管理与企业经营战略保持一致，也才能让员工接受薪酬管理的变革。同时，薪酬沟通必须开诚布公、公开透明、及时和直接，让员工能够方便、准确和高效地获取薪酬方面的各种信息，避免由于信息缺失导致员工对薪酬管理的满意度下降。薪酬沟通除了采取纸质媒介、会议、面对面等传统的方式以外，还可以利用内网、即时沟通软件、电子邮件等现代电子媒介方式。

参考文献：

[1]中国国家工商行政管理总局.全国小微企业发展报告[R].http：//www.gov.cn/xinwen/2014-03/28/content_2649022.htm.

[2]易才集团，CHINA HRKEY.中国小微企业人力资源管理白皮书[R].http：//doc.mbalib.com/view/743ceb11814874782cc2acfb 443400b3.html.

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011：39.

财务管理变革分析论文范文第3篇

摘 要：产权变革是公用事业改革的一条重要途径。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。在变革的同时，不断创新，积累式推进，创建出独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进焦作中燃的全面发展和整体提升。

关键词：产权变革 创新机制 全面发展

The property right transforms the world wide，innovation mechanism to press the development

Sui Yaoguang

1.背景

原焦作市燃气热力总公司筹建于1982年，是一家事业性质、企业化管理的供差正县级事业单位。国有股一股独大，产权单一，亏损严重，2000～2002年三年亏损额高达3179.38万元。到合资前，公司长短贷达5000多万元，负债率85%。

2002年，国家西气东输工程破土动工，并途径焦作开设分输站，为焦作燃气的发展提供了新的机遇。然而，机制僵化和资金短缺成为阻碍燃气发展的最大障碍。

党的十六大提出了开放市政公用行业，允许社会资本进入公用事业的改革精神，为公用事业大跨越发展提供了政策支持。2002年10月29日，焦作市人民政府与中国城市燃气建设投资有限公司在原焦作市燃气热力总公司的基础上合资成立了“焦作中燃城市燃气发展有限公司”（中方6.8%，外方93.2%），公司注册资本为8480万元人民币，经营期为30年。所有权实现了国退民进，产权实现了多元化。在此前提下，实施了一系列大刀阔斧的改革，使焦作燃气涅槃重生，企业面貌从此焕然一新。

2.主要做法

2.1 战略管理，倡树形象。

合资初期，员工对改革有不同的看法，价值观和行为规范参差不齐，如何尽快结束敌视状态，扭转弯路，打破僵局，凝聚人心，通过沟通融合，唤醒员工的“精”、“气”、“神”，将员工和管理层拉到一条“凳子”上来，实现企员大融合，是企业当时所要做的第一要务。

为了造势，营造适宜发展的环境，公司以“内聚人气，外树形象”为战略方针，以员工体育活动为突破口，开展了轰轰烈烈的历时一个多月的体育竞技比赛，调动了所有部门、所有员工的参与意识，300多人参加了篮球、排球、羽毛球等各项比赛。通过体育竞技，打破了公司以往死气沉沉、颓废萎靡的现象，争强、好胜、团结、团队成为当时公司的主题。

人心稳了，我们就从树立企业哲学和价值观入手，开展战略管理，引领事情发生，指导企业发展。通过连续五年的战略管理，设定了企业的愿景，确立了企业的使命，明确了战略目标，制定了战略措施，强化了战略执行，达成了预期效果。管理层的管理境界日益提升，企业的执行力和核心竞争力日趋加强。

战略管理，规避劣势和风险，把握优势和机会，务实与务虚结合，提出了“尊重科学，实事求是，循序渐进，优化提升”的指导思想。小步快跑，梯度发展，一步一个台阶。把“客户满意，政府放心，企业发展，员工受益”作为企业努力践行的宗旨，努力提高服务品质，用服务创造价值，用服务赢得竞争。

为了改变门难进、脸难看、话难听、事难办的“气霸”形象，提高客户满意度，公司组建了便民服务大厅，实行一站式便民服务，首次体现以客户价值为导向。五年来，服务大厅共受理业务63517件（次）。成立便民服务队，作为长效机制深入社区义务为客户维修，同时开展民生政务活动，共接待客户104685人（次），受到市民的热烈欢迎。

合资前所签安装合同70%以上都逾期，有的甚至逾期达3年之久，用户怨声载道。为纠正履约率低、用户意见大的不良口碑，公司将河南理工大学749户燃气安装作为“749样板工程”，通过“比质量、比进度、比完全”三比活动，建立健全安装完工百分比法，使所有安装合同履约率达到100%。因为诚信，我们赢得了市场，赢得了客户，赢得了信誉，赢得了机遇和新的发展空间。

2.2 业务入手，创新机制。

2.2.1 划大核算为小核算，健全二级机构管理。对安装公司、液化气公司和沁阳天然气公司等二级机构，我们采取“扶上去，送一程，最终发展成为自主经营、自我发展”的路子。

原来的安装公司是一个典型的吃“大锅饭”的单位，员工干多干少一个样，士气低落，精神萎靡，劳动生产率低下。针对这种弊端，我们首先在安装分公司打破长期以来形成的“大锅饭”，实行工效挂钩，对户装工程采取定额包死的方式，对庭院管网采取预算管理的方式，员工工资与实际劳效紧密结合，充分体现奖勤罚懒。工效挂钩激活了员工的工作干劲，安装成本从原来的单户1300多元/户降至800多元/户。其次，推行项目管理，大公司作为工程发包方，将安装工程发包给安装公司，安装公司再发包给项目部，层层发包，层层把关。第三，健全安装公司内部财务、工程、安全、行政等管理架构和制度，成为独立核算法人，走出去，招业务，自主经营，自我约束，自我发展。

焦作液化气分公司是二级法人，我们采取“一厂一策，一年一签”策略，推行目标承包经营，打破了原有的岗位工资分配制度，实行目标提成制，即制定下限基数，上不封顶，多劳多得。每年销售增幅达20%。一举打破了自筹建以来20年连续亏损的被动局面，实现了扭亏为盈。

沁阳天然气公司原来的组织架构是项目办，在市场开拓前期一步步滚动发展，形成一定规模之后，着手内部规章制度和运行流程的建设，在公司出台的《二级机构管理总则》的框架下自我发展，自我完善。

2.2.2 推行工效挂钩，激活岗位角色。按照经济学原理，投入与产出呈正相时，将会极大的调动工作者的激情和创造性。我们在客户部抄收班、市场部、设计所和表具检测等单项计件工作中，率先推行工效挂钩，作为试点，先走一步，积累经验后。每年修订方案，年年有改进，屡试不爽，成绩明显。

客户部抄收岗位实行薪酬与抄收、质量挂钩，采取大客户日抄日报、日分析日统计制度，从入户抄表率、数据准确率、气费收缴费、安全宣传率和客户满意率“5大率”考核抄收质量，不仅扩大了收费户数，减少了供销差，而且抄收员也得到了实惠，干劲猛增。过去没有人想干抄收，都认为抄收又苦又累，付出和收获不成正比，现在需要竞争才能上岗，激活了岗位角色需求，极大地盘活了人力资源。市场部将全年用户发展目标与工资挂钩，多发展多得，少发展少得，不发展不得，连续几年来每年发展用户均在1万户以上。设计所对外设计项目总承包，不仅为公司赢得了收益，而且提高了专业技能，锤炼了设计队伍。表具检测过去每年仅检测4000块左右，实行挂钩后，检测量翻了一番，达到8000块/年。

2.2.3 推行全面预算管理和绩效考核制度。全面预算管理因战略管理而兴，因战略管理而日渐成熟。在实施过程中，我们依据年度经营管理计划，不断改进、丰富预算编制的方法和工具，使预算程序更加简洁有效，提高预算准确性。为检验预算管理执行情况，按照战略管理的内在要求，我们在预算管理的基础上，推行绩效考核，将年目标进行层层分解，实行“年目标、季考核、月计划、周落实”制度。通过对中高层业绩的季度考核、评价，提高预算的执行力和执行效果，充分发挥预算管理的价值，提高企业整体运行效率。

2.3 加大投入，超常发展。

企业持续健康稳序经营，发展是驱动要素。我们把发展作为公司的根本措施和解决问题的关键，依靠高质量的主营收入提高利润，依靠高质量的成本控制扩大收益，依靠高质量的诚信服务赢得满意。5年来，引进天然气、老城区管网改造和基础设施建设成为我们工作的重中之重。原来，焦作市只有矿井气、煤制气和液化气，没有天然气，煤制气属于间歇生产，成本高，毒性大，腐蚀严重。西气东输途径焦作并开设了分输站，为焦作燃气发展提供了一个难得的机遇。于是，我们设门站，通管线，建设施，加快天然气建设步伐。同时，从供气格局、安全和可持续发展的高度考虑，制定了老城区管网改造规划，确立组织架构，配置专员，实施改造工程。据统计，合资以来，已累计投入19384万元，敷设65条336.3公里燃气管线，将天然气引入市区和沁阳市。发展天然气居民用户4万多户，公福用户310户，工业用户13户，实现了工业用户零的突破。供气量从合资前的6万立方米/日上升到目前的26万立方米/日，中心城区燃气普及率从合资前的68%提高到现在的85%。打破了连续20年亏损的被动局面，于2006年首次实现了扭亏为盈，上交税金1000多万元。

2.4 整治违章，安全生产。

2.4.1 安全是燃气行业的生命线，是所有各项工作的底线，安全工作只有起点，没有终点，每时每刻都是重点。我们始终坚持“安全第一，预防为主，标本兼治，突出重点”的基本方针，年初逐级签定安全生产目标责任书，每月坚持安全例会分析制度，每季进行一次设备安全大检查，每年举行一次大型消防演习和一次“安康杯”竞赛活动。组织了安全知识竞赛、千万保险送客户、“校园记者走进中燃”活动，先后分10批，邀请1500余名校园记者来到中燃实地采访。公司精心安排采访路线，派出讲解员为校园记者讲解燃气安全使用常识及输配工艺过程。通过燃气知识培训、实地参观、现场采访、有奖征文、颁将晚会、“燃气安全小卫士”夏令营等一系列活动，在全市小学生中普及燃气安全知识，营造安全、和谐的社会环境。持续开展对员工、客户以及其他相关团体和个人的安全宣传和教育，提高安全意识和安全知识水平，时刻保持危机事故发生和处置的警惕性。

2.4.2 以整治违章占压为重点，以关键设施的建设与维护、安全关键点的监控管理为重心，以实施“一把手”安全负责制、安全责任的逐级落实和安全事故责任追究为手段，以不断提高突发事故应急抢险系统的反应速度和事故处理能力为保障。原来，全市违章占压燃气管线有87处，通过整治现仅存13处，正在抓紧清理。建设SCADA监测监控系统和组建抢险抢修队伍、配置抢险工具等，建立横向到边，纵向到底，员工、用户、社会全方位的宣传安全管理体系。连续多年来实现了安全生产“四个为零”。

2.5 社会责任，企员双赢。

非公有制经济的发展，为党建和群众团体工作开辟了新的领域，党建和群众团体工作又为非公有制的发展注入新的活力。党委把发展优秀企业文化作为党建工作的着力点和发展方向，以争先创优的精神鼓舞员工，以人为本，激发员工活力和创造力，实现企业和员工的全面发展、共同进步，推动企业精神文明建设，为企业发展创造良好的环境。通过对公司餐厅的一系列整改，不断提升员工就餐质量；为了员工们在一天的工作后，放松身心、缓解疲劳，在公司建立了员工洗澡堂；公司建立了设施齐全、干净卫生的职工宿舍楼。每逢重阳节，公司就会邀请已退休老干部来公司做客，以感谢他们多年来对公司所做的不可磨灭的贡献。

企业不仅仅是为顾客提供优质的产品和服务，在创造物质财富的同时，借助企业文化创造精神财富，肩负起社会责任，共创和谐社会，是企业的本质要求。为了使祖国的花朵能够茁壮成长，将来成为国家的栋梁，2005年，公司自发参加“爱心手牵手春蕾行动”。在此活动中，公司捐助了24名困难学生。2006年母亲节前，市妇联在全市范围内广搜线索，寻找贫困而又坚强的母亲，最终从这些线索中，评出二十位因舐犊情深的母子故事打动人心的母亲，并授予他们“十佳母亲”、“优秀母亲”荣誉称号。公司带着鲜花、掌声、祝福、慰问品，开着“爱心直通车”，慰问探望这20位优秀母亲。本次活动共投入爱心善款10多万元。公司还与市福利院结成了帮扶对子，一对一资助。截至目前，已累计向市福处院捐赠价值2万余元的物品。2008年5月12日，四川省汶川县发生8.0级强烈地震，公司向灾区捐款8万多元。

为了搭建一个全体员工都能随时参与和支持的爱心平台，更好地履行企业公民的社会责任和义务，“爱心联盟”应运而生了……

3.主要成效

3.1 发展数据：

2007年员工平均工资为1136元/人，比合资前增长了15%。

3.2 合资以来，我们先后获得了全国三八红旗集体、全国消费者维权单位、市政公用行业先进单位、安全生产先进单位等省级以上荣誉78项，市级荣誉44项。市级以上新闻媒体报道281篇，锦旗29面，感谢信37封。

4.几点体会

4.1 企业发展离不开政府的支持。

没有突破，就没有创新。企业改革工作是一项既依靠政策法规，又要大胆探索，既要企业自身努力，又要政府创造条件协调支持、社会联动的系统工程。焦作中燃公司十分注重公共关系资源(尤其是政府资源)配置。作为公用事业单位，虽然改制了，但离不开政府的监管和支持。巧用政策，以利发展，更是改制企业的必修课。早在2006年，焦作市政府为了摘掉“十大污染”的帽子，开展整治大气污染12345号飓风行动。我们正是抓住了这一政策机遇，将沿街餐饮门店等商业用户发展推向高潮，可以说，没有此项政策的有力推动，商业用户的发展速度决不会那么快，措施那么得力，效果那么好。

4.2 结合实际探索建立独具地方特色的管理模式是焦作中燃生存和发展的必由之路。

五年来，焦作中燃遵循“尊重科学、实事求是”的科学发展观，思考全球化，行动本土化，基于实际，科学思维，准确决策，在管理中创新，在创新中总结经验，把西方的管理科学与东方的经营哲学有机地结合起来，把刚性的约束与柔性的激励巧妙地揉捏起来，把员工的利益与企业利益、现实利益与长远利益完美地统一起来。同时，突出“三个基于”：基于人性的管理，用对人，重视人，激励人，培育人；基于规范化的管理，建立标准和规范，减少随意性，保障组织有序运行；基于体系化的管理，建立“计划—实施—检查—改善”闭合循环的管理体系。依靠人文之本、制度之法、创新之源构建治理平台。在引进先进理念的同时，不断变革创新，积累式推进，创建出了独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进了焦作中燃的全面发展和整体提升。

4.3 产权变革是公用事业改革的一条重要途径。

民营资金、国外资本跨地区、跨行业进入燃气市场领域，本身就是一种挑战，更是一种机遇。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。从焦作中燃成功改革的案例证明，产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。同时，合资公司机制灵活，充满活力，服务水平大幅提升，客户满意度明显增加，提高了党和政府在老百姓心目中的地位，为构建和谐社会做出了贡献。

财务管理变革分析论文范文第4篇

【摘要】企业绩效综合评价一直是管理学的热点之一，而企业管理变革的绩效评价由于增加了变革前后的历史比较维度，进一步增加了评价的难度。本文从企业绩效评价理论发展趋势出发，提出了管理变革评价的基本原则，构建了总体评价框架，并得出了相关结论。

【关键词】管理变革 评价方法 总体框架

1、企业绩效评价理论的发展趋势

19世纪早期的成本意识据信是企业绩效评价理论的雏形。随着现代财务和理论的发展，20世纪初，企业建立现代财务和会计体系。随着企业战略、组织形式、管理模式等方面的变革及相关理论的发展，企业绩效评价的重点也随之发生变化，呈现出以下趋势：

（1）企业绩效评价更加侧重为实现企业战略目标服务

传统的财务绩效评估主要为企业的事后管理提供相关信息，易导致企业的短期行为，显然已远不能适应现代企业的管理要求。企业日益重视将绩效评价系统与企业战略目标紧密联系，也就是将企业战略作为绩效评价的起点，以实现战略目标为导向，通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标或具体的业务目标，再将这些目标自上而下层层转化为具体的评价指标内容，以便使不同部门、不同业务和不同岗位明确自己的目标和职责，使得各业务部门在企业战略的统一部署下协调一致。

（2）财务指标与非财务指标结合体现企业的长期发展优势

财务绩效与非财务绩效都是企业总体绩效不可或缺的组成部分。越来越多的企业意识到，绩效评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外，还应充分关注客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新、利益相关者诉求等非财务因素。同时，非财务指标包含过程信息，更直接地反映企业生产经营活动的本身而不是短期财务表现，更能反映出企业发展的趋势，具有一定的预警性作用，可以有效地弥补财务指标易引致企业短期行为的缺陷。

（3）注重对知识、智力、创新等无形资产和能力提升的评价

随着知识经济的到来，企业利润的来源更为广泛，无形资产和企业价值创造能力在其中发挥着越来越重要的作用。无形资本包括学习能力、创新能力、人力资源、品牌形象、知识产权、专利技术等。企业经营绩效的评估在继续关注传统的效率、效益等指标的同时，也开始关注企业能力和软实力的提升，这为企业绩效评估体系更好的反映企业的可持续发展水平和内在价值创造潜力提供了可能性。

（4）注重对整体流程的关注，强调结果评价和动态过程评价的融合

传统的绩效评价侧重于单一专业或单个职能部门的评价。随着企业问的竞争重点已逐渐转变成价值链之争。从企业价值和业务链条出发，注重对企业业务和管理的整体流程的评价成为重要的发展趋势。同时，随着企业的组织结构呈扁平化、网络化、虚拟化等发展趋势，企业内部的管理逐步从自上而下、自前而后的单项控制，向横向协同、上下互动、前后互馈的多元化方式转变，绩效评价重点也必将由主要提供事后的信息向全面提供事前、事中、事后信息和决策支撑的方向发展。

2、企业管理变革评价体系构建的原则

管理变革是现代企业创新发展的必由之路。实施证明，近年来，组织变革动态性已经成为现代企业发展的常态。依托企业绩效评价理论和企业管理变革趋势，本文认为企业管理变革评价应基于以下几个原则：

（1）以结果性评价为导向，过程评价与结果评价并重

组织变革的动态性决定了变革评价的也必须反映这种动态性。正如康纳所提出的，对于组织变革评估，不仅要评价实施变革的结果，而且还要包括实施变革的过程。特别是现代大型企业集团的管理变革，是一项复杂的、长期的系统性工程，涉及了大量的利益相关调整、结构流程优化和管理模式转变，过程性指标对把握变革节奏，梳理过程问题的尤为重要。

（2）以综合绩效评价为基础，进行全方位、多角度评价。

绩效管理是企业管理的重要核心。近年来，企业绩效评价体系呈现由单纯财务指标向财务指标与非财务指标有机结合过渡，更加注重向知识、智力、无形资产和能力提升的评价的趋势。这一趋势增加了定量评价的难度。同时，正如绩效棱柱法所提出的，企业绩效评价从单纯关注股东和客户的态度，到关注所有利益相关者。因此，从定量到定性、从企业内部到企业外部，全方位、多角度的评价管理变革，是企业管理变革评价的应有之义。

（3）理想模式和现实模式相结合的原则

企业管理变革是个长期的过程。按照企业管理变革阶段的相关理论，企业管理变革要经历解冻、变革、固化的过程。大型企业集团管理变革往往要持续数年。因此，管理变革评价采取“理想模式”和“建立现实可行的评价”相结合的方法。其中，理想模式是针对变革总体目标，研究能够最终反映改革目的的理想评价方法，从长期指标着眼。现实可行评价是从阶段性特征出发，基于变革的阶段性和数据的可获取性，选取具有可操作性的指标构建指标评价体系，着眼于短期目标的实现。

3、企业管理变革评价的总体框架

根据企业管理变革评价体系的构建原则，企业管理变革评价的总体架构可分为三个维度，即过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价。

（1）过程管控评价。以实现改革的初始目标为导向，从管理变革的总体设计和实施方案出发，评估企业整体管理变革的推进过程、推进步骤、方案落实、推进效率、推进成本、风险管控等方面的情况，一般采取定性和定量相结合的评价方法。

（2）综合绩效评价。从管理变革的实施效果出发，评价企业管理变革的最终绩效，一般采取量化评价方法，通过建立评价指标体系的方法进行评价。按照企业性质和经营重点的不同，绩效评价指标体系可以分为不同的维度，通过系统梳理，本文认为综合绩效的评价重点关注市场业绩、变革成本、财务指标改善、内部运营能力和资源配置效率的提高、生产方式的改进、团队发展、领导力提升、产品和服务质量提高、员工潜力发挥等不同方面。

（3）满意度评价。主要对管理变革绩效中不可量化的因素进行评价，主要是利益相关方对改革成效对自身影响的评价，一般采取访谈、问卷调查、专家评议等方法。评价的内容既包括企业内部员工对改革的态度和满意度的评价，也包括客户、政府、供应商等企业价值链条上利益相关方的满意程度。

4、结论

现代企业集团组织机构庞杂、管理点多面广、改革目标多元，要想全面衡量、评价改革绩效绝非易事。本文初步构建了包含过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价有机结合的企业管理变革评价方法体系，三个部分有机结合、相互补充，相互印证，为企业改革评价提供了有益借鉴。但总体框架体系之下，进一步构建评价指标体系，细化评价维度，设计指标权重和阈值的大量工作要做，也是要进一步深化研究的方向。

财务管理变革分析论文范文第5篇

摘要:改革开放以来，经过二十多年特别是九十年代的发展，当前中国住宅市场已进入一个快速发展和充分竞争的时期。在影响住宅建设与管理的众多因素中，物业文化因素的重要性已日益明显。本文分析了物业管理文化的重要性及特殊性，并指出来加强物业文化建设的几点措施，对基层物业文化建设有一定借鉴意义。

关键词:物业文化建设；社区；措施

1引言

对于油田来讲，社区的公共服务因其与企业的特殊关系而具有了与其他类型社区服务不同的特点。首先，虽然企业社区分离，但是社区与企业仍然具有地缘关系，二者实际上是相互影响的。其次，企社分离、企政分离给社区服务带来了大量遗留性问题，如何处理好这些问题是社区过渡阶段的主要内容。如何依托好与企业的特殊地缘关系和历史资源来源。油田物业管理与社区是一种相互作用的互动关系，就物业管理工作的性质、功能而言，社会互动体现在物业管理企业与社区及其业主的相互依赖、相互促进的关系上;物业管理的首要工作是对房屋、楼宇的管理，离开了特定的社区，物业管理就成为无源之水、无根之木：社区也离不开物业管理，没有高质量的物业管理，就不能保证人们社会生活的质量。而物业文化建设也成为物业公司管理的重中之重，是建设和谐社区、社区群众美好生活的基础，因此必须要研究基层社区的物业文化建设。

2物业公司文化建设的重要性与特殊性

2.1发展物业企业文化的重要性。优秀的企业文化，首先，对内它能激励企业全体员工积极进取，增强企业的凝聚力和向心力，使员工更加重视职业道德，注意改善同事间关系，将个人发展与企业兴衰挂钩，以实现企业目标为己任;其次，对外它有利于树立企业良好形象，提高企业信誉，扩大企业知名度，给企业带来难以估计的社会效益;再次，它也是企业实行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。为顾客提供满意的产品和服务的经营理念，近年来己成为国内物业管理企业的共识。然而，面对服务日趋同质化的今天，旧有的“满意”这一经营文化导向理念，还管用吗?国内物业管理企业必须变革企业内部行为标准和价值评判体系，不断创新提升企业的导向文化理念，使员工意识到，仅仅为顾客提供满意的服务还远远不够，还必须赢得顾客对服务的忠诚。这种忠诚应该具有专一性和排它性，使企业能够锁定自己的顾客群，更加牢固地占有市场份额。

2.2 物业管理文化的特殊性。由于物业管理企业的特殊性，企业文化也有着明显的行业特点:物业管理企业的“产品”交换多以人为载体。物业管理企业属于服务行业，其产品就是服务，产品质量的好坏实际就是服务质量的好坏。这些服务的提供者和接受者都是人，“产品”的交换均以人为载体。在“产品”服务的交易过程中不可避免会产生各种行为和冲突。好的物业管理企业文化可以很好的解决这些冲突，目前行业内广为使用的诸多文化理念的运用，比较有效的解决了物业公司和业主的矛盾，也为员工的行为规范服务意识作了较好的要求和规范，调节了人际关系和人们的心理状态，使员工在良好的气氛中以正确的心态接受和领会企业文化的精髓。由于物业管理企业在“生产”其产品服务过程中，主要是通过员工服饰、言行举止以及营造的氛围传递给物业使用人或局外人的，这种发散是动态和静态的结合。好的企业文化无疑会带来好的“生产”过程和好的“产品”，在提供优质服务的同时，也传递了好的企业文化，让业主感受到了物业公司的服务意识，营造了很好的亲和氛围，一定程度缓解了物业公司在实施物业管理过程中产生的各种矛盾。

3加强基层物业文化建设的措施

社区文化建设是城市建设的要求，也是社会精神文明建设的要求。社区的文化建设与物业文化建设息息相关，物业文化建设可以包括很多方面的内容，如开展丰富多彩的文化娱乐、体育健身、联谊郊游等。有效的文化活动有助于人们之间的交往和传播社区精神，使人们有一家庭和睦、四邻友善、环境优美、秩序良好、风格高雅的社会生活空间；有助于提高热爱社区、热爱生活、关心社会、关心他人、互助友善、尊老爱幼、平等沟通各种良好的精神风貌。

3.1坚持以人为本的理念。油田社區服务既是一项福利属性的社会事业，其直接的服务对象是油田社区居民。建立和谐稳定的社区，就必须将社区服务建立在以人为本的管理体系中，就必须为社区居民充分享受和谐、便利、全面、完善的服务提供保证。油田社区主要以油田企业员工为主，因此社区服务的直接面向对象是油田企业职工。反过来说，如果职工劳累了一天之后回到自己的社区家园时却得不到满意的服务，那么可想而知职工的心情不会是满意、乐观、积极的，最终也会影响到油田企业的发展。所以说，以人为本不仅可以满足社区居民的不同需求，更重要的是可以促进油田企业的健康快速发展。

3.2人与人和谐化、亲情化。根据对居住文化影响因素模型的分析，传统社区是以紧密的血缘关系与史缘关系为基础建立起来的，因此往往具有较高的对外排斥性、狭隘性、封闭性和家族性；现代社区则是以开放性经济为基础而建立的，以同情心、爱心、博爱、开明、理解、宽容、民主、与人为善等情感理念为其基本内容与特征。尽管两种社区情感有所不同，但其最基本的情感内容是一致的，即社区成员之间情感和谐。在物业管理上要达到“人与人的和谐”必须注意社区内的三个层次的情感：家庭情感、邻里情感与一般社区成员间的情感。家庭情感是指家庭成员间的情感沟通既由此带来的融洽状态；邻里情感是指邻里间情感互动；一般社区成员间的情感是指社区成员与家庭成员、邻里之外的其他一般社区成员间的情感，很容易形成比邻里间更为突出的陌生感、漠视感、非信任感、非认同感。形成“亲情化的物业管理模式”的物业管理文化主要包括三大层次：外层为物质文化，如社区容貌、基础设施等；中层为制度文化，如社区的发展目标、规划、管理制度、居民公约等；内层为精神文化，如通过社区活动而在社区逐渐形成的集合力，基于社区群体意识的认同感、归属感、互动感和共同信念、价值取向、道德风尚、生活追求等。

3.3 社区生态文化建设。生态文化建设的主要任务是建立完善的法规体系和健全额定管理体制，普及生态科学知识和生态教育，培养和引导生态导向的生产方式和消费行为，形成提倡节约和保护环境的社会价值观念。但作为一种全新的生活理念和消费模式，有一个推广、普及和实现的过程，也受到经济发展水平、消费者的文化素质、法制观念，以及人们的价值观等多方面条件的制约。要使绿色消费由时尚变为每个消费者的自觉行动，成为社会主体消费模式，不是短期内能做到的，必须由消费者、生产者、社会管理者，三方面相互配合，共同推进。提倡绿色消费是生态居住区可持续发展不可缺少的组成部分，必须树立生态意识。

4结论

文化是管理的灵魂，科学的文化产生正确的理论， 正确的理论指导正确的行动。建设和谐的住宅社区，必须加强物业管理文化建设，贯彻以人为本的理念，使社区居民生活在和谐亲情的氛围中，推进新社区文化建设的进步与发展。

参考文献

［1］ 宋俊芳,徐 红.居住区文化环境的构建［J］.北京城市学院学报，2007（3）.

［2］ 杨茂俭.论物业管理文化［J］.沿海企业与科技，2006（12）.

财务管理变革分析论文范文第6篇

[摘 要]基于人力资源管理视角的现代人事档案管理是在传统档案管理基础上，结合事业单位的发展规划，将人力资源视为事业单位发展的第一资源，对以往单纯的档案整理、保管等工作进行深层次开发，强调人事相宜、事职匹配，发挥增益作用。通过科学的人事档案管理模式改革，可以促进事业单位的发展。本文就以人事档案管理和人力资源管理的关系作为切入点，对事业单位人事档案管理改革的具体路径进行探讨，旨在更好地通过人事档案管理工作帮助事业单位实现持续发展的目标。

[关键词]人力资源；管理；人事档案；变革

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.118

知识经济时代，人才已成为事业单位实现持续发展的首要资源，此种背景下，事业单位需要开展科学、高效的人资管理，从而不断推动事业单位工作效率的提升。人事档案管理是人资管理中的重要环节，通过档案信息能够有效挖掘人才的相关信息，并加以分析及利用，从而推动事业单位的发展。此种背景下，以往单纯的档案整理、保管等人事档案管理工作显然已经不能适应当前事业单位发展的需要。基于此，本文就从人事档案管理和人力资源管理的关系出发，对事业单位人事档案管理改革的具体路径进行较为深入的探讨。

1 人事档案管理与人力资源管理间的关系

人事档案管理工作以人事档案作为管理对象，人事档案涉及人员相关的各类信息，如人员资历、健康情况、银行信息、入职时间及技能资格水平等。这些信息能够为人力资源管理提供重要的参考依据，因此进一步拓宽、细化人事档案所涉及的内容，挖掘信息价值，势必会对人力资源管理工作起到一定程度的优化、增益作用。

2 基于现代人力资源管理视角的人事档案管理变革分析

2.1 人事档案的信息收集机制变革

从现代人力资源管理视角出发，人力资源档案不能只包括员工基本信息资料，同时还需要能够通过人事档案反映出人员所具备的隐形知识，如职业技能、职业素养、职业道德等情况，这些相关信息就需要通过人事档案管理人员积极收集，不断发掘。为深度发掘这些隐形信息，档案管理人员可对人员进行定期考评，考评内容应涵盖职业技能水平、工作完成情况、职业道德等方面，并将考核结果归纳到各人员的人事档案中。除这些信息外，人员对事业单位的态度及意见等也应作为人事档案中的重要信息，因为事业单位各级人员，特别是处在工作一线的基层人员，他们审视事业单位的视角与管理人员存在一定差异。而管理人员所制定的管理决策必须紧贴工作实际，才能发挥应有的效果，因此，事业单位基层人员往往能够提出一些紧贴工作实际，并具有一定建设性意义的建议。故在人力档案管理的工作中，不但要全面收集人员的基本资料，还应在此基础上，收集利用人员对于事业单位具有积极意义的信息及意见，从而为管理层管理决策的制定，提供重要参考，促进事业单位形成一种不断优化的良性循环机制。这就需要人事档案人员，加强和各级人员的沟通，积极听取人员的工作意见，并加以收集、整理、汇总、保存。

2.2 人事档案管理机制变革

传统的人事档案管理大多只是对人员的基本信息进行归纳及保管，并没有深度发掘这些信息所含有的价值，通过图1也可以看出，档案管理人员的工作也无非就是资料收集、保管这些基础性工作。针对这一问题，应当从档案管理人员入手，重新规划档案管理流程，首先为档案管理人员制定工作目标，如档案细化、拓展的目标，由人事档案部门纵观进行工作监督，检查目标完成情况，并将目标完成情况作为人事档案管理人员的绩效考核依据，与薪资奖金挂钩，激励档案管理人员充分重视人事档案管理工作，全身心投入到人事檔案的管理工作中。此外，要求档案管理人员对现有人事档案进行分类、汇总，如技能水平、知识成果等信息，并将分类信息进行综合排序，同时人员在工作过程中，会持续提升自身技术、知识水平，相应的人员信息也是动态变化的，因此管理人员需要实时掌握人员的最新信息动态，并进行定期更新。人事档案管理人员应当将被动变主动，主动收集人员信息档案，归纳总结人员信息，提取重要的人员信息，如定期进行人员考核等，将考核结果归入个人档案中。综上所述，基于现代人力资源管理视角的人事档案管理工作，必须以人事档案管理人员作为改革对象，从目标、制度、考核、流程等方面，全面优化档案管理机制，推动人事档案信息的深度发掘。

3 构建完善的人事档案信息管理系统

传统的人事档案主要采用纸质媒介，面对大量的人事档案，这些纸质档案不但增加了保管难度，同时在查找、提取、分析等方面，也带来了极大困难，严重降低了这些信息的利用效率。基于此，很多事业单位都通过现代信息技术，构建了事业单位的人力资源信息管理平台，将传统纸质媒介的人事档案移至网络媒介中，不但节省了档案保管空间，同时通过网络信息技术，还可实现快速的信息收集、查询、传递等，并利用网络信息共享技术，满足事业单位不同部门以及管理人员对信息的利用需求，大大提高了人事档案的管理效率。以下就以某单位为例，对人事档案的信息化管理进行具体探讨。

某基层机关单位为某城市下属县级事业单位，随着当地经济的不断发展，以及城乡一体化建设的不断推进。近年来，周边多个村镇陆续并入该县，事业单位管辖面积不断扩大，日常事务增多，人员也得到陆续扩充，随着城乡建设进度的进一步跟进，此种发展趋势仍在持续，基于事业单位规模不断扩大，传统的纸质人事档案管理模式显然已经不能适应当前事业单位发展需要。基于此，事业单位积极引入信息技术，构建信息化人事档案管理系统。系统以Web的B/S模式作为构建框架，通过网页浏览器就能连接人事档案管理的客户端，大大方便了使用。档案管理系统，设置管理权限，分为管理员和用户，管理员账户由档案管理人员登录，事业单位员工可以用户账户登录系统，上传、查询个人资料。管理人员可设置用户的使用权限，并管理用户，同时还可以对用户进行某种功能的授权，例如：将一些事业单位机密人事档案，设置为普通用户无法浏览，如果是事业单位管理人员想要浏览或查询这些信息，可由档案管理人员给予相关权限。

刚引入人事档案管理系统时，需要将事业单位现有人事档案录入到系统中，录入方式可采用手动输入及扫描的方式。虽然这需要一定的人力、财力的投入，但通过系统录入后，将大大提升人事档案的管理效率，从远期利润角度来看，是利大于弊的。

4 结 语

人事档案涉及人员相关的各类信息，如人员资历、健康情况、银行信息、入职时间及技能资格水平等，这些信息能够为人力资源管理提供重要参考依据。在知识经济时代，为充分发挥人力资源对事业单位发展的重要价值，事业单位应当从信息主动收集、信息分类管理以及信息化档案管理等方面实现人事档案管理变革，充分发掘人事资源的信息价值，推动人资管理的进一步优化，助力事业单位实现可持续发展的战略目标。

主要参考文献

[1]王绍侠，吴永.流动人员人事档案管理问题与对策探析[J].兰台世界，2013（26）.

[2]赵志鸿，刘志敏，沈维，等.当前人事档案管理中面临新问题的研究[J].科学之友，2011（8）.

[3]韩晓霞，李国胜.人事档案管理系统的构建与实践[J].企业改革与管理，2014（18）.