制造企业7s管理制度范文-盘古文库

制造企业7s管理制度范文第1篇

第一条

目的

1、为公平、公正、合理的评价现场(7S)管理的工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀班组、员工的激励，充分调动各级职员工对现场(7S)管理的工作积极性，有效地促进现场(7S)管理工作改进，达到公司标准化、正规化建设。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统

一、完善现场(7S)管理考评体系，更好的指引各单位开展现场(7S)管理考评工作。

第二条

原则

严格遵守“公平、公正、公开”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条适用范围本办法适用于制造部生产车间现场管理、仓库现场管理。第四条管理方针：自主管理，全员参与; 第五条管理的要求与目标

1、7S是一个行动纲领，需要部门全体员工共同执行与规范。

2、7S是一项持序推行与改进的现场管理工作，必须责任部门与责任人起到主导推行作用。

3、7S的最终目的是建立习惯与意识，从根本上提升班组成员的素质与教养，使后续的推行活动成为发自内心的自觉行为。

第六条组织架构

主任：由总经理担任

副主任：由制造副总、行政部经理担任

执行专员：行政部生产监察负责生产、仓库检查、稽查;

组员：原料厂副厂长、行政部销售监察、仓库主管、生产甲班班长、生产乙班班长、配料员、电工、销售经理担任。

第七条职责

一、主任职责：

1、负责7S推行之策划及推行实务指导，文件的审批，掌握7S活动的各项进度与实施成效;

2、定期检查7S活动实施的评价工作;

3、负责各项现场检查活动的奖惩文件的颁布。

二、副主任职责：

1、制定7S推行的目标、方针;

2、批准7S推行计划书和决议事项，并监督计划的实施;

3、组织对员工的培训;

4、负责对活动的宣传;

5、制定推行办法和奖惩措施;

6、评价活动成果;

7、主导全企业7S活动的开展。

三、执行专员职责

按7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表，负现场检查、拍照、管理、督导、整改，书面检查情况的编辑与整改文件、奖惩文件的公布。

四、组员职责：

根据7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表实施内容，组织本单位全员参与7S管理，落实各项现场管理，考核所属单位人员执行7S实施情况。第八条考核方法

1、以《现场管理检查考核项目表》所需检查的内容为依据，以100分计算，按不合格项目超出标准扣分处理;除现场所扣分数外，还加以现场整体综合加减评分，等于实得分数。

2、生产、仓库每周进行一次由 “7S”执行专员：生产监察组织检查或例行检查，检查时所属单位负责人需要陪同检查。

(1)、仓库现场检查不合格项标准每星期为3项，月度累计超出12项，每增加一项扣除仓库所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出15项，每增加一项扣除仓库主管绩效扣减0.5分。

(2)、生产车间甲班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产甲班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)

(3)、生产车间乙班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产乙班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)

(4)、原料厂现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出16项，每增加一项扣除生产原料厂所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出18项，每增加一项扣除原料厂副厂长绩效扣减0.5分。(原料厂搬迁至总公司后，再制定检查内容及考核标准，再进行检查考核)

3、每周各班组在现场管理工作中，主任、副主任、7S专员将定时与不定时的对各区域进行稽查(抽查)执行情况，并对不合格项(经常重复出现或严重项目)按规定做出处理。对不合格项处理不及时(未按整改时间整改)、不彻底，将另行考核区域责任人绩效扣减10元/项，单位负责人绩效扣减5元/项。对现场整顿、整改表现较为突出，起到模范带头的个人给予经济奖励1050元。

第九条考核方式

1、每周“7S”小组人员将检查的结果交与副主任委员审核后，呈报公司总经理批准发放公布;月终汇总评比不合格项结果将纳入月终绩效考核指标值。具体考核方式详见《现场检查情况公示栏》。

2、每天交接班前，提前十分钟至十五分钟由本单位负责人组织本班组人员大扫除，打扫车间现场，主要包括现场地面死角垃圾杂物的清扫、机台的擦拭、机台设备的保养、整理摆放现场物料等;下一班接班时，发现现场脏乱差，未整顿、整理、清扫现场的，有权予以不接班，或与上一班沟通务必将其整理、打扫。如接班时上一班未按现场管理要求执行的，将所有现场异常问题拍照传给7S专员实施考核，扣减上一班团体绩效5分一项。

3、为表彰先进、激励中间、鼓励后进，在评估得分时，根据现场问题检查属性情况，综合评估：每项不合格，分严重不合格(扣5分)、一般不合格(扣3分)、轻微不合格(扣1分);根据当月现场检查情况综合评估，列出名次，并在“现场管理宣传栏”上予以公布，月终被评出第一名者(分数达90分以上)，给予本单位负责人经济奖励100元，单位所属人员每人奖励30元;月终被评出最后一名者(分数达75分以下)，单位负责人扣罚100元，单位所属员工扣罚每人30元。

4、月度主任委员、副主任委员、7S专员对整个现场进行综合检查，各班组月度考核不合格项累计考核单位、部门领导扣罚与奖励如下：

(1) 7S专员(生产监察)，对当月检查监控不力，每周未按要求监督，未对现场不合格项目检查、拍照，发布整改要求。造成车间、仓库现场物料未按要求停放，现场脏乱差，每周扣减绩效2分一次。当月检查仓库、车间不合格项累计达25项以上，每增加5项，绩效奖励0.5分。

(2) 制造部副总经理，是生产车间管理直接领导，生产车间月度累计不合格标准为25项;当月累计超出不合格标准，负直接领导管理不力责任，每超5项扣减制造部副总经理2分;当月累计低于20项，每减少3项加2分;

(3) 行政部经理，是现场管理监控管理领导，现场管理仓库、生产车间、原料厂月度累计不合格标准为50项;当月累计超出不合格标准，每超5项扣减行政部经理2分;当月累计低于45项，每减少3项加2分;

5、车间现场管理干部，每月在对所属单位现场管理时，有权对所属员工，现场管理表现(维护)差者，做出1分至10分绩效扣罚处理建议。现场管理表现较为优秀的员工车间现场管理干部有权对所属员工经济奖励1分至10分建议，以资鼓励。

6、办公室经主任委员及副主任委员检查，文件资料有乱丢乱放，长时间未整理归档，予以对当事人及负责人通报，被通报三次以上，予以经济考核当事人20元/次。

第十条考核细则及方法

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，公司制订统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部门内容所占的比重，按《现场管理检查项目表》检查内容评判;单位对所属员工的考核细则自行制定;提交行政人事部备案执行。也可参阅公司《现场管理检查项目表》条款执行。

第十一条附《7S现场管理检查项目表》。

制造企业7s管理制度范文第2篇

第一条

目的

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统

一、完善现场(7S)管理考评体系，更好的指引各单位开展现场(7S)管理考评工作。

第二条

原则

严格遵守“公平、公正、公开”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条适用范围本办法适用于制造部生产车间现场管理、仓库现场管理。第四条管理方针：自主管理，全员参与; 第五条管理的要求与目标

1、7S是一个行动纲领，需要部门全体员工共同执行与规范。

2、7S是一项持序推行与改进的现场管理工作，必须责任部门与责任人起到主导推行作用。

3、7S的最终目的是建立习惯与意识，从根本上提升班组成员的素质与教养，使后续的推行活动成为发自内心的自觉行为。

第六条组织架构

主任：由总经理担任

副主任：由制造副总、行政部经理担任

执行专员：行政部生产监察负责生产、仓库检查、稽查;

组员：原料厂副厂长、行政部销售监察、仓库主管、生产甲班班长、生产乙班班长、配料员、电工、销售经理担任。

第七条职责

一、主任职责：

1、负责7S推行之策划及推行实务指导，文件的审批，掌握7S活动的各项进度与实施成效;

2、定期检查7S活动实施的评价工作;

3、负责各项现场检查活动的奖惩文件的颁布。

二、副主任职责：

1、制定7S推行的目标、方针;

2、批准7S推行计划书和决议事项，并监督计划的实施;

3、组织对员工的培训;

4、负责对活动的宣传;

5、制定推行办法和奖惩措施;

6、评价活动成果;

7、主导全企业7S活动的开展。

三、执行专员职责

四、组员职责：

2、生产、仓库每周进行一次由 “7S”执行专员：生产监察组织检查或例行检查，检查时所属单位负责人需要陪同检查。

第九条考核方式

4、月度主任委员、副主任委员、7S专员对整个现场进行综合检查，各班组月度考核不合格项累计考核单位、部门领导扣罚与奖励如下：

第十条考核细则及方法

第十一条附《7S现场管理检查项目表》。

制造企业7s管理制度范文第3篇

1)公平、公正、公开的原则;

2)责、权、利相结合的原则;

3)公司、部门、班组三级考核的原则;

4)考核结果与员工薪酬、与奖惩挂钩的原则;

5)结果反馈被考核人的原则，使70%以上的被考核人生产绩效提升，使70%以上的员工对考核制度满意;

6)考核促进企业效益提高原则;

实施考核后，使企业管理得到改善，使生产经营业绩得到显着提升。

一个优秀的绩效考核方案应满足下列要求：

1、目标一致：企业经营目标与考核目标一致、清晰，企业希望员工做什么，就考核员工什么。

2、标准量化：标准要客观、量化，很多企业的绩效考核不能推行到位，流于形式，都是因为标准模糊。

3、心态良好：企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。

4、与利益、晋升挂钩：绩效考核与利益、与薪酬挂钩才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、“三重一轻”原则：

1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;

2)重成果：让数据说话、注重成果，让员工看到进步，才有前进的动力;

3)重时效：按周、按月、按季度考核绩效，兑现奖惩。发挥考核的激励作用;

4)轻便易行：指标不宜过多，要便于操作。

6、绩效考核方案制度流程简单、清晰、明确，易于理解，易于操作，易于执行，易于控制。

目前在制造业企业在实施生产绩效考核方面，普遍存在下列10个问题：

1、管理基础薄弱：企业部门职能、岗位责任不明确，内部基础管理工作薄弱，在工作检查、干部述职、原始记录、统计报表等管理环节存在严重缺陷;

2、考核方案有缺陷：绩效考核制度和流程不完善，考核指标设计不合理，导致绩效考核无法认真执行下去;

3、绩效沟通缺乏：忽视绩效沟通的重要性，导致企业老板、部门经理与企业员工之间对绩效考核的认识不一致，不能形成共识;

4、培训工作不到位：忽视绩效培训的作用，没有对全体员工进行一次认真细致的绩效考核培训，甚至绩效管理人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作;

5、绩效考核存在盲区：生产工人没活干也拿原工资，一旦加班却要支付加班工资的问题;

6、在实施计件工资的条件下，车间存在着快活、好活抢着干，慢活、累活、脏活不愿干、哄着干的问题;

7、计件工资与绩效考核脱节：生产绩效考核，怎样同时兼顾产量、质量、成本、清洁和安全等考核内容?

8、考核数据评价难：绩效项目和考核指标确定后，如何建立一个完整的绩效指标信息反馈系统，怎样监控指标完成数据的真实性和可靠性?

9、计件工资核算与技术技能怎样结合，如何在实施计件工资时，鼓励员工学技术、搞革新、创优质?

10、如何解决老工人不愿意带徒弟，不愿意传授生产技术的问题;

如何解决这些问题，初步归纳、总结出一套比较切合企业实际的操作方案。这套方案将包括下列内容：生产绩效考核培训课程大纲;企业部门职能与岗位职责手册;生产工人计件工资实施方案;管理人员计时工资实施方案;绩效考核管理与员工奖惩制度;绩效考核操作方案;绩效考核运作表单体系等。

在企业实施绩效考核的过程中，实现企业老板与管理层的有效沟通，在绩效考核的目的、方法、制度方面达成共识是绩效考核能否有效贯彻，能否成功运作的关键，绩效考核工作也必将是一个不断摸索、不断学习、不断完善的过程。

全员绩效管理体系可遵循如下步骤去开展。绩效动员(明确核心目的，解决障碍(思想，决心，能力，机制))制定企业发展的目标体系完善企业的执行体系建立绩效检查系统完善绩效改善系统落实绩效激励方案执行、改正、完善循环往复。

制造企业7s管理制度范文第4篇

制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

引

言

在当前国际经济一体化，市场竞争越来越激烈，质量成为决定企业在国内外市场竞争中能否成功的重要条件。除了少数高端企业依靠品牌商品通过高价来占领市场外, 绝大部分企业只能靠推出质优价廉的商品来生存发展即依赖于成本的大幅度下降, 来帮助企业获取必要的利润。

开展质量成本管理能够将质量管理活动与企业的经济效益密切联系起来，通过质量成本分析，可以为企业生产过程的改进和成本降低提供重要依据，可以促进企业经济效益的增长。质量就是“一组固有特性满足要求的程度”,即产品或服务的特性是否达到了顾客的基本要求，而衡量生产和服务过程中不良质量造成损失的量化方法就是质量成本。根据有关资料统计，大部分企业的损失成本占整个质量成本的70%，个别企业甚至高达80% 以上，可见质量改进的潜力很大，亦称作挖掘“矿中黄金”。但是，高质量未必代表必胜的优势，未必能使企业获得高利润，这是因为企业产品或服务质量的提高一般是以企业人力、物力、技术以及管理等资源的成本的提高为代价的，这样最终有可能抵消由于质量提高而带来的利润获得。我国于上个世纪70 年代开始研究质量成本控制，然而由于多方原因，导致我国质量成本控制管理工作进展缓慢，这严重影响了我国企业市场竞争力的提高。

质量成本管理从保证产品质量支出的有关费用和未达到既定质量标准付出的代价入手，探求以最少的质量资本投入取得最大的经济效益，提高企业的竞争能力，这已成为企业质量管理部门的一项重要职责。目前, 为了迎接全面质量管理的挑战, 质量成本管理在世界上的许多企业都得到了实际运用, 大部分都取得了良好的效益。我国于上个世纪70 年代开始研究质量成本控制，然而由于多方原因，导致我国质量成本控制管理工作进展缓慢，这严重影响了我国企业市场竞争力的提高。进一步开展质量成本管理，充分发挥质量体系应有的作用，对于贯标后的企业具有重要意义。如何有效控制质量成本, 提高质量管理的经济效益成为人们日益重视的问题。

1 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

一、质量成本管理的概述

质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术，通过企业质量成本的分析、预测和计划并制定相应的控制决策方案和统计核算，最终达到从质量中要效益的目的。

1.1 质量成本管理的背景及发展

20世纪50年代初，美国通用电气公司质量管理专家A.V.菲根鲍姆首先明确提出质量成本的概念。20 世纪80 年代，菲根鲍姆进一步发展了质量成本的内涵。美国质量管理专家J.M.朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，使质量成本理论更趋完善。此时，质量管理进入了一个全新的阶段，即由统计质量管理进入全面质量管理阶段。进而把产品质量同企业的经济效益联系起来，这对深化质量管理的理论、方法和改变企业经营观念都有着重要意义。

质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。质量成本管理大体上可分为三个发展阶段：标准化质量成本管理、统计质量成本管理和全面质量成本管理。美国著名质量管理专家朱兰(J.M.Juran)1994 年在美国质量管理年会上说过：“如果20 世纪将以生产率的世纪载入史册，那么21 世纪将是一个质量的世纪”。全球化的竞争由价格竞争转向质量竞争。质量已成为企业生存和发展的第一要素。在实现企业发展目标的过程中，对于风险、成本和利益的质量最佳化要求，迫使企业在开展质量管理工作中着手于质量成本管理活动。

我国自1979年引进质量成本的概念，到1987年4月正式实施国家标准《质量管理和质量保证术语第一部分》，对质量成本给出了明确的定义。同时，各企业根据国家标准建立了一系列管理程序和相关制度，由此逐步推动了质量成本管理在我国的迅速发展并为企业提升经济效益、增强国内外市场竞争力起到了积极而有效的作用。

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1.2质量成本的含义

质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。其基本内容包括：预防成本，鉴定成本，内部损失成本，外部损失成本等。

1.3质量成本最佳点的确定

企业实施质量成本管理的目的是在保证产品质量的前提下使质量成本总和达到最低，即选择质量成本线上最低的一点。在一般情况下，预防成本和鉴定成本与产品质量同方向变化，而损失成本(包括内部损失成本和外部损失成本)与产品质量水平呈反方向变化，总体上说，产品质量和质量成本是互逆的。美国著名质量管理专家朱兰(JMJuran)提出最佳质量成本模型，就是要通过建立数学模型，寻求质量成本的最佳点。

在朱兰模型图中，预防成本和检验成本(即我们所说的鉴定成本)随着产品质量的提高，由低向高呈上升趋势;而质量损失(即内部损失成本和外部损失成本之和)随着产品质量的提高呈下降趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线位置上，即为最佳质量成本。

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1.4质量成本的核算

质量成本的核算要根据企业的实际情况按期核算，一般以一月为一周期进行核算。

具体可分为以下步骤：

(1)审查质量费用，必须根据质量成本开支范围的规定划分质量费用和非质量费用，将符合质量费用定义，在质量成本开支范围内的费用计入质量成本，这是组织质量成本核算的首要步骤;

(2)归集质量费用，经过审核无误的质量费用，根据质量费用形成的特点和管理要求，运用专业知识判断将各类质量费用按照质量成本项目进行归集，计算出预防成本、鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本;

(3)建立一套完善的质量成本统计报表系统实施质量成本核算的基础是企业质量成本统计报表系统，财务部门应对企业内部各单位建立相应的财务统计报表，并对相关职责人员进行岗前培训和监督考核，以确保财务统计报表科学、准确、合理。

(4)制定合理的质量成本核算的频率和方式在制订质量成本核算的计划时，要对企业涉及与产品质量相关的活动按五大类质量成本进行分类、列表，并一一对

应相关的职责部门，然后确定各项成本统计核算所需要配备的表单以及统计核算的时机和频率，具体核算实施和执行的频率方式可参考以下附表执行。

(5)质量成本数据的收集、整理质量成本数据的收集应采用各级负责、逐级上报，财务部门统一归口汇总的原则进行。对于各级单位提供的数据和信息，财务部门可采用定期或不定期的方式进行，系统性或区域性、抽样调查、核实，以保证所统计的质量成本数据真实有效。

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1.5质量成本的相互关系

预防成本：主要包括质量管理活动费和行政费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及过程控制费。

鉴定成本：是为评定质量要求是否被满足而进行实验、检验和检查所支付的费用, 包括外购材料实验检验费、实验室或其他质量服务费、检验费、试验费、核对工作费、试验检验装置调整费、质量审核费、外部担保费、顾客满意调查费、其他鉴定费用等。

内部损失成本：是指产品交货前因产品不合格或存在有质量缺陷所导致的费用或收益损失。一般包括报废损失、返修费用、停工损失和产品质量事故处理费、内外审纠正措施费等。

外部损失成本：是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失, 如索赔损失、违约损失和投诉损失费等。综上所述, 笔者认为, 企业适当增加预防成本, 可以使损失成本和鉴定成本下降, 最终导致总质量成本的降低, 让质量成本转化为公司的利润。

1.6质量成本管理的概念

1.6.1 国内所与国际所水平悬殊

1.6.2 从广义角度理解质量成本概念

1. 质量不足成本和质量过剩成本都属于质量成本。进行质量成本管理, 首先必须对质量成本有一个清醒的认识,质量不足成本和质量过剩成本都属于质量成本。

2. 质量成本支出常常是隐性的, 相互关联比较紧密, 很难完全测定出来。有许多质量成本支出是隐性的, 企业在进行核算时很难完整地发现相关项目, 即使被发现, 其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。

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1.7质量成本管理的分类

1.按质量成本可控性方面可将质量成本分为可控质量成本和不可控质量成本

2.按质量成本发生性质分类：预防成本、鉴别成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本四类

3.从产品与设计质量的符合方面质量成本可分为符合成本和不符合成本，也称为自愿成本和被动成本4.从质量成本价值补偿的角度可以分为显性质量成本和隐性质量成本。

1.8质量成本管理的工作过程和方法

(一)质量成本管理策划是企业建立质量成本管理体系、实施质量成本管理极其重要的一项工作，策划由企业的财务部门根据企业产品特征、企业规模、企业内部组织结构，进行策划和规划。策划后的效果应适应本企业实际状况，并将质量成本控制在“合理质量”范围内，从而达到成本合理、质量稳定、企业效益递增的目的。质量成本管理就是组织对质量成本进行预测和计划、统计、分析、控制和考核等一系列有组织的活动。质量成本的预测和计划是展开质量成本管理的基础，分析和控制是质量成本管理的重点。

(二)建立质量成本管理流程是一项系统的管理工程，它涉及企业的产品开发、经营、服务等多个环节，建立一套行之有效的质量成本管理流程，为企业在实施质量成本管理过程中落实部门职责，明确工作流程有着极为重要的作用。

进行质量管理首先要确定最佳质量成本水平。最佳质量成本水平应是内、外部故障成本与预防、鉴定成本相等时的成本水平;其次要进行质量成本预测，结合企业的发展，采用科学的方法，对质量成本目标值做出预测;第三，做出质量成本计划，对质量成本的形成、变动原因进行分析和评价，找出影响质量成本的关键因素和管理上的薄弱环节，具体分析质量成本总额、构成、与企业经济指标的比较、故障成本，在分析的基础上进行质量成本控制。

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(四)质量成本的核算实施

1.建立一套完善的质量成本统计报表系统实施质量成本核算的基础是企业质量成本统计报表系统，财务部门应对企业内部各单位建立相应的财务统计报 8 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

表，并对相关职责人员进行岗前培训和监督考核，以确保财务统计报表科学、准确、合理。

2.制定合理的质量成本核算的频率和方式在制订质量成本核算的计划时，要对企业涉及与产品质量相关的活动按五大类质量成本进行分类、列表，并一一对应相关的职责部门，然后确定各项成本统计核算所需要配备的表单以及统计核算的时机和频率，具体核算实施和执行的频率方式可参考以下附表执行。

3.质量成本数据的收集、整理质量成本数据的收集应采用各级负责、逐级上报，财务部门统一归口汇总的原则进行。对于各级单位提供的数据和信息，财务部门可采用定期或不定期的方式进行，系统性或区域性、抽样调查、核实，以保证所统计的质量成本数据真实有效。

1.9开展质量成本管理的意义

3. 1 推行全面质量成本管理是提高经济效益的有效途径

提高经济效益的有效途径开展质量成本管理, 主要是对内部和外部损失进行统计、分析和控制, 找出降低成本的方法, 促进经济效益提高。以生产成本而言, 它是反映企业经营情况的一个综合指标, 而质量成本有其独有的特点, 它是机会成本,是通过质量改进的办法来减少损失, 几乎不需要添置设备、增加人员、进行复杂的技术改造, 其投入少, 而得到的收益大都转化为纯利润。

3. 2 推行质量成本管理为企业领导决策提供依据, 质量决策是企业经营决策的一个重要部分。在推行质量成本管理过程中, 由干质量成本是从经营角度用货币语言来描述和反映情况, 说明质量对成本、利润的影响。这就能为领导提供改进和提高质量的直观为信息, 企业领导进行质量决策提供了依据。

3. 3 推行质量成本管理是监测和评价质量管理体系的经济手段

质量管理体系是为了保证产品质量而设立的。质量管理体系是否协调有效, 可以从多方面进行评价, 而质量成本是从与质量有关的成本方面对质量体系进行监测和评价。进行质量成本的数据统计、核算、分析, 可以及时掌握产品质量情况和质量改进情况, 还有工作人员的工作质量情况, 及其对经济效益的影响, 对分析质量体系工作的有效程度和体系为达到质量目标的适用程度进行监测, 同时通过质量成本指标体系的分析, 判断质量成本是否处于适当范围, 可以综合

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评价质量管理体系的有效性。所以质量成本是经常性的监测评价质量体系的经济手段, 它使质量不断改善, 健康协调地发展, 从而推动全面质量管理不断深化。

总而言之, 质量成本是一种变动成本, 随着质量水平的变动而变动, 可以从分析其变化趋势中探求最佳的制造质量水平。同时, 它又是- 种机会成本, 着重于分析和预测可能或应当发生的经济活动。他从财务的角度来衡量质量管理体系的效果, 是对质量管理体系的补充。企业如果能有效地开展质量成本管理, 使可控成本与不可控成本达到合理的比例, 接近最佳质量成本管理点, 就能为企业带来巨大经济效益, 所以推行质量成本管理有利于搞好计划与预测工作, 能提高企业管理水平, 使企业长期立于不败之地。

二、质量成本管理的国内外现状分析及取得的成绩

许多国外先进企业在质量成本控制方面都下了很大功夫, 也取得了比较大的成绩随着市场经济在我国的逐步发展和完善，在“优胜劣汰”的竞争法则下，为了自身的生存和发展，国内企业基本上都将质量控制工作摆在了首位，重视质量控制的同时而忽略了质量成本的管理。

2.1 国内企业质量成本管理现状分析

随着市场经济在我国的逐步发展和完善，在“优胜劣汰”的竞争法则下，为了自身的生存和发展，国内企业基本上都将质量控制工作摆在了首位，重视质量控制的同时而忽略了质量成本的管理。

而且既使对质量成本进行管理的企业也存在着下列问题：

(1)对质量成本没有予以足够的重视。实行全面质量管理的目标是提高产品的使用价值和价值，从而保证企业的经济效益。国内大多数企业在进行质量管理时都将重点放在保证产品质量上，对随之发生的质量成本未能予以足够的重视和控制，增加了生产成本，失去价格竞争力;

(2)没有加强企业财务部门的质量职责。由于生产成本本身无法准确全面地 10 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

反映出企业质量管理的效果。财务部门要对质量成本进行独立建帐，通过对质量成本的核算与分析，以价值形式反映出质量管理的效果;

(3)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作。大多数企业虽然建立了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，未进行系统地汇总和分析; (4)在制定设计标准和检验标准时未能考虑到质量成本的因素。企业应在满足客户要求同时，将标准定位于一个兼顾质量和成本的尺度上;

(5)确定质量改进项目和改进目标时并非以质量成本的分析结果为依据。在质量改进程度上也有经济上的限制，质量改进的目标应根据经济的限制而确定。目前我国企业在改进选项和改进目标上带有一定的盲目性。这种做法对于提高质量虽有一定的促进作用，但很容易给企业的经济效益带来负作用。相对而言，我国企业在质量成本管理方面无论在理论研究还是在应用上都与西方国家存在较大差距，甚至很多企业管理者不知其为何物。有的企业不惜一切代价抓质量，可是回头一看，质量有所提高，可成本上去了。所以引入并运用质量成本管理对我国企业参与国际竞争具有极其重大意义。

2.2国外一些先进企业应用质量成本控制取得的成绩

被誉为美国三大汽车公司之一的克莱斯勒( 现已被德国戴姆勒- 奔驰公司兼并) 在1990年由于来自日本及欧洲汽车工业的激烈竞争正面临困境, 产品价格以及质量比不上竞争对手, 维修服务成本较高, 导致产品的销路一路下滑, 利润大跌, 销售商不愿意代理该公司汽车, 订单下降幅度很大, 克莱斯勒公司的现金流在缩减, 盈利在下降, 股票价格一度低至每股10美元。传奇经营天才亚科卡一项关键的举措就是引进目标成本管理, 大力加强质量成本的控制, 从前期质量策划、检验、评估一直到售后服务都做了许多工作。不仅降低了产品成本, 销售价格随之下降, 而且提高了产品质量, 更易打开市场销路, 订单大增。克莱斯勒的股票价格由1990年的每股10 美元上升到1995 年的每股54 美元。收入增长了70%, 汽车与卡车的市场份额也增加了2. 1 个百分点。

再如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时, 也大力推广质量成本控制, 改进的地方有: 将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上, 简化车身铰链, 重 11 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

新设计保险杆、挡泥板和其他部件, 以减少组件, 降低生产成本; 再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础, 集中全球范围内福特工程师的研发能力, 使之竭诚合作。

三、当前质量成本管理中存在的问题及原因分析

3.1 质量成本管理的意识薄弱问题

质量管理的基本思想之一是“以人为本”，它要求企业“始于教育，终于教育”。在很多企业中，企业领导和有关管理人员的质量成本管理意识不够，以至于整个企业的员工的质量成本管理意识都较差，所以并没有实施质量成本管理，即使已经实施，质量成本管理也只是制度上的、表面上的，没有真正落到实处。

(一)忽视企业全员质量成本管理。为了加强质量管理, 企业都设立了质检部门, 对出厂产品质量把关, 同时, 由质检部门或会计部门对企业质量成本进行核算。基于这样一种管理格局, 许多人认为质量成本管理是质检及会计部门的职责, 实际上企业质量成本的形成是企业许多部门共同协作的结果。

(二)质量成本管理认识上存在误区。比如，将成本与质量对立起来。长期以来，我国企业未能充分认识产品质量和成本之间的辩证统一关系，企业管理者要么强调产品质量，而对产品成本关心不够，要么片面追求经济效益而忽视产品质量。其次，在质量管理工作中侧重点偏向一方。我国多数企业比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施，而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。只将工作重点放在那些容易被抓住和容易被“看见”的成本和费用上，如降低物品采购价格、节省行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等，而对于那些不易被抓住和似乎不易被“看见”方面的成本的降低，则很少考虑，如减少管理工作失误、提高服务质量等。

12 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

3.2 质量成本管理的权责制度问题

质量成本责任分担不清。质量问题难以分清责任的承担者，阻碍了企业进行质量损失成本的分析和制定改进对策。

忽视质量成本的全员管理。为了加强质量管理, 企业都设立了质检部门,对出厂产品质量把关,同时,由质检部门或会计部门对企业质量成本进行核算。基于这样一种管理格局, 许多人认为质量成本管理是质检及会计部门的职责，而与自己部门无关。在企业内部，技术部门只负责技术和质量，销售部门只负责销售量，采购部门只负责材料的采购及入库工作，这样表面上看来职责清晰，分工明确，但企业的成本管理是靠大家来管理、去控制的，企业效益是靠大家来创造的。另外，我国很多企业对管理者的绩效考核不科学，很多企业的绩效评价不注重产品质量，而是以生产进度和产品数量作为考核重点。再加上质量管理工作是一项长期性、见效较慢的工作，造成有些管理者为得到赏识和提拔，往往不愿意花大力气抓质量工作，从而为企业的长远发展埋下了隐患。

3.3 质量成本管理的管理体系问题

质量成本的管理没有与会计准则相互衔接，企业可以根据实际情况自主选择质量成本的核算与否，有的企业还没有认识到质量成本的核算重要性，即使是生产比较稳定、各项规章制度比较健全、已经实施质量成本管理的企业，在这方面仍做得不是很好，出现质量成本数据的正确归集和统计非常困难和没有行之有效的质量成本管理奖励制度等情况，从而企业的经济效益也无以从质量成本的核算中得以提高。

(一)单纯注重产品生产中的质量成本管理而忽视了产品设计阶段的质量成本管理。国际质量标准ISO8402 定义产品质量“是产品或服务反映实体满足明确和隐含需要能力的特性总和”，这种“满足”又可以分为两类, 其一是产品设计所做到的满足消费者的需求程度, 称为“设计质量”，其二是产品与其设计要求一致程度, 称为“符合质量”。当前流行的观念是“质量成本的对象是产品 13 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

的符合质量”, 而忽视了产品的设计质量对产品质量成本的影响。

(二)传统理论认为, 产品质量是严格检验的结果。检验越严格, 淘汰的产品越多, 由此而产生的质量检验费用越高, 提高了企业的质量成本。因此, 我国多数企业在质量成本控制上, 比较注重采用精打细算减少浪费等绝对成本控制措施, 而对采用现代科学技术和先进成本控制方法重视不够。

(三)未能形成完善的成本管理体系在成本管理体系中，企业领导享有至高无上的权力，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体系加以约束和激励。而现行的质量成本管理体系，没有很好地将责、权、利三者结合起来，忽视了质量成本管理组织工作的作用。我国大约有60% 的企业成本管理体系不完善，缺乏操作性，对实际的成本管理与控制起不到多大作用，企业的质量管理工作难以高效、成功地开展，企业目标的实现受到了阻碍。

(四)注重生产阶段的质量成本管理而忽视了设计阶段的质量成本管理。对于质量成本对象的界定，当前企业流行的观念是“质量成本的对象是产品的符合质量”。所谓符合质量，是指产品与其设计要求一致程度。这种观念只考虑到制造环节的成本控制而忽视了产品设计因满足消费者的需求程度对产品质量成本的影响。在质量管理过程中，各种管理水平和保持这种水平的成本是在市场计划中加以权衡比较确定的，所以企业制造出来的产品要能够真正做到既满足顾客对产品质量的要求，又是顾客付得起的价格。

3.4 质量成本管理的分析方法问题

质量损失分析方法不当。对已开展质量成本管理工作的企业调查后发现，多数企业是在数字上作简单比较后就下结论，未能很好地利用有关数据进行深层次分析，不利于质量成本预测和决策。

3.5 质量成本管理的核算相关问题

(一)没有做好质量成本基本数据的记录和汇总工作。大多数企业虽然建立 14 沈阳化工大学学士学位论文制造企业质量成本管理中存在的问题及对策

了一定的质量记录制度，然而这些记录大都不全面，未进行系统地汇总和分析;

(二)质量成本具体核算中可能存在人为因素造成的。数据不准与企业传统的成本的核算不同，质量成本的核算在很多情况下需要建立在会计人员的主观判断上，所以在有些时候可能会由于会计核算人员的专业知识不够，造成判断失误，使质量成本的核算不够准确，从而影响质量成本的分析及评价。

(三)质量成本核算失实失效。部分企业质量成本科目设置不够妥当，使企业质量成本核算难以真实反映企业的质量状况。同时，许多企业没有很好地建立相应的质量成本核算体制和工作程序。

四、企业加强质量成本管理的有效措施及对策

4.1 加强宣传和培训

企业要完全开展质量成本管理首先要提高领导和有关管理人员的质量成本管理意识，使他们充分认识到质量成本管理对于一个企业的重要性;其次，企业实施质量成本管理离不开广大员工的理解、支持和配合，因此，各企业可以通过开办关于质量成本知识的学习班，向员工讲清开展质量成本管理的目的、意义和要求，提高他们对质量成本理论的基本认识，使员工相信质量可以提高、成本可以控制，并愿意长期为之努力。

首先, 对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育,增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本、产品质量的关系, 质量成本在企业各项费用中所占的比例, 及其对企业经济效益的影响等方面, 使企业领导高度重视产品质量。

其次, 对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员( 这些人员是质量成本管理的操作者和执行者) 进行教育和培训。在开展质量成本管理的初期, 主要学习质量成本管理的基本原理、概念、方法, 以及质量管理的原理、方法等。在此基础上, 了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况, 提出一套质量成本管理体系, 相互交流对比, 取长补短。然后, 综合归纳交流的方案和意见, 建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三, 随着质量成本管理的开展, 企业应针对出现的问题, 组织有关人员实

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事求是地分析原因, 采取措施, 不断改进和完善。

4.2 规范质量成本核算

(一)提高质量核算人员素质质量成本核算过程中需要会计人员的职业判断，所以企业应该加强再教育，提高质量核算人员的知识水平，将其判断误差控制在最低，以提高质量成本核算的准确度，使其有利于产品质量成本的分析与评价，为提高质量，改善企业经济效益服务。

(二)编制质量成本计划，确定质量成本目标，收集质量成本数据，开展以会计核算为

主，统计核算为辅的质量成本管理。数据主要来源于现行会计核算内容的成本开支范

围，一部分来源于未列入成本开支范围的统计数据。需要特别改进的是，数据收集要建立固定通道，派专人进行，及时准确报送。

(三)质量部门按照质量成本目标，对质量成本不断的进行监督与控制。财务部门按照质量成本各项科目进行核算，最终使得质量成本得到有效控制，质量成本会计核算已纳入会计核算体系，质量成本分析成为质量职能部门的正常业务活动。

(四)建立健全信息采集系统, 优化信息管理。质量成本信息是指企业产品质量成本在各个环节的基本数据、原始记录以及产品使用过程中所反映处理的各种情报资料。具体来说, 预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计; 鉴别成本数据由检验和开发部门根据检验、试验的费用凭证进行统计; 内部质量损失成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计; 外部质量损失成本数据由市场、销售服务等部门根据客户的反馈信息进行推及。

4.3 明确各部门质量职责

(一)建立责权利相结合的成本管理体系企业是以企业领导为核心的相对独立的经济实体，企业产品成本管理的主体是产品经理部，产品经理部成本管理的

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主体是全体产品成本管理人员及全体一线工作人员，产品经理是产品成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以产品经理为核心的成本管理体系。

(二)强化成本效益观念，树立全员质量成本控制意识专业化的分工固然能够使各个部门各司其职，但成本控制是企业管理的一个综合体现，它涉及了决策机构、执行机构、监督机构等几乎所有的部门和责任单位，企业质量成本的形成是企业许多部门共同合作的结果。因此,在质量成本控制中,应将企业全体员工，特别是与产品质量成本相关的设计部门、生产部门及销售部门、售后服务部门成员作为成本控制的主体,在对员工进行优质奖励、劣质惩罚的同时,充分发挥员工的主观能动性和创造性,在保证质量的同时将努力降低质量成本成为职工的自觉自愿的行动,从而降低企业内、外部故障成本，实现全员、全过程、“零缺陷”的质量保证体系。

4.4 加强质量成本控制

(一)掌握质量成本控制的关键。根据现代企业竞争不断激烈的现实, 利用ISO9000 质量管理体系提供的较完备的数据流和反馈系统, 拓展成本考核范围, 细化、深化成本考核。不仅要考核产品的制造成本, 而且要考核产品的质量成本、责任成本; 不仅要考核产品的售前成本, 还要考核产品售后的后续成本; 不仅要核算产品的有形成本, 还要单独考核产品的资源成本、环境成本等无形成本; 把成本管理的重心从注重于简化成本核算转移到注重于成本控制。

(二)推行价值链质量成本管理。价值链质量成本管理是一种从产品设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念。在实施价值链质量成本管理过程中，质量标准的设定因时因地而异，要不断改进。产品设计、生产与售后服务质量并重，实施产品生命周期全过程的质量控制。在企业实施全面质量成本管理即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计，生产流程的确定，产品的生产、销售各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制实现故障的实时消失。运用战略管理原理，管理质量成本，提高本企业竞争优势。

(三)合理界定质量标准，努力降低质量成本对企业而言，产品质量也并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四

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类质量成本的综合达到最低值，有的放矢，采用科学合理、先进实用的技术措施，在支出与效益相匹配中实现最佳的组合，做到既不因投入不足而影响生产经营活动，也不能支出过量造成浪费。

(四)重视质量成本的预测。俗话说: 预则立，不预则废。质量成本预测是质量成本计划工作的基础，也是企业有关质量问题的重要决策依据。在预测时，应综合分析客户关于产品质量和售后服务质量的要求、竞争对手产品质量、质量成本及用户对其产品质量的反映、本企业以往的质量成本水平和结构、本企业的技术水平以及国家或地方关于产品质量的政策等，并收集相关资料进行整理，对可能影响未来质量成本的货币和非货币因素进行分析排队，运用各种定量和定性的技术，选择最优化方案，制订相应的预算计划，以指导下一周期的质量成本管理活动。

(五)三西格玛水平是最经济、最合理的质量水平。根据传统的质量成本理论，三西格玛质量水平是最经济、最合理的质量水平，以三西格玛的控制界限来控制产品质量是最优的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。因此，我国目前实施质量成本管理的企业大多数仍依据三西格玛的质量成本理论进行管理和生产过程控制。但是，据统计可知，达到六西格玛的企业，其质量成本还不到销售额的1 0 % ; 达到五西格玛的企业是1 0 %2 0 % ; 达到三西格玛的企业是20%-30%。随着质量的提高，质量成本占销售额的比重不断下降。因此，三西格玛的成本管理理论已经不符合企业、市场和顾客的要求，而应以六西格玛的目标而展开质量成本管理。

4.5 加强质量成本的监督和检查

(一)严格质量成本控制和考核。

企业要进行质量成本控制，首先要了解质量成本的习性，即：质量成本与其动因(质量)之间的依存关系。一般来说，预防成本和鉴定成本越高，质量越符合要求;而质量越符合要求，其故障成本也就越低。由于质量成本各组成部分的成本习性不同，因此，对不同质量成本项目要采用不同方法加以控制。故障成本是由质量问题引起的，越低越好;但是，对于预防成本和鉴定成本却不能简单地

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以数额大小加以判断，因为它们的发生是质量好的根本保证。因此，质量成本控制一方面是在质量成本核算的基础上，以质量成本习性为指导，在预防成本、鉴定成本和故障成本三者之间进行权衡，协调质量与成本之间的关系，确保在预定质量标准下，质量成本最低。

另一方面，质量成本控制是以质量计划所制定的目标为依据，通过各种手段以达到预期效果。由此可见，质量成本控制是完成质量成本计划、优化质量目标、加强质量管理的重要手段。质量成本考核就是定期对质量成本责任单位和个人考核其质量成本指标完成情况，评价其质量成本管理的成效，并与奖惩挂钩以达到鼓励鞭策，共同提高的目的。

为了对质量成本实行控制和考核，企业应该建立质量成本责任制，形成质量成本控制管理的网络系统。将构成质量成本的费用项目分解、落实到有关部门和人员，明确责、权、利，实行统一领导、部门归口、分级管理。

改进并监督公司质量成本帐务处理设计的流程：按照会计登记经济事项的程序完成原始凭证、记账凭证、账簿的添置与审核，交由成本核算人员计算。月终根据基层成本和财务报表的有关资料，结合核对后的各分户帐资料，计算制造成本和费用(管理费用/ 销售费用)的同时核算质量成本，并编制企业会计报表和质量成本报表，提供经济活动分析资料。

(二)定期编制质量成本报告。

质量成本报告是根据日常质量会计核算资料归集、加工、汇总而成的用以反映质量成本管理活动过程和结果的一种总结性文件。企业内部各责任单位可按照报表式、图表式和陈述式定期或不定期报告。就其所要披露的内容以及为了满足质量成本控制的要求，企业的质量成本报告一般有：质量成本表、质量损失表、质量收入表、质量损益表等。其内容一般可包括：各个成本项目的实际金额与比较标准、各个成本项目的比例关系、以往各期质量成本的数据资料、质量成本与销售额、销售成本(制造成本)、直接人工工时、固定资产等的比例关系、质量收入、质量损益、与同行业或竞争对手的比较资料、特殊或重大项目的分析说明等。质量成本报告可依重要性原则，按年、季、月编制，这样可以使管理人员和工人朝着实现“零缺陷”的理想目标不断努力。

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4.6 完善质量成本分析

加强质量成本的核算与分析。质量成本核算是以货币的形式综合反映企业质量管理活动的状况和成效，是企业质量成本管理的基础。

(1)质量成本数据的收集和统计。质量成本数据来源于记录质量成本数据的有关原始凭证，主要指发生在一个报告期内的相关质量费用。具体来说，预防成本的数据由质量管理部门及检验、产品开发、工艺等有关部门根据费用凭证进行统计;鉴定成本数据由检验和开发部门根据检验、试验的费用凭证进行统计;内部质量故障成本数据由检验部门和车间根据废品报告和生产返工等有关凭证统计;外部质量故障成本数据由市场、销售服务等部门根据客户的反馈信息进行统计。

(2)质量成本的核算。企业质量成本的核算应该坚持以会计核算为主、统计核算为辅的原则进行。如果企业已经设置比较完善的质量成本科目，即：“质量成本”一级科目和“预防成本”、“鉴定成本”、“内部故障成本”、“外部故障成本”二级科目以及二级科目展开的三级科目，则也应同时设立相应的总分类账和明细账，即：质量成本总分类账、质量成本预提费用明细账、质量成本鉴定费用明细账、质量成本内部故障费用明细账、质量成本外部故障费用明细账等。

(3)质量成本的分析。质量成本分析是通过分析质量成本的构成比例找出影响质量成本的关键因素，主要为质量改进提供信息，指出改进方向，降低产品成本。因此，质量成本分析是质量成本管理的核心内容。质量成本分析一般包括以下内容：目标质量成本完成情况分析、质量成本变化情况分析、质量成本结构分析、质量成本与其他相关指标对比分析等。

五、案例分析以某电子制造业为例

5.1 电子专用设备制造业质量成本管理的现状

1)质量成本管理意识淡薄：质量体系运行中，经常将质量成本作为一项为完成而完成的工作来做，没能意识到质量成本管理是一个企业评价质量体系有效

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运行的重要手段。

2)责权不明，导致质量成本核算失实、失效：财务部门是质量成本核算的责任部门，但是质量成本数据的采集来源于各个研发部门和生产车间，对这些部门没有明确的职责划分，没有形成对质量成本的过程控制。

3)质量成本分析方法和思路不当：许多企业由财务部门编制质量成本分析报告，但是财务人员对数据的分析集中在数据同期及上期的对比，不能发现影响质量成本变化的主要原因，对质量体系的运行不能提出实质性的改进建议。

5.2 电子专用设备制造业质量成本管理的特殊性

1)质量损失遵循膨胀原理，如果在设计阶段通过评审论证等发现产品设计中的缺陷，并进行持续改进，可将质量损失降低到最低;如果到生产阶段才发现质量缺陷，会造成废品损失和返工返修损失、复检费用等，质量损失不断扩大;但是，如果到使用阶段才发现有质量问题，可能整个设备都要重新加工，造成的损失不仅是经济上的，而且还将影响到整个企业的声誉。

2)电子专用设备制造行业中，由于产品具有针对性强、批量小、价格高等特点，质量控制要比进行流水线批量作业的一般制造企业困难。一般制造企业产品。制造技术成熟，质量成本管理的重点在生产环节，可以通过提高工人技术水平、降低废品率等来降低质量成本;而电子专用设备制造企业的产品，需要经过机械设计、电气设计阶段，才能投产加工，其质量控制的关键往往在设计环节，如果对可能出现的设计缺陷等不加以控制，必将带来很严重的后果，如产品完全报废等。所以电子专用设备制造行业的质量成本管理有其特殊性，预防成本通常重于内部损失，着重点在产品设计制造的前期，与一般的产品制造企业不同。

5.3 建立有效的质量成本管理体系

1)加强宣传和培训：质量成本管理体系要运行有效，一个必要的前提就是领导和员工都懂质量成本。要对企业领导人、质量管理人员、技术人员、部门核算员、财务部门人员开展质量成本管理教育，学习质量成本管理的基本原理、概念、方法，增强他们的质量成本意识，使其意识到质量成本管理的重要性。

2)规范质量成本核算：(1)质量成本是指将产品质量保持在规定的水平上

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所需的费用。它包括为了确保产品质量而发生的费用以及未达到既定标准所造成的损失。按照经济用途通常分为四类：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本[5]。(2)预防成本是用于保证和提高产品质量，防止产生废次品的各种预防性费用。包括：质量策划工作费、质量评审费、质量教育和培训费、质量管理人员的工资和福利费等。鉴定成本是用于质量检验活动发生的各种不同性质的质量费用。包括检验试验费、检验设备维护费及折旧费、检验人员的工资福利等。内部损失成本是产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用，包括废品损失、返修返工损失、停工或减产损失、质量事故分析处理费用等。外部损失成本是指产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。包括索赔费、退货损失、保修费、降价损失、诉讼费等。(3)质量成本核算本身属于管理会计的范畴，通常用会计核算与统计相结合的核算办法。在管理费用科目下增加“质量费”二级科目，同时设置明细科目“预防成本”“鉴定成本”“内部损失”“外部损失”明细科目，对于直接发生的、能直接确认的费用(如质量教育培训费、质量评审费、计量仪器的校验费等)进行会计核算;对于一些由于会计核算办法要求不同，不能直接归集的成本，需建立质量成本辅助账簿来记录。

3)明确各部门质量职责：电子专用设备制造企业的法人代表对全面质量成本管理工作负责。预防成本和鉴定成本由质量部门归口，按费用类别划分和控制;内部损失由科研生产部门归口管理，按费用内容分解到班组，并按规定进行反馈;外部损失由市场部门归口;质量成本由财务部进行核算汇总与经济分析，并会同质量部门对质量成本中出现的种种问题进行分析，提出建议。定期向主管领导和质量部门提供质量成本分析报告和相关资料。同时，将质量成本目标与质量责任目标挂钩，作为经营业绩完成的一项重要指标来进行奖惩。

4)加强质量成本控制：质量成本控制是全员、全过程的控制，即对质量成本发生和形成的全过程进行控制，具体包括三个方面。(1)产品开发设计阶段的质量成本控制。(2)生产制造过程质量成本控制。(3)销售过程质量成本控制。市场销售服务部门的质量成本不宜控制过严，要在保证服务工作质量的前提下控制质量成本。

5)加强质量成本的监督和检查：加强质量成本体系中的监督和控制，以此形成质量成本的闭环管理。由于质量成本发生于企业经济活动的全过程，因此需

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明确各环节岗位中最可能发生的质量成本。

6)完善质量成本分析：质量成本分析是指通过灵活地运用多种方法对质量成本核算结果进行分析，为编写质量成本分析报告、实施质量控制和改进提供依据。通过质量成本分析来评价产品质量和质量管理水平及其对经济效益的影响，可以发现影响产品质量的关键因素和质量管理的薄弱环节，从而评价质量改进项目的经济性和有效性，为质量计划和质量决策提供参考。

制造企业7s管理制度范文第5篇

[摘要]预算管理是企业管理的重要内容之一，也是当前很多制造企业管理层面临的一大难题。如何做好预算管理直接影响到企业整体经济效益。文章以“制造企业”作为研究对象，对其预算管理问题开展研究，阐述了预算管理的基本内容与作用，结合现状分析了其中普遍存在的问题，从对预算管理的重视性、执行性、考核机制、战略目标以及系统平台管理方面提出了相应的建议，对于企业进一步加强预算管理提供了参考。

[关键词]制造企业;预算管理;管理会计

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.090

制造业发展在一定程度上体现了国家生产力水平。当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展。预算管理是制造企业营运过程中重要的部分，能够合理分配企业资源，从事前规划、事中控制和监督，到事后评价和考核，全方位、全过程管理企业的生产经营活动，对于企业战略目标的顺利实现具有重要的作用。然而目前，制造企业预算管理在企业发展中暴露出诸多问题，为此，文章对预算管理存在的问题及对策开展研究。

1预算管理的概念、内容及作用

制造企业预算管理是对未来经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划。它是一种管理工具，也是一套系统管理方法。通过合理配置企业各项资源来实现既定的战略目标，并对执行过程进行监控，将实际完成情况与预算目标进行对比分析，从而及时调整经营活动。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，预测企业的现金流量与利润，有利于控制开支，帮助管理者实现企业战略目标的管理活动。

制造企业预算包括投资预算、经营预算和财务预算。投资预算是对企业固定资产的购置、改建、改造、更新进行预算，在可行性研究基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益等问题进行管理。经营预算是企业在某个时期为实现经营目标而编制的计划，包括生产费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算等。财务预算是预计企业会计报表。

预算在制造企业的发展中有很大的作用。首先，预算管理可以规划未来，细化和量化战略目标，确保企业长期发展战略的顺利实施。其次，预算管理可以整合资源，优化财务与非财务资源配置。预算编制过程中需要各部门全面参与。通过预算管理，使得部门之间业务联系紧密，为内部沟通搭起桥梁;通过部门之间的沟通与交流，提高预算工作的准确性，增加企业凝聚力。再次，预算管理也是企业业务部门考评业绩的来源，通过预算促进管理者及全体员工面向未来，促进企业发展，增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。最后，预算管理是强化和控制经济活动的重要手段。为了企业能可持续发展，企业应该对预算执行情况进行监管和考核，及时发现预算在实际执行中存在的偏差，并制定调整方案和应对措施，提高企业在经营发展过程中防范风险的能力。

2制造企业预算管理存在的问题

2.1企业对预算管理认识不足，缺乏内部沟通交流

当前，大多数企业对预算管理仍然缺乏一个全面的认识。认为预算管理仅仅是财务部门所负责的工作，将预算管理与财务计划混为一谈。例如，企业每个月预算后三个月资金计划，预算的基础来源于企业账目数据。这样编制预算太片面，实际发生的资金流偏离预算目标。企业管理者对预算管理认识不足，会在实际执行过程中缺乏积极性。企业在实施预算管理过程中，缺乏内部沟通。开展预算管理，需要企业所有部门积极配合，要求各部门提供数据信息。缺乏内部沟通会导致员工不能对预算管理有深刻的认识和理解。在实际工作中，财务部与其他部门交流沟通少，依靠自身主观经验，导致预算工作缺乏科学性和严谨性。

2.2预算目标偏离企业战略目标

企业的发展战略是综合考虑宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争形势以及企业自身优势和劣势。企业预算目标要以企业发展战略为导向来制定。就现阶段企业预算管理而言，预算目标与企业发展战略严重脱节，主要成因是预算目标以企业以往活动作为编制条件，基于财务目标进行预算管理。而不是将企业的资源分配与长期战略融合。比如近年来通信技术更新换代速度加快，公司主要从事以手机为核心的智能终端设计、研发、生产、销售。企业过分依赖于生產销售上获取竞争优势，忽略了技术服务和研发创新等无形资产管理。也许短期内企业有经济效益，但是长此以往，企业没有技术创新，会失去市场竞争力。

2.3预算编制的信息化程度较低

由于缺乏足够的系统支持，大多企业预算编制没有使用专业的预算软件，通常使用EXCEL等办公软件来完成。由财务部设置预算表格，各部门按照要求编制然后汇总。多个部门提供原始数据源，没有使用预算软件，无法自动归集数据，导致人工编制工作量大且容易出错。如果数据发生变化，其他数据都需要相对应的调整，费时费力。依靠人工编制预算，企业内部数据和信息共享难度较大，企业预算数据不能实时更新，更新之后也不能及时反馈到相关部门和对应责任人。在预算执行过程中，出现了偏差也不能及时调整，这会使得预算在企业管理中难以发挥作用。

2.4企业预算执行力度差，缺乏有效的监督和考核

目前，企业存在重编制、轻执行情况，导致预算执行偏差很大，难以实现预算目标。例如，企业预计了下个年度销售生产情况，费用支出情况。实际发生业务时，实际费用跟预计费用有很大偏差。其中最大的原因是缺乏有效的监督和考核。企业没有分析预算值与实际值偏差，同时，预算考核机制不完善。对于预算超支和预算节约都没有一定的奖惩措施。有积极配合工作的员工得不到奖励，对工作产生消极情绪，影响工作的主动性。有滥用资源、铺张浪费的员工，不采取惩罚措施，导致其浪费越发严重，企业利益受损。

3完善制造企业全面预算管理的具体措施

企业在发展运行中，为提高经营效益，推进自身发展，就必须重视预算管理工作，为此，文章提出以下方法，以完善企业在预算管理工作中出现的上述问题。

3.1提高对预算的重视程度，加强企业内部沟通

预算管理的关键人员是管理层，只有管理层重视了才能让全员参与到预算工作中。首先，企业管理层应该重视预算管理，把预算管理纳入日常管理工作中。其次，优化财务结构以及各部门职责权限，把预算管理工作细分到每个部门中。最后，每个员工应该树立预算概念，建立成本管理理念。企业在实施预算管理工作中，要注重培养员工的沟通意识。合理有效的沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂，也有利于科学决策、增强部门凝聚力，使员工能积极参与到预算工作中。

3.2确保预算目标与战略目标相一致

建立合理科学的预算目标是预算执行和控制的前提，企业拥有一个良好的发展目标，不仅会使企业和管理者有一个前进的动力，也能够帮助企业员工找到工作的意义。预算目标应以企业战略目标为根本，遵从企业整体经营目标。企业应根据战略目标制订长期计划。例如，智能手机的逐渐普及，市场需求主要以更新换代为主。企业必须加强关键核心技术研发，提高创新设计能力。这就需要企业在研发模块投入预算，根据市场需求，结合自身的特点，合理利用资源。一般而言，企业应该根据战略目标制订长期计划;根据长期计划确定短期目标;根据短期目标制定年度预算目标，将定量的预算目标层层分解、分配给各个部门，制定好相应的预算。

3.3提高预算管理的信息化程度

在大数据时代下，企业预算管理也应该紧跟时代的步伐。引进预算信息系统，减少人工预算。企业需要引進专业的预算管理系统。企业所使用财务软件可以添加预算管理模块，实现预算编制、差异分析等自动化，减少人为因素的出错率。首先，不同业务板块的相关数据通过预算管理信息系统能够有效的整合，为企业发展提供科学参考。其次，建立预算管理信息共享平台，可以实时记录预算编制情况，查询预算执行情况。让企业管理者通过预算管理平台对实际经营状况有更直接的了解，并做出有效决策。最后，加强预算信息化管理执行控制。利用预算软件对信息收集、分析、处理，对相关数据进行比对，及时发现偏差，做出有效调整。

3.4加强预算执行力，完善考核机制

企业应该强化预算执行与控制。预算编制完成后，需要领导者指导和员工的投入，才能达到预算目标。执行是整个预算工作的关键。把预算控制落实到各部门，细化到关键人员。严禁超支预算，建立预算指标内部审批制度。同时，建立完善的内部管理制度和配套的绩效考核体系，如出现预算管理严重超支或者有效的控制成本费用，追究责任或者奖励机制对应到责任人。针对不同的责任部门，制定不同的考核指标，并突出重点。如业务部门、生产部门是制造企业的核心，财务部、人事部等是支持性部门。不同的奖惩机制是遵循公正、合理、全面原则，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以便充分调动员工积极性。

4结论

预算管理是企业发展的基础。在对企业预算管理工作中普遍存在的问题进行深入分析后，企业应该提高预算管理的重视程度，加强内部员工的沟通与交流。完善考核机制，提高员工工作积极性。明确企业战略目标，科学合理地制订预算计划。创建预算管理平台，实现数据共享。制造企业应该重视预算管理，树立预算管理理念，并积极的构建预算管理体系，关注预算执行中存在的风险，并制定应对措施，有效地解决问题，促进企业实现战略目标。在当今充满竞争的时代，对预算管理寄予厚望，将它作为增强企业管理的一种工具。随着市场经济体制的不断完善，未来预算管理是企业应对市场变化、提高决策效率，让企业实现战略目标，提高核心竞争力的一种手段。

参考文献：

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[5]彭强. 探析企业全面预算管理存在的问题与措施[J].纳税，2020（22）：143-144.

制造企业7s管理制度范文第6篇

第一条预算管理的目的

为推动预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。第二条预算管理的任务

预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制预算，细化公司战略规划和经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及经营目标的要求。

3、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

4、加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。

5、促进资源优化配置。通过编制预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

第三条预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的预算管理模式，以销定产、以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。预算管理体制与组织体系预算管理体制

公司实行统一规划、逐级管理的预算管理体制，确定以下管理原则：

1、统一规划原则。预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程中切实可行。

4、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

5、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保预算的严肃性与合法性。第六条预算管理的组织机构

预算管理的组织机构包括：董事会、公司领导班子、预算管理小组及预算责任网络。第七条董事会

董事会是预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并通过授权公司领导班子组织制定，下达正式预算方案及其调整方案。第八条公司领导班子

1、审议预算管理小组提交的公司预算草案、各部门草案和调整草案，审批后上报董事会审批;

2、审议预算管理小组提交的公司季度滚动预算草案和各部门季度滚动预算草案;

3、审查预算执行分析报告,提出改善措施;

4、裁定公司预算编制、执行过程中各部门发生的重大冲突;

5、审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。第九条预算管理小组

预算管理小组是预算管理的执行机构，行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改公司预算管理办法及相关制度、预算基本假设、预算目标(包括总目标和目标分解体系)、预算编制方针、预算编制程序，预算编制手册(编制说明、编制表格)、预算执行监控方法等，报公司领导班子审议;

2、根据经营计划，将公司领导班子提出的预算总目标进行分解、下达;

3、组织各部门编制预算或调整预算，对部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司预算草案或预算调整方案，上报公司领导班子审议;

4、向公司各部门下达经批准的预算方案，监督各部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈;

5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见;

6、遇有特殊情况时，向公司领导班子提出预算修正建议，或接受并初步审查各部门提出的预算调整申请;

7、监督预算执行情况，并组织对预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向公司领导班子提交本预算预算管理工作的分析报告。第十条预算责任网络

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合，为确保预算管理工作的顺利进行，成立预算责任网络。

预算责任网络以公司的组织机构为基础，根据所承担的预算责任划分，包括公司各部门、二级公司。

预算责任网络负责提供编制预算的各项基础资料包括：本部门的预算初稿和初稿依据;监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈;根据内外部环境的变化提出预算调整申请，协调本部门内部资源及部门之间的预算关系;各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。第十一条预算责任网络责任中心的划分预算责任网络是各级预算执行主体，根据其在组织内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心(内部利润中心)、费用中心。

1、利润中心(内部利润中心)为负有利润责任的营销管理部与二级公司，其决策能够决定本责任中心的利润(内部利润)、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算的利润(内部利润)及其相关指标。

2、费用中心

费用中心为有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算的各明细费用指标。预算期与预算编制期第十二条预算期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日-12月31日。

第十三条预算编制期

预算编制期指预算实际编制的时间。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的预算编制分为预算编制与季度预算编制。

公司编制期为每年10月-12月，这一期间为编制下一预算的预算编制期。公司季度预算编制期为每季度末月的15日(暂定)开始着手编制下一季度滚动预算。预算的编制

第十四条预算编制的主要内容

1、预算表编制的相互关系上分三个层面：预测表、计划表及预算表。

(1)预测表是对外界市场情况和内部资源所做的预测，包括市场需求、销售价格、采购价格、生产能力的预测。预测结果只与内外部情况相关，不受公司战略目标和公司经营目标影响，是制定计划和预算的依据。

(2)计划表是在预测表的基础上，根据公司战略目标和经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项计划，如销售计划、生产计划、物资需求计划、采购计划等。以上所指计划只是公司和各部门及生产单位所有计划的一部分，作为制定预算表的依据。

(3)预算表是在对市场情况及内部资源状况充分分析研究的基础上，对涉及预算的计划进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备一定风险防范措施的资源优化配置方案。

2、按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 (1)业务预算又分为销售预算和生产预算，用于计划公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项采购预算、生产计划、各种生产物资、能源需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。

(2)财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。第十五条预算的编制方法体系

在编制预算过程中，应区别不同的预算项目，结合使用固定预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法。

1、采用滚动预算编制方式的项目

(1)销售预算，包括销售收入、销售费用、货款回收等预算，采用按季进行滚动的方式; (2)各项采购预算，包括采购计划表、各种原主材料、辅助材料、备品备件、燃料、采购现金支出预算等，但不包括固定资产采购预算;

(3)生产预算，包括生产计划、各种生产物资需求计划及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算等;

(4)库存物资结存预算、运输计划及预算、零修计划等;

(5)工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算、投资变动预算等;

(6)所有会计科目预算及财务报表预算，但财务报表预算填列各月度详细数据，只需要季度总数即可。

2、按编制固定预算的项目 (1)固定资产预算，包括固定资产大中修、固定资产需求预算、固定资产采购预算、折旧分摊预算、技术更新改造预算等;

(2)管理费用中各部门费用预算、咨询费用预算、保险费预算; (3)销售费用中产品广告宣传费预算、市场调研费用预算。

3、以上项目在分别采用滚动与固定预算编制方式时，可根据项目性质同时结合使用零基预算方式确定预算指标，如各项费用预算、技改更新改造预算等。第十六条滚动预算编制的具体操作

公司采用滚动预算的编制方法，预算期一直保持12个月，每季度连续进行预算编制，即每过去一个季度，便补充一季度的预算编制，永续向前滚动，最近一个季度的预算数据细化到每月，后三个季度的预算编制数据以季度总数为准，实现“以月保季，以季保年”的目标。具体编制如下：

1、本年末(10月-12月)编制下一预算全年预算，同时将下一预算第一季度总数细化分解至1月-3月的月度预算，

二、

三、四季度预算编制以季度为单位。

2、预算第一季度预算执行结束前(3月15日前)，根据当季预算执行情况的差异分析、上期编制的第二季度预算总额，以及对第二季度的预测编制二季度46月月度预算，并调整

三、四季度预算总数。在调整

三、四季度预算总额时应保证年初预算确定的当年预算总目标的完成，同时增加下一预算第一季度预算总数的编制。

3、第二季度结束前(6月15日前)，根据

一、二季度预算执行情况，以及对本内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的预算，同时根据预算调整情况编制第三季度7-9月月度预算和第四季度预算总额，调整下一预算的第一季度预算，增加该预算的第二季度预算。

4、第三季度结束前(9月15日前)，编制第四季度10-12月月度预算，同时将下一预算第

一、二季度预算总额，增加该预算的第三季度预算。

5、第四季度开始后(10月15日)，开始编制下一预算预算，同时将下一预算第一季度预算细化分解至1-3月的月度预算，

二、

三、四季度预算编制以季度为单位，以此类推。

第十七条预算的编制程序

1、预算编制准备

在编制下一预算的预算之前，预算管理小组组织各部门做好各项准备工作，包括信息收集、本预算经营计划及预算的执行情况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析研究下一预算的发展趋势，预测下一预算预算的总体情况，拟定预算假设。

2、预算编制流程

(1)每年10月1日前，公司领导班子根据经董事会批准的公司经营目标，确定下一预算的预算目标。

(2)根据下一预算预算目标和公司初步分解的经营计划目标，预算管理小组负责将预算目标具体分解到各部门和单位。

(3)公司预算管理小组制定详细的预算指导文件，在10月15日之前下发到各部门。 (4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件;预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。

(5)公司各部门和各二级公司分析以前预算执行情况，根据对下一预算经营环境的变化、经营目标、预算目标、预算指导文件的要求及部门计划，编制下一预算的预算草案，交本部门主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

(6)11月20日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报公司预算管理小组，预算管理小组初步审查各部门和各单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改。 (7)公司预算小组负责汇总平衡各部门的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料，提交公司领导班子审议。 (8)11月30日前，由公司领导班子组织召开预算编制质询会，审议各部门及公司整体预算草案。

(9)12月5日前，由预算管理小组组织各部门，根据预算质询会的审议，修改各部门及公司整体预算草案，并报公司领导班子审核。

(10)12月15日前，由公司领导班子将通过审核的预算草案报董事会审批，批准后的预算方案，由预算小组确定成文后正式下达给各部门执行。第十八条季度滚动预算编制流程

1、每季度末15日前，公司领导班子围绕公司目标的实现，根据本预算前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大变化，按预算确定的目标，确定下期预算目标，由预算小组进行指标分解，并组织各部门开始编制下季度滚动预算。若经营环境发生重大变化，按预算的调整原则和流程调整本预算公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算。

3、公司各部门在分析以前季度、预计未来各项业务情况的基础上，编制预算剩余各季预算，将最后一季预算细化到3个月份，并同时增加一季预算，使预算期始终保持四个季度，制定出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

4、每季度末月23日之前，公司各部门将审核后的预算草案上报预算管理小组。预算管理小组审查公司各部门上报的季度滚动预算草案是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

5、公司预算管理小组负责对讨论通过的各部门季度滚动预算草案汇总平衡，编制公司季度滚动预算草案，提交公司领导班子审议。

6、每季度末月25日前，由公司领导班子组织召开季度滚动预算质询会，审议各部门及公司整体季度滚动预算草案。

7、每季度末月28日，由预算管理小组组织各部门，根据季度滚动预算质询会的会议精神，组织各部门修改季度滚动预算草案，报公司领导班子审批。

8、每季度末月30日前，预算管理小组将经公司领导班子审批后的季度滚动预算下发执行。第十九条预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司预算总成本的一定比例。

预算预备费总额的确定根据预算编制和执行经验、对预算基本假设的依赖和争议程度、预算重大经营政策环境的变化，以及其它不确定因素的分析等，由预算管理小组建议提留比例，经公司领导班子审批通过。该比例一般为10%左右，首次可以扩大到15%以内。在公司预算执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算经营环境变化比例比较大时，预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

预算的执行、控制与分析

第二十条预算方案的指令性要求

公司预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。第二十一条预算的执行部门

1、各部门，各分、子公司是预算的执行机构。

2、预算执行的责任人。

(1)各部门、分公司的第一负责人是责任中心预算执行的直接责任人;

(2)主管具体业务和部门的公司副总经理对于其负责的部门的预算执行负有领导责任。第二十二条预算执行控制的原则

预算执行控制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。

1、金额管理：从预算的金额方面进行管理;

2、预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵;

3、数量管理：对一些预算项目(如原材料消耗)，除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

第二十三条预算执行控制体系

1、部门第一负责人：根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标;

2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营;

3、公司领导班子：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制。

第二十四条预算控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定《业绩考核方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨使用。

3、成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经审批纳入预算外支出。

4、预算内资金控制：

(1)预算内支出，部门经理审核，报分管领导审批，经财务部审核，财务部经理审批后，报分管财务领导审批。

(2)财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任中心建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

5、预算外资金控制：

(1)预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，应报总经理申请审批。

(2)预算外资金申请，10万元以下的，先由部门经理审核，分管领导加具意见，经财务部审核后，报分管财务领导及常务副总经理审批;超过10万的报总经理审批。

(3)预算管理小组应对各部门预算外资金的实际使用情况另行建账管理。预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。第二十五条预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，系统地报告每个部门及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算管理小组及各主管领导。预算小组根据自己的记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算执行分析报表是针对各项经营活动预算执行结果而设计的分析表格。

3、预算执行分析报告是定期编制的报告，用来系统地报告每个部门及整个公司的预算执行的进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。

4、公司领导、财务部及各级管理人员应定期审阅预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程，并及时组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。第二十六条预算差异分析

1、预算执行过程中，预算管理小组及各项预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，加强对整个经营活动的控制。

2、负责分析差异的责任部门 (1)公司领导班子

①讨论通过预算小组提交的重大差异分析报告;

②对预算管理小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。 (2)公司预算管理小组

①分析预算执行情况，汇总各部门提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报公司领导班子; ②确认导致差异的原因;

③确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报公司领导班子; ④向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。 (3)各部门、二级公司

①记录本部门预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生的原因，提出改进建议; ②出具预算差异分析报告，上报公司预算管理小组; ③落实由本部门负责的改进措施。

3、预算差异数据记录

各部门要建立预算记录台账(也可根据公司的信息化水平进行计算机管理)，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

4、预算差异分析程序

⑴预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月预算分析报告交预算管理小组及各主管领导。 ⑵预算管理小组根据自己的记录与各部门的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，提出对不利差异的改进以及对有利差异的巩固、推广措施和建议，最后由预算管理小组于每月5日前，形成每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见。 ⑶每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的预算分析报告及预算考核意见，为公司领导班子对预算的执行进行动态控制提供依据。 ⑷每月8日前，预算管理小组根据审批后的公司预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异的巩固、推广的措施，将每月预算考核意见交考核小组、综合部，根据公司考核管理规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

5、预算差异分析报告的内容 ⑴本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额; ⑵对差异额进行的分析;

⑶产生不利差异的原因、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十七条预算的冲突与裁决

1、在执行预算中各部门发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司预算管理小组协调，预算管理小组协调无效时，上报公司领导班子裁决;

2、公司领导班子做出裁决后，通过预算管理小组下达给相关部门;

3、裁决一经形成，各部门须无条件执行。第六章预算考核评价

第二十八条

预算评价的目的

1、考核各部门的预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

2、分析各部门的预算执行结果以及预算管理系统的控制能力，为改进下一期预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。

3、评价公司整体预算完成情况，分析公司财务状况和经营状况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

预算评价的原则如下：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5、分级考核原则：在责任清晰的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。

6、可控性原则：各责任主体以其责任范围为限，仅对其可以控制的预算执行差异负责。

7、评价原则：以预算内容为核心，进行财务部指标与非财务指标相结合的考核。

8、总体优化原则：预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第二十九条预算考核评价的责任部门及职责

1、公司领导班子

⑴审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法。

⑵审批预算管理小组上报的预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核意见。

2、预算管理小组

⑴监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对预算执行的相关责任部门的考核意见，报公司领导班子审批。 ⑵将审批后的预算执行考核意见交综合部，由综合部根据公司绩效考核制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

3、考核小组

⑴根据公司绩效考核制度及预算管理体系，设计有关预算考核的指标体系。 ⑵根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任部门进行奖惩。

(3)根据公司实际情况、预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。 (4)根据公司领导班子审批后的预算执行考核意见，对相关责任人员进行奖惩。第三十条预算考核评价的内容

1、对经营业绩进行评价。

2、对预算执行部门的评价。

3、对预算管理系统进行评价。第三十一条

预算考核评价的执行每月8日前，预算管理小组将每月的预算执行考核意见交考核小组，由考核小组根据公司绩效考核制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。预算的调整

第三十二条预算调整的原则

1、预算一经批准，在公司内部即具有强制力，不得随意更改与调整;

2、当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请;

3、当内外部环境向着有利变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动积极提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

预算调整的条件如下：当有下列情况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严重影响预算的执行时，可按规定的程序申请进行预算的调整：

1、董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划;

2、公司领导班子追加(或缩减)任务;

3、市场形势发生重大变化，需要调整相应预算;

4、国家相关政策发生重大变化;

5、生产条件发生重大变化;

6、发生不可抗力的事件;

7、董事会或者公司领导班子认为应该调整的其他事项。第三十三条

预算调整权限

1、公司预算的调整权属于公司董事会和公司领导班子;

2、董事会对涉及公司经营目标的调整具有决定权;

3、公司领导班子在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。第三十四条

预算调整方式

1、由上而下的预算调整。当内外部环境发生明显变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一致后，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。

2、由下而上的预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算小组、各部门可以向公司领导班子提出预算调整申请。

3、预算调整申请必须包括：

⑴导致无法实现预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等); ⑵已经采取的其他弥补措施和效果; ⑶调整内容;

⑷调整后的预算方案。

第三十五条

预算调整的程序

1、预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交公司主管领导审批;

2、预算调整申请部门将主管领导签字同意的预算调整申请表上交公司预算管理小组;

3、公司预算管理小组对预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的预算调整申请表及相关报告报公司领导班子审批;

4、对于重大调整(调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整)，公司领导班子须将调整申请及审批意见提交董事会进行审批;

5、董事会或公司领导班子批准预算调整后，下达给公司预算小组;

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