煤矿精细化管理发言稿

煤矿精细化管理发言稿（精选8篇）

煤矿精细化管理发言稿 第1篇

煤矿精细化管理座谈会上的发言

与会的诸位领导,诸位同仁：

下面我就我队的精细化管理概况和我对精细化管理的一些认识，做一下简单的汇报。

一、我队精细化管理概况

为促进安全生产，全面落实“日清日高，日事日毕”精细化管理的规定，我队结合自身实际情况，坚持人本的思想，从队长、书记到普通职工，以岗位为起点，以广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合、再造及创新为落脚点，推行了精细化管理。我队在新庄煤矿有着较为辉煌的过去，有着较好的管理基础，但同时“距掘进头路程远，生产经验丰富的老工人少”,成为了制约我队安全生产再上新台阶的瓶颈。我们经过认真的理性思考，借助企业精细化管理平台和企业文化的大环境，制定了我队《精细化管理运行办法》。（来自114fanwen.com）我们以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是安全生产的基础，也是生产与效益成功对接的关键环节。如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的标杆区队，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全队各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人外，并一步步向上追溯相关人员的责任。

安全是煤炭企业永恒的主题。我队从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理副队长、工长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我队在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等安全文化理念。另外认真学习集团公司编撰的《职工安全手册》，只有我们去学习，它才能成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我队高度重视要害工种安全技术培训工作。另外对在一线及辅助单位每月评出优秀员工和试用员工，并进行奖惩。另外我队高度重视3卡运作和看板管理。A卡为职工岗位作业当班日卡，由本人根据当班工作情况对照考核标准自评后填写，由班组长考核；管理人员A卡由上一级领导负责考核。B卡为全体员工每日逐月汇总卡，由当班班组长考核，值班人员签字后认可并排出名次公布；C卡为全员综合考核卡，区队领导进行考核实施。4E标准全部在看板公开，监督约束，公平公正，曝光问题，鞭策落后，激励先进。我队在班前礼仪上，要求衣着整洁，班前会前同唱神火之歌。在唱神火之歌上我队因为强调紧紧抓住生产时间，没能长期每班必唱。以后这方面是我们整改和努力的一个方向。

我队为在生产组织凸现管理的新亮点，实施“优化”工程：一是优化人员。实行动态上岗制，使员工工作满负荷，事事高效率；二是优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头的进尺和工程质量，利用高收入”政策，鼓励直接班积极开展劳动竞赛，带动月度进尺的提高；三是优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的考核细则，如树立“出手就干标准活，工作精品化就是效益”的管理理念；四是优化后勤服务。对锚杆机、耙渣机、喷浆机、绞车实行精细化管理明确责

煤矿精细化管理座谈会上的发言任，充分利用检修时间，加强设备维修和保养，防患于未然。

二、几点认识和体会

1、精细化管理隐含的可能不是理论,而是一种理念、意识，我们所要做的就是怎样把这种理念、意识贯穿到我们的管理实践中去。首先应结合煤炭行业实际。“安全”是煤炭生产的“天”，我们所做的一切都要以安全生产为前提。所以我们应以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细化安全管理。

2、“细”，主要指过程的严谨、周密和细微，只有最基层的职工才最了解最细微的管理环节，也只有最基层的员工的“精细”才是真正的精细。所以不管是制度的最初制定，还是最终的执行，都应该是自下而上形成的一个完整体系，这样才能调动基层职工的积极性和发挥其主动性。这样用职工自己认可的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，使每一位职工都能认识到自己身边无小事，都能从点滴做起，消除管理过程中跑、冒、滴、漏的现象，实现企业效益最大化。

3、精细化管理必须用“以人为本”的管理思想为指导。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素，以人为本的管理，要求确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管”。精细管理是对企业生产、安全、经营和所有的事，都实行精细化管理，（来自114fanwen.com）通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。因此，实行精细化管理，就必须以人本思想渗透到管理工作的全过程，把识人、用人放在管理工作的首位，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

4、实行精细化管理的根本在制度，关键在领导，成败在考核。实行精细化管理的根本在制度。实行精细管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。诚然，以上这些只是对于实施精细化管理一些较为肤浅的想法，要想真正实现能为企业创造更大价值的战略目标，还需要做大量更加细致扎实的工作。煤矿精细化管理座谈会上的发言

煤矿精细化管理发言稿 第2篇

下面我就我队的精细化管理概况和我对精细化管理的一些认识，做一下简单的汇报。

一、我队精细化管理概况

为促进安全生产，全面落实“日清日高，日事日毕”精细化管理的规定，我队结合自身实际情况，坚持人本的思想，从队长、书记到普通职工，以岗位为起点，以广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合、再造及创新为落脚本资料权属，放上鼠标按照提示查看更多资料点，推行了精细化管理。我队在新庄煤矿有着较为辉煌的过去，有着较好的管理基础，但同时“距掘进头路程远，生产经验丰富的老工人少”,成为了制约我队安全生产再上新台阶的瓶颈。我们经过认真的理性思考，借助企业精细化管理平台和企业文化的大环境，制定了我队《精细化管理运行办法》。我们以6S管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。其次是建立4E标准。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是安全生产的基础，也是生产与效益成功对接的关键环节。如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的标杆区队，更谈不上实现管理升级。正是基于这样的认识，我们制订严细的管理标准体系，每项工作都按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，严格界定各岗位的责任。立足人人都有事干、事事都有人管、人人都把每件事做好、每件事都有人考核的思路，对全队各个岗位的职责、管理制度进行梳理整合，使每个岗位、每项工作都有章可循，形成了全方位的闭环考核体系。在制度落实过程中，实行责任追究制，对工作中出现的每一个错误，除及时制定整改措施，落实责任人外，并一步步向上追溯相关人员的责任。

安全是煤炭企业永恒的主题。我队从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先，必须突破传统思维定式，转变与之联系密切的工作作风、行为习惯。从管理副队长、工长、验收员做起，系统学习安全管理精细化理念，明确精细化管理在安全生产中重要意义。其次，通过班前会、谈心、聊天等不同方式传播精细化管理理念、环节、标准、效果以及与区队效益、安全生产之间的关系，将其作为转变作风、改变员工的心智模式、矫正不安全行为习惯的切入点和突破口。区队的一切安全工作都要靠人去做，只有首先做到人的本质安全，才能保证人对物、系统的安全控制，我队在安全教育上，突破“三个强化”：一是强化职工安全意识教育。在全队开展签写《安全保证书》，引导每位职工积极参与，在此基础上，确定“珍爱生命——让安全成为我们的习惯”、“在岗一分钟，尽职六十秒”、“任务重重不过安全，金钱贵贵不过生命”、“安全大于天，责任是关键”安全价值观、安全责任观、安全管理观、安全装备观等安全文化理念。另外认真学习集团公司编撰的《职工安全手册》，只有我们去学习，它才能成为教育职工的好教材。二是强化职工安全知识教育，班前十分钟安全教育，每日一题模块培训。高度重视矿上的普规学制，对于在考试中取得优异成绩的员工，给予一定程度的奖励。这样激励了员工的学习兴趣，益于提高职工的岗位工种安全理论知识。三是强化岗位技能教育。本着干什么学什么、精通什么的原则，我队高度重视要害工种安全技术培训工作。另外对在一线及辅助单位每月评出优秀员工和试用员工，并进行奖惩。

另外我队高度重视3卡运作和看板管理。A卡为职工岗位作业当班日卡，由本人根据当班工作情况对照考核标准自评后填写，由班组长考核；管理人员A卡由上一级领导负责考核。B卡为全体员工每日逐月汇总卡，由当班班组长考核，值班人员签字后认可并排出名次公布；C卡为全员综合考核卡，区队领导进行考核实施。4E标准全部在看板公开，监督约束，公平公正，曝光问题，鞭策落后，激励先进。我队在班前礼仪上，要求衣着整洁，班前会前同唱神火之歌。在唱神火之歌上我队因为强调紧紧抓住生产时间，没能长期每班必唱。以后这方面是我们整改和努力的一个方向。

煤矿精细化管理探析 第3篇

新桥煤矿是永煤集团本部第4对生产矿井, 设计生产能力120万t/a, 2004年10月开工建设, 2007年12月通过国家发改委竣工投产验收。投产以来, 新桥煤矿瞄准“高起点、高标准、高质量、高效率”的现代化矿井建设目标, 以“五优”矿井创建为总抓手, 有组织、有计划地推行以市场化为核心的“三化”管理, 划小核算单位, 模拟市场运作, 强力推行准军事化管理和管理标准化工作, 各项管理在“细、严、实”上做文章, 力求通过精细化管理, 实现矿井跨越式发展。

1 煤矿精细化管理的实施

1.1 材料管理精细化

①为配合材料管理细化成立了相应的管理机构, 配备50多名专职材料管理员, 细分了材料管理职责。实现了材料从采购入库、库房管理、审批发放、材料运输、现场使用、回收、修理、复用到报废处理的闭合式管理。②凭借管理信息系统实现了材料入库的系统自动记账, 建立了供应商档案, 材料需求计划的网上申请、传输、合成、利库、审批、传递和生成采购计划, 材料领用做到网上申请、审批, 出入库 (包括二级库) 材料自动分类、统计、汇总和记账, 暂估物资自动计算暂估金额。③周转性材料由材料管理科室和使用单位分别建账管理, 详细记录了周转性材料投入时间、领用单位、使用地点、规格型号、使用状态, 回收入库及转移情况, 加快了材料周转, 提高了材料的使用率。④建立了井口物资超市, 做到职工入井时直接开票到超市领取常用小型材料, 简化该类材料的领用程序, 使材料管理更加贴近生产, 服务于生产, 减少了区队二级库存, 减少了资金占用。⑤材料考核纵向考核到使用材料的区队, 横向考核到有材料管理职能的部门, 并把材料考核结果全部落实到材料管理人员身上。通过推行材料管理精细化, 进一步规范了材料管理, 提高了使用率, 减少了材料支出。2008年15月, 材料成本呈逐月下降趋势, 单位材料成本由35.4元/t降至33.02元/t。

1.2 设备管理精细化

①从设备计划的编报、采购、验收、发放、移交、回收、修理和报废等方面对设备管理进行细化, 为此, 配备专职设备管理员17人, 设备管理做到包机到人, 考核到人。②把内部市场化管理信息系统应用于设备管理, 实现了设备入库自动记账, 设备领用网上申请、审批, 计算机对设备自动分单位、地点、状态进行统计汇总。③对流动设备实行租赁管理, 按天计算租赁费, 按设备配置定额对各区队设备使用情况进行考核, 租赁费超支100%、节约50%进入区队工资结算。实行设备精细化管理, 规范了设备管理流程, 提高了设备完好率和使用率。

1.3 现场管理精细化

现场管理从工程质量、设备环境、材料摆放、文明施工等方面进行细化。①根据施工工艺和操作要求, 对现有岗位操作标准进行分解细化, 并完成了所有岗位工种的操作标准、操作规范的学习培训工作, 使他们在操作过程中能够准确地按标准和规范去操作。②根据安全质量标准化管理的需要对工程质量、设备环境、材料摆放、文明施工标准进行细化, 统一标准, 分月考核。③按照分工, 生产技术科负责采掘工程质量标准化监督考核, 机电科负责机电设备质量标准化监督考核, 供应科负责材料现场使用管理监督考核, 安全科负责文明施工监督考核。④现场考核采用动态考核和静态考核相结合方式, 即专职人员日常巡查和由职能部门组织集中检查或互查相结合。现场检查结果纳入单位“以基”考核的重要内容, 参与单位月工资分配和队管理人员的抵押金考核。

1.4 管理流程精细化

按管理层次的划分, 对现有管理流程进行梳理优化, 绘制了主流程、次流程和岗位流程。主流程相对全矿而言是指一项工作需要多家单位间相互配合完成的工作链, 次流程相对于主流程而言是科室或区队为完成主流程业务各岗位之间形成的工作链, 岗位流程是岗位人员为完成次流程业务所需完成的工作程序。根据主流程、次流程和岗位流程所实现的工作目标, 编制流程各接点的工作标准和考核办法, 并把考核结果与责任单位的市场收入挂钩。根据业务流程和工作标准, 对现有制度进行充实完善, 从制度上保证各项工作目标的实现。

1.5 员工行为管理精细化

把推行准军事化管理和“手指口述”工作法作为员工行为规范, 要求员工入矿必须按煤矿要求穿工装, 必须在左胸上部佩戴胸牌, 不随地吐痰, 不乱扔杂物, 讲文明用语, 公共场所不允许抽烟, 不准高声喧哗, 在厂区内必须做到2人成排, 3人以上成行, 并按规定路线行走。职工必须排队集中升入井, 具体由班长举本区队牌子在前面领队, 跟班队长在最后排队监督, 职工入井不允许带瓶装饮料, 必须带煤矿统一配发的军用水壶, 否则, 每人次罚款100元。

2 推行精细化管理的成效

(1) 推行精细化管理, 规范了企业管理行为, 减少了工作中的推诿扯皮现象, 提高了执行力, 提升了企业基础管理水平。

(2) 推行精细化管理, 优化了操作流程, 避免了不必要的工时浪费和材料支出, 提高了劳动效率, 降低了生产成本, 提高了企业经济效益。

(3) 推行精细化管理, 规范了每位员工的操作标准和行为标准, 有效地减少了“三违”现象和安全隐患, 提高了工作质量, 保证了安全生产。

(4) 推行精细化管理, 有利于增强凝聚力和向心力, 推动企业文化建设, 提升企业的整体形象。

3 推行精细化管理应注意的问题

(1) 推行精细化管理必须体现“以人为本”。精细化管理是体现人本管理的科学管理模式, 是企业凝心聚力、提升管理者素质、谋求长远发展的新举措。通过全员自主管理, 达到用文化管理企业的目的, 从而最大限度地发挥职工能动性, 提升企业管理水平。

(2) 推行精细化管理的根本在制度。实行精细化管理是一项长期的艰苦细致的工作, 要由浅入深, 循序渐进, 不能一蹴而就。只有对基础管理进行长期的细化, 渗透到日常管理之中, 融会于生产经营之中, 才能营造出一种无形的约束力。

(3) 推行精细化管理的关键在领导。领导是企业的组织者和指挥者, 具有决策、组织、指挥等方面的职能。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能, 为企业的健康运行建章立制, 确保企业能够有序地运转。

(4) 精细化管理推行速度的快慢在于员工对企业文化的认知程度, 在于员工基本素质的高低。只有员工积极认同企业文化, 才会产生推行精细化管理的巨大动力;只有高素质的员工队伍, 才能在最短时间内, 以最快的速度投入到推行精细化管理的工作当中去。

(5) 推行精细化管理的成败在考核。精细化管理所有的运作程序和流程都是由若干个具体考核目标组成。只有严格的考核, 才能保证推行精细化管理的效果理想。

参考文献

[1]田晓宇, 刘建庄, 尹华.煤矿井下采掘单位精细化管理初探[J].煤矿现代化, 2009 (2) :89.

[2]杨沛霆.精益管理与皖北煤电[J].中国煤炭工业, 2008 (7) :19-21.

[3]彭景亮, 曾义军.石壕煤矿精细化管理的实践与探索[J].中州煤炭, 2008 (6) :98-99.

浅谈煤矿精细化管理 第4篇

关键词：煤矿；精细化；管理

1 指导思想

以该矿全面预算管理为指导，推行“成本指标测算分解、规范流程、控制过程、落实责任、绩效考核”的闭合管理模式，严控材料消耗定额、费用定额、劳动定额，根据生产计划科学编制成本费用计划 ，把各项经济指标分解落实到各职能、业务部门-区（科）-队（班组）-职工，明确责任、联责奖罚，逐级分担成本压力。

2 精细化管理原则

①矿党政一把手亲自督战，其他副矿职领导围绕中心，服务大局，各职能、业务、生产部门落实措施履职尽责，全力推进精细化管理，确保实现精细化管理总体目标。②落实各管理、职能、业务部门职责，严格奖惩、行政通报，提高执行力。③以“全面预算三级目标成本责任管理”为核心，建立“三级精细化结算机制”激活该矿精细化管理体系。④构建“全面信息化管理平台”，促使该矿三级机构扁平化管理，快速公开运行。⑤严控工资、单项奖的构成比例，精算成本费用，细化全矿资金管理，使有限的资金运行科学有效、监控到位。⑥创新工资动态分配机制，调动职工参与精细化管理的积极性，建立精细化考核和内部精细化结算，各单位结合月度工资会结算板块重组内部结算程序。⑦突出“岗位作业价值”，提高职工劳动效率、降低成本的积极性，以链式考核、服务价值、绩效考核提高成本费用管理水平。⑧为统一奖罚尺度，避免重复考核，确定企管科为全矿考核主管部门，建立“一体化”绩效考核体系，组织有关职能、业务部门将各类考核纳入考核体系，各考核部门按照2014年《官地矿经营业绩考核评价办法》等三个管理办法要求制定分管部门的具体考核办法，报送精细化管理领导组办公室审核、备案。每月报送企管科考核结果，企管科在月度绩效工资考核会通报考核情况，生产矿长审核，矿长批准后，企管科按规定集中管控、分步执行。⑨构建全面预算与生产技术有效结合的管理体系，形成“边算边管、边干边算”的三级目标成本技术管理体系。⑩加大物资回收复（调）用、修旧利废、自制加工力度，联责奖惩再投入过程控制。

3 精细化管理体系

核心为“瞄准一个目标精细化管理、成立九个工作组、创新结算机制、夯实十三项基础保障工作、管控三个中心、坚持三项原则、强化五项措施、建立信息化管理平台”。

3.1 瞄准一个目标“精细化管理”

以“精细化”管理引领该矿由安全生产型向安全生产经营型全面转变。全矿井下、地面、后勤等单位逐步全面纳入精细化管理结算体系。

3.2 成立九个保障组织

①全面预算管理工作组。②工资考核工作组。③内部银行管理工作组。④经营联审管理工作组。⑤物资费用管理及考核工作组。⑥定额管理工作组。⑦成本工程管理工作组。⑧外委队组管理工作组。⑨区（科）队精细化管理工作组。

3.3 创新结算机制

工资精细化管理结算是对各职能、业务部门-区（科）-队（班组）-职工的收入、支出及工资指标进行核算。三级精细化结算是该矿精细化管理的一部分，是实现该矿各单位之间以内部各项测算指标价格计量的产品或服务进行结算的手段，关系着精细化管理能否正常运行及运行的效率效果问题。

内部精细化结算根据结算主体的不同特点，结算方式分为三种：采掘开直接结算、主导工序与辅助工序之间的链式结算和单项工程结算。

4 项目建设规划

4.1 制度化管理

项目建设标准：建立健全官地矿制度体系，以官地矿生产实际修订安全、生产、经营、质量等方面的管理制度。

安全管理制度由安监处负责组织建立健全；

工序影响管理制度由矿调度室负责组织建立健全；

经营管理制度由企管科负责组织建立健全；

生产、质量管理制度由生产科负责组织建立健全。

4.2 规范化管理

项目建设标准：建立官地矿标准体系，以具体生产工序为起点，制定工作标准、技术标准、管理标准和安全、生产、技术、质量、经营管理等业务流程。

①工作标准、技术标准由生产科负责组织建立健全；②管理标准由企管科负责组织建立健全；③安全、生产、质量和经营等主要岗位职责、业务流程由劳资科负责组织完成，各相关部门要积极予以配合。

4.3 定额管理

项目建设标准：建立健全定额（单价）管理制度及其发布程序，根据官地矿生产实际对现有的定额体系进行分析、修订、完善，覆盖所有的可控成本费用，实现精细化管理。

①劳动定额（定价）由劳资科负责测定、修订、发布。②物资定额（定价）由生产科、机电科、供应科负责测定、修订、发布。③能耗定额（定价）由机电科负责测定、修订、发布。④资金定额（定价）由财务科负责测定、修订、发布。

4.4 信息化改革

项目建设标准：构建涵盖生产、供应、机电、劳资、设备租赁、财务管理、内部精细化管理信息系统，系统具备统计、分析、核算、结算、等功能。由精细化办公室负责组织完成，其他相关单位要积极予以配合。

各项目负责人及责任单位负责人要切实负责按时间节点完成分配任务，以完成任务时间为标准，经验收达标的单位，按贡献大小进行考核、通报。各单位要成立精细化小组，明确精细化责任人，细化本单位各项指标，明确进度，落实责任，建章立制，确保生产任务的完成和精细化的良好运行。

参考文献：

[1]温鸿伟.增量增效 堵漏挖潜 深化改革[N].山西焦煤报，2015年7月8日.

[2]艾鹏飞.重点奋战全年目标[N].山西焦煤报，2015年8月14日.

煤矿精细化管理发言稿 第5篇

尊敬的各位领导、各位同仁

大家好，近年来，煤业公司围绕企业发展目标，创新实施了“制度化管理 程序化运作”模式，企业安全生产、经营管理、后勤保障、党群建设等各项工作平稳运行，实效明显，切实打造出了具有黑沟特色的“凡事有人管、凡事有考核、凡事有奖惩”的闭合管理体系。

按照上级统一要求，为有效提升企业安全生产水平、经济运行质量，我们按照“精确、细致、扎实、高效”的要求，通过量化管理目标、细化管理标准、强化措施落实，建立了一套科学、规范、系统、符合实际的精细化管理模式，在安全生产、经营管理、后勤服务、党群建设等各项工作中实现了精细化管理的全覆盖、真落实、见实效。下面，将我公司推进精细化管理工作中的部分亮点工作向各位进行汇报：

一、建立机构，确保精细化管理工作的组织领导 为确保公司精细化管理工作稳步、有序、有效推进，我们专门成立了以经理、党委书记为组长，其他领导班子成员为副组长，各专业、各科室（区队）负责人为成员的精细化管理工作领导小组。领导小组下设办公室，成员由各专业、各科室（区队）负责人组成。主要工作职责是负责公司精细化管理实施方案的制定、讨论、修订、实施及日常工作开展确保精细化管理工作顺利、有序推进，并通过制度完善、流程再造、细化量化岗位工作标准、细化监督考核，使各级管理人员、各作业岗位人员，对每一件事关安全生产、经营管理、后勤保障、党群服务的工作都要想到、走到、说到、管到、做到，实现精心、精细、精确、精致、精美，形成具有黑沟煤业特色的精细化管理企业文化，为争创企业精细化管理示范矿井奠定基础。

二、坚持原则，确保精细化管理工作有章可循 “无规矩不成方圆”。在公司推行精细化管理过程中，我们重点把握住了“四方面原则”。一是以人为本的原则。把以人为本的思想贯穿到精细化管理的各个方面，通过有效激励和约束，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性，实现工作效率的最大化。二是过程控制的原则。对每一项工作职责和任务，明确工作链，搞好过程控制，推进每个工作环节的精细化，确保实现公司整体精细化管理目标。三是精益求精的原则。以观念创新引领思路创新和方法创新，树立严谨细致、精益求精的工作作风，做到精于事前、细于过程，持续改进，完善提高。四是明确考核的原则。对工作目标量化和具体化，对难以量化的目标任务，根据情况认定边界考核条件，减少不确定因素在考核中的影响。

三、多措并举，确保精细管管理工作内容丰富精细。我们按照精细化管理工作要求，精细化管理标准，优化管理流程，重点抓好了安全、经营、后勤、党群四个专业的精细化管理。

（一）创新举措，实现了安全生产精细化。

1、大搞质量标准化，打造安全生产精细化精品工程。我们以质量标准化为抓手，按照抓标准、抓细节、重效果的原则，全面推进安全生产精品工程。一是抓标准。公司制定精品标准，以“严”的措施抓落实，以“细”的方法抓到位，以“实”的做法保完成，大力开展“标准化”综采队、“标杆工程”掘进队、“示范运输机道”运输队等活动，从管理干部到现场职工，人人都管事、事事有人管、事事有标准，真正达到“树一个样板，带一批精品”的目的。二是抓细节。从源头抓起，从细节抓起，对每件事、每个过程、每道工序，都做到严格控制、考核和监督，如管线吊挂用尺具量、轨道敷设用卡具、锚杆安装拉线绳等，每项施工都按照对标管理的原则严格把关，做到标准更高，要求更严，确保工程质量、工作质量、文明生产保持静态、动态、常态达标。三是重实效。在采、掘、机、运、通各系统内在质量达标的基础上，推行精细化管理“十化”作业。即：“采掘质量精品化、锚杆安装精细化、运输机道示范化、管线吊挂直线化、监测监 控数字化、通讯设施网络化、牌板标识形象化、物料码放定臵化、设备管理编码化”，以优质的精品工程助推安全生产。

2、实行安全工资双积分制，打造安全生产精细化绩效工程。为进一步落实好各项安全生产管理责任制，我们从提高公司全员安全生产的自觉性和各级管理人员抓安全的主动性入手，取消各级管理人员抓三违、下井等指标，安全工资采用积分制管理。井上下所有员工月度内制止一个一般违章积1分、严重“三违”积2分、典型严重“三违”积3分。通过以积分多少确定安全工资多少，多下井、多制止三违，积分就高，安全工资就多，在安全生产中切实做到变被动管理为主动管理，形成“人人主动制止违章，人人主动抓安全”的局面。

3、取消夜班，打造安全生产精细化平安工程。大家都知道凌晨0点-5点是煤矿最薄弱生产时间，人员最困乏，夜班也是安全事故最容易发生的班次，纵观煤矿事故的发生很多都在夜班。为此，我们在全矿井上下实行取消夜班规定，除去门岗保卫值班、调度值班外，其他人员全部休息，彻底消灭薄弱班次的安全隐患，充分体现真正意义上的“以人为本”内涵。同时，取消夜班之后，我们用提高效率的方式弥补原煤产量和掘进进尺，保持单产单进水平不降低。

4、开展 “岗位双述”活动，打造安全生产精细化全员自主保安工程。煤矿事故的发生最大的原因是职工自主保安 意识不强，违章造成。我们学习兄弟单位经验，结合自身实际，我们推行了以提高员工自主保安意识教育为主的“岗位双述”活动，即：手指口述和岗位描述。在全矿所有工种、岗位中，坚持落实手指口述的基础上，推行岗位描述，让职工对自己岗位的职责范围、工作标准、岗位技能、设备性能、岗位环境、事故预防做到正确无误的描述，以实现人的注意力和物的安全管理高度一致，从而达到避免违章、消除隐患、杜绝事故，保障施工及操作安全的目的，从根本提高职工自主保安意识、正规操作意识。

（二）市场经营，实现了经营管理精细化。

为实现经营管理的精细化，我们重点打造了“全面市场化管理”模式，以实现各岗位工作指标的精细化，各岗位工作量考核的精细化。

全面市场化管理模式就是以“公司-各部-专业-区队-班组”五个层次为市场，将原煤产量、掘进进尺、零星工程量等生产经营指标和材料费、工资、电费、维修费等成本费用作为市场化运作考核项目，实施五级市场主体分别核算，各级市场制定内部结算办法，明确考核内容，项目及指标，根据工作量、成本支出及经营效率，按“收入-支出=工资”基本市场考核结算形式确定最终工资总收入。通过开展实施全面市场化，我们实现了职工工资的“日清日结”,各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益能够紧密 地结合在一起，使全员由原先的生产操作者拓展为岗位经营者，从而实现“每个生产者都是经营者、每种生产因素都有价格，每一天都知道经营成果、每个市场都有效控制、每一件事情都将投入产出”的精细化管理目标，达到降本增效、管理升级、应对危机的目的，（三）服务至上，实现了后勤管理精细化。

以大力改善职工工作和生活环境为主线，在职工澡堂精细化管理上，实行了全天侯的地面查岗制度，确保澡堂内“不准吸烟、不准洗衣”等各项规章制度的有效执行；在矿区环境精细化管理上，加强环境的绿化、硬化、亮化、美化；在职工宿舍精细化管理上，实行了公寓化、洁净化管理，确保宿舍卫生干净整洁、桌椅摆放整齐、床被折叠整齐；在食堂精细化管理上，对食堂环境卫生、服务质量等进行全方位的监督检查。同时，加强文明窗口单位、文化娱乐场所的精细化管理，搞好职工供水、供电、供暖优质服务。

（四）以人为本，实现了党群工作精细化。公司党群部注重管理职责和制度精细化。按照精细化管理的要求，对党群工作各项内容进行细化，对岗位职责从内容、标准、时限等方面进行了量化和制度化，使各项工作有章可循、有据可依，为推行党群工作精细化提供制度保障。注重管理流程和方法科学化。对党群工作的各类管理问题进行认真细致的梳理和研究，固化了党群工作管理流程和方 法。注重考核和问责明确化。建立与精细化管理相配套的绩效考核体系，以过程控制、监督考核、奖优罚劣为关键点，制定出台了党、纪、工、团组织实行一体化相关考核办法，单位党群工作情况季度反馈、半年打分、年度评比的工作机制。注重抓好“以人为本”理念的落实。紧紧围绕“以人为本”的管理理念，落实细节管理，坚持全员参与，严格过程控制。企业党政工团组织齐抓共管，确保每位员工的工作都要有目标、有责任、有步骤、有落实、有成效，用人性化管理凸显党群工作合力，实现了管理效能最大化。

四、严格考核，确保精细化管理工作的有效落实

（一）建立了优胜劣汰、奖惩分明的闭环考核体系。建立精细化管理闭环考核体系，综合考虑不同岗位工种的劳动强度、技术含量，确定不同岗位系数，制定符合实际的绩效考核办法，实现考核结果与收入分配挂钩，激励和调动广大员工积极性。

（二）实行了走动式管理。管理者按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题随时解决问题，把及时解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处发现的问题要与所在岗位员工互相签字确认，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现达到管理者与被管理者的双向控制、双向考核目的。

（三）建立了考核激励机制。建立完善了员工、班组、区队、单位四级精细化考核体系，制定分层考核标准，对员工实行全面考核。公司每年底根据考核结果，按照一定比例评选优秀员工、先进集体，对优秀员工、先进集体进行宣传表彰、奖励。

各位领导、各位同仁，以上就是我们在推进企业精细化管理工作方面的一些经验，不足之处，请批评指正。今天，此次会议的召开犹如一场及时雨，让我们学到了兄弟单位许多好经验、好做法。下一步工作中，我们将以“学习先进、赶超先进”的劲头，认真贯彻落实好此次会议精神，切实通过精细化管理，提升企业安全、生产、经营水平，为煤矿安全工作作出积极贡献。

煤矿精细化管理发言稿 第6篇

一、建立现代企业管理

企业须通过实施精细化管理来建立现代企业管理制度。首先，现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分；它的基本要求是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，煤矿企业要建立现代企业制度，必须实现管理理念的精细化，使企业的每个环节都精密有序，让每个员工都成为追求精细化管理的自觉参与者。其次，企业要通过纵向比较、横向比较，科学、准确地给自己定位，牢牢把握自己在市场中的地位，扩大经济社会影响；企业要对内部的生产经营状况了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，制定切实可行的解决方案，通过精细化的操作，稳步实施改革措施，提高企业效益，增强市场的竞争力。再次，人的行为是受动机支配的，只要创造一定的条件，就会努力工作，达到确定的目标；要给员工讲清精细管理的科学道理，以获得全体员工的理解和支持，变被动管理为主动参与；要建立精细化管理的用人机制，奖优罚劣，奖勤罚懒，建立规范化、系统化、制度化的奖惩机制。

二、剖析企业存在问题

在建立现代企业制度时，须认清企业目前发展现状。首先，煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证；随着机械化程度的不断提高，新技术、新产品不断涌现，机电设备的种类多而杂；如果没有一套规范科学的管理程序来管理好设备，就会使不合格的设备投入使用，给煤矿安全生产带来隐患。其次，煤矿机电设备选型是在设备规划工作中优化方案的过程，是设备前期管理的重要内容；由于这一工作尚处于粗放式的管理，导致设备购置和使用存在着严重的脱节现象，设备的买、用、修、改造互相扯皮，各行其是，缺乏统一规划，使设备利用率低下，甚至大量闲置、积压，造成较大的浪费。再次，煤矿机电设备粗放式管理中，基础管理总账、台账、明细账为手工记帐，工作量繁重，以物易物，账、物不符现象时有发生。

三、实施煤机精细化管理

煤矿企业在确立建立现代企业制度目标后，结合企业发展现状，应致力将精细化管理落实到位。首先，对煤矿机电管理来说，只要遵循现代企业生存发展的客观规律，遵循精细化管理的基本要求，进行统一规划，由部分到大局，从浅显到深入，从基础到精专，循序渐进，就一定能推动煤矿机电管理的创新性发展。其次，要推行微机管理，使设备购置、修理、资金结算都非常规范；做到设备数量清、状态明、属性准，账、卡、牌、物四对照，设备账、财物账两相符，规范设备进货、销售、库存的各个环节；使设备管理始终在有序、动态、透明的管理状态下，减少管理人员的日常工作量，确保其有更多的时间投入现场管理，提高管理效率。最后，建立设备选购标准和规范；在订货前必须对订货厂家的资质进行审查和认证；设备到货后要现场验收，及时进行清点检查，对不合格的设备严禁入库，从源头上杜绝不合格设备投入井下作业，降低安全隐患；建立规范、科学的设备和测验标准，加强现场监督管理，切实保证承修质量，确保设备安全正常地运转。

煤矿企业精细化管理研究 第7篇

目录 引言………………………………………………………………………………… 4 1.1研究的背景………………………………………………………………………… 4 1.2精细化管理的概念…………………………………………………………………4 1.3煤矿精细化管理的内涵………………………………………………………… …4 2 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题………………………………………5 2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义 ……………………………………………………………5 2.2煤矿企业精细化管理存在的问题

…………………………………………....………………… 7 2.2.1重视程度不够………………………………………………………………….……………………………8 2.2.2执行标准不严…………………………………………………………………………………………… …8 2.2.3考核流于形式…………………………………………………………………………………………………8 3 煤矿企业推进精细化管理建设的途径…………………………………………………………….8 3.1统一员工的认识，消除管理误区……………………………………………………………………….8 3.2明确工作目标，提高工作的针对性………………………………………………………………….9 3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展…………………………………………………10 3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作…………………………………………… 11 3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建 ………………………………………… 11 3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建 ………………………………………13 3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设 …………………………………………14 3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤 …………………………………………………14 3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识……………………………………………………………14 3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢………………………………………………15 3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善…15 3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段………………………………………………………………………15 3.5.5总结、提高阶段………………………………………………………………………………………………16

4、煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题………………………………………………………16 4.1讲究工作效果，避免形式主义…………………………………………………………………………16 4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进…………………………………………………………………………16 4.3提高执行力，避免落实不到位…………………………………………………………………………16 4.4建立长效机制，避免一阵风现象………………………………………………………………………16 结束语…………………………………………………………………………………17 致

谢…………………………………………………………………………………17 参考文献………………………………………………………………………………18

摘 要

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。作者通过从精细化管理的产生发展以及在枣矿集团的实践应用，阐述了精细化管理对煤矿企业管理的重要性和必要性。同时，对煤矿企业推进精细化管理建设的途径进行了研究和探索，就如何避免在精细化管理实施过程中存在的弊端提出了针对性建议。

关键词：煤矿 精细化管理 研究

第一章 引 言

1.1研究的背景。

“天下大事，必做于细。”世界上许多知名企业通过推行精细化管理取得了辉煌成就。从上世纪末，煤炭企业也开始了精细化管理的大胆探索，并于近几年取得了显著的成效。

关于精细化管理，已经有很多专家研究这个课题，也有相当的成就，同时对精细化管理，也有很多的定义方式。综合各方面对精细化管理的认识，暂时还不能对精细化有一个全面与系统的认识。

1.2精细化管理的概念。

精细化管理最早出现在“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1911年出版的《科学管理原理》一书中。是一种从生产部门放大到所有业务部门的一门应用性管理技术。强调综合地提高工作效率、降低浪费、保证产品和服务的品质，使生产和管理系统能够处于最佳运行状态，以达到各方价值主张都实现最大化之目的。此后，精细化管理思想被欧美企业在实践中应用了一百余年。20世纪50年代，日本企业引进了精益生产管理理论，并将其发挥到了淋漓尽致的程度。1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化 2 管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

1.3煤矿精细化管理的内涵。

煤炭开采是个特殊的行业，与制造业流水线等其他行业相比，煤矿存在井下地质构造复杂、作业地点多变、作业环境多变、不可预见性因素多、流程复杂的特点，现场管理比一般企业管理更具有可变性和复杂性。煤矿企业精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式建立的一种精细化管理模式。

精细化管理的内涵是：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。“杜绝浪费”为精细化管理的本质内涵，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要素的可视化管理是煤矿精细化管理的主要内容。因此，煤矿精细化管理的基础是以人为本，根本在制度，关键在领导，成败在考核。

第二章 煤矿企业实施精细化管理的重要意义及存在的问题

2.1煤矿企业实施精细化管理的重要意义。

目前,我国煤矿总体仍处于“经验管理、随意性管理”的粗放式管理阶段，领导习惯于行政调整，员工习惯于差不多就行，员工的价值意识、劳动积极性和创造性得不到充分发挥，浪费严重成为煤矿管理的一大“痼疾”。以员工岗位价值管理为基础的企业价值增值管理是煤矿精细化管理的重要手段。精细化管理作为一种先进的管理理念，已被国内外先进企业的实践所证明；精细化管理在煤炭企业能够推行且能取得显著成效也为皖北煤电集团、阳煤集团、枣庄矿业集团等精细化管理实践所证明。因此，在煤矿企业推广应用精细化管理，打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。

近年来，枣矿集团对推行精细化管理进行了积极的探索和实践，并取得了非常卓越的成绩。枣矿集团精细化管理的成功范例充分说明煤矿企业实施精细化管理具有十分重要的意义。

自2002年下半年起，枣矿集团下属的田陈煤矿在矿区率先实行精细化管理。枣矿集团公司在研究这一管理模式的基础上，将各具特色的精细化管理模式加以整合、提炼，形成了统一的以人为本的精细化管理模式。主要内容是：以员工SC（即标准化、安全、准时、清洁、素养、目标）行为规范为基准，以4E（每一人、每一事、每一天、每一处）标准体系为支持，以四卡（A卡员工岗位作业日卡、B卡班组当日汇总排名卡、C卡区队科室月度汇总卡、D卡管理人员巡岗问题卡）闭环考核、“六工并存”（品牌员工、优秀员工、合格员工、试用员工、侯补员工、再培员工）为手段，以“一站（精细化管理考核站）、一栏（精细化管理公开栏）、一板（现场管理看板）”为载体，达到“四化”（管理责任定量化，管理制度刚性化，工作考核绩效化，人的行为规范化）要求。

枣矿集团通过10年来精细化管理的实践，结出了丰硕的成果。一是建立了4E标准体系。把原有定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的基础管理标准体系，真正做到人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准。二是建立了4卡闭环考核体系。员工收入与4卡考核结果紧密挂钩，每个员工都是工作现场的管理者，现场的好坏都是自己工作的一部分，用经济杠杆约束个人行为，实现了员工由“要我做”向“我要做”的转变，提高了企业的生产力和绩效。三是实行走动式管理。要求管理者从办公室走出来到现场去，实行24小时不间断的巡查纠错，在现场发现问题，解决问题，员工对管理人员是否上岗和查出的问题质量实施监督，实现管理者与被管理者的双向控制、双向考核。四是设立考核激励机制。建立“六工”动态管理考核机制，实现“六工并存”、相互转换、动态管理，实行差别工资，实现奖优罚劣，真正使员工认识到：自己的工作岗位来之不易，要珍惜手中的饭碗，工资收入高低靠自己工作贡献多少决定。以增强员工的危机感、压力感。五是实现管理透明化。充分利用“一站、一栏、一板”，使考核过程做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。

枣矿集团通过推行以人为本的精细化管理，实现了五个方面的新转变。一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”的转变，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变，展现了严谨、细致、扎实的作业精神和思想作风。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”的转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，是管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”的转变。各单位都能以整理、清洁为标准，对办公区域环境和工作现场环境井下彻底改造整理、美化。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化管理标准渗透到每一个缝隙，使员工认真对待每一个环节，严格规范每一道工序，对于安排的工作实行复命制，保证事事有落实，件件有回音。矿区上下政令畅通，各项决策、决议得到较好的落实，企业效益年年攀升，员工收入连续十年大幅增长，至2014年，员工人均收入超过8万元。

通过枣矿集团成功的精细化管理范例，我们可以清楚地得出这样的结论：

1、推进精细化管理，可以实现煤矿企业的本质安全。精细化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现煤矿长治久安 的有效途径。诸如走动式管理、ABCD四卡闭环考核、4E标准体系等，能够使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成了人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的本质安全。2推进精细化管理，可以实现煤矿企业的高产高效。推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化的总体思路，要求控制现场生产的每一道工序，为每一道工序制定标准并使每一道工序结果符合规定的标准。根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。因此，精细化管理对于推进煤矿高产高效、提高企业效率、降低企业成本具有重要的意义。

2.2煤矿企业精细化管理存在的问题。

精细化管理的过程，是一个思想统一的过程，也是一个循序渐进的过程。煤矿自身井下的复杂特点决定了煤矿推进精细化管理与其他行业企业相比难点更多，难度更大。近年来，虽然以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但是，随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业在精细化管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要存在以下问题。

2.2.1重视程度不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。

2.2.2执行标准不严。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准、生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为 每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。

2.2.3考核流于形式。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

第三章 煤矿企业推进精细化管理建设的途径

煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

3.1统一员工的认识，消除管理误区。

人，是做好精细化管理的主体，推行煤矿精细化管理工程，涉及企业每一个人，每一件事，每一个岗位，所以要做好这项工作，就必须首先统一大家的思想，使企业的每一位员工都认识到推行精细化管理的重要性、紧迫性，认识到推行精细化管理工程与自己所在岗位所从事工作的紧密性，认识到推行精细化管理工程与个人的切身利益的直接关系。只有认识清楚了，形成了统一的理想，才能上下努力，全员努力，力往一处用，劲往一处使，形成巨大的凝聚力，才能实现我们的目标，才能实现我们企业的发展愿景。

重点解决三个问题：一是精细化管理理念的宣传和培植。要充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，让广大员工充分认识到精细化管理的本质和内涵。二是煤矿企业能不能干好精细化的问题。作业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。对煤矿企业而言，煤炭产品的成本是应环境变化而动态变化的，但如果我们将构成煤炭成本的众多要素按作业工序分解，那么每一个作业工序的工作量应是无太大变化的，也就是相对稳定可以计量考核的。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，为作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用奠定了坚实的基础。三是解决精细化管理为谁干的问题。精细化管理通过新的生产组织方式，直接反映的是降低成本，提高效率，提升效益。从员工层面上看，推行精细化管理后，区队减人不减资、区队自主核算，节约归自己，直接带动了工人的劳动积极性和节约成本的主动性，带动了工人工资收入的增加。从企业来说，推行精细化管理是企业应对激烈的市场竞争的需要，是企业提升竞争力的需要，也是企业由粗放管理向精细管理转变、全面加强企业管理、提升企业管理水平的需要。因此，精细化管理是员工和企业双赢的管理组织形式。

3.2明确工作目标，提高工作的针对性。

煤矿企业实施精细化管理首先要进一步优化煤矿企业的组织结构，科学合理地明确部门职能，制定科学合理的岗位责任制度，明确每个岗位的工作职能，工作标准，考核办法，任职资格等。其次要根据国家的相关法规，特别是煤炭企业的相关规定，煤矿专业的科学理论，集多年的先进管理经验，汇编煤矿企业全套的管理制度。第三要优化生产工艺、生产流程、管理流程，从而杜绝浪费，提高产品质量，提高工作效率，降低成本。

根据煤矿企业的特点，笔者认为实施精细化管理应抓住三个重点，实现企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。应重点抓好实施精细化管理的主体。煤矿企业的主体是生产区队，是煤矿企业的利润之源，因而区队应是构建精细化管理体系的基石和中心，围绕区队的一切都应是精细化的。区队的管理组织应是扁平化的，区队的考核应是精细到每一个人、每一个工序的，在这方面皖北煤电推行精细化标准区队建设，把安全精细化、生产精细化、考核精细化、分配精细化作为精细化标准区队的主要建设内容，建立以区队为主的四级岗位作业核算体系取得了良好的效果，值得推广。第二个重点是管理流程和业务流程改进。目前煤矿的业务流程基本一致，普遍存在流程混合、流程节点多、流程分割等问题。由于流程设计的不合理、不顺畅，同时也就导致了区队之间责任边界不清、互相扯皮推诿、职能交叉或分散或管用不分的职能问题，导致职责不清、职责缺失、管理监督不到位等职责问题，从而也导致组织效率低和管理成本高等问题。第三个重点是抓好精细化营销。通过对产品功能的充分挖掘，对细分市场的充分分析，对价值规律的充分运用，实现产品价值最大化。

3.3建立相应的组织机构，便于工作规划和开展。

首先要有一个精细化管理的管理体系，建立精细化管理的决策、执行、实施不同的管理层次，各负其责。其次要建立精细化管理的考核体系，包括企业内部的市场体系、价格体系和结算体系。这个考核体系要有科学性和可操作性，体现效率效益和公开、公正的原则。第三要推进精细化管理要做到四个结合，一是把精细化管理与企业战略规划相结合；二是精细化管理同企业战略管控相结合；三是精细化管理与企业文化建设相结合；四是精细化管理与运行机制相结合。建立与精细化管理相匹配的、有利于充分调动员工积极性和创造性的激励机制，让员工真正成为企业不断实现价值增值的源泉。

在建立煤矿精细化管理体系、考核体系的基础上，实施煤矿精细化管理要建立基于精细化、市场化理论，以内部价格体系、定额体系为基础，以全面预算为核心，以配套的管理制度为支撑，以降低成本、提高效率、实现数字化矿井为目标，实现对预算、材料、工资、租赁、隐患跟踪、质量标准化、绩效考核、编码、“三违”等业务精细化管理的系统。煤矿企业精细化管理系统（FMS）集企业资源规划（ERP）成本控制优势与人力资源管理（HRM）员工绩效考评优势为一体，主要包括：全面预算管理、物资管理、工资管理、绩效考核、机电设备管理、安全隐患管理、工作辅助、系统管 理。

3.4煤矿企业推进精细化管理必须抓好的主要工作。

3.4.1以安全生产为重点的精细化管理体系的构建。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。

煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制度为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和 群监员、青安岗员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群监员、青安岗员、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。

由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质 量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。

3.4.2以企业经营管控为重点的精细化管理体系构建。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。

要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。重点对材料、工资、电力、修理费、管理费下达给相关责任部门单位和其他有关部室进行控制。真正做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。

要在材料管理上，实行全过程材料精细管理。对于材料消耗，每月在生产计划会上根据生产任务安排，矿下达月度材料专控指标，使用单位按计划领料，从计划管理源头控制材料费用支出。矿对各单位下达的指标要科学合理，供应部门根据下达的材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：钢丝绳、钢管、工字钢、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、液压支柱、铰接顶梁等材料由区队对矿进行承包，实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电厂承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经管部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。3.4.3以人为本的煤矿企业精细化管理文化的建设。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。

同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。

3.5煤矿企业推进精细化管理工作的实施步骤。

3.5.1宣传教育，学习动员，提高思想认识。一要制定“精细化管理”的实施战略、基本内容，并及时发布动态信息。二要利用宣传橱窗和广播、电视等宣传阵地介绍精细化管理工程的基本知识，邀请精细化管理工程专家讲解精细化管理工程的要领和内涵。三要利用宣传橱窗和广播通报推行精细化管理工程的动态，交流各单位实施精细化管理的经验，同时有针对性的介绍兄弟单位在精细化管理方面的经验、案例。四要定期召开推行精细化管理工程动员会，发布基本体现煤矿“领导重视、专家指导、全员参与、有效创新、系统推进、整体提高”等特点的推行精细化管理工程的方案，激发与发挥全体员工在推行精细化管理工程中主动性、积极性、创造性。五要对照煤矿的现行管理制度，各类文件和生产安全质量标准，参照煤矿行业的先进经验，查找关键问题、薄弱环节、主要差距、重大隐患。

3.5.2查找存在问题，找准突破口，做到有的放矢。一要对照精细化管理的要求，找自己的观念上不适应精细化管理工程和企业发展的问题。二要查找出违反企业管理制度以及不符合企业规范和标准的问题；查找自己在过去工作中，因为没有按照岗位责任制、管理制度、工作流程、工作标准等规定的要求去做而给本部门或其他部门带来损失的事例。三要查找自己与所在部门或岗位不相适应的地方：对照自己目前所在的部门与岗位，找自己素质、技能不适应煤矿发展的问题。四要查找自己岗位工作与其他兄弟煤矿同类岗位优秀人员存在差距的地方。五要查找企业的各个场所是否都有 明确的责任人，本人管辖范围内物品的管理是否做了有序、定置，本人完成的工作成品是否优质、有效、有序的最佳状态。

3.5.3对找出的问题，从规范性与创新性完善管理制度，进行整改、补充、完善。在查找出机构和岗位问题以及通过培训检验后，是可能发现部分部门负责人与现有职位的之间的差距或发现更适合任职的人员的，因此，本着适应性、科学性、优化性选用最适合的人做最适应的工作。同时，对制度缺的，补缺性编制，制度有不完善、不合理的，优化完善。在此基础上，按照岗位责任制和岗位上规定的工作内容，补充对应工作标准以及扣分标准。如枣矿集团实施的ABCD卡，将所有工作内容细化，每一项工作内容根据其重要性程度和影响程度，规定相应的标准分。达不到标准的，视其与规定标准的差异程度扣对应的分。规定有工作标准的，但没有监督和保证措施的，需要补充监督和保证措施。

3.5.4培训、运转、磨合、完善阶段。机构、制度、流程的优化，需要得到检验，有些设计中没有系统考虑到的问题，可能在试运转中暴露和发现，这时出的问题大多是部门之间的协作、合作上的问题，这时更需要从系统思考的角度来优化、调整和完善。

制度以外的观念、习惯性思维和工作风格等因素可能还会因为工作关系发生冲突，这也需要一定时间的磨合。

3.5.5总结、提高阶段。一是把经过实践检验过的管理制度文件，汇编成册，相对固定下来，成为今后企业运转的体系文件和法则。二是观察并依据实施精细化管理工程时各部门负责人和骨干员工的表现，对其素质、能力、业绩进行综合测评，奖励并重用那些在实施精细化管理工程中的先进部门和先进个人。三是召开推行精细化管理工程实施的成果评审会，总结经验和教训，为续继实施精细化管理工程打下坚实的基础。四是整理实施精细化管理工程的总结材料。

第四章 煤矿企业推进精细化管理必须注意的问题

煤矿精细化管理是一个系统，在这个系统中，矿井、区队、员工协同管理，精细化管理诸要素协调运行，为了实现作业队伍精干化，企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化的精细化管理目的，必须注意以下问题。

4.1讲究工作效果，避免形式主义。要结合矿井实际围绕降低成本费用、提高劳动效率、转变干部职工观念、强化区队管理、变革分配方式和加强矿井安全管理做文章、想办法。要避免形式主义，玩数字游戏。

4.2扎扎实实推进，避免急躁冒进。推行煤矿精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能急功近利，一蹴而就，而只能是步步为营，把精细化管理一步一个台阶，推向新的高度。4.3提高执行力，避免落实不到位。精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的能力。往往是执行人不愿意推进，怕麻烦，怕得罪人，而后者是能力不足，无法保障等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

煤矿机电精细化管理优化探究 第8篇

一、煤矿机电设备管理现状概述

当前形势下, 我国煤矿机电管理面临的形势十分严峻:

1. 机电监察力度和深度不够。

煤矿机电安全检查人员在认识和素质上也有差距, 煤矿机电专业性强, 所涉及的知识面相当广泛, 要求监察人员素质全面, 而现行的执行标准有时又无详细的操作说明, 甚至有的还有一定的回旋余地, 无十分准确而清楚的界限, 这就不可避免地造成检查过程中有时难以把握。

2. 安全隐患大。

毋庸置疑, 安全生产是煤矿生存发展的水恒主题, 而煤矿机电设备安全可靠是煤矿安全生产的重要保证。管理做不到精细化, 操作过程无流程、盲目抢修, 做不好过程管控, 往往会产生一波未平, 一波又起的被动局面, 进而, 极大地了煤矿的安全生产和经济效益。

3. 管理制度不健全。

当前, 很多煤矿机电设备管理规章制度都存在一定的问题, 根据2009年《国家级安全质量标准化煤矿考核办法贯彻实施与煤矿安全生产标准化管理规范及突发事故应急处理实用手册》中相关规定, 每个矿井应建有17种基本机电管理制度, 但有相当多的矿井没有按标准去做, 去健全相应制度并落实考核, 或者虽然建立了, 只足做个样子, 实际不落实, 导致现场管理混乱无序。

4. 机电管理技术人才素质问题。

尽管近年来煤炭市场好转, 煤矿行业收入有所提高, 但风险大, 安全环境差, 加上各种安全事故的频出, 煤矿已对机电专业技术人员和熟练技术工人失去吸引力和向心力, 随着煤矿行业的队伍不断扩大, 大量技术人员和熟练工人严重流失跳槽, 使得原本不富裕的机电人员, 分布越来越加稀散, 造成机电人力资源严重匮乏。

二、煤矿机电设备精细化管理措施

1. 以设备、技术创新为基础, 加强机电管理

全新设备以及新工艺的积极推行, 尤其是综合机械化采煤设备的应用, 为煤矿企业加强机电设备精细化管理提供了技术基础。坚决抵制采煤人海战术, 因为采煤过程中, 人员集结越多, 往往发生人员伤亡事故的几率也就越大。引进先进的工艺, 并积极控制作业面积, 保障采煤过程中的安全, 这样必须加大新设备以及新技术的投入, 往往全新的设备投入, 更便于煤矿企业加强机电设备精细化管理, 往往更能使工程在满足相关要求下提早完成, 并且还能减少甚至杜绝安全事故的发生。

2. 全面加强机电全过程管控

对于机电设备的过程管理, 非常重要, 机电设备管理水平优劣, 能充分保障煤矿企业的安全生产。

(1) 机电前期管理选型

作为机电设备精细化管理中的重要一环, 必须搞好机电设备的前期管理选型。设备的正确选型, 多采用新技术、新产品、是保证投入使用后, 安全高效运行的前提保证。不同的地域, 不同的采田, 煤层的赋存条件不尽相同, 甚至差异很大。在设备的选型前期, 必须真正掌握该井田的地质资料, 以确保选型的准确性, 严禁生拉硬套。当前形势下, 采煤设备类型繁多, 就采煤机就有很多种, 不仅在选型的过程中, 要选准适合自己煤层条件的设备, 同时, 应该尽量做到, 同一矿井, 不同的工作面或系统, 尽量选择同型号的设备, 这样不仅便于操作人员的学习, 熟练掌握其性能, 同时有利于提高设备通用性, 也便于备件的储备, 为机电管理提供方便。

(2) 机电中期管理现场

机电设备的中期管理十分重要, 当机电设备投入应用后, 必须采取相关检查制度, 使得机电设备发挥应有作用的同时, 磨损最少。必须成立检查维修班, 实施专人点检, 其职责是负责每天采集机电运转中的数据, 并进行分析, 对于出现异常的设备, 进行跟踪处理, 并将设备检修情况留下历史痕迹, 严禁机电设备带病运转。专职点检人员的考核与其数据采取情况挂钩。同时, 应该建立设备检修的标准模式, 使其满足设备日检、周检、旬检、月检的要求, 并进行制度化的考核, 保证设备科学运行, 这样才能确保其运行良好, 从而从分发挥其性能和作用。全面完善机电设备管理机制以及考评制度, 建立健全机电管理标准, 在机电设备现场管理中, 必须对相关设备进行现场检查。严格规范现场制度, 同时更要严格监督制度, 作为机电设备精细化管理的重点, 其一就是规范现场制度, 其二便是严格的监督制度, 两者缺一不可, 相辅相成。只有在现场制度完善的前提下, 加强机电设备管理监督机制, 这样有利于提升管理执行力, 同时能使机电设备达到高效地运行。

(3) 机电后期管理维护以及加强管理执行力

精细化管理要求我们必须注重机电设备的日常维护, 定期以及不定期对机电设备进行检修和维护。这种检修维护制度的确立, 必然要从加强管理执行力出发, 确保精细化管理机制执行到位, 必须加强学习, 全面提高人员素质。要加强技术培训, 使员工规范操作、正确使用和保养设备, 增强员工保护设备的责任心。要使全体员工对精细化管理有一个准确的认识, 了解其内容、掌握其方法、熟悉其过程、清楚其作用。这就需要在企业掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮, 努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法, 增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性, 让员工在岗位施行精细化管理成为其自觉行为。

摘要：煤矿机电设备管理在煤矿企业管理中非常重要, 尤其是全面实行机电设备的前期、中期、后期的全过程管理。文章以精细化管理为基础, 分析了机电设备管理相关问题, 并提出了前期、中期以及后期过程控管的措施。

关键词：煤矿,机电设备,精细化,管理

参考文献

[1]张有吉师广迎:煤矿机电精细化管理的思路与探讨[J].煤矿现代化, 2009, (5) :102-102.

[2]董晓钧:加强煤矿机电设备管理促进矿井安全生产[J].装备制造术, 2008, (5) :106-107.