我国企业品牌战略范文

我国企业品牌战略范文第1篇

摘要：资金是企业赖以发展的血液,财务战略选择的正确与否直接关系到企业可否长久持续地发展。财务战略是指涉及财务性质的战略,主要考虑资金的使用和管理,关注财务领域全局、长期发展方向的战略方案。财务战略的制定和实施，可控制企业总体风险，获得可持续的竞争优势，从而实现企业长期稳定发展。在实施中，它既为企业总体战略的实现而服务，又具有相对独立性，所以可采用一定的方法去探寻。

关键词：生命周期；波士顿矩阵；价值创造；现金余缺；财务战略

一、财务战略的种类

（一）宏观分类

宏观来说，财务战略作为企业财务管理的一个构成模块，从这一角度可将其分为：筹资战略、投资战略以及分配战略。（1）筹资战略。指企业在总体战略的指导下根据企业内外环境的分析和对未来趋势的预测，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，确定合理的筹资结构，其中可供选择的筹资方式有内部筹资、股权筹资、债券筹资和销售资产。（2）投资战略。指通过资金的组合及运用以解决与企业长期发展战略有关的资金投放和运营管理的方向、规模、结构等重大问题，其中可供选择的投资工具有初级金融产品以及衍生的金融产品。（3）分配战略。指对企业盈余进行分配与留存的选择策略，其中最重要的是选择股利分配政策，这主要有固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

（二）微观分类

微观来说，财务战略是为了适应企业总体战略的实施，从这一角度可将其分为：扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略。（1）扩张型财务战略。指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。这是快速扩张企业通常采用的财务战略，一方面大力举借负债；另一方面，减少或不发放股利，从而呈现出“高负债、高收益、少分配”的特征。（2）稳健型财务战略。指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。这是进入成熟期的企业通常采用的财务战略，一方面调整资本结构，减少偿债压力；另一方面，对企业盈余进行分配，满足股东的期望，从而呈现出“适度负债、中收益、适度分配”的特征。（3）收缩型财务战略。指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。采用这种战略的企业一般是经营处于衰退期，在盈利受挫的情况下大力发放企业盈余回馈股东，同时，减少负债额度，节约企业成本支出，从而增强主导业务的市场竞争力，所以，该战略呈现“低负债、低收益、高分配”的特征。

二、财务战略选择的定性分析

依据产品的销售额按时间分布构建图形，可得出一条先扬后降的产品生命周期曲线。该曲线可划分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。若以产品的市场增长率为纵坐标，以产品的市场份额为横坐标构建波士顿矩阵，则所形成的四个象限可将产品分类为：问号产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品。这些分类正好反映了产品在每个生命周期时的特征。若将产品的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可得出图1所示的新矩阵。采用此矩阵来分析企业财务战略选择的方法便为定性分析方法。现逐一对每一阶段的财务战略展开分析。

（一）引入期的财务战略

处于引入期的企业经营风险最高，此时企业采用权益融资来支撑日常经营，所以财务风险非常低。为了获得企业的快速增长，企业会选用零股利的股利分配政策，采取稳健型的财务战略。

（二）成长期的财务战略

进入成长期后，企业的经营风险比引入期有所下降，此时企业的经营资金也主要以权益融资为主，但也会引入少量的债务资金，所以财务风险较低。为了在促进企业成长的同时而回馈股东，企业会选用很低股利支付率的政策，采取扩张型的财务战略。

（三）成熟期的财务战略

处于成熟期的企业在行业中已经稳定，销售额很大且稳定。为了获得负债的杠杆效应，此时企业经营中以权益和债务融资为主，所以财务风险处于中等。大量正的现金流使企业选用高股利支付率的政策，同时，为了更大增加市场份额，经营中采用相关或非相关多元化的经营策略，所以财务战略也是多种方式的结合。

（四）衰退期的财务战略

进入衰退期，企业的经营风险最低，支持企业经营的资金依旧以权益和债务融资为主，由于企业的现金流快速下降，所以财务风险最高。产品消极的增长前景不会再让企业利用盈余资金来进行投资，相反会促使他们采用全部分配的股利政策，选择收缩型的财务战略。

三、财务战略选择的定量分析

财务战略的实施是为了实现财务管理的目标，也就是创造价值。这个目标可以用企业的市场增加值来衡量，而此目标由三个因素来决定：投资回报率、资本成本和销售增长率，其中前两个因素的大小决定了企业是否在创造价值。企业在发展的过程中需要筹集资金，反映企业资金的余缺可以用两个指标来衡量：销售增长率和可持续增长率。若计算企业的上述四个指标，将反映价值创造与现金余缺联系起来，可构建图2的矩阵，采用这种分析的方法便是定量分析法。现将逐一对每个象限内的情况展开分析。

（一）增值型现金短缺（第一象限）

对于为股东创造价值的现金短缺，首先应当判明这种高速增长是暂时性还是长期性的。对于暂时性的高速增长应通过借款来筹集所需的资金，待到销售增长率下降后企业利用多余的现金来归还借款。对于长期性的高速增长，资金的需求可通过两种途径来解决：（1）提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。满足这一目标可采用两种方法：一是提高经营效率，包括通过降低成本和提高价格来提高税后经营利润率与降低营运资金、剥离资产和改变供货渠道来提高经营资产周转率；二是改变财务政策，包括停发股利和增加借款比例。（2）增加权益资本。满足这一目标可通过增发股份和兼并成熟企业的方法来实现。

（二）增值型现金剩余（第二象限）

对于为股东创造价值的现金剩余，主要是要利用剩余的现金来实现销售的迅速增长，使增长率接近可持续增长率。满足这一目标可通过两种途径来解决：一是加速企业增长，包括通过扩大产销规模、增加生产线和增加分销渠道的内部投资与收购相关业务来实现；二是分配剩余的现金，包括增加股利支付和回购股份。

（三）减损型现金剩余（第三象限）

对于减少股东价值的现金剩余，主要是企业的盈利能力差，而不是增长率低，这表明企业的资源未得到充分的利用，所以，应寻求提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。满足这一目标可通过三种途径来解决：一是提高投资资本回报率，包括通过扩大规模、提高价格和控制成本来提高税后经营利润率与降低应收账款和存货的资金占用来提高经营资产周转率；二是调整资本结构，降低资本成本；三是当前两种方法都不可行时，应将企业出售。

（四）减损型现金短缺（第四象限）

对于既在蚕食股东财富又面临现金短缺的企业，应迅速解决问题。为此可供选择的战略有两种：一是针对低盈利能力是本企业所面临的独有问题的企业，他们有能力来扭转价值减损的局面，则可选择彻底重组的方法；二是针对低盈利能力是整个行业的衰退所引起且需各企业来共同承受的企业，他们已没有能力来扭转这种价值减损的局面，需尽快出售来减少损失。

四、结论

财务战略要谋求企业资金均衡有效的流动而实现企业的目标，为了加强企业的财务竞争优势，需在SWOT分析的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略的正确选择要依据企业在发展中的财务数据，在分析中来选择适合企业当前发展的财务战略。

财务战略的实施要与企业的生命周期相适应。处于不同发展阶段的企业拥有不同的经营风险，财务战略的实施要使经营风险与财务风险的总和在企业可接受的水平之内。这就要求企业首先计算其产品的市场份额和市场增长率，找出企业在波士顿矩阵中所处的位置，然后采用波士顿矩阵与生命周期理论的结合，运用定性分析的方法找出适合企业的财务战略。

财务战略的实施要与企业的增长率相适应。微观来说，财务战略的实施是为了满足企业在资金缺乏时筹资来保障企业正常的成长，在资金剩余时投资来保障企业资产的保值增值；宏观来说，财务战略的实施是为了满足企业财务管理的目标，保证企业市场价值增值。在进行财务战略选择时，应根据企业的发展目标来计算企业的增长率，使之与可持续增长率进行比较，从而判断企业是处于资金缺乏还是资金盈余，确定企业是需要筹资还是投资，然后计算资本的投资回报率和资本成本，确定资金投入企业后是在增加企业的价值还是减损企业的价值，从而确定有没有资金投入的必要性。因此，运用此定量分析的方法可帮助企业选择正确的财务战略。

参考文献：

[1] 中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2010.

[2] 张建春.基于企业生命周期的财务战略研究[D].北京：北京邮电大学，2008.

[3] 姚文韵.基于企业价值可持续增长的财务战略研究[D].南京：南京林业大学，2008.

我国企业品牌战略范文第2篇

在五光十色的现代生活中,盐是最沉默的商品之一。因为价格低廉,人们常常忘记了它是“生命之本”;因为信手拈来,人们逐渐忽略了它的来之不易;而对于众多盐品的科技含量以及由盐繁衍出来的上万种化工产品,普通人更是知之甚少。

其实,盐是沉默的金,无盐的日子是不堪设想的。

带着对盐的愧疚和对盐行业人员的敬仰,我们来到北京西站南广场外,走进中盐大厦,拜访了中国盐业总公司总经理茆庆国。这个中国盐行业最大企业的掌门人,向我们讲述了盐业的变迁和“中盐”品牌的崛起之路。

转型——盐行业留下的唯一央企

中盐总公司的前身,是1950年先后成立的中国盐业公司和盐务总局。在计划经济年代,中国盐业公司和盐务总局两块牌子,一班人马,负责管理和指导全国盐行业的生产、供应、销售和科技研发,带领全国盐行业艰苦奋斗,不断提高盐业科技装备水平、管理水平和保障水平,在保证市场供应、食盐加碘消除碘缺乏病、组织商品流通、加强企业管理、促进行业发展等方面发挥了积极作用。

2000年,中盐与国家轻工业局脱钩,从行政事业性公司变身为自主经营、自负盈亏的经营性公司。2003年,国务院国资委成立,中盐成为盐行业唯一的中央企业。

正是在这一年的年底,茆庆国出任中盐总公司总经理。“当时的中盐,刚刚从行政事业机关转型,手里没有几家生产企业和销售企业,面对陌生的市场经济,大家危机感都特别强。国资委提出,要用6年时间把央企整合到80到100家。大家都感到,发展才是硬道理,只有不断发展,不断做大做强,中盐才能在央企中占有一席之地。当时,中盐总公司已经没有任何退路。”茆庆国总经理回忆起当时的情形,印象深刻。

没有退路的中盐,面对波谲云诡、竞争激烈的市场经济,开始了艰难的转型。

改革——“两步”跨出新天地

茆庆国出生于盐业世家,祖父开辟盐场,父亲解放盐场。1977年参加工作的他,也从第一天起就投身江苏的茫茫盐场。30多年来,他没有从盐行业离开半步,成了亲历和见证新中国盐业发展的老盐业人。他当过海盐场场长和江苏省盐业公司经理,曾在任内硬是通过改革和加强管理,把江苏盐业从省内亏损大户改造成盈利大户,并一举把江苏盐业的总部从连云港搬到了寸土寸金的南京城,苏盐人亲切地称他为“茆改革”。茆庆国主政中盐的第一件事也是改革——“全体起立”、竞聘上岗。所有人,不管是处长还是普通职工,一律平等,公平竞争,能者上,不能者下。

灵活的用人机制吸引来行业内外的人才,中盐总公司副总经理、总会计师、中盐北京、中盐上海公司经理等岗位,都通过竞聘确定了人选,企业经营班子向年轻化、专业化、精干化转变。通过干部交流,形成了“自上而下,自下而上,上下互动”的人员流动格局,打破一个职位一干几十年甚至一辈子的格局。

内活机制,外延扩张。2003年底,中盐新一届领导班子审时度势,大胆提出了“两步走”发展战略。第一步,用3至5年时间,使中盐发展成为亚洲最大的盐化工企业。第二步,再用3至5年时间,成为世界上最大的盐化工企业。

2006年,中盐提前实现了第一步发展目标,成为亚洲最大的盐业企业,进入中国企业500强。与此同时,借助国家调整制盐产业结构的东风,中盐大力推进行业联合和资产重组。几年来,一大批国内盐行业的先进企业陆续加入中盐,中盐在制盐和运销方面所占的比重迅速提高。2005年以后,吉兰泰盐化集团、株洲化工厂、运城盐化局、安徽红四方、常州化工厂、昆山化肥厂等化工企业先后加入中盐,中盐产业链向下游盐化工领域延伸,逐渐成长为国内具有重要影响的化工企业集团;2006年,中盐银港人造板公司成立,中盐告别“世代唯盐”的历史,高调挺进盐化并举的新时代。

从2004年初到2009年底,短短6年时间,中盐总公司通过实施“两步走”发展战略,跨出了一片新天地。6年中,中盐的资产从37亿元增长到310.1亿元,增长了7倍多,年复合增长率42.1%;营业收入从2003年的29.2亿元增长到158.9亿元,增长了4.4倍,年复合增长率32.6%;利润总额从2003年的8452万元增长到6.0亿元,增长了6.1倍,年复合增长率38.6%。盐产量从2003年底的296万吨增长到1058万吨,增长了2.6倍,年复合增长率23.7%,形成了覆盖众多人口和广袤国土面积的食盐生产和配送网络。盐化工产品更是从无到有,产量达到400万吨,顺利完成了“两步走”发展目标。中盐的资产规模在全部央企中的排名也有了显著上升。

“两步走”战略提出之初,不少人将信将疑,甚至有人说这是吹牛。现在,几乎所有人都把目光投向更远大的目标。

保障——让老百姓都能吃上放心盐、合格碘盐

我国是一个普遍缺碘的国家,缺碘导致的甲状腺肿、克汀病等在我国许多地方存在。“一代发、二代傻,三代、四代断根芽”,在很长的时间里,碘缺乏病严重影响着人民的健康和民族的智力水平,引起中央领导的高度重视。

食盐加碘被证明是最为安全、有效、经济的防治碘缺乏病的方法。为了实现消除碘缺乏病的目标,1996年,我国颁布了《食盐专营办法》并明确提出:为老百姓提供的食盐必须由各级盐业公司统一经营,各级盐业公司实行区域管理,以保证老百姓吃上放心合格的加碘食盐。作为食盐专营的经营主体和盐行业的代表,中盐担负起了普及碘盐供应、消除碘缺乏病的历史重任,并取得了显著的成效。

“国家发改委通报的数据显示,实施食盐专营10年后,我国居民的合格碘盐食用率从39.9%上升到90.2%;同时,儿童的甲状腺肿大率从20.4%下降到5%,儿童的平均智商提高了15个百分点,到2005年达到了103.5。”茆庆国介绍。

很多人都认为,专营企业依靠体制保护垄断市场,可以获得暴利,但实际的情况并非如此。我国城乡发展和东西部发展差别很大。在西部农村贫困地区,人民的消费水平偏低、保健意识比较差,每用一分钱都很在意,这就要求中盐总公司在当地低价销售碘盐。这些贫困地区的交通一般都极不方便,运输成本相当高,如果按照市场价格来计算,一袋500克的普通加碘盐至少需要卖到十几块钱,但是为了保证当地人民群众的食盐供应,中国盐业总公司及下属子公司一直保证每袋食盐一块到一块五左右的价格,很多地方的盐价甚至十几年都没有上涨过。民以食为天,决不能让老百姓连盐也吃不上!

近年来,物价虽然几番上涨,人民生活水平也有了很大的提高,但老百姓在食盐上的花费比重却越来越低。究其原因,就在于中盐食盐专营的社会责任:保障贫困落后地区的人民群众都吃上放心盐,提高合格碘盐的覆盖率,坚持一贯的低价战略。

“这就是食盐专营的优势所在。只有食盐专营才能保证我国所有的地区以比较低的价格买到合格的食用盐,从而提高合格碘盐的覆盖率。”茆庆国总结,“作为盐行业唯一的中央企业,追求效益只是中国盐业公司的一个目标,我们同时还要履行社会责任,保证每一个老百姓都能吃上合格的碘盐,保证他们身体健康的需要。”据统计,目前全国有食盐定点生产企业97家,食盐批发企业2500多家,食盐零售网点约150万个,有效地保证了我国合格加碘盐的供应,防止了碘缺乏病的发生。

中国在消除碘缺乏病方面的成就得到国际社会的密切关注和高度赞誉,被联合国有关组织评价为“世界的典范”、“里程碑式的成就”。2009年 9月,由中国盐业总公司组织主办的第九届世界盐业大会在北京召开,来自联合国儿童基金会、全球营养改善联盟、持续消除碘缺乏病全球联盟、美国盐业协会等7个国际组织和印度、美国、德国、澳大利亚等50多个国家的1200多名代表齐聚一堂,共商世界盐业合作与发展大计,大会的主题是:“盐——生命之本”。

维稳——紧急关头尽显英雄本色

食盐是人民日常生活必需品,也是非常敏感的特殊商品,容易受自然灾害和突发事件的影响,市场波动频率高。一旦短缺或供应不及时,容易引起社会经济秩序的不稳定,甚至产生动荡。据统计,自1988年以来,我国发生较大范围食盐供应危机事件就有10起,其中,1988年的“盐荒”事件波及全国21个省区市,安徽无为县甚至出现老百姓因不满而围攻县政府、砸县政府招牌的恶性事件;2003年“非典”造成居民心理恐慌,17个省区市发生食盐抢购风潮;2008年雨雪冰冻灾害期间,盐源紧张造成部分地区出现食盐抢购、市场供应紧张;最近的一次则是去年6月浙闽部分地区因谣言引起食盐抢购,并波及江西与浙闽交界地区。事件引起中央领导高度重视,胡锦涛总书记亲自批示:“要采取措施稳定食盐市场,制止‘抢购潮’扩散”。茆庆国坚决执行了中央部署,他用中盐强大的实力和影响力,迅速击碎谎言,平息了一场恐慌。

“对于中国盐业总公司来说,追求经济效益和履行社会责任并不矛盾。作为一个中央企业,要‘讲政治、讲大局’,除了保证每一个老百姓都能吃上合格的碘盐,我们还要履行更多的社会责任。尤其是在突遇自然灾害和重大突发事件时,积极主动配合政府做好方方面面的工作。”茆庆国如是说。

2008年年初,我国南方遭遇了百年难得一见的特大冰雪灾害,很多地区急需调盐化雪。在得到需求信息后,中盐总公司不谈价钱,立即调盐救急,甚至在尚未收到求助信息前,就已经主动把化雪盐送到了灾区。

5•12汶川特大地震发生后,为了保证灾区人民和救灾官兵的饮食需要,中盐立即协调运送大量食盐前往地震灾区,并直接采取空投的方式向震中地区运送食盐。

在奥运期间,中盐总公司向各省、市、自治区盐业公司发出《关于奥运期间全力保证食盐市场供应的紧急通知》,要求各地盐业公司立即行动起来,做好奥运村及奥运场馆食盐特供工作,全力保证奥运期间全国食盐的高质、稳定供应。

正是由于在国家遇到重大自然灾害和突发事件时能够发挥良好的作用,中国盐业总公司多次受到国家有关部门的表彰。

感叹——生活因盐而精彩

近年来,一系列食品安全事件搅动了百姓的餐桌,毒大米、毒奶粉、毒鸭蛋、地沟油……层出不穷的有毒有害食品,威胁着人们的身体健康,也拷问着全社会尤其是食品生产企业的道德和良知。

而中盐,则始终如一,像最精确的时钟一样运行,把质量最可靠的产品送进老百姓的厨房,为中国食品企业践行道德承诺树起了一个光辉的榜样。

今年,中盐已经默默走过60年的历程,暮然回首,我国已经成为世界第一产盐大国和用盐大国。每每想起这一切,茆庆国便会深情地发出感叹:“是改革开放把中盐逼向了市场,没有改革开放的推动,就没有今天市场化的中盐。”“生命因盐而健康,生活因盐而精彩。”

2008年6月15日,茆庆国当选为第五届“十大中华经济英才”。其获奖理由是:敢于挑战,推动企业战略转型;敢于创新,力促资产合理扩张;大力推进碘盐普及,为13亿中国人消除碘缺乏病贡献卓著。茆庆国是新时期科学发展、和谐建设的时代英才。

展望——将“中盐”打造成世界名牌

作为盐行业唯一的中央企业,中盐一直以更高的质量标准要求着自己。茆庆国表示:“我们要打造出‘中盐’品牌的盐。作为‘国字头中字号’的企业,我们产品的质量自然应该高于国家标准,要把中盐品牌建成国家品牌、世界品牌。”

2006年9月,中国盐业总公司正式推出了“中盐”品牌,并逐步把旗下分属30余家盐制品企业的30多个品牌统一到“中盐”品牌名下,这是盐行业第一个国家品牌,也是盐业唯一的国家品牌。随着中国盐业总公司打造强势品牌战略的实施,“中盐” 品牌正在成为中国名牌、国际盐行业的知名品牌。

品牌工作是一个系统工程,中国盐业总公司要求旗下各企业将品牌建设工作纳入企业的整体发展规划,融于企业产品结构调整、科技研发和质量管理工作之中,切实推动企业整体素质的提升。

几年来,中盐人像爱护自己的眼睛一样爱护自己的品牌。2008年初,中国盐业总公司印发了《中盐品牌产品质量管理规定(试行)的通知》,详细地规定了中盐产品质量的管理标准,其中包括质量管理机构、检验机构及职责,产品生产、批发质量管理、质量监督检查、质量责任划分与事故处理、人员管理及奖惩等方面。从这个通知的规定上,可以看出中盐质量体系建设的决心。中国盐业总公司要求各生产、批发企业必须设立由企业主要负责人领导下的质量管理机构,负责本企业的质量管理工作;各个生产企业、省市级盐业批发企业必须设有产品检验室。

“为了提高‘中盐’品牌的含金量和市场竞争力,我们构建了全面质量管理体系,建立质量责任制,对产品的生产、包装、运输、配送和销售等环节进行全过程监控。”茆庆国介绍,“同时,中国盐业总公司要求下属企业及时满足客户需求,提高消费者满意度,建立并完善品牌应急处理机制,以确保‘中盐’品牌的美誉度。”

在服务体系建设方面,中国盐业总公司也采取了一系列的措施。以中盐上海盐业公司为例,该公司一直积极迎合市场经济发展需要,致力于提高服务水准,主动突破传统盐业经营管理模式,严格实行“全天候送货、全方位服务、全年候营业、全过程负责”的“四全”营销服务。

不仅如此,中盐上海盐业公司还主动突破了传统盐业经营管理模式,在中心城区推行零售终端的直配直送,直接将产品送到零售店、超市、餐馆、集贸市场等食盐销售环节。这一举措降低了流通成本,保证了食品安全,其优秀的物流配送服务质量和良好的企业形象赢得了客户的一致认可,为品牌的推广发挥了积极作用。

2010年,盐业体制改革被列入国家发改委2010年深化经济体制改革重点工作,盐业体制改革如箭在弦,市场化成为改革的大方向。对长期依赖食盐专营政策的盐业公司来说,改革可谓关系企业存亡兴衰的一件大事。面对这一天翻地覆的改革,中盐却淡看云起云落,显得异常从容。

“盐业体制改革对中盐而言,有挑战,更有机遇。改革后时代是品牌的时代,是质量与规模取胜的时代,更能发挥中盐这个盐业唯一国家品牌的影响力和规模效益。我们相信,再过几年,中盐的品牌不仅将成为中国食品轻工行业最有影响力的品牌,也将成为世界著名的品牌。”对此目标,茆庆国——茆改革,依然信心满怀。

我国企业品牌战略范文第3篇

一.有40%的企业还停留在产品观念、推销观念上;20%的企业老总认为做品牌就必须有数千万元、上亿元的巨大资金投入，是个长年累月持续投入的漫长过程;30%的企业认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了;10%的知名企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，仅仅赚取低廉的加工费。尽管一些公司的高层管理人员也谈品牌的重要性，但根本不具有品牌管理的基本知识，更不能准确理解品牌的基本概念和内涵，把塑造品牌等同于在强势媒体上做广告。

二.有50%的企业从来没有聘请外部品牌战略咨询公司或由公司内部管理人员进行过品牌战略规划;有20%的企业老板认为做品牌战略规划是奢侈的游戏，并认为那只能是跨国集团做的事。还有一些企业过度透支本来不错的品牌资产，无休止地进行品牌延伸，靠电器发家的公司去做生物科技、保健品、金融证券、房地产、服装业，使得品牌资产几近枯竭。

三.有90%的企业缺乏完整的品牌识别，而80%的企业没有明晰的品牌核心价值。有10%左右的企业开始认识到品牌营销的中心就是要规划、提炼一个高度差异化、个性化的品牌核心价值，但由于缺乏品牌战略管理的知识和经验，部分企业就只好把企业的价值观、企业文化当成品牌的核心价值。

由此可见，我国缺乏强势品牌的原因，可总结有三大原因：(1)缺乏品牌经营意识;

(2)缺乏战略性品牌管理与规划;(3)缺乏以品牌核心价值为中心的品牌识别。

一、缺乏品牌经营意识

(1)只停留在产品观念上

我们之所以缺乏品牌经营意识与我们长期形成的习惯和观念是分不开的。我们往往只停留在产品观念、推销观念上，往往以销量代替品牌认为只要产品品质好、品种创新就能制胜市场，认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样?”甚至有人说，“销量这么好不是品牌的力量是什么?”他们不知道这是建立品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但更重要的是要占领消费者的心，只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。无论产品多么相似，只有品牌使

1它变得不一样，否则，过不了多久，模仿者来了，怎么办?就如红星二锅头酒一样，刚开始不注重自己的品牌塑造，到后来模仿者来了，消费者就分不清它了。

(2)存在误区

然而，还有许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度，而且，做品牌投入高，风险大。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是，以此为鉴，这“烧钱”的事他们不干。他们不知道做品牌还有其他办法，结果品牌成了无辜受害者，就像到洗澡水，把孩子也给泼出去了。他们认为，快速建立起来的不是品牌。他们犯了急功近利的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口。品牌之路之所以漫长，是因为人们走了许多不必要的弯路，快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销量之后做了些什么、怎样做。

这就是我们缺乏品牌经营的原因了。我们该怎么解决呢?

(3)如何树立经营意识

我们要从产品的质量、市场、竞争、品牌等方面认识品牌，首先要有品牌的意识，正确理解品牌的概念，然后在一步步去打造自己的品牌。

二、缺乏战略性品牌管理与规划

(1)缺乏品牌战略意识。

企业只考虑赚钱，没有打造长久品牌的意识。企业的老板大多认为品牌战略规划、营销战略规划都是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来得实在。这样的观念必然造成品牌自基础建设到系统推广操作缺乏规范，缺乏战略，表现得急功近利。缺少系统市场研究分析，盲目、仓促现象屡见不鲜。一上来就想要见效益，几个月不见效益就要撤。某专家讲中国做企业和国外做企业的差别，说我们是兔子做法，一下子要是窜不出去就要撤退，而国外是骆驼做法，考虑五年后怎么做。基于中国国情，国外品牌在中国不会投入五年但最起码考虑两三年了，而我们还只考虑今年，今年要完成多少。随着市场的成熟和规范，兔子做法将渐渐失效，我们需要强化战略，则，即使前两年我们赚了钱，但几年后可能市场就丢给别人了。我们的很多企业一般认为，只要起个名字，设计个包装，整句广告语就是OK了。按照温韬的“8B”品牌规划管理模式，除基本市场规划外，另分为8个部分：目标市场定位、品牌属性定位、大卖点提炼、品牌核心价值理念定义、品牌架构规划、品牌识别系统规划、品牌传播规划、品牌形象检视等。 “8B”系统的特点在于其简明性、规范性、系统性。将企业市场行为全部纳入

品牌管理系统规范运作。

品牌战略是指公司将品牌，作为核心竞争力以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略具有长期性、风险性、相对稳定性、创新新性等特点。品牌战略的内容包括：品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划、品牌愿景设立。然而，品牌战略的意义有：可以树立良好的企业形象;可以促进产品销售;可以提高员工向心力;有助于提高经济效益;还是区域发展的龙头。

所以，要想有属于自己的品牌，首先少不了要有品牌战略意识。

(2)缺乏品牌框架的规划。

如果说品牌架构规划在小型企业客户暂不考虑的话，那么，我们的很多中型、大型企业集团却也在忽视。比如我们的本土日化领袖雕牌、饮料领袖娃哈哈等，品类多，产品多，在企业发展壮大的同时，由于品牌架构规划不到位，造成品牌核心价值的严重缺失、品牌虚脱、断链，为品牌发展留下隐患。品牌架构管理来自于企业的业务战略方向及基于业务战略的品类组合、产品组合等。因此，品牌管理要从产品开始，从对市场的动态监控不断发现新机开始。而我们现在的产品开发是不是还停留在上个世纪的考虑，前不结合市场需求，后不考虑品牌架构规划?

2003年，在老万热能科技公司，基于竞争，我们推出了四款家用锅炉对竞品进行“包围”，产品特点各不相同，“谁说火气大就不美丽了”的一款我们冠之以“丽能”，“省煤就是省钱”的一款我们冠之以“洁能”，“燃烧彻底，超强热力”的一款我们冠之以“超能”，“火热内心’”，外观雅致的一款我们冠之以“雅能”。形象贴切的副品牌名称丰富了产品卖点，也让品牌架构非常清晰“能”系列四大新品火热上市，极大地促进了市场的规范和扩张。

所以说，我们在注重产品的同时要注意品牌的打造，在塑造品牌的同时要时刻做好自己的产品，一定要同时兼顾到二者。

(3)品牌定位混乱。

品牌属性定位是品牌管理的基本前提之一，回答了“我是做什么”的问题。关于品牌定位的理论有很多，如：USP理论、品牌形象理论、品牌定位理论。USP理论产生于李医生性的时代，因此更加关注产品本身;品牌形象理论产生于产品同质化严重、差异化功能难于区分的时代，因此关注品牌;定位理论产生于信息爆炸时代。因此更加关注消费者的心理需求。我们要注意的是，时代在不断演变，这些理论是并而不是取代

的关系。

品牌定位是指品牌主所设想的品牌在目标消费者心目中的独特位置。做品牌如做人，介绍一个人，最基本的介绍一般是这样的：这是温韬先生，专门做品牌管理的。我们做品牌在怎么做呢?我们一般都知道推广品牌名称我叫什么，而常常忘记介绍我是做什么的。属性定位的模糊来自企业对品牌延伸的无章法，造成品牌虚脱、品牌属性的淡化，比如娃哈哈，一开始大家都知道是做儿童饮品的，后来知道是做饮料的，现在呢?已经逐渐开始模糊，失去个性。

做好品牌定位很重要，因为品牌定位有助于消费者记住企业所传达的信息;是确定品牌个性的重要途径;是品牌传播的基础;为消费者提供了一个明确的购买理由。

三、缺乏品牌核心价值为中心的品牌识别

(1)核心价值概念的模糊。

如同一个人，品牌必然要有自己的思想价值。 如果品牌属性定位为是品牌在行业中找到了自己的位置，那么品牌核心(价值)概念定义则是为品牌在消费者的意识形态里找到自己的位置。我们的品牌往往缺乏核心价值理念意识，更多的停留在广告语、口号的层面来考虑问题。这样往往造成口号琅琅上口却空洞无味。

(2)缺乏品牌差异。

品牌没有强有力的卖点支持，自产品开发到终端销售的营销操作过程平庸无差异化。这是国内企业品牌营销普遍存在的缺陷。我们研究国外品牌可以发现，大凡长久品牌，品牌必有长期坚持的大卖点支持，品牌个性明显。差异化是永恒的营销法宝。波特告戒：要么差异化，要么死亡。在市场还不规范不成熟的情况下，搞搞就可以赚钱，但随着市场竞争的日益激烈，没有差异化的营销操作将不具竞争力。而我们目前，很多企业在这方面做得并不到位，特别是新上市产品的操作，我们参加各种展会，新品层出不穷，看得眼花缭乱，但千篇一律，真正实现差异化操作的却寥寥无几。

(3)品牌个性不足。

很多品牌根本就不存在对品牌核心价值的定位，因此品牌广告的创意也就只好随着广告代理商的更换而变更，广告诉求的主题更是日新月异，造成品牌识别体系混乱不堪，使品牌形象越来越模糊，更谈不上建立鲜明的品牌个性。缺乏差异化的品牌陷入了平庸，平庸的品牌更谈何个性。而我们说，没有个性的品牌将不能长久。 品牌的个性来自个性化市场需求。由于前些年我们的市场不成熟，没有出现大的个性化需求市场，造成了

很多品牌延无度，品牌虚脱无个性，但从现在开始，必须开始重视塑造品牌个性，特别是在较新潮消费领域，没有个性，就没有竞争力，我们看到一些优秀品牌已经开始：“联想，只要你想!”、“李宁，一切皆有可能!” 。

综上所述，不难发现，我国缺乏强势品牌的原因归根结底是我们不善于自主创新，这与我们的习惯相适应的，我们要改变我们的观念，变制造大国为创造强国。把我们自己的中国元素融入我们的产品，变成我们自己的的品牌。就如佰草集一样，我相信只要我们坚持打造自己的品牌，属于我们自己的品牌会越来越多的。

关键词：强势品牌 品牌战略

参考文献： 《文化商业》2011年06月

《实务管理》

《品牌管理》 课本

金融时报

中国策划总网

华南理工大学新闻与传播学院 广东 广州 新闻

我国企业品牌战略范文第4篇

[摘 要] 国际金融危机出现后，海外各国展开的多种类型投资活动呈现出大规模萎缩的趋势，目前西方发达国家各行业的大型企业内部资产出现缩水，为我国企业“走出去”提供了绝佳的机会。尤其是央企为主导的企业集团，纷纷落实“走出去”战略，通过海外收购措施实现的各方面直接投资金额已经达到238亿元之多。文章通过介绍目前国有企业海外并购活动现状，论述国有企业开展海外并购活动的风险构成因素，分析目前国有企业在海外并购活动风险防范存在的主要问题和相应对策。

[关键词]后金融危机时代 国有企业 海外并购

自从2008年美国次贷危机后，全球经济发展进入寒冬时期，海外各国开展各类直接投资活动由于受经济危机的影响，投资规模大幅度萎缩，出现了所谓的后金融危机时代。由于后金融危机时代的经济特点，目前西方发达国家各行业的大型企业公司内部资产价格正在大幅度降低，真正为我国企业实现“走出去”目标带来了绝佳的时机。但不同国家拥有不同的风投检测条件、不同的国外法规要求、不同的国外资本市场和民政舆情，情况复杂导致海外并购活动存在诸多风险。在我国市场经济条件下，大型国有企业自身对于开放市场、进军国外的要求，要符合国际市场的特点，本文将对此进行综合探究。

一、目前国有企业海外并购活动现状

我国在经历了40多年的改革开放之后，国有企业发展的内部环境和外部环境均发生了较大的变化。企业自身可持续发展能力逐渐增强，国家宏观调控大局整体向好，积极开展海外企业并购活动已经是大势所趋。我国市场相关的宏观经济条件变化情况和外国市场对我国部分出口产品的法规要求处于动态性的变化中，这两种因素也是直接影响我国企业开展海外并购活动顺利与否的关键。我国市场宏观层次的条件变化基本体现在三个方面。首先，我国经济的持续快速增长导致我国国民经济发展出现大规模的社会资源短缺。其次，我国市场中的企业竞争压力过大导致各类企业未来发展处境不佳。最后，开放式市场经济发展格局导致各类海外企业资金投资的力度不足。同时，随着我国企业对外经济活动越来越多，企业目前受到的反倾销和附加关税的束缚不断增多，例如钢铁领域、彩电领域及打火机领域均受到不同程度的反倾销调查，海外欧盟国家设立的高科技产品技术壁垒、绿色产品壁垒和产品配额限制等，导致我国企业在国际经济市场竞争中处于被动地位。如果我国企业可以采取海外并购方式，有效组织当地开展生产，就能够规避我国出口产品时遭受的各种束缚。

我国经济市场目前正处于各类企业开展并购活动的初级阶段，海外并购活动更是属于起步时期，没有足够经验，也没有充足资金，再加上受到企业并购活动风险因素多样化，企业内部调整困难等多种因素影响，导致我国企业实施海外并购活动成功率不高。例如，联想公司实施并购海外IBM公司的PC部门，此举虽然可以促进联想公司实现世界先进的计算机研发技术实际优势，借助在欧美国家的产品销售渠道，实现联想公司品牌国际化运作活动，但由于缺乏海外市场经验，该并购活動中蕴含的各种风险因素较多。

在后金融危机时代，企业跨国并购活动复杂，我国企业尚未在短时间内快速完成企业合并，在进行企业合并中需要着力解决的问题很多，从缩小文化差异，到建立全球产品品牌，有效运营全球产品供应体系等，解决这些问题需要漫长的过程。而在上述一系列影响企业并购活动的因素中，对并购活动风险因素的有效识别与积极应对，已经成为我国企业开展并购活动的主要策略。

二、国有企业开展海外并购活动风险的构成因素

（一）战略规划期风险因素

通过对海外企业开展并购活动失败案例分析，可以看出很多我国企业在开始制定并购活动的具体方案策划时，自身并不具备核心竞争力，也未曾对经济运营资金链实际状况等核心问题开展科学合理的评估分析。通常来说，实施海外企业并购活动的经济交易阶段漫长。我国企业在具体实施并购规划方案时，对国际经济局势的实际波动情况，对开展企业并购活动出现影响的处理工作措施准备不到位，导致整个谈判工作出现问题。例如，在后金融危机时代的2011年7月，中铝企业规划多年的澳大利亚昆士兰地方的奥鲁昆铝土矿开发项目被迫停止，中铝企业遭受损失3.4亿元。主要原因就是由于受金融危机直接影响，铝价出现大幅下跌，并购活动项目无法继续开展。

（二）并购活动实施期风险因素

由于大型中央企业在经济活动中依靠国家，因此开展境外经济投资活动面临多方面压力，给并购项目的顺利开展增加了执行难度。我国企业更习惯于国内市场经济规则，与东道国和当地政府缺乏有效沟通，特别是当地政府机构或非政府机构开始强烈抵制企业并购活动时，我国企业并没有有效的事件处理预案。例如，在2009年，中铝企业向力拓集团实施投资195亿美元项目，项目未得到确定之前，我国部分新闻媒体就发布了并购活动的报道，使得澳方对并购活动充满警惕，最终导致并购活动流产。

（三）后并购期存在的风险因素

并购活动完成后，我国企业整合风险因素常常给海外企业并购活动彻底失败埋下严重隐患。我国开展的几次大型企业收购项目的具体收益都没有达到预期，主要原因是国有企业仍然未适应国外开放、公开的市场经济环境、没有完全了解国际会计准则的经济高级管理工作人才、经常会出现与海外被收购方企业管理工作团队难以有效交流的情况，中西方企业管理经营理念存在大量差异，部分管理内容难以有效进行融合。

三、目前国有企业海外并购活动风险防范存在的主要问题

（一）企业对海外并购活动风险意识淡薄

大型国有企业由于海外投资工作通常涉及金额巨大，风险因素亦更多。国有企业在开展战略工作之前没有有效经济风险防范工作的全局战略，造成经济风险因素的相关应急防范管理工作计划流于形式。即便海外企业并购活动过程中发生的各类风险因素出现，大型国有企业已经习惯我国市场实施垄断产业经营的模式，对于企业自身抗经济风险能力并没有良好的认知，产生过度自信，最终造成巨额经济损失。

（二）在开展战略工作之前没有有效完整的风险防范计划

近几年，部分国企通过实施“蛇吞象”方式参与到海外企业投资活动中，并且这种现象愈发常见，这种冒进的投资活动存在较大的风险，应该谨慎对待。大型国有企业通常容易出现企业经济运营的经验意识错误。在开展海外投资经济项目时，认为即使没有有效防范风险的应急预案，风险出现后也能够进行力挽狂澜的操作，完全不管海内外地缘差异问题，最终造成企业经济损失。

（三）国有企业并购活动风险管理工作职能应该加强

部分国有企業开展海外并购活动是一时冲动的抉择，没有列入企业中长期经济发展战略规划实施方案。企业没有设置专业工作人员开展风险管理工作，造成化解抵御投资风险的能力不足，提升了海外并购活动的运行风险。

（四）政府部门对并购风险管理引导和统筹规划不足

政府部门的参与力度将会对企业并购提供积极影响，但是总结归纳目前我国企业并购中出现的问题可以发现，政府部门的参与力度相对较弱。首先，政府部门的基本职能是组织社会经济建设，目前在企业“走出去”和并购活动当中，尚未完全将其职能的作用发挥出来，缺少制定和健全相关政策制度，降低了政策支持力度，导致企业在经济活动中难以施展拳脚。其次，政府引导能力不足也是导致出国企业并购踌躇不前的另一因素。企业发展的视野毕竟小于政府部门，其统筹规划能力受到国家、社会、企业自身等多种因素限制，难以顺利开展各种活动。

四、完善国有企业开展海外并购活动风险控制的对策

（一）提升国有企业并购活动风险意识

国有企业海外经济投资活动的基本目标是通过各种经济投资活动能够进一步获得丰厚的经济利益回报，并购活动后的融合工作、被购方与投资方加强管理运营能力，实现共同创造新的经济利益是主要任务。由于国有企业的资产部分基本通过国企的高管层采取决策和经营的方式来开展保值增值工作，具体的投资决策工作可能会出现企业短期投资的功利意识。影响企业并购风险的因素除了企业自身领导能力和决策能力等内部因素之外，还有国际、国家和社会等外部因素。国有企业在开展经济活动之前，要对公司当地的规章制度和法律法规研读透彻，坚决杜绝出现违法违规现象出现，除此之外，要深化国家政策的解读能力，以国家政策作为护航的有效措施[1]。

（二）完善风险管理工作机制

大型国有企业内部应该设立专业的企业经济投资风险要素管理工作部门，还要进一步明确对应的职责。风险管理工作部门的具体负责人员必须具备下列综合能力素质。全面掌握对应的投资国家各方面的情况，主要包括被投资方政治、经济、文化背景、法律环境的条件，同时拥有相当的企业财务分析能力和投资项目进展情况审批能力，防范风险意识能力，能够提前挖掘出重大经济投资风险的安全隐患。同时，企业的风险管理工作部门必须进一步扩充管理权限，国有企业业务部门开始追求海外经济投资项目带来的丰厚短期经济利润，国有企业内部的投资风险控制管理工作部门也可以提前发现并开展投资项目利益导向的工作。

（三）加强政府部门对企业的指导和审批

首先，随着目前我国大型国有企业开展海外项目的经济投资活动日益频繁，政府部门应该建立统一完善的信息资源平台，提供有效咨询服务，对投资项目的国家或地区、对应行业、企业存在的风险因素情况进行全方位分析。在国有企业海外投资活动意向真正形成前，提供更加客观、有效的项目信息，降低大型国有企业由于主观判断失误而带来的经济风险。其次，积极利用信息资源平台开展统筹设计工作，降低我国同行业内部竞争。目前，我国部分国有企业同行业之间存在不良经济竞争和市场垄断情况，这进一步束缚了国有企业向国际市场发展的进程。这种不理智的恶性经济竞争，不仅严重损害我国国有企业的切身经济利益，而且直接影响到我国国有企业的整体对外形象。

此外，政府部门还应当提升与各国政府部门之间的合作力度，积极签订各类投资保护和避免双重征税等相关的经贸协定以及条约，保障我国国有企业在海外并购活动交易中的自身利益。同时，持续深化金融市场体制改革，促进企业开展融资工作，完善各类资本市场，并进一步鼓励国有企业采取丰富多样的资金支付方式，避免出现流动性风险的情况[2]。

（四）科学利用第三方国际咨询机构和中介机构

优秀的国际信用评级机构基本会针对投资项目与对应的国家或地区建立对应的信用风险评级体系，能够有效揭示对应国家、地区、有关行业的项目投资风险情况[3]。

五、结语

在后金融危机时代，我国企业开展“走出去”战略获得了绝佳的运作时机。我国企业目前在海外开展并购活动，成功收购各类资源资产，影响深远。但总体而言，我国目前开展跨国企业经营活动还处于初级阶段，国有企业投资规模情况和开展国际营销活动的经验同其他国外大型跨国企业进行对比仍然存在差距。

参考文献：

[1]刘洋，于泽.金融危机背景下我国企业海外并购的策略和建议[J].特区经济，2011（3）：235- 236.

[2]李玉梅，桑百川.后金融危机时期企业海外并购的风险与控制[J].2010（12）：29- 33.

[3]唐锦辉.中国企业海外并购的风险及应对措施[J].中国市场， 2011（6）：42- 43.

我国企业品牌战略范文第5篇

一、品牌战略概述

(一)品牌

原始社会时期,商品交换还未出现,市场经济尚未形成。随着生产力的不断提高,生产者采用标记来区别自身产品,商品品牌逐渐形成。在现今商业市场中,品牌已成为一个企业的形象,简易来说就是大众对产品的认知程度,是一个产品的标志,有其独特的专有性与价值性,代表着企业的素质与信誉。品牌的创立,不仅是企业永葆生命力的基础,更是国家可持续发展的保障。

(二)品牌战略

品牌战略,则是企业将品牌作为公司发展核心的经营战略,是市场经济激烈竞争的产物。企业通过对自身条件的审视,以及所处外部环境的分析,获得对于企业的发展规划与行动计划。通过打造品牌产品来获取企业的利润与价值,获得市场份额。若品牌仅处于策略阶段,未上升至战略高度,则产品品牌难以为企业带来长期的差异化利润。打造强势品牌战略,不仅为企业带来经济利益,同时提升企业无形价值,为企业培养忠实顾客,实行品牌战略是企业立足于市场竞争中的必要条件。

二、华为公司品牌战略实施

(一)精细化的品牌定位

在华为最先成立之初,其业务主要为与运营商的定制手机业务。随着市场的需要与手机业务的扩展,华为认识到不可仅局限于定制机,需开拓一个新的经济领域,于是成立了华为终端公司。近些年,华为公司的发展主要集中在中高端市场,在企业经营领域发展迅猛,形成强有力的华为品牌狼性文化,在市场竞争环境中不断的学习与创新。

(二)自主研发的品牌战略

华为作为世界五百强企业,致力于实现产业间的共赢与发展,有其独特的品牌战略。华为品牌在市场上有其独特的敏锐嗅觉,根据市场的需求,华为利用其独特核心科技,进行产品的研发,形成华为特有的品牌个性。华为在进入移动终端市场后,其自主研发技术,弥补了国产品牌在技术上的缺陷。为促进华为品牌的可持续发展,华为公司坚持每年将其销售收入的10%投入至产品研发当中。为华为品牌的产品研发和兴起奠定了坚实的基础。

(三)提升企业的品牌价值

在我国发明专利排行中,华为位居第二,并在世界各地建立科研基地,为其研发技术提供服务,研制符合客户价值追求的产品技术。每年华为坚持在技术研发上的持续投入,为其带来专利数量日益加增。在历时六年中,华为始终坚持其狼性文化,不断发展,逐渐成为大家所认可与熟知的民营企业。同时,华为打入世界市场,利用其自主研发科技,立足于世界经济市场中,并且一改我国“中国制造”的企业形象,“中国创造”成功踏入世界市场。

三、品牌战略对企业管理的意义

(一)提升企业无形资产

通过华为公司对品牌的塑造与推广可知,企业品牌效应对于企业的无形资产的提升具有直接影响,企业的跨国战略、投资战略等战略均得以优化。在我国众多中小企业中其经营理念束缚于谋取利润,较为稳定的业绩,一定的市场份额。看似准确无误的经营理念却无法支撑企业的长期发展,其倒闭的原因之一便是其企业经营理念中缺乏对品牌的塑造与维护。在市场竞争中,价格竞争是企业博取消费者关注的手段之一,在成本及规模限制的条件下,拥有自主品牌,形成市场细分,是企业产品竞争的基础优势。塑造产品品牌成为企业维系消费者的重要内容,良好的品牌为企业在经济周期中减弱冲击,创造价值。

(二)增加企业竞争优势

在新经济时代下,品牌战略已成为企业发展的必要条件,树立品牌战略意识,培育可持续发展品牌,准确品牌市场定位,提高产品质量,培养消费者品牌忠诚度是企业成功的必经之路。强势品牌不是企业对产品的宣传推广而产生的,而是消费者对产品的评价和选择。产品质量是消费者选择其产品的关键,是企业的生命。企业注重产品的质量与创新,增加消费者对产品的认可度,提高消费者的品牌购买率,形成品牌依赖。结合市场发展境况,抓住机遇,推进品牌战略发展,使企业的品牌战略与其发展战略、企业文化形成一致性。精细化的品牌市场定位,把握自身竞争优势,塑造品牌差异化,形成企业竞争优势。

结语

当今全球经济一体化的发展,使我国商业市场中的外资企业不断涌入,市场竞争日益加剧,我国中小型企业面临发展危机。在激励竞争中如何求得稳定发展,如何占据市场份额,是我国企业需要慎重考虑的。华为企业将“科学技术是第一生产力”落实实施,自主研发,自主出口品牌使其立足于世界市场中。我国企业应注重品牌管理,发展品牌战略,形成自身特有品牌,方可吸引消费者,稳居市场竞争中。

摘要：在经济全球化背景下,改革开放的深入与发展,使人民生活水平提高,需求变大,市场环境由传统的卖方市场转变成买方市场。企业的目光不再局限于传统的产品与服务,品牌的塑造成为企业的核心,拥有统治地位的品牌就等同于拥有市场,品牌战略的实施是时代进程推动下企业的必然选择。本文以华为公司为基准,研究华为企业的自主研发、自主出口的品牌战略,追求卓越,崇尚狼性文化。通过分析华为的品牌战略,得出品牌战略对于我国企业可持续发展的意义。

关键词：我国企业,华为公司,品牌战略,实施

参考文献

[1] 李世宗,陈会荣.论企业品牌战略研究[J].湖北财经高等专科学校学报,2007

[2] 戴威《华为手机的品牌长征》,《广告大观:综合版》2012年第六期

[3] 高燕,中小企业品牌管理及成功案例分析[D].清华大学经济管理学院,2005

[4] 王波《华为手机,大有可为》,《中国电子商务》2013年第三期

我国企业品牌战略范文第6篇

一、实施资本运营的裨益

企业要想扩张自身的资本, 提高自己的经济实力, 首先就要做好资本运营。合理的资本运营能够促进一个企业良性发展。在企业的资本运营过程中, 最常见的资本扩张形式就是兼并收购以及对外投资。国内外很多经济实力资本实力雄厚的企业都是通过以上形式实现对外扩张的。在激烈的市场竞争中, 只有不断调整自身的资本运营模式, 才能迅速地扩大企业的市场份额, 提高自身的市场竞争优势。

(1) 短期内扩大企业规模, 增加企业价值。实施资本运营战略能够帮助钢铁企业在短时间内扩大自身的产业规模, 提高经济效益, 实现资本扩张, 既能提高企业的生产经营实力, 还能够把产品的不同生产环节集中起来, 从而大大降低生产成本。此外, 在实施和调整资本运营模式的过程中, 通过引进更多的新技术来开发更多的新产品, 进而实现产品多元化, 增加企业价值, 提高企业抵御市场风险的能力。

(2) 降低企业进入新行业、新市场的成本。钢铁企业在从传统产业进军新兴行业的转型发展过程中, 往往会投入较多的成本, 如果企业在进入新行业的过程中使用的是投资新建的方法, 那么将会耗费大量的自有资金, 同时在拓宽销售渠道、获取新技术新原料的过程中也会面临同行排斥的问题, 若企业能够合理地实施资本运营战略, 不仅能够减少成本支出, 还能迅速抢占市场。所以, 在企业的转型发展中, 可以考虑改变投资新建的策略, 以兼并、收购等方式进行新行业, 这样不仅能够降进入成本, 并能够使企业在短期内获得更多的经济效益。

(3) 调整自身产业结构, 扩大市场份额。钢铁企业在实施资本运营战略过程中, 可以根据实际的发展实际, 不断调整产业结构, 建立完善的产业链, 并实现产业链的延伸, 增加市场份额, 以此不断提高自己的竞争能力, 从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。

二、钢铁企业资本运营战略的选择类型

(一) 扩张型资本运营战略

从整体发展策略上来看, 大多数钢铁企业往往会选择扩张型的资本运营模式, 内源式的成长和外源式的成长是扩张型资本运营战略过程中的两种选择途径, 由于前者的发展过程较为缓慢, 所以更多企业会选择外源式的成长途径, 通过并购、托管以及租赁等多种外源式成长方式, 快速实现企业产业规模的扩张。相较而言, 使用最多的途径就是企业并购。企业并购重组能够实现企业经营活动的一体化和多元化, 企业在并购的操作模式下, 能够获取更多新的发展契机以及新的经济增长点, 同时在并购标的公司的过程中, 不仅能规避行业和市场壁垒的限制, 还能获取更多技术、管理以及人力资源, 调整企业的经营管理模式, 进而实现多元化的经营。纵向一体化的经营战略能够帮助企业利用好协同效应, 在同行竞争的过程中, 能够一体化快速的消除竞争对手, 通过收购上游或下游的标的企业, 降低生产的成本, 延伸产品产业链, 解决产能过剩的问题。针对当前的钢铁行业现状而言, 多数钢铁企业都面临产能过剩和产品库存积压的问题, 很多企业都开始通过并购重组减少同业竞争, 延伸产业链诸如宝钢, 重钢等等。

(二) 收缩型资本运营战略

收缩型的资本运营模式与扩张型资本运营模式相反, 其遵循以退为进的原则, 在钢铁企业经营战略规划过程中, 根据企业实际情况选择该种方式同样能取得较好的经济效果。

收缩型的资本运营模式最主要的表现形式为资产剥离。通过资产剥离可以培植主导型的产业, 集中资源发挥自身优势。在资产剥离的多种方式中, 最常见的就是关联方资产剥离、非关联方资产剥离等。钢铁企业在进行资产剥离的过程中将不相关的业务剥离开来, 能够重新调整自身的战略, 明确主业。近年我国钢铁企业出现了盲目多元化的情况, 主要原因在于多元化经营过程中, 对企业自身没有明确定位。对于钢铁企业而言, 资产剥离可能在短期内影响规模效应的实现, 但从长远来看, 将为企业减轻经营负担, 集中资源发挥主业优势, 做大做强主业。

三、结语

资本运营战略能够帮助企业短期内扩大企业规模, 降低企业进入新行业、新市场经营的成本, 调整自身产业结构, 提高企业的价值, 实现企业的可持续发展。在钢铁行业面临产能过剩、产业同质化的形势下, 钢铁企业需结合自身实际情况, 因地制宜, 对症下药, 选择适宜的资本运营战略。

摘要：在我国国民经济产业结构中, 钢铁行业作为重要的经济支柱之一, 经过多年的发展, 已取得重大进步和突破。随着近年钢铁行业在发展的过程中面临产能过剩、产业同质化的问题, 在一定程度上制约了钢铁企业的发展, 降低了产业经济附加值, 对于钢铁企业而言, 如何布局资本运营战略, 重新优化配置现有资源, 淘汰落后产能, 提高自身核心竞争能力显得尤为重要, 本文拟以分析资本运营的优势入手, 进而探讨钢铁企业资本运营战略的类型, 并分析钢铁企业的选择路径。

关键词：钢铁企业,资本运营,战略分析

参考文献

[1] 曾江洪.资本运营与公司治理[M].北京:清华大学出版社, 2010.