AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值（精选8篇）

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第1篇

在很多集团型企业，信息化长期得不到重视，高层领导无法认识到信息化的深层价值，集团总部也很难直接获取到信息化最直观的内容，从信息化的普遍认识来说，信息化是支撑工具。然而从集团型企业的管理来看，信息化核心是公司治理、集团管控。信息化的深入开展需要通过信息化人员不断扎实工作、寻求价值点，也需要主动向高层进行“营销”，展示并推介信息化的商业价值。

国内管理咨询公司AMT信息化建设专家提出下几点关于集团型企业信息化商业价值“营销”推进的方式：

服务为本

信息化是做出来的，不是说出来的。首先你对自己的定位应该是服务部门，如果服务到位，那么各部门就离不开你，你就会受到重视、支持、配合，办事情自然可以水到渠成。

信息化立听

信息化人员和部门要能够参与公司的重要管理层会议，才能及时了解管理动态、发展思路和管理模式，进而才能积极思考信息化。

信息化立言

信息化进入战略规划、计划与预算、经营分析、工作报告，这是非常好的发展契机。信息化与人力资源、财务一样，也是管理职能，也存在着对下属公司的职能管控。

寻找价值落点

理解集团管理的核心，寻求信息化价值落地点，支撑企业战略落地，

年度目标怎么去落地?哪些计划和策略来支撑?哪些部门去负责?这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把战略指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成从战略、计划、预算、经营分析到业绩考核的闭环。信息化做到了对战略的支撑，这种企业才是良性的。信息化本身也就成为企业的价值中心。

信息化“秀”

发布信息化年度报告、信息化白皮书、信息化内刊等。国内外做得最好的企业、最灵活的企业，会内部公开发布信息化年度报告、信息化白皮书和信息化内刊等，这是一个展现信息化能力及其商业价值的一种手段。信息化年度报告是以深层次展示企业商业价值为目标，定期向公众发布的信息化业绩报告。信息化白皮书是展示信息化战略、信息化目标、组织、服务指引、核心应用的有效载体。信息化内刊可以以季度的方式及时传递信息化理念、信息化进展、信息化应用须知等内容。

IT价值评估

IT的评估方法有很多种，基于平衡计分法的评估是其中一种。IT商业价值评估可以从财务、业务流程、客户价值、组织成长与创新四个方面进行。评估之后寻找价值点、寻找改进点。

信息化向下延伸、输出

集团总部的信息化本身能够发挥的空间是有限的，如何能够推动集团下属企业信息化的成长，始终是集团总部能够发挥的优势，但这也是信息化的难点。信息化向下延伸和输出的内容可以从如下几个方面开展：一是从协作、沟通、共享的角度推广或推进信息化;二是从业务支撑共享平台、信息技术资源整合入手;三是输出信息化管理规范、信息化技术规范、信息化管理经验。当然，如果集团总部足够强势，并且对下管控主要是运营管理的话，那就是直接统筹开展下属公司的业务系统建设了。

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第2篇

作者：AMT咨询 关键词：煤炭企业 信息化建设

国内管理咨询公司AMT能源行业专家研究表明：中国煤炭行业由于行业发展不平衡，使得煤炭行业的信息化水平十分落后，导致信息化建设停步不前。目前，大部分国内煤炭企业信息系统的开发和应用基本停留在重复单项开发和单项应用水平上，整体管理水平还处于一种相对落后的地步，成熟的管理模式在煤炭行业很难开展，总的来说，煤炭企业信息化中存在四大问题，需要采用相应对策加以改进和提高：

第一，煤炭企业管理模式陈旧，效率低下，管理上缺少与信息化的融合贯通。企业信息化建设的过程是对信息技术的理解、应用改造和创新性使用的过程。这里强调信息技术与企业战略、组织结构和业务流程的有机结合，使企业的各项管理与信息化相交融，实现信息技术和管理的再升华。但是，许多煤炭企业忽视了信息技术的管理和业务流程的创新，没有企业组织结构、管理制度和业务流程的变革，甚至沿用老一套传统的管理理念，僵化的管理模式，信息化建设只是图有其表。

第二，没有进行协调统一的系统化建设。现在有的煤炭企业未从长远出发，缺乏系统的、结构性规划，急进功利为解决眼前问题上一套甚至几套系统；各部门单打独斗，这个部门上个软件，那个部门上个系统，各部门的系统兼容性不强，条块分割严重，不够协调统一，导致系统种类繁多并且兼容性差。

第三，未从煤炭企业的实际情况出发，拿来主义严重。煤炭企业因其自身的特点，其用料的数量、种类与产成品之间没有因果上的必然联系，却受到自然地质等外界因素的较大影响。许多企业对高科技的装备比较青睐，也容易被开发商所罗列的好处所迷惑，未能很好地从煤炭企业的实际出发，因地制宜地开发或者购买适合自己单位的硬件装备；或者上马的许多系统、软件或者某些系统的许多功能难以用到或实现。在总资金不足的情况下，投入了大量资金，却不实用，有的竟被最终弃置一边，造成了大量人力、物力和资金投入的浪费，实在可惜。

第四，人员素质较差，缺乏专业人员，技术力量薄弱。大部分煤炭企业信息技术人员不足，中层管理人员的计算机基础知识水平、应用技能较低。企业缺乏既懂管理又精通信息技术的复合型人才。因此，目前企业建立的信息化机构并不具有信息管理职能。信息化建设与每个员工息息相关，员工对信息知识掌握水平与信息化建设的成败关系重大，如果员工对信

息化建设的意义理解不深，对信息化管理有抵触，信息化知识水平不高，那么实施信息化也有阻力。目前对整个煤炭企业来讲，员工信息化素养水平不容乐观。

煤炭企业的信息化建设已经成为各煤炭企业加强竞争力的重要途径，为了提供企业竞争力，针对上述提出的问题，对此AMT能源资源行业专家提出几点解决的建议：

第一，寻求外部专业合作伙伴的帮助

目前，如果仅靠煤炭企业自身的力量搞适合煤炭企业的研发，大多数煤炭企业各方面条件还不具备，科研力量和资金均难以达到，仅靠IT 供应商也难以满足自身需求。最好的办法是依靠二者结合、或者二者与第三方管理咨询服务商三者结合，密切合作，在熟悉煤炭企业自身特点的基础上，明确信息系统的合理需求，研发出适合煤炭企业的信息化系统。同时良好的合作伙伴对与日后系统的维护也可省心不少。

第二，整体规划，分步骤实施

根据企业信息化发展趋势和企业的发展战略，在全面分析企业外部环境和内部条件的基础上，制定信息化战略，用以指导企业一个时期内的信息化建设。为强化企业信息化管理机构的管理职能，信息化工作应由信息化管理部门统一策划。企业所属各单位、各部门的信息化工作都必须纳入企业的整体规划之中。

在信息化建设战略的总体指导下，煤炭企业应坚持由易到难、由浅入深、由上到下、逐步推进。按照煤炭生产过程的机械化和自动化、管理过程的科学化和信息化及生产和管理过程信息集成化的层次，分步骤、分阶段地进行。

第三，改革管理模式

企业信息化建设的本身就是企业管理制度和管理模式的变革和再造，信息化只是提供了先进管理的一种及时、准确、全面的信息工具。然而这个平台只是为决策和管理提供依据，如果缺少科学的决策，再好的信息系统也失去了意义。所以在管理上要与时俱进，加强企业的规范化标准化建设，打破落后和僵化，使管理方式与先进的信息系统相适应。

第四，重视人才建设

一方面提高待遇和其它条件吸引优秀的复合型人才到煤炭企业中来；另，本土人才的培养，要引的来还要留的住。俗话说的好“留的青山在，不怕没柴烧”，人才才是信息化建设的“青山”。

第五，加强职工培训，提高职工的信息化素养

狭义上，信息化素养即是体现在信息加工、信息获取、信息的处理利用以及信息创造诸环节中的基本能力。煤炭企业职工的信息化素养普遍偏低，企业在加强职工培养方面可采取

“送出去、请进来”的两条腿走路的战略。一方面是从现有的状况出发，将员工逐步送出去培养，或者定期请外面的专家学者到企业传授相关的理论及应用知识。另一种举措是从高等院校引进一些大中专毕业生，结合企业的需求加以培养，从而充实企业的信息化队伍。

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第3篇

一、商业集团企业财务管理信息化建设现状

在企业的起步阶段, 仅有几个财务人员就能够对财务信息进行管理, 但是现在随着企业业务进步, 财务管理工作的细化, 财务管理的要求越来越高, 与企业命运发展的关系也越来越密切, 传统的手工处理信息的方式已经不能满足现代的信息化建设, 会计电算化的使用也越来越紧迫, 很多财务管理的问题逐渐暴露出来。

首先, 对财务管理信息化的重要性认识不够。很多企业简单地认为财务管理的信息化建设就是使用计算机技术取代手工操作, 只要运用了会计电算化就可以, 对现代化管理信息没有充分的了解, 意识不到财务管理信息化建设的重要意义。其次, 财务信息缺乏真实性, 不能很好地为企业的决策提供根据。企业掌握实时、真实的财务信息才能提高管理水平, 然而目前很多企业各个部门之间资源不共享, 只从自身利益出发, 很多财务数据并没有被深入挖掘, 此外, 财务信息编码形式不同意, 利用率低, 重要信息没有得到及时整合管理, 这阻碍了企业科学决策步伐。再次, 企业的财务管理人才专业素质不高, 财务管理的信息化建设对人才的需求也逐渐提高, 但是目前人才的培养并不能满足现代化的需要, 很多商业集团企业的财务人员的专业水平较低, 信息化思想不成熟, 落后的财务理念与现代企业的发展不符合, 企业迫切需要提高财务人员的综合素养。最后, 企业领导层的意识不到位, 企业面临着模式、组织形式变革的形势, 领导层缺乏创新意识, 吝惜资金及人才投入, 不能及时了解现代财务管理的信息资源, 对财务管理的信息化建设也是障碍。

二、财务管理信息化建设的优势

财务管理信息化建设的概念是指在现行财务管理的基础上, 加上科学的管理手段和现代化的、先进的计算机信息技术, 在会计信息系统的基础上, 利用强大的计算机软件功能实现会计的电算自动化, 同时, 推进财务信息网络化, 使其能够在互联网的系统中实现财务的预算、计划、控制、核算、分析、考核、监督等现代化的科学先进的财务信息管理方式及各种财务功能。财务管理信息化建设还应包括信息流向、资金流向、物流等同步化的功能, 将财务的组织建设为弹性化、管理建设为集成化、资源建设为供应链化等, 从而将企业的财务信息综合起来、集成起来, 进而提高了企业的管理水平和经营效益。财务管理信息化与传统财务的比较主要有以下几点优势:

第一, 财务的核算功能是最复杂的工作, 管理信息化以后其职能得到了加强, 提高了效率。第二, 财务部门和其他部门的信息不同步导致财务成为信息“孤岛”的原因, 信息化加强了财务部门与其他部门的信息沟通和协调。第三, 财务管理信息化的监督功能利于企业集团公司对各子公司的财务信息监控, 及时作出正确的决策。第四, 财务信息的集中式、综合式的管理加强了, 使得原来财务资金杂散问题得到解决。第五、财务管理信息化建设使得财务管理更加科学、先进、合理, 不但提高了工作效率, 也提升了企业自身的竞争能力。

三、商业集团企业财务管理信息化策略

1. 运用集中管控的全企业集团在线管理模式

财务管理信息化假设的主要任务是运用集权化的财务管理方式搭建多方合作的财务管理平台。这一模式的运行主要运用局域网及互联网技术, 建立起能够在全企业范围内使用的集成、灵活、高校的管理体系。充分运用企业所有信息, 攻破信息障碍, 此外, 培养具备专业素养的财务人才, 对财务进行管控, 实现企业最大价值。

阿里巴巴正是商务集团企业的成功案例, 企业根据快速的信息化技术最终使整个企业在线管理成为一体, 由之前的7个BU分割成25个。最终实现全集团财务、业务的综合在线运作。在阿里巴巴企业中, 财务人员对财务业务的掌握很熟练, 对所管区域的财务状况更是了如指掌, 能够为企业决策提供有价值的依据, 确保了信息来源的准确性。此外, 全企业财务、业务的在线管理使整个企业的管理更透明, 信息沟通共享无阻碍, 真正做到柔性管理, 企业的分权与集权很好结合。

2. 提高对财务信息化重要性的认识

在现代化信息时代, 在激烈的竞争中能够迅速掌握最新的信息, 运用先进的技术手段快速解决问题, 就能够掌握制胜法宝, 在竞争中取胜, 沃尔玛对信息的快速掌握正是它成功的关键。

在2013年, 沃尔玛或登《财富》500强的榜首, 销售额达到4691.6。沃尔玛能够取胜的关键就是它从顾客的角度出发, 本着为顾客节约的理念, 吸引了大量的消费者, 然而它之所以能够做到每日低价, 就正是因为运用了信息化管理模式, 具备这种降价保本的能力。在高科技信息技术的辅助下, 沃尔玛建立了高效率的统一的供应链, 从商品的生产, 批发, 销售形成一条龙的服务模式, 有效调控信息流、物流、资金情况, 将供应商、分销商、及消费者都网罗到统一的系统中。配备有完整的补货系统, EDI条形扫码系统甚至有统一的库存管理、会员制度等, 这样的一系列的统一标准的工作模式提高了工作效率, 保证了节省的来源。沃尔玛这种运用信息化战略的方式, 铸造了商界传奇, 也是目前信息化管理模式的成功典范。所以各大商业集团企业应该重视信息化建设的重要性。

3. 逐步建立完善的商业集团企业财务信息管理平台

第一, 加强财务核算体系的完善, 对于财务管理的最高境界就是将财务和业务无缝衔接, 实现二者的一体化。所以, 企业有必要规范信息管理软件, 运用同意规范的数据编码方式, 提高信息的集合程度及使用率。这样便于企业内部人员在使用同一数据库的同时, 能够运用统一的核算系统进行信息处理, 便于各部门信息共享, 快速查询所需信息, 最终建立完善的财务管理平台。

第二, 建立完善的预算管理系统, 商业集团企业对预算管理系统的要求越来越高, 其必须能都从编制到执行, 监控最后进行分析、考评这一过程的各个环节进行有效管理和监督。只有企业具备完善的预算管理系统, 才能够发挥预算对企业决策的重要性, 提高预算编制的效率, 此外, 加强对预算过程的管理, 运行情况的分析。

第三, 建立完善的资金管理系统, 资金管理系统应该能够全面把握企业的资金运行情况, 对其进行集中管理, 便于统一协调调度。资金管理系统必须和财务会计系统相一致, 要将账户管理作为重点内容。此外, 资金管理系统还因该和票据、结算系统衔接, 最终实现全过程网上办公。

第四, 建立完善财务分析系统, 这一系统的建立完善主要是将企业所重视的问题作为重点, 使用分析标准, 建立信用度较大的分析系统。使其能够从数据库中解码信息, 再进行相应的检索及分析, 便于企业的领导层了解企业的资金配置及经营情况, 也能够了解子公司的相关财务情况, 从而为作出科学决策提供依据。

四、结语

信息化时代, 财务管理作为企业管理的核心部分必须抓住这一机遇, 根据本企业的具体情况适时进行改革, 与现代信息技术接轨。虽然集团企业财务管理的信息化建设任务比较艰巨, 还面临着一些问题, 但是, 只要企业的领导层重视信息化建设, 加深对其认识, 建立完善的企业财务信息管理平台, 引入高素质的财务管理人才, 将计算机技术与财务管理相结合, 必然会加速企业财务管理信息化的步伐。

摘要：网络信息的发展, 信息化建设逐渐成为目前社会主义现代化建设的方向。商业集团企业应该具备敏感的商业嗅觉及快速的市场反应能力, 抓住机遇, 建设财务管理信息化, 提高企业的财务管理的信息化水平, 这同时也是企业深化管理改革, 提高核心竞争力的必然趋势。笔者根据商业集团企业财务管理的现状, 提出了相应的建设财务管理信息化的措施。

关键词：商业集团企业,财务管理,信息化建设

参考文献

[1]王海林.集团企业财务管理信息化模型研究[J].中国管理信息化:会计版, 2007, 10 (7) :67-6

[2]顾红建.集团企业财务管理信息化建设与思考[J].江苏商论, 2010, 2010 (20) :271-271.

[3]刘承焕.实现企业财务信息化亟待解决的五大问题[J].中国会计电算化, 2004, (9) :31-33.

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第4篇

一、集团财务管理系统

财务管理系统主要完成企业法定会计核算、法定会计报表，以及强化内部管理功能，适用于集团企业及其下属机构。主要模块包括：

会计核算模块：按照国家颁布的会计准则、行业会计制度、证监会上市公司信息披露准则、人民银行外汇管理规定统一设置的会计科目，提供会计凭证制作、分权限审核、查询及打印等功能。利用系统分级设置的机构、业务类型、管理会计、预算项目等编码，在会计凭证编制的同时，提供自动集成或更新有关内部管理与控制所需要的会计数据信息功能，以构成分级核算、统计和财务管理的基础。

法定报表及法定财务信息披露模块：该模块包含个别会计报表和汇总/合并报表两部分。提供一定的手段来定义不同版本会计制度所对应的会计报表；提供各基层单位编制法定会计报表功能；与法定会计核算模块连接，并利用系统先进的财务智能化优势自动处理业务整合活动，自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表；利用灵活完善的报表生成工具，充分挖掘会计信息，提供多层次和多角度的财务分析功能，能够按照相关会计准则的要求，向公司利益关联方提供能体现公司获利能力的各项财务信息，以实现公司报告的透明度。提供不同版本会计制度所对应的会计报表及企业内部自定义各类报表的定制、生成和输出；提供各基层单位编制法定会计报表功能，将基层单位财务报表与法定会计核算模块连接，自动核对更新报表信息，并自动使数据从各个单独的报表直接传送至合并报表。

应收账款管理模块：从分经营单位、分责任人、分欠费对象等多维角度，提供应收款项状况查询、供应商信用管理和账龄分析功能；建立应收账款管理台账，提供基层专业人员编制催收计划、登记催收记录，以强化对应收账款债权的管理和控制，提高风险防范能力；根据应收账款账龄分析统计和具体业务核算规则，提供计提坏账准备功能；提供单据审批流设置功能，支持应收账款核销审批工作流程。

其他应收款管理模块：可处理职工差旅借款及其他应收款项。提供对其他应收的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。

应付账款管理模块：提供对应付款的挂账审批、账龄控制、清理催收、坏账核销等会计核算、查询、统计及财务管理功能。

资产管理模块：提供对固定资产的分类及账实统一管理，提供有关资产的折旧与摊销、修理、更新、报废、盘点等的日常管理和固定资产内部调拨等功能；提供资产减值准备计算功能；通过本模块折旧率参数的不同设置，支持折旧政策的变更和折旧方法改变的功能；支持固定资产集中核算和管理的需求，满足商业集团的操作流程；在资产集中管理的基础上，依据公司制定的资产管理政策，提供对资产使用机构资产数量、结构、分布及变动的管理功能。财务分析模块：财务分析模块是管理会计分析的重要组成部分，主要为下属企业的决策层和管理层提供服务，面向集团的财务分析决策在决策支持系统中实现。财务分析模块主要通过系统间的数据集成和数据仓库技术的应用，实现法定会计和管理会计信息可以随着业务的执行同时生成，互相参照，及时、准确地向各单位决策层与管理层提供有关与资产负债管理、盈利能力、偿付能力、业务经营结果、风险防范与控制等管理会计主题有关的决策辅助数据。

预算管理及控制模块：该模块由下属企业使用，集团层使用全面预算管理模块。业务系统中的业务预算数据的数据传递接口，根据业务预算数据提供编制基于业务活动的管理费用预算的功能。根据对费用科目的可控性分析，寻找可控科目。能够辅助识别可控业务费用项目与销售收入之间的计算关系。能够辅助识别可控管理费用项目的成本动因以及它们之间的计算关系。预算编制提供灵活的模型维护功能，用于维护各类模型，例如计算、模拟分析公司战略计划确定的各项分类别、有层次的经营指标以及根据利润费用率来确定的费用指标。提供预算调整功能。提供预算控制功能，通过与其他子系统的互连以及与其它系统的接口，实现实时预算控制以及事后监督预警。能够管理与控制预算控制的例外情况。预算分析模系统提供以实际的各项考核指标的基本数据为基础，编制各层次和部门年度财务及业务数据清单；根据财务管理系统中的各项基本数据和各部门的业务数据提交相关数据及公司总体财务数据（含报表），对各层次、部门、各项业绩考核指标的基本数据及年度报表进行汇总、录入处理。计算总体业绩考核指标，编制主要业绩考核指标汇总表，同预算指标和年度工作计划进行比较，计算差异及差异比率，并将之细分至各层次、部门；对年度工作计划的执行情况进行差异分析，编写年度差异分析报告；对各层次、部门和相关负责人全年的业绩进行考核评估。

二、集团资金管理系统

集团企业可以通过资金管理系统，规范资金业务的流程和标准，加大资金监控的力度，加强资金的统一调度、统一结算和统一借贷，在整个集团内部实现资金的集中管理与控制，实现集团利益的最大化。主要模块包括：

资金预算模块：资金预算管理包括资金预算编制审批、预算执行、预算调整、预算控制、预算执行情况查询和分析等内容。通过资金预算可以预测各期间现金流量情况及资金需要，有效控制整个公司的经营费用支出及资金运用，做到事前计划、事中控制、事后分析。资金预算内容包括资金来源（如经营收入、往来占用、融入资金、投资收入等）和资金流向（如经营成本费用、往来占用、融资偿还、证券/实业投资、购置资产等）。按预算期间分为月度、季度和年度预算。

资金账户监控模块：集团公司下属企业在工行、建行、财务公司等多个金融机构开有资金账户，有的企业在一个银行开有多个账户。目前银行提供了网上银行系统的客户端，可以实现网上划款、按单个账户的查询（余额、明细）、数据下载，但无法直接看到股份公司所有下属单位在所有银行的存贷款余额等总体情况，不利于公司总部对资金的及时掌握和调度。为实现资金的集中管理和在公司范围内资金的统一调度、有效利用，必须集中对下属企业在银行的开户情况、账户种类、账户头寸和业务流水进行全面监控，为及时掌握所有分子公司在银行、财务公司存贷款业务的全貌，需要一个能将银行、财务公司业务数据集成在一起的资金监控系统。

筹资管理模块：根据不同的资金来源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信贷管理、票据管理、筹融资管理。该系统主要通过对集团所属分子公司资金授信协议的管理，及时掌握各公司授信额度及使用情况，为管理者提供快捷方便的数据查询功能，为公司提供一种有效的决策辅助手段。信贷管理系统是针对信贷管理部门（财务公司）而设计的。其主要目的是实现：存贷款合同管理、客户管理、业务处理、计息、合同跟踪与监控、存贷款业务统计分析等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与其他系统集成使用。

资金结算模块：资金结算系统是针对财务公司前台业务需求而设计的。是财务公司业务管理的核心，同时也是支持财务公司信息化的基础平台，所以设计规划必须应从系统的实际应用性入手，把系统功能和稳定性作为系统的重点。其主要目的是实现：结算账户管理、结算业务处理、计息、账表生成等。本系统可作为业务系统单独使用，也可以与账务和信贷管理系统集成使用。

资金分析模块：资金分析分为资金静态分析与资金动态分析。资金静态分析，主要通过定义各种分析报表对已经发生的资金业务进行分析，属于事后分析。包括：财务分析（含指标分析、趋势分析、杜邦分析、综合分析等），资金属性分析（含资金结构分析、流动性分析、赢利性分析、资金流量分析等）。资金动态分析，结合经营、筹融资、投资活动具体业务的当前状态及后期变化趋势进行动态的资金供求分析和管理（如经营活动等经常性项目可以根据当前期间流量和预期变化系数确定未来的现金流量；筹资、投资等非经常性项目可以为各项目定义明细业务项目，利用本金、时间和收益率/利率来确定未来的现金流量）。具体分为资金来源分析（含资金来源分析、来源趋势分析、资金成本分析等），资金需求分析（含资金需求分析、需求趋势分析、投资收益分析等），资金供求分析（含资金供求分析、供求趋势分析、资金周转率、资金流量分析等）。

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第5篇

近年来，国外先进的研发生产经验不短涌入国内，传统制造业的集约型行政指挥生产系统逐渐被项目型的矩阵式管理方式所替代。尤其是近十年，国家的政策大跨步的进行调整，整个研发生产过程的管理方式也不断的推陈出新，很多先进的管理思想在项目上得以应用，能否短周期、高质量完成军品科研任务已经成为军工企业面临的主要挑战，这种挑战正在对军工企业的核心研发能力提出更高的要求，

项目管理模式分析

AMT军工行业专家研究表明：对于当前的军工制造业，其项目管理具有时限性和唯一性的显著特点。时限性表现得非常强，相关归口上级单位对项目的时限控制的非常严格;唯一性体现在，军工项目对参研单位的技术方向有着显著的倾向性，一般都是专项研发生产。对于军工企业研发生产项目而言，项目管理是贯穿研发过程始终的，相对于其他类型项目，军工制造业项目有其特殊性。

以某军工企业为例，该企业是我国光电控制技术和军用光电技术的专业研发生产单位。作为军工系统的主要成员，年均承接项目数量约40-50个，平均项目周期从几个月到一年左右。作为我国航空工业重要的研发生产基地，加速技术创新与型号研制，提高科研能力无疑是企业发展的重要方向。其项目的来源或类型主要包括：

l 预研项目：是上级下达的研究型课题，在国家五年计划框架下进行前沿技术的研究;

l 外贸项目：承接的外贸出口产品研制项目;

l 指令性型号项目：由总装或兵装等上级单位下达的型号研制项目;

l 横向项目：与兄弟单位合作的研制项目;

浅析集团企业财务信息化 第6篇

【关键词】集团企业；财务管理；信息化

随着经济的全球化发展和竞争国际化的加剧，我国企业正面临着前所未有的竞争压力，集团化、规模化是企业发展的必由之路。在集团企业快速发展的同时，部分管理问题也日益显现，比如由于集团企业的各分子公司在地域上的分散性或经营上的多样性，造成了企业资金分散、使用效率低、实时监控难、数据提供难等问题。集团企业有必要将信息技术引入到财务管理中，借助信息技术在财务管理中的应用，提高企业财务工作效率。另外，企业财务管理水平的提高将有利于企业更好、更快地应对全球信息市场变化，对平衡企业生产、销售以及提升企业整体竞争力起到推动作用。

一、集团企业财务信息化概述

集团企业财务管理信息化是以信息技术作为基础的，在财务工作中，财务管理和财务控制的实现是通过计算机、网络通讯技术完成的。财务管理信息化的目标在于实现企业价值增值，核心是价值成本，最终实现企业资金、物资、人才、技术等的大融合。

集团企业财务管理信息化包含以下三方面涵义：第一，定义虽然强调运用计算机和网络等现代信息技术为基础，但对财务管理信息化的理解不能只停留在技术上，其根本在于管理，财务管理信息化要通过利用信息技术，建立与之相适应的组织管理模式来调动财务人力资源潜能，是两者的结合；第二，要想实现企业信息化，需要首先实现财务管理信息化，而专业人才是进行财务管理信息化建设的保证。所以企业能否实现信息化的顺利建设很大程度上取决于能否引进一批高质量的复合型信息化专业人才，这给企业在信息化建设过程中提出了更为具体的要求，即为积极培养和吸收同时具备财务知识和计算机知识的高级财务管理人才；第三，在财务管理信息化过程中，注重建立集中式财务管理模式，财务集中管理核算的方方面面，必须围绕企业的发展战略进行，符合企业的战略管理需要，同时必须符合企业文化并突出企业文化。

二、我国集团企业财务管理信息化存在问题

（一）预算管理制度缺失

预算管理的实施是集团企业实现财务管理信息化的重要前提。目前，我国大多数集团企业预算管理工作缺乏一定的规范性以及相应的制度约束，多由财务部门粗略制定，这在很大程度上削弱了预算管理在预测、协调、控制以及激励等方面职能的发挥。部分企业未对预算工作予以充分重视，甚至未将其纳入考核体系，忽略了预算工作与业绩评价的关联，忽略了预算的必要性和合理性，这直接降低了预算工作在企业管理中的地位。

（二）财务管理监督机制缺位

我国大部分企业的财务管理力度相对较低，尤其是事后的监控和考核力度亟待加强。由于整个集团的财务信息需经过层层加工整合才能形成，耗时较久且易降低信息的准确信，最终提高企业衡量公司整体运作情况的难度，考核监督分公司经营情况的难度也相应增加了。依照传统财务管理监督方法，集团企业内部的核算标准并不统一，事前缺乏预算计划，事中缺乏实时监控，事后缺乏审计监督。

（三）资金使用效率低下

部分集团企业仍存在资金使用效率偏低的问题。由于集团公司分公司的分布往往较为广泛，分公司之间的联系并不紧密，可能出现部分分公司资金短缺而另一部分资金宽裕的失衡现象，影响集团企业整体的资源使用效率。也正因为分公司的分布十分广泛，集团企业对其的监管力度往往较弱，分公司会出现随意拆借、多头开户、随意投资等违规现象，一方面增加了集团的经营风险；另一方面提高了资金统筹使用的难度，降低资金的使用效率。

（四）财务信息准确性不高

目前，企业财务管理普遍实现了一定程度的信息化，但原始财务数据依旧以人工输入为主，这易造成漏输、多输等问题，降低企业财务信息的准确性。考虑到分公司的财务核算相对独立，各自计算加工后才汇总到集团企业总体的财务数据库中，而这一过程易受到业务能力、部门利益或者是内部控制等因素的影响，所以会计核算的准确性与真实性往往不高，另外由于数据的加工过程涉及到上下级的沟通，这一沟通过程又易出现误解或遗漏现象，所以财务信息的准确性会受到进一步的影响，对企业的决策造成负面影响。

（五）信息孤岛现象明显

尽管大多集团企业现已引入财务管理软件以实现财务信息管理的信息化替代传统的人工核算，但企业系统间的联接存在一定问题，相关数据难以很好地纳入到系统中，所以财务信息始终是孤立的。具体原因在于现行的财务管理软件仅仅做到了模拟传统会计流程，单纯地实现了会计办公的自动化，会计工作的性质并未从根本上得以改变，事后的监督与核算机制也未建成。

三、我国集团企业财务信息化系统的构建策略建议

（一）系统构建原则

1.整体规划原则。在对财务管理信息化进行系统项目建设之前，有必要对其进行科学、深入、全面的调研和规划。要立足系统建设、综合业务、风险控制等方面的现实需求，来制定与集团企业发展相适应的整体财务管理信息化规划方案。

2.循序渐进原则。集团企业内部的财务主体涉及到集团企业总公司和各分公司，主体层次多且复杂，因此集团企业财务管理信息化建设应始终遵循循序渐进的原则。

3.统一性原则。由于集团企业经营业务的多样性与复杂性，在进行财务管理信息化系统建设的过程中，需要在仔细研究相关会计准则的基础上，结合不同行业的核算特点，实现会计核算科目及辅助账最大程度的统一。

4.差异化原则。集团企业层次往往较多，内部组织结构一般较为复杂。基于以上原因，在进行财务管理信息化系统建设时，需要根据企业所处层级的不同，有针对性地选择适合的控制、监管模式。

四、选择折旧方法来进行会计处理

固定资产的折旧包含了房屋、建筑物火车、轮船等机械，一些生产设备、电子设备，一些与生产经营相关的机械。这些设备应该如何进行折旧需要根据企业的财政状况以及现金流量来进行判断。一般来说选择对固定资产进行加速折旧虽然在一定程度上增加了设备的无形损耗，让企业的生产成本得以提高，但是对固定资产进行加速折旧会在短期内收回固定资产的主要价值，对固定资产进行折旧后，企业就会回收大量的资金来进行购置新的设备或者是研发新的技术，此外还减少了依靠固定资产带来的收益的税金。这在一定程度上降低了企业的成本。而对固定资产进行加速折旧可以加大固定资产初期的成本，这在一定程度上让使用固定资产初期的所得税得以降低，简单来说就是国家提供了无息贷款给企业，让企业得到了实惠。而对固定资产进行加速折旧还有一个优点就是可以少纳所得税。众所周知，对固定资产进行加速折旧其本质就是延缓纳税，然而这在一定程度上会影响企业的整体形象。因为在对固定资产进行加速折旧的前期，其折旧会让企业的成本快速上升，企业的生产成本上升后，其效益会降低。尤其是在股份企业中，效益降低后，企业前期的资本收益和每股收益都会减少，这就会让企业的投资者产生一种错觉，那就是企业的效益没有其实际的效益那么高。为了提高企业的效益，让企业在市场上更加具有竞争力，企业在对固定资产进行折旧时一定要根据企业的自身情况来进行折旧，尤其是固定资产的性质以及固定资产的消耗方式都需要企业详细地对其了解。只有了解了企业自身的具体情况，才能选择合理的固定资产的折旧方式，如此才能让企业真正的受益。此外，选择了固定资产的折旧方式后，不能随意地对其进行更改，因为这会增加企业的成本，即便要对固定资产的折旧方式进行更改也要到相关部门进行报备，这样才能做到有理有据。

五、结束语

企业在选择固定资产的折旧方式时，一定要根据企业的自身情况来谨慎选择。而对固定资产进行加速折旧，是发达国家企业对固定资产折旧的主要方法，这种方法适合先进高速发展的经济速度，是科技快速发展的必然结果。文章对企业的固定资产进行加速折旧进行了分析，并对跨期分摊的会计处理方法、加速折旧法月折旧额的会计处理方法、双倍余额递减法转直线法的会计处理方法、固定资产减值折旧额和减值准备转回后的会计处理方法进行了说明，希望能够让企业固定资产加速折旧的会计处理更加清晰。

参考文献

[1]杨晨辉.论企业固定资产加速折旧的会计处理[J].集团经济研究，2007，（35）.

[2]刘向荣.关于固定资产加速折旧法有关问题的探讨[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2006，15（3）.

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第7篇

正如远大物流IT部主管前进所担心的，在许多首席信息官(CIO)眼中，将IT业务外包将会导致CIO影响力的丧失。这是很多企业进行IT外包时CIO都要面临的问题。IT外包，究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢?答案不是唯一的，关键取决于CIO在管理和技术方面的综合素质，但外包已经成为趋势，CIO所能做的就只有主动接受这场挑战。

明晰IT外包的内容和目的

对IT外包不了解，认为IT外包团队完全可以代替企业内部的IT部门，这是远大物流信息化主管困惑的主要原因。

IT外包(IT Outsourcing)，就是客户根据实际经营需要将部分IT工作外包给专业性公司，从而达到降低成本、提高效率、不断提高自身核心竞争力的目的。

IT外包从高端到低端，可分为以下6个层次：

信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等；

信息系统实施：企业根据实际经营和管理需要实施的ERP、PDM等软件；

信息系统实施指导：IT实施监理、系统实施后的应用评估等；

信息系统运行维护：网络设备的采购和管理、网络优化、系统维护、二次开发、数据外包、技术培训、巡检服务等；

其他服务。

“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则。为实现这一目标，将非核心业务给最擅长的专业公司去做，已经成为全球企业重要的战略思想和经营模式。选择IT外包后的企业机构简单，规模不大，运行灵活，可调动和控制的资源丰富，并能创造高额利润，非常适应现在竞争中要求灵活多变、创新进取的潮流。

了解采取IT外包的主要方式

IT外包是企业信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，并不是将企业所有的信息化工作都外包出去，而是取决于企业规模、自身信息化水平以及市场上IT外包业务的成熟程度等。

总的说来，在IT外包前首先要明确哪些工作必须要自己做，哪些可以由外包公司来提供服务，主要按照以下原則来进行区分：

需要自己操作的业务

需求抽象而总体需求量又不大的IT业务；

需求变化特别快而且不定期的IT业务，如根据实际经营需要开发小的程序软件，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大：

技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务等；

可以外包的业务

有高度有难度又很重要的IT业务。比如企业发展达到一定规模之后的IT战略规划；

技术上可以理解，但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统安全等，企业IT部门自己可以做，但是需要花费大量的资源——人力、时间、金钱，效果也不一定好，这样就不如交给专业公司做，成本低、节约时间，效果还有保证。

技术要求低，但繁琐费事、可以在一定时间范围內响应的业务。比如桌面支持、网络基础架构。这部分工作技术含量低，但对服务质量要求高，IT部门自己管费时费力，还人手不足，特别适合交给外包公司做。

与企业高层沟通，明确IT部门与外包团队的业务范围和职能定位，在预防问题的前提下，更好的发挥IT外包的优势。

为了有效解决以上问题，使企业在进行外包的过程中，不但可以充分利用IT外包的优势。在满足不断增长的信息化需求的基础上，不断降低成本。企业内部IT部门与外包团队应该有一个明确清晰的定位，只有内外结合，才能保证信息化发展不断满足企业经营管理的需要，真正体现IT为企业经营和管理服务的职能，同时也体现了远大物流信息化主管对于企业的价值，消除了其后顾主忧，为企业的信息化发展做出自己应有的贡献。

企业内部IT部门职能

一方面，制定IT战略、业务流程调整、核心信息系统的建设以及协调业务部门之间的关系等。

公司之于CIO最重要的是理解企业的战略、流程以及与信息化工作的结合方式，服务器、存储系统、网络或者交换机这些并不是那么重要。例如，在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司內部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。

另一方面，加强对外包团队的管理和考核，要确保项目实施不侵害本单位利益。

作为一个企业的CIO，必须对组织自身需要什么、问题在哪里、外包企业的实力、服务质量非常清楚，在签署外包合同之前应该谨慎而细致地考虑到外包合同的方方面面，在项目实施过程中也要能够积极制定计划和处理随时出现的问题使得外包合同能够不断适应变化，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系，实现一个双赢的局面。

外包团队工作定位

关注于企业非核心业务的解决，利用外包企业的优势，不断提高企业外包工作的速度和质量。

AMT咨询：浅析集团型企业的信息化商业价值 第8篇

优泉公司的CIO陈健毅以及研发总监孙彬忙得精力分配不过来，而负责生产外包的主管成了陈健毅的助理，采购部的新主管由于没有受到重用也表现出很强的抵触情绪。以上现象主要是企业内部上下级沟通不畅，导致人力资源没有得到很好的调配和使用，这正是优泉公司的问题所在。

笔者认为，为了有效解决上述问题，作为一个部门经理，应采取如下措施：

★分析企业领导经营管理的关注点及解决问题的方式，并反思自身在工作中存在的问题和缺陷，知己知彼，搭建上下级有效沟通的前提。

高层关注点及解决问题方式的分析

根据笔者以往在项目中的工作经验，企业领导在负责整个企业运营的过程中，一般主要关注于以下四点：

内部运营计划主要是根据战略目标及年度经营目标制定经审批后执行。企业高层通过财务报表、各类经营分析会议、信息系统监控等方式，持续关注企业内部的运营情况，及时发现运营过程中的问题；并责令相关部门进行处理。

在各项计划正常进行的过程中，不可避免会出现影响正常运营的重大、异常问题，如文中分管生产的副总身体出了点问题，那将直接影响产品的正常生产和及时交付，而负责采购的老总离职，将影响到产品原材料的提供以及产品的质量。针对此类问题，需要企业领导在短时间内迅速解决问题，在企业内部，也只有孙彬和陈健毅能力比较强，因此在当时看来，老板让他们兼任另外两个部门的职位也就在情理之中了。

针对屡次发生或影响企业运营的关键问题，企业领导者在迅速解决问题、保证生产正常经营后，一般会针对问题进行系统分析，查找问题发生的根源，并进行专项改进，并密切监控专项行动的执行过程并评估专项行动的效果和后续安排，从而避免类似问题的重复发生。

企业领导在日常经营过程中，一方面要关注企业内部的运营情况，另外很重要的一方面就是关注外部信息和情报的获取和分析，评估未来对企业就有可能造成的影响，确定是否需要采取专项行动或指定专人重点研究某领域。例如案例中李总意识到未来信息化是大势所趋，从一家上市公司高薪挖来了陈健毅；产品配方的改良和新产品的推陈出新是公司百年大计的重要一脉，研发系统的构建也刻不容缓，又高薪挖来了研发总监孙彬，这些都是李总在关注外部信息的同时，采取的一些策略。

根据对以上关注点的分析．企业领导主要侧重于对重大、异常问题的处理，由于问题的性质，往往需要迅速解决问题，因此经常出现“拉郎配”的现象，由于老板对各类人才的熟悉和了解，可以在短时间内解决问题。但是，在解决面临的问题后，并没有针对问题进行系统分析，寻找问题的根源并进行专项改进。由于不能及时发现和解决潜在的问题，从而导致企业领导每天忙的不可开交，成了一个不折不扣的救火队长。

中层经理的思维定势及解决问题的问题和缺点

思维局限于部门操作层面，提出的方案不足以引起老板的兴趣。中层部门经理习惯从部门的利益出发，谈论工作方案，这不是个人的素质问题，而是传统的绩效考核方式决定了他们更多的关注于绩效考核指标或是自己的部门职责，而企业领导是从整个企业的角度来思考问题的，因此两者之间也就有了很大的差别。例如陈健毅向李总提出，希望把手头兼顾的生产方面的工作转交给其他人，自己还是安心在公司的信息化上努力耕耘。一是他没有讲透在信息化上耕耘的具体价值何在，同时也没有合适的人来交接工作，因此这项提议没有得到认可也就在情理之中了。

★从行业发展趋势、企业内部运营状况并结合本部门职责，寻找能为企业增值而且高层比较关注的切入点并制定方案。

经过以上对于企业高层以及中层关注点、思维方式以及解决问题的方式进行分析后，提出如下的解决措施：

CIO陈健毅以及研发总监孙彬：结合企业内部运营管理，提出自己的操作方案。与其他企业部门经理相比，陈健毅及孙彬可以根据自己在相关部门的工作经验，针对企业运营过程中存在的重大或异常问题，结合自己部门的特点制定相应的解决方案，一个同时考虑企业外部信息和企业内部运营状况的方案，就等于跟老板站在了同一个战壕里面，获得老板的认可；

作为HR总监，可以分析目前企业的人力资源结构和利用情况，并提交人力资源使用成本给老板，结论是目前的人力资源调配证明远远没有达到资源利用最大化。从而证明企业的人力资源成本非常高，还有很大优化的可能；如果处理不好，极有可能造成关键人才流失。企业成本过高以及关键人才流失都是老板不愿意看到的，

★选择合适的时机，向老板提交自己的方案。

笔者曾看到过，在某个企业的十二项管理原则中有一条：“下属必须提供两个以上的解决方案供高层参考”。高层做的是决策，而不是自己去寻找问题的答案。即使两为部门经理、HR总监提出的方案老板很关注，但是如果将他们从现有的岗位上脱离出来，却没有人进行交接，方案也很难通过。就像案例中所讲的，老板最头痛的是人员难招，因此沟通的时机在于后备人选的到位，只有在后备人员就位的前提下，自己的解决方案才有顺利通过老板审核的可能。