医联体分级诊疗制度范文

医联体分级诊疗制度范文第1篇

2、认真学习并掌握新农合及医联体相关知识，严格执行报销制度，杜绝任何人情报销。

3、实行主任人员负责制，主班人员负责接受需报销病人的一切手续。

4、副班人员负责接待、解释等工作。

5、热情、耐心、细致对待每一位患者及亲属，并积极协调医联体区域内的各项工作。

医联体分级诊疗制度范文第2篇

2、认真学习并掌握新农合及医联体相关知识，严格执行报销制度，杜绝任何人情报销。

3、实行主任人员负责制，主班人员负责接受需报销病人的一切手续。

4、副班人员负责接待、解释等工作。

5、热情、耐心、细致对待每一位患者及亲属，并积极协调医联体区域内的各项工作。

医联体分级诊疗制度范文第3篇

一、建立对本区域需要加强下级医院的帮扶机制

根据下级医院各科室的业务特点和需要，我院选择内科、普外、电诊、

科、

科形成一对一对口支援关系。计划:

1、1月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊;

2、3月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊;

3、5月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊;

4、7月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊;

5、9月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊;

6、11月份派遣

科主任医师前往

医院进行业务指导，查房、出诊、带教和会诊;

7、12月份我院对下级医院所有科室的业务进行质控评价。我院各科室根据病人病情需要可电话方式直接与其他医院相关科室专家进行沟通，以便更好地为病人服务。

二、建立业务指导和义诊机制

根据下级医院业务需要，由我院通过专项讲座(讲座时间会另行电话通知)、查房等形式对下级医院医务人员进行培训，通过人才培养，学术交流、学科建设来共同促进XX区区域医疗的发展。根据我院与XX中医院、XX中心医院以及社区卫生服务中心的业务关系，建立和完善我院定期到下级院进行技术指导和义诊。计划：

1、2月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊;

2、4月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊;

3、6月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊;

4、8月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊;

5、10月份派遣

科专家对

院进行技术指导和义诊。

三、建立医联体内免费进修和培训机制

下级医院人员到我院进修和培训享受优先和免费待遇。根据医联体的计划需求，我院要有计划地、定期对下级医院的医务人员安排免费进修和专业技术培训，为其培养一批能诊治常见病、多发病和诊断明确慢性病的医护人员，不断提升南关区的医疗技术水平。计划：

1、

院

科派遣

来我院学习;

2、

院

科派遣

来我院学习;

3、

院

科派遣

我院学习;

4、

院

科派遣

我院学习。

四、建立双向转诊绿色通道

建立患者双向转诊绿色通道。根据双向转诊的临床标准，结合专科会诊意见，建立会、转诊档案，按照患者自愿、分级诊治、连续治疗、安全便捷和尽量减轻患者就医费用负担的原则，制定医联体成员单位简患者双向转诊制度，制定合理、方便、畅通的双向转诊具体实施细则。

五、建立健全的医疗质量管理服务模式

我院要定期对下级医院医疗质量管理体系、管理组织制度进行质控、评估、指导，进一步完善下级院各种体系。

六、加强中医药服务能力建设，对我院中医药建设进行指导; 总之医疗联合体工作是医改和医政工作的重中之重，涉及一系列体系、体制、机制的建立和完善，工作任务重，实施难度大，是一项复杂的系统工程，我们要以改革创新的精神，统筹谋划，积极进行探索立足于建立长期、稳定、健康、可持续的医疗联合体。

XXXXXX

医院

201 年

月

医联体分级诊疗制度范文第4篇

关键词：医联体人力资源

在新一轮医改中，政府提倡各医院组成医疗联合体，实现资源共享，资源优化重组，提高医疗机构的服务能力。

一、医联体内的人力资源管理

(一)统筹安排、岗位设置

新医改医疗机构去行政化和医院人员全员聘任的指导思想给医联体人力资源统筹规划奠定了制度基础。过去的人员编制问题是制约单位间医护人员流动的主要桎梏，放开编制管理，去行政化，打破原有医联体内各医院的人事和机构格局，重新设置机构，重新安排人员，建立统一集中的新型的人力资源管理模式。医联体组建过程中，内部各医院的法人地位、社会职责和职工聘任关系、行政隶属关系不变，在行政管理、业务、科研、设备、医疗用房、人才培养流动等方面进行互助合作。以医联体内核心医院或者主导医院为主(一般为地区龙头医院或医联体内级别最高的医院)，以该院的专业技术人员的先进管理理念为基础，其他单位人员为辅助，形成辐射带动的格局。核心医院以统一标准负责经营和管理，以联合体为一个整体，各有关部门对联合体业务开展实行垂直管理，学科由科主任总负责。适于科室融合重组的就重组，工作需要成建制搬迁的就搬迁(人员工作地点相应灵活变动)。核心医院的强势学科可以吸纳其他医院人?T进来，也可以将核心医院医疗团队的非核心人员下派其他单位参与该单位对应学科的建设。

(二)一体管理、完善制度

行政管理体制要一体化、垂直领导，行政人力资源要集中高效为目的，联合体各部门行政负责人由院本部统一聘任。医联体内部人事管理以核心医院现有人事管理办法为主体。医联体工作人员的人事聘任关系保持不变，各方作好各自职工的工资晋级、职称晋升、退休等人事管理工作。在一套系统的医院管理制度的基础上，制订人事管理制度和实施细则，使医联体在组织上、制度上有依据、有保证。

(三)人事改革，全员聘任

根据人事管理制度，医联体内所有工作人员均以岗位和专业技术的需要实行聘任制。按照岗位职数和设置的要求，贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，引入竞争激励机制，建立和推行聘用制度，实行以岗定员、竞争上岗、优化组合。进入医联体从事医疗技术工作的全体职工，必须具有从业资格(所从事的专业技术证书、执业证书);从事工人技术岗位的人员应持有上岗证。对没有执业证书和上岗证的人员，要在做好思想工作的基础上积极帮助安排适宜的新岗位，逐步建立执业资格注册管理制度，实行执业准入制度。待聘人员等不在岗人员，不予聘用。

二、建立优秀人才团队组合模式。严控医疗质量

“以病人为中心，以质量为重点”是医联体必须遵循的方针。多家医院人员组成一个互补团队后，迫切需要建立统一的医疗质量标准，规范人员的医疗行为。人员必须通过业务考核，执行医疗准入制度，严把医疗质量关。

考虑到部分人员专业技术水平相对较低、实际动手能力较为薄弱的实际情况，非核心单位有关临床医师及医技人员要按比原职称低一级的卫生技术职务等级的要求进行了业务准入考核，将结果作为在联合体工作医疗准入、行医范围及劳务分配的依据，考试不合格者试用半年复考，试用期按实习医师使用。

三、高技术职称专家坐诊，提高医联体门诊质量

为提高医联体医疗队伍的整体素质和医疗技术水平，进一步确保医疗安全，全面提升门诊医疗服务质量，提高闷着诊断符合率和门诊服务满意率。同时为提高医联体知名度，吸引病人，增加病源，核心医院最好选派一个高职称的门诊专家团队，轮流到其他医院门诊。专家门诊由副高以上职称、经验较丰富的专家轮流坐诊。

四、医联体办医的一些成功经验

医联体按核心医院主持建立的高标准的要求进行管理，树立专科特色，打造品牌，不仅可以便利了群众就近就医，提高了服务质量，增强了医疗市场的竞争力，同时还可以促进了内部医院医疗水平的提高和医学人才、技术人才的合理流动。尤其是核心医院的专家被派往联合体其他医院、其他医院技术人员被派往核心医院免费进修轮训，使管理理念和医院文化交流渗透，带动了医、教、研和管理水平的全面提高。

医联体体现了医疗卫生改革的总体要求，实现了优势互补、资源共享、共同发展的目的，使医疗资源得到更加充分的利用，提高服务效率，提高医疗质量，最大限度满足区域内人民群众的医疗、保健卫生服务需求。

医联体分级诊疗制度范文第5篇

首个签约成立的医联体位于卢湾区，由上海交通大学医学院附属瑞金医院领衔，带动、整合区域内的6个一二级医疗机构，共同为医联体内的居民服务。

卢湾区医疗联合体共由7家医疗机构组成：三级医院为瑞金医院，二级医院2家为瑞金医院卢湾分院(卢湾区中心医院)、卢湾区东南医院，一级医院4家为五里桥街道社区卫生服务中心、打浦桥街道社区卫生服务中心、淮海中路街道社区卫生服务中心、瑞金二路街道社区卫生服务中心。

医联体分级诊疗制度范文第6篇

首个签约成立的医联体位于卢湾区，由上海交通大学医学院附属瑞金医院领衔，带动、整合区域内的6个一二级医疗机构，共同为医联体内的居民服务。

卢湾区医疗联合体共由7家医疗机构组成：三级医院为瑞金医院，二级医院2家为瑞金医院卢湾分院(卢湾区中心医院)、卢湾区东南医院，一级医院4家为五里桥街道社区卫生服务中心、打浦桥街道社区卫生服务中心、淮海中路街道社区卫生服务中心、瑞金二路街道社区卫生服务中心。