腾讯企业文化体系范文

腾讯企业文化体系范文第1篇

[关键词] 企业文化;医药企业;体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 21. 045

0      引    言

企业文化也称组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循具有本组织特色的价值观、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，企业文化体现在企业的方方面面[1]。医药行业以治病救人为行业准则，通过治疗疾病来保障人类的生命健康，进而体现行业的存在和发展价值。因此，医药企业文化体系应该依靠行业特有的文化特性来进行建设。

1      医药企业文化的作用

企业文化是一个企业的核心，起到一个企业的灵魂的作用[2]。医药企业在激烈的国际市场竞争环境中屹立不倒，企业文化一定在其中起着中流砥柱的作用。医药企业文化的作用主要体现在以下几个方面。

1.1   促进医药企业的精神与利益建设协调发展

当前，很多医药企业仅仅追求表面的经济利益，而忽略了高层次的企业精神建设，这不利于企业的可持续发展。因此，通过医药企业文化的广泛传播和影响，将精神文明在企业的日常运行活动中得到体现。比如加强员工的质量意识，保障药品从研发、生产、经营到使用等多重环节的安全。良好的意识和理念也将对企业的经济利益产生正方向的影响，使得精神文明与经济利益协调共同发展。

1.2   提高医药企业的管理水平与技能

我国医药企业融入世界市场是历史趋势，国际环境的不确定性必然会对企业的发展产生难以估测的影响。因此，必须要采取合适的管理方法和举措来应对国际竞争。企业进行科学化的有效管理，是建成现代化医药企业的重要手段。其中，企业文化作为管理理论的基础，起着基石的作用。因此，脱离了企业文化在企业日常运作中的支持作用，企业的科学管理就无因可循。

1.3   推动医药企业凝聚力的形成

在医药企业进入新环境新形势的状况下，医药企业需要随时调整战略来积极应对变化，这其中涉及产品、技术、人才、资金等各方面的变革。面对各种不稳定因素，企业需要企业文化增强企业凝聚力。在企业的变革中，难免会走弯路，企业文化的作用就是通過协调统一来减少无关资源的消耗，使得企业把精力放在生产经营上面，从而帮助企业平稳度过各种变革。

2      我国医药企业文化现状

近年来，我国医药行业发展迅猛，已经成为世界第二大医药消费市场。同时，国外先进医药企业进入中国市场，给国内医药企业文化带来新的活力，医药企业对医药企业文化建设的重视度逐渐提高。但是，与国外先进医药企业文化相比，我国医药企业文化依然存在不足之处。

2.1   缺乏企业诚信意识

我国医药行业的法律法规愈发健全，行业发展愈发规范，然而，为了获取更大的经济利益，依然有个别企业不惜铤而走险，在药品生产、销售等方面进行欺骗，公众的生命安全受到严重威胁。在2006年发生的齐二药事件中，该企业监管不力，招聘不具有相关检验资格的人员，并且对该员工未进行岗前培训，在药品自检方面象征性地盖章通过，造成了多人死亡;2017年发生的莎普爱思事件，公司通过在媒体上发布夸大宣传药品疗效的广告，诱导白内障患者使用该公司产品，结果延误病情治疗。

2.2   忽略企业社会责任

由于我国医药企业众多，而其中绝大多数医药企业生产和经营仿制药，这也造成了同种类、同疗效的药品大量重复生产销售，加大了市场竞争。因此，很多医药企业将经济利益、市场占有率、市场影响力放在企业战略部署的第一位，而忽略了企业应尽的社会责任。权利与义务是相对的，企业的发展需要社会和政府的支持和帮助，而企业也应该自主承担起相应的药品安全和环境保护的社会责任。

2.3   盲目模仿外来文化

企业文化之所以能推进企业长足发展、促进企业成员团结，是因为企业文化符合企业自身的实际情况，是独一无二且适合于本企业的特有文化[3]。正因如此，企业文化才有迸发出源源不断的活力，指引企业的发展始终欣欣向荣。而目前我国很多医药企业只是简单地模仿一些国外大企业文化，不分实际情况的生搬硬套，造成了“水土不服”的局面，结果就是没有形成自己独特的企业文化，起不到企业文化该有的作用，无法成为企业发展的核心与基石。

3      鲁南制药企业文化体系

在过去三十年中，鲁南制药从一个规模很小的校办工厂发展成一家大型综合制药集团和国家重点高新技术企业，发展出以“不怕困难、挑战困难、战胜困难”为核心的鲁南文化，并在培育企业文化优势中不断驱动企业可持续发展。因此，鲁南制药作为成功的典范，在医药企业文化研究中有着重要的参考价值。

3.1   创新文化提供发展动力

张贵民（鲁南制药集团董事长兼总经理）强调：“创新是最好的改革，发展是最好的继承。坚持以科技创新为核心，全方位推进以企业机制创新、营销创新、管理创新、文化创新为基础的全面创新，以全维度创新撬动市场。”其中，在文化创新方面，鲁南制药深入践行企业文化精髓、丰富企业文化底蕴。已故公司董事长赵志全在20世纪末为该公司编写了《我们唱起歌手拉手》作为司歌，来歌颂员工不畏艰难困苦、努力追求卓越的精神，此歌已融入所有员工的灵魂，激励人们更加开拓创新。另外，鲁南的集体婚礼颇具企业特色，职工运动会持续开办，已成为企业文化的不可或缺部分。这些措施充分调动了员工的积极性、主动性和创造性，逐步建立了以企业员工为主体的创新文化体系。

3.2   绿色文化塑造健康企业

最近几年，鲁南制药基于绿色环保、能源消耗以及国家政策等方面考虑，先后自主关闭了产量2万吨、产值20亿元的医药生产线。该企业倡导循环经济建设并在此方面投入了大量的人力和物力资源，三废设备耗费资金额高达6亿元以上，建立4座大型的污水处理厂，实现了诸多重要环保技术改造项目。与此同时，鲁南制药还进行了低浓度醋酸的回收（其中采用萃取精馏的技术手段），成功实现了产业化及资源的再利用，使国内在该领域的真空状态彻底被打破。鲁南制药加大力度打造生态环境建设，有效处理环境污染，实现了自然、经济、社会的协调统筹发展。

4      我国医药企业文化体系构建

从鲁南制药企业文化中可以看出，优秀的企业文化在企业生存发展过程中可以产生强大的凝聚力，并且可以从精神、文化等方面对企业成员产生积极的影响，因此，构建优秀的医药企业文化体系对于企业发展至关重要。

4.1   建立企业的核心价值观

企业的生存发展依托于优秀的企业文化，而企业文化以企业的核心价值观为基础。它不仅指导企业的发展方向，也为企业员工提供了行为准则。齐二药事件中该企业没有重视药品安全的核心理念，忽视药品质量检验，最后酿成大祸;莎普爱思公司缺乏企业诚信的价值观，误导患者耽误病情治疗。反观鲁南制药企业，将创新卓越等核心价值观贯彻到公司的方方面面，指导企业不断前行。因此只有企业的价值观嵌入进企业灵魂中，才会不断地迸发出勃勃生机。

4.2   坚持企业文化的创新精神

我国的医药企业应不遗余力地探索和构建适合本企业的文化体系，结合自身实际情况有取舍地借鉴他国或者本国优秀企业文化创建中的成功经验和失败教训，取其精华，弃其糟粕。另外，中华民族有着悠久的历史，文化底蕴深厚，医药企业可以最大限度地去寻找中国传统文化的精髓所在。例如可以在儒家文化中挖掘到很多对当代企业文化创建有所启发的内容，鲁南文化中集体婚礼就体现了以人为本的传统文化精神。所以，企业文化建设应植根于本国传统文化，在此基础上与外来优秀文化相结合，创建出属于本企业特有的强大的文化体系，带领企业持续发展。

4.3   注重履行企业的社会责任

医药行业的发展直接关系到公众的生命安全，医药企业应承担起自身应尽的社会责任。在药品的生产销售方面，医药企业严格按照GMP（药品生产质量管理规范）、GSP（药品经营质量管理规范）的标准来生产经营药品;在药品使用方面，企业成立藥物警戒部门，严格执行相应药品不良反应监测规章制度来完善药品上市后的安全管理，一旦发生药害事件，可以做到及时有效处理，主动承担相应的责任;另外，企业应将可持续发展和绿色发展相结合，绿色生产、绿色开发，把善待环境作为企业开展一切工作的先决条件，杜绝以牺牲环境为代价来换取经济利益，承担起环境保护的企业责任。

5      结    语

当代社会市场竞争愈发激烈，企业的竞相角逐越来越体现在文化方面。随着我国医药企业纷纷走出国门，要想和国外优秀的医药企业展开持久的竞争，并在市场中取得一席之地，就必须要注重企业文化在行业中的作用。医药企业文化体系要以符合本企业发展的核心价值观为导向，在此基础上，根据外部环境的变化，与时俱进，不断吸收优秀文化，充实自身企业文化的内容。除此之外，肩负起药品安全和环境保护的社会责任，保障公众的生命安全，为医药行业乃至社会的发展做出贡献。

主要参考文献

[1]王益锋. 管理学[M].西安：西安电子科技大学出版社， 2007.

[2]汤念. 浅析企业文化建设的途径及创新机制[D].重庆：西南大学， 2013.

[3]胡倩倩. 新时期企业文化建设的探究[J].中国管理信息化，2016，19（2）：72.

腾讯企业文化体系范文第2篇

企业精神： 传承 和谐 创新 超越

企业使命： 履行社会责任创造恒久价值

企业愿景： 用每个人的成功打造百年品牌

企业战略： 由大变强争创一流

品牌理念： 品质成就品牌 特色创造市场

市场观：消费者的选择就是我们的追求

技术观：核心技术特色品牌

质量观：用工作质量保证产品质量

经营观：协同共赢创造价值

品牌观：优质产品优良服务优秀文化

管理理念： 以人为本 和谐管理

组织观：决策科学运行高效

工作观：严细实

用人观：三让三不让

团队观：团结向上唯旗是夺

岗位观：爱岗敬业尽职尽责

行为理念：低调做人 高效做事

做人原则：低调 谦和 诚信 务实

做事原则：有目标有行动有成效

能力要求：勤学习 善思考 勇创新 敢担当

平衡之道：快乐工作快乐生活

社会责任：关爱他人报效祖国

红云红河集团企业文化核心理念诠释

核心价值观：国家利益至上 消费者利益至上

基本释义：把维护国家利益和消费者利益作为一切工作的出发点和落脚点，保证国家利益实现，满足消费者需求。

诠释：“国家利益至上消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观，也是红云红河集团的核心价值观，是每一个红云红河人的价值评价标准，是全体员工崇尚的基本信念和奉行的共同目标。在践行“两个至上”过程中，我们树立了强烈的大局意识、责任意识和使命意识，为国家创造价值，为消费者提供服务，为地方经济做出贡献，为社会和谐奉献力量，为员工发展提供平台。

企业精神：传承 和谐 创新 超越

基本释义：传承是一种智慧，追求卓越成长;和谐是一种责任，追求共赢共享;创新是

一种能力，追求持续改善;超越是一种态度，追求更高目标。

诠释：传承是集团持续发展的基石。我们的传承重在开创，以促进发展为核心，主张承前启后、扬优弃莠、与时俱进、继往开来。

和谐是集团持续发展的环境和条件。我们的和谐重在关系，以团队目标为导向，倡导相互尊重、各司其职、步调一致、共同进步。

创新是集团持续发展的不竭动力。我们的创新重在变化，以岗位责任为基础，要求改变思路、打破常规、持续改善。

超越是集团持续发展的根本要求。我们的超越重在进步，以谦虚态度为基础，不断反思差距，发现不足，追求更高目标、更大价值、更好业绩、更快速度、更佳状态。

传承、和谐、创新和超越，是每个红云红河人必备的精神气质，是全体红云红河人的共同特性，我们要把传承、和谐、创新和超越贯穿于我们的思维中、言谈中、行动中，在传承中提振精神，在和谐中凝聚力量，在创新中铸就品牌，在超越中实现理想。

企业使命：履行社会责任 创造恒久价值

基本释义：致力于减害降焦的研究和应用，为消费者提供优质产品，实现集团效益的持续增长，回报国家和社会。

诠释：“履行社会责任创造恒久价值”体现了红云红河实业报国和振兴民族工业的信心与决心。我们牢记“两个至上”，誓力“实业报国”，为社会提供危害不断降低、质量始终如一的优质产品，追求集团与商业、零售户、消费者的共赢共享，追求社会的和谐发展。

企业愿景：用每个人的成功 打造百年品牌

基本释义：培养卓越员工，打造百年品牌，追求员工成才、品牌成长、集团发展的和谐统一。

诠释：愿景包含了两层意思：成就每一个人和让云烟成为百年品牌。红云红河集团明确了人的智慧才是企业的核心竞争力，通过把红云红河人锻造成态度积极、技能优秀、勇于负责的卓越员工，来实现百年品牌和常青基业的共同理想。

企业战略：由大变强 争创一流

基本释义：集中优势资源，夯实管理基础，持续创新创效，争当中国烟草工业企业排头兵，争创中式卷烟领军品牌。

腾讯企业文化体系范文第3篇

一、安全理念：生命至上，安全至尊

安全生产本身是对人的生命权益的维护，人的生命是第一宝贵的，“生命至上”是安全文化的基本准则。企业生产要树立安全至尊的思想，以人的安全为第一目的，发挥人作为安全生产主体的主动性和创造性，实现企业本质安全。

二、安全观

不断改善我们的安全和健康环境

安全关系着员工的生命，安全关系着企业的信誉。

把员工的安全和健康作为工作的重点，加强安全管理的基础工作，对安全工作高度负责，无论多么重要的或多么紧急的工作都不忽视安全预防措施。

坚持教育为先预防为主，做好安全管理工作，保护员工的安全和企业的信誉。

认真贯彻安全管理规定，健全安全管理体系，落实安全逐级负责制度，开展好安全检查，把重点项目、重点工序、关键岗位作为安全工作的重点，杜绝惯性事故的发生。

三、安全目标

安全目标是企业对未来安全发展的概括和认识，是企业安全生产为之奋斗的蓝图，是企业安全管理的发展方向。

(一)安全总体目标

通过开展安全文化建设，实现企业安全管理转型，使员工想安全、会安全、能安全，塑造本质安全型员工，打造本质安全型企业，使企业成为以安全生产环境保护为主导，建筑工程和员工队伍协同发展的“国内领先，世界著名”施工企业。

(二)安全具体目标

1、建立理念引领系统，使企业员工想安全。包括：⑴有明确的安全需求, 有为获得安全保证而努力工作的内在需求动力。⑵有良好的安全理念，有清晰的安全目标憧憬。⑶有牢固的理念信仰，这种理念牢牢地印刻在心中，支配自身的一切言论与行为，成为工作与生活的座右铭，做到时时想安全。

2、建立行为养成系统，使企业员工会安全。包括：⑴掌握充分的安全知识，能够正确地认识和把握安全基本规律。⑵掌握应会的安全技能，能正确应对所涉及的各种安全情况。⑶有健康的安全心智模式，从思维方式与思维习惯上，能辩证地分析和处理安全与其他各种情况的关系，能较好地进行自我心理调适，有稳定的安全思维惯性。⑷有自觉规范的安全工作行为，做到事事会安全。

3、建立安全环境系统，使企业员工能安全。包括：⑴在企业规章制度和具体措施上有切实的安全保证。⑵加大安全科技投入和研发力度，技术条件上有可靠的安全保证。⑶物质投入上有充分的安全保证。⑷团队环境上有良好的安全保证。使主体之外的一切条件都要始终处于最优状态，做到处处能安全。

(三)各项安全指标。

百亿元产值责任事故死亡控制在5人以下，重伤率0.3‰以下,负伤率控制在10‰以下。实现安全质量环保“六杜绝”。即:杜绝生产安全重大死亡事故;杜绝特大交通事故;杜绝重大火灾事故;杜绝铁路责任行车重大、大事故及旅客列车险性以上事故;杜绝重大质量事故;杜绝重大环境污染事故。安全生产稳定，工程质量达标，环境保护合法，重大危险源受控。

四、安全实践信条

(一)安全生产方针：以人为本，和谐发展。

中铁隧道安全生产遵循“以人为本，和谐发展”，力求使各项生产经营活动

符合安全生产有关法律和技术规范要求，不断提高安全生产管理水平，努力做到安全管理规范化、标准化，保证员工身心安全健康，促进企业经营生产安全健康发展。

(二)安全生产信念：安全生产事故都可以预防和避免。

所有事故都可以预防和避免，任何安全隐患都可以控制和消除，从来就没有“必然发生”的事故。安全生产工作跟其他任何事情一样，都是有规律可循的，只要善于发现规律、掌握规律，不断采取先进科学的管理手段，不断改进安全生产管理，努力提高员工的安全意识和综合素质，就可以避免安全事故的发生。

(三)安全价值责任：重如泰山的责任感

安全是企业生存的基础，是企业最大的效益。企业对社会、对员工，员工对社会、对企业、对同事和工作都有责任感，如泰山般厚重，并互相帮助，团结一致，齐抓共管，通过全体员工共同努力，实现安全生产。

(四)安全管理信条：以人为本，生命至上，关爱员工，齐抓共管

安全生产必须坚持把人身安全放在突出位置，要凡事多为员工着想，党、政、工、团齐抓共管，创造安全和谐的工作环境和安全保障。安全质量管理委员会是中铁隧道安全管理核心，职业健康安全管理体系标准是安全标准化建设的基本，齐抓共管和三级安全管理体系是实现安全生产目标的有效途径。

(五)安全道德信条：保护他人，就是保护自己。

违章指挥及发现违章不制止或不采取有效措施，等于杀人或图财害命;违章操作、违章作业等于自杀;对生命和健康的无谓毁坏，是一种道义上的罪恶;对可预防的事故，不采取必要的预防措施，负有道义的责任。在生产过程中做到“四不伤害”，就是不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，不让他人被伤害，

这是保证自己、他人健康安全的前提和基础。

(六)安全发展信条：生命有限，安全无限。

安全生产是企业发展的需要，是社会发展的需要，更是人们追求新生活的需要。人的生命是有限的，但人们追求健康安全的生活是无限的，为此，我们有义务和责任创造安全环境，使员工的生活更美好，身体更健康，企业更和谐。

五、对安全与管理、工期、质量、效益、文明施工以及发展、和谐、劳务队伍的态度。

(一)对安全与管理的态度

安全生产在企业管理中处于首要位置，安全是企业生产的保障，安全就是效益。安全是企业永恒的主题，安全生产是企业管理的重要内容，是企业健康发展的基础。管理是安全的保障，每一次事故都说明企业的某一个部位或某个程序出现失误，导致生产的不畅，出现事故，项目不能继续生产，甚至于要停产整改，给企业造成巨大损失。因此，要想施工生产畅顺，就必须抓好安全管理，杜绝事故的发生。

(二)对安全与工期的态度

安全工作是施工生产的前提，是完成施工任务的基础。俗话说“没有安全的工期是负工期。”在工程施工中，如果安全工作搞好了，施工人员在一个安全的工作环境下，才能放心工作，施工质量保持稳定，施工进度才能按照预定计划进行，反之，如果安全工作搞不好，则会影响施工进度，工期也没有保障。

(三)对安全与质量的态度

在项目管理中，安全和质量是相辅相成、相互统一的。“抓安全，保质量。”在每一项工程的施工任务中，安全是放在首位的工作，只有安全抓好了，才能保证技术、质量、现场施工等其它工作的有效开展。工作质量是安全生产的基

础，在项目施工过程中安全管理疏忽不得，它伴随在工程质量形成过程中，工程质量的好坏直接影响施工作业的安全环境，甚至因工作质量导致安全事故发生。

(四)对安全与效益的态度

效益是安全的体现，安全是最大的效益，两者是密不可分的。第一，两者相互依赖、相互促进。一个企业如同一辆马车，安全与效益正是马车上的两个“轮子”。要使企业发展壮大，安全与效益这两个“轮子”都必须正常运转。第二，两者相互排斥、相互对立。抓安全时企业的设施投入会增加，还可能影响施工进度，无疑会影响产值和利润。第三，安全是最大的效益。研究成果显示，安全保障措施的预防性投入效果与事后整改效果的关系是1∶5的关系。通过事先的安全投资，把事故和职业危害消灭在萌发之前，是最经济、最可行的生产建设之路。

(五)对安全与文明施工的态度

安全是指使生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险(危险)的状态。文明施工是保持施工现场良好的作业环境、卫生环境和工作秩序。文明施工包括现场场容、作业环境、科学组织施工、减少施工对周围居民和环境的影响、保证员工的安全和身体健康。他们的关系体现在：(1)安全是文明施工的重要组成部分。创文明工地就是创安全工地，施工的文明将带来施工的安全。(2)安全生产与文明施工密不可分。在安全条款中有文明要求，而文明施工条款中又有安全要求，构成了施工生产的共同体。 实践证明，施工必须文明，文明带来安全。施工企业必须把创建文明工地、推行文明施工和文明作业，作为确保施工生产安全、树立企业良好形象的重大基础性工作来抓。

(六)对安全与发展的态度

把人的生命安全放在首位，是科学发展观最本质的要求。党的十六届五中全会提出“安全发展”指导原则，指出要把发展建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、劳动者生命安全和身体健康得到切实保证的基础上。一方面，安全促进发展，当整个生产处于安全状态时，会促进整体施工组织流程的快速运行和员工生产积极性的高涨，那么生产绩效将有显著的提高，从而促进企业的发展和员工生活的改善。另一方面，发展必须安全。国家不允许“带血的煤炭”，我们也不允许“带血的项目”存在。企业要发展，必须在安全的环境中进行。在当今市场环境中，没有安全，企业的利润和财力将被耗费殆尽;没有安全，将没有员工和社会的信任;没有安全，企业的市场投标将会受到限制;没有安全，企业将被国家建设部门降低甚至取消资质，也就谈不上生存，更没有发展。我们要实现企业发展，必须贯彻“以人为本，和谐发展”的企业安全生产方针，在安全的基础上实现企业的持续快速健康发展。

(七)对安全与和谐的态度

安全的含义是平安、没有危险，不出事故。和谐的含义是配合协调、适当。构建社会主义和谐社会重大任务的提出，进一步凸显出企业安全生产的重要性。第

一、安全是和谐企业的永恒话题。安全生产事关人的生命健康，是最广大员工的根本利益所在，和谐是人与自然、人与社会的友好相处，如果员工生存的环境没有安全的保障，就不会有企业的和谐。第

二、安全是和谐企业的基本内容。我们所要建设的和谐企业，是一个安定有序的企业，只有平安生产，平安生活，员工才能安居乐业，才谈得上安定幸福，整个企业才会和谐稳定，才能平稳发展。第

三、安全是和谐企业的重要保证。企业作为社会经济活动的主体和工业化社会的基本构成单位，在构建和谐社会中发挥着基础性作用，其内部

安全生产状况及其和谐稳定程度，直接影响整个社会，作用于构建社会主义和谐社会的历史进程。

(八)对安全与劳务队伍的态度

劳务队伍是企业施工生产的重要力量，劳务队伍在安全生产中的作用能否得到充分发挥，直接影响到企业安全生产的基础。

在以往发生的事故中，伤亡的大多是劳务队伍人员。为什么经常会发生这样的事情?第一，随着我国经济的快速发展和施工规模的扩大，越来越多的农村剩余劳动力“潮涌”而入，大量、持续地涌向技术含量低、劳动强度大的建筑施工领域，成为施工一线作业的主要力量。第二，大部分劳务人员文化程度低，安全常识严重缺乏，安全意识普遍不强，加之他们主要从事危险性较高的体力劳动，因而成为安全事故高发群体。特别是部分民工刚放下锄头就拿起榔头，缺乏防范自保意识，受伤害最深、最重的是他们。第三，一些劳务队伍利用劳务人员法律意识薄弱和急于就业的心理，不重视安全保护，在资金上舍不得投入，安全管理混乱，隐患较多。第四，有些项目管理人员责任心不强，对分包方的人员、设备、施工组织、工艺标准、施工过程和重大危险源控制不严，甚至以包代管，放任自流。

腾讯企业文化体系范文第4篇

有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢?本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果“新优势企业文化理念体系通用模型”。

一、企业文化理念体系建设的常见问题

当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：

1、概念混淆

据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。

本文发表于中科软件园|4oa| 即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法;针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法;针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。

而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人 “丈二和尚摸不着头脑”了。试举几例：

(1)关于宗旨和愿景

有观点认为愿景和宗旨的内涵和外延完全一致，唯一的区别是“宗旨”是国人久已习惯的常用词，“愿景”是近几年时兴的舶来词。比如：《微软360，企业和文化》一书中，作者认为“这个统一企业员工人心的理想就是一个企业的愿景(Vision)，或者也叫企业的宗旨。它是一个企业的最终目的，是一个企业存在的理由”。

而另一种观点则认为宗旨和愿景是有区别的：愿景是对企业“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如福特公司的企业愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”;而宗旨是指“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形。

(2)关于宗旨和使命

一种观点认为企业宗旨在一定程度上就是企业使命，故将企业宗旨定义为“企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度”。如中国共产党的宗旨是“全心全意为人民服务”;万科的企业宗旨是“建筑无限生活”。

然而，也有观点对此持否定态度。王璞在《企业文化咨询实务》一书中，认为宗旨是企业目标中最抽象的一种，由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标，使命是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务;如北京首都国际机场的使命是“推动行业发展 展示国门形象” ，宗旨是“用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值”。也有研究者认为使命是指企业未来经营管理的一项长期任务，宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。如：华侨城集团的使命是“致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中”，宗旨是“致力于顾客利益的最大化;致力于所有者权益的充分实现;致力于与员工共同成长;致力于为社会作出贡献”。TCL集团的使命是“创新科技、共享生活”，宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”。

(3)关于愿景和使命

用有观点认为愿景与使命是可以相互通用的。如微软的愿景(使命)是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”。更有人认为使命是愿景的一个方面，愿景包含了使命。更多的企业则将愿景和使命加以明确的区分。如：中国移动的使命是“创无限通信世界， 做信息社会栋梁”，愿景是“成为卓越品质的创造者”;国美电器的使命是“成就品质生活”，愿景是“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 ”。

2、体系残缺

相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况：

其一，有的企业明确提出了使命和愿景等要素，但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引;

其二，有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念”，使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。

3、层次不清

一些企业的企业文化理念看似比较全面，林林总总，涉及到了方方面面，但是，从整体而言，层次结构不清晰，没有一条清晰的主线，主次关系不明朗，显得十分散乱、没有条理，有简单堆砌之嫌;认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系，有的企业本木倒置，将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上，有的企业理念之间相互矛盾，甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中，容易出现理解混乱和偏差;在落地执行的过程中，产生方向性错误。

此外，有的企业还将企业文化理念体系扩大化，把员工座右铭、员工警言、宣传用语、企业行为准则、员工行为准则等内容纳入企业文化理念体系范畴。

企业文化理念体系之所以会出现层次不清、概念混淆、体系残缺等一系列问题，其主要原因在于：企业文化的理论研究与建设实践在中国的时间尚短，处在波浪形摸索阶段，且在此过程中我们的不少企业界、学术界、咨询界人士存在一定的浮躁情绪，对企业文化及企业文化理念的价值意义认识不深，对企业文化理念的层次概念似是而非、解析不透，导致没有形成一个真正有权威的、相对统一的企业文化理念体系模型。

二、新优势企业文化理念体系标准化模型介绍

依据多年企业文化实效咨询经验，深圳新优势企业文化咨询机构认为：作为企业文化的核心层次，企业文化理念体系应该具备三个基本特征，即：结构清晰，层次分明;概念准确，易于理解和把握;理念要素完整，逻辑关系紧密，宏观导向与微观指引兼备。

为此，在广泛总结、梳理国内外知名企业的文化理念体系案例和各方学术观点的基础上，新优势的企业文化创新研究人员设计、建立了迄今为止国内企业文化咨询界最具系统整合色彩和标准化意义的企业文化理念体系通用模型。

新优势提出的企业文化理念体系的标准化模型主要包括战略理念、价值理念和执行理念三个部分(参见《新优势企业文化理念体系标准化模型图》)。现简要介绍如下：

(一)战略理念

战略理念是企业基于战略思考所形成的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分，是价值理念和经营管理理念的方向指引。

战略理念部分主要有以下两大要素：

1、 企业使命

企业使命是企业的存在理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是企业终极意义的理想境界。企业使命是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述，它回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。

使命之于企业必不可少。好比每一个有追求的人都应该经常扪心自问“我为什么活着”一样，如果一个企业连自己的使命都说不明白，从某个角度而言，就等于“没有存在的必要了”。

企业存在的理由有很多，如提供某种产品或者服务、满足某种需要、赚取利润、贡献社会、培养员工、弘扬文化等等。在汉语词典中，使命是指“肩负的重大责任”。正如伟大的人物必然是一位理想主义者，优秀企业的企业使命一定是超脱于纯粹商业利益之外的，主要呈现出自己对人类、对社会、对行业的价值。比如中国移动的使命是“创无限通信世界 做信息社会栋梁”，其中：“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越、争做行业先锋的强烈使命感;“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。其他，如可口可乐的“使每一个人为之振奋、从中受益”，万科的“建筑无限生活”，沃尔玛的“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”，莫不都超越了产品与服务本身。

明确、崇高、富有感召力的使命是引导和激发全体员工创造热情的持久动力之源，将使每一位员工认识到工作的真正意义，产生自动自发、甘于赴汤蹈火的内在驱动。比如迪士尼公司“让世界更加欢乐”的使命必然能够使员工由衷地对顾客、对社会及至对企业倾注更多的热情和心血。

使命涵盖了企业对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，反映了公司事业的价值取向和哲学定位，或者也可以反过来说：使命是核心价值观的载体，是企业实现愿景必须承担的责任或义务。

2、 企业愿景

愿景的英文定义是：“The picture to be created in the future”。企业愿景回答的是“企业是什么”的质询，就是明确界定和告诉人们企业将做成什么样子。愿景是一种意愿的表达, 概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来发展的一种期望和大胆假设，是企业永远为之奋斗并最终希望实

现的理想蓝图。

愿景可以有不同风格的表述方式，但优秀企业的企业愿景有着突出的共性，即目标宏伟、语言令人振奋、有明确的途径可循。比如：万科的愿景是“成为中国房地产行业的领跑者”，中国联通的愿景是“创国际一流电信企业，做世界级卓越公司”，耐克1960年制定的愿景“打跨阿迪达斯”，则更加表现出鲜明的挑战性。

愿景可以从企业立足的产业领域及要达成的目标，包括对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与企业关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来描述。但是，愿景不应等同于企业的阶段性战略目标，比如：沃尔玛1990年制定的 “在2000年成为资产达1250亿美元的公司” 就不是严格意义上的愿景。

愿景是结合行业发展势态、企业核心竞争力及企业家个人的志向抱负所提出的远景目标，其包含着实现目标的主要战略组合和节奏控制。比如：1980年杰克•韦尔奇上任不久，美国通用制定的愿景是“在我们从事的每一个行业都要成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，同时具有大公司的强势，又不失小公司灵活精干。”

愿景展现的是使命达成时的景象，或者是说：我们将以何种形态或身份完成我们的使命。

(二)价值理念

价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理。价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分，是战略理念和经营管理理念的有力支撑。

价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念。价值理念具有持久性，成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念。

价值理念包括以下四大要素：

1、 核心价值观

核心价值观回答了“我们是谁”的问题，是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和价值判断标准，集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法。

核心价值观是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特文化元素，是一个企业解决自身发展中如何处理内外矛盾的、“本质的和永恒的”一整套准则，表明了企业如何生存的主张和用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，即企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么。核心价值观既不能被混淆于特定经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。比如：当创新、服务和利益发生矛盾时，不同企业的行为选择就明显受到企业价值观的支配，利益导向的价值观会驱使企业放弃服务质量的提升而维持既得的利益或是固步自封，而服务导向的价值观念则会支配企业不惜代价提高服务质量。

核心价值观的内容不是单一的，它应该包含了多角度的主张，由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。如：北大方正的核心价值观是“爱心创造和谐、理性铸就成长、创新改变命运、激情成就梦想”; 但也可以重点突出强化某一方面的内容，比如：IBM的“最佳服务精神”、惠普公司的“尊重个人价值”等。

核心价值观必须得到企业员工广泛而深刻的认同，才能使人们超越文化、民族、城乡、地域等方面的背景差异，消除彼此之间的分歧和隔阂，增强企业的归属感和向心力，促进内部稳定、增强社会认同。

驰名世界的管理权威吉姆•柯林斯经过长期的企业研究后，得出这样一个结论：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。核心价值观应该是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。核心价值观是企业哲学的高级层次，是选择使命和愿景的决定因素，是履行使命、实现愿景的根本保障。

2、 企业精神

企业精神指企业员工所共同具有的内心态度、思想境界和精神追求，是企业在长期的经营管理实践中不断总结提炼并逐渐形成的，是现代企业意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业核心理念的概括反映和体现。与核心价值观侧重解决企业经营的思想境界问题不同，企业精神侧重解决的则是企业团队的精神状态和整体风貌。

企业精神是企业内部最积极的、最闪光、也是全体员工共同的一种精神状态。企业要想实现远大使命和美好愿景,就需要企业的全体员工始终坚守一种共同的精神规范。比如：海尔的企业精神是“创造资源，美誉全球”，中国移动的企业精神是“沟通从心开始”，松下电器的企业精神是“产业报国、光明正大、友好一般、奋斗向上、礼节谦让、适应同化、感激报恩”，IBM的企业精神是“IBM是最佳服务”。

优秀企业的企业精神体现着自己的个性，简洁生动，与时俱进。同样性质的企业可以表现出不同的企业精神，同一个企业在不同的时期也可以表现为不同的企业精神。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，对企业成员的思想和行为起到潜移默化的作用。比如：变动不居、生生不息，是"易经"中被伏羲描绘的宇宙精神，这种宇宙精神被中华民族视为自己的主体精神，横亘数千年，畅达不息，不论是外族入侵也好、自身引祸也罢，但最终在这种精神的融化和牵引下，外族被同化，走出自身创设的灾难性陷阱，这才有了令我们为之骄傲的中华历史。因此，通过培育和再塑企业精神，有利于建设一支富有战斗力的、纯洁的员工队伍;有利于塑造优秀的企业形象，增强企业的知名度和社会美誉度，从而最终达到提高企业核心竞争力的目的。

3、 企业伦理

企业伦理是企业经营本身的伦理，指企业以合法手段经营时应遵循的伦理规则。它是企业处理企业内部员工之间、企业与社会、企业与顾客之间关系的非正式规范，其基本准则主要有公平、公正、诚信、负责等。

企业伦理观念最早由美国70年代提出。树立企业伦理的观念，体现了重视企业经营活动中人与社会要素的理念。在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。也就是说，如果在企业经营活动中没有必要的伦理观指导，经营本身也就不能成功。每一个基业长青的企业，其企业伦理也通常具有鲜明的“社会责任感”。例如：丹麦福斯公司的企业伦理是“我们承诺在从事的所有活动中做到透明公开和认真负责”。

4、企业作风

企业作风是指企业的整体氛围、风气甚至习惯，是企业在核心价值观的指导下、在实现目标过程中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是企业精神的彰显和外化，影响着企业的经营行为和发展方向。

企业作风的好坏是衡量企业文化是否健康的重要标志。在企业文化完善，企业作风健康的企业里，员工群体会自觉积极地抵制不良社会风气，主动与企业同呼吸共命运、保证企业健康发展。企业作风需要企业的积极倡导，但最终是通过员工的行为反映出来的，成为影响企业形象的一个重要因素。比

如：中国人寿的企业作风是“严谨高效，热情周到”，海尔的企业作风是“人单合一，速决速胜”，华能集团的企业作风是“善开拓、讲效率、重信誉、勤俭办事”等。

良好的企业作风，能够协调企业的组织与管理行为，有助于建立科学、规范的企业运行次序，提升企业员工的工作境界，达到提高工作效率与经营业绩的目的。反之，一些企业存在的奢侈享受、等级官僚、华而不实的不健康企业作风，则对企业的长远发展起到了极大的破坏性作用。

(三)执行理念

执行理念回答的是“如何做”的问题，阐述的是企业在经营管理的各个系统必须遵循的行为原则。执行理念是企业文化理念体系的血肉部分，是以战略理念为基础、以价值理念为支柱而具体落实到企业经营管理上的应用理念。

在企业文化理念体系中，执行理念不可或缺，缺少执行理念或执行理念不完整，战略理念与价值理念就无法落地，其意义将大打折扣。

执行理念属于局部性的企业文化理念。执行理念具有一定的阶段性，但无论如何调整变化，都必须符合价值理念和战略理念的整体要求，否则执行理念就成了无源之水、无本之木。

执行理念分为以下两大方面：

1、 经营理念

经营理念是指企业在一切有关企业核心价值链的经营活动中所应该具有和遵守的做事理念。

经营理念是企业系统的、根本的经营思想，作为核心理念下的执行理念直接指导着企业的一切经营活动。例如：麦当劳的经营理念是“Quality(品质)、service(服务)、Clean(清洁)、Value(价值)，青岛啤酒的经营理念是“锐意进取奉献社会”。

经营理念具体可细分为：投资理念、市场研究理念、研发理念、采购理念、生产理念、营销理念和客户服务理念等要素。

2、 管理理念

管理理念是指企业围绕企业核心价值链的运营过程而在辅助价值链每一个环节应该具有和遵循的做事理念。

管理理念具体可细分为战略管理理念、决策理念、人力资源管理理念、财务管理理念、资本运作理念、技术管理理念、知识管理理念、质量管理理念、安全管理理念和行政管理理念以及学习理念、创新理念、沟通理念等等。比如：首都机场集团的管理理念为“九首归一”，具体为“ 战略管理理念：战略首领全局;组织管理理念：组织首推高效;人才管理理念：人才首位资源;安全管理理念：安全首要责任;服务管理理念：服务首选至诚;业务管理理念：业务首倡精专;财务管理理念：财务首当规范;市场管理理念：市场首先把握;风险管理理念：风险首重预防”。

执行理念的细分要素因其所在的地区、行业的不同可有所差异取舍。例：

家电行业，海尔的经营理念有“竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹;市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场;技术创新理念：创造新市场、创造新生

活;营销理念：先卖信誉、后卖产品;售后服务理念：用户永远是对的”等;海尔的管理理念有“用人理念：人人是人才、赛马不相马;资本运营理念：东方亮了再亮西方;质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的;资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源;职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准”等;

房地产行业，青岛百通城建集团的经营理念有“项目策划理念：尊重市场 创新生活;产品研发理念：人性人文 精致完美;工程管理理念：规范化 标准化 精细化 责任心;市场营销理念：关注客户需求 塑造项目品牌;客户服务理念：良好的客户口碑是企业发展的基础”;管理理念有“决策理念：客观理性求实 团队高效决策;执行理念：确认目标 迅速行动 遵守程序 高效协作;财务管理理念：良好的现金流动之后才是利润;沟通理念：换位思考 坦诚相待;用人理念：用人所长 人尽其才 培训学习 无限成长;质量理念：体系规范 精益求精”等。

总之，“新优势企业文化理念体系标准化模型”是目前国内概念最清晰、层次最分明、内容最完备的企业文化理念体系模型。利用这一模型，结合所处的行业特征、企业的发展现状和战略需求，我们的企业管理者们既可以更好地判断自身企业文化理念体系的优劣、发现存在的缺陷，也可以很容易优化构建一个科学、完善的企业文化理念体系。企业文化建设需要科学、系统的创造性思维和积极、进取的前瞻性眼光，祝愿广大中国企业以建立优秀的企业文化理念体系为起点，让企业文化成为快速发展的助推器和基业长青的根本保障。

(一)战略理念

战略理念是企业基于战略思考所形成的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分，是价值理念和经营管理理念的方向指引。

战略理念部分主要有以下两大要素：

1、 企业使命

企业使命是企业的存在理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是企业终极意义的理想境界。企业使命是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述，它回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。

2、 企业愿景

愿景是一种意愿的表达, 概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来发展的一种期望和大胆假设，是企业永远为之奋斗并最终希望实现的理想蓝图。

愿景展现的是使命达成时的景象，或者是说：我们将以何种形态或身份完成我们的使命。

(二)价值理念

价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理。价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分，是战略理念和经营管理理念的有力支撑。

价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念。价值理念具有持久性，成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念。

价值理念包括以下四大要素：

1、 核心价值观

核心价值观回答了“我们是谁”的问题，是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和价值判断标准，集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法。

2、 企业精神

企业精神指企业员工所共同具有的内心态度、思想境界和精神追求，是企业在长期的经营管理实践中不断总结提炼并逐渐形成的，是现代企业意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业核心理念的概括反映和体现。与核心价值观侧重解决企业经营的思想境界问题不同，企业精神侧重解决的则是企业团队的精神状态和整体风貌。

3、 企业伦理

企业伦理是企业经营本身的伦理，指企业以合法手段经营时应遵循的伦理规则。它是企业处理企

业内部员工之间、企业与社会、企业与顾客之间关系的非正式规范，其基本准则主要有公平、公正、诚信、负责等。

4、企业作风

企业作风是指企业的整体氛围、风气甚至习惯，是企业在核心价值观的指导下、在实现目标过程中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是企业精神的彰显和外化，影响着企业的经营行为和发展方向。

(三)执行理念

执行理念回答的是“如何做”的问题，阐述的是企业在经营管理的各个系统必须遵循的行为原则。执行理念是企业文化理念体系的血肉部分，是以战略理念为基础、以价值理念为支柱而具体落实到企业经营管理上的应用理念。

执行理念分为以下两大方面：

1、 经营理念

经营理念是指企业在一切有关企业核心价值链的经营活动中所应该具有和遵守的做事理念。 经营理念具体可细分为：投资理念、市场研究理念、研发理念、采购理念、生产理念、营销理念和客户服务理念等要素。

2、 管理理念

管理理念是指企业围绕企业核心价值链的运营过程而在辅助价值链每一个环节应该具有和遵循的做事理念。

腾讯企业文化体系范文第5篇

从事IT运维服务的相关企业如何构建完善的IT运维服务体系，并通过ITSS评估。本人结合2012年ITSS运维服务能力第一批和第二批评估经验，就IT运维服务企业如何构建完善的运维服务体系及如何保证ITSS评估，提出几点意见和建议。

随着IT运维服务行业的逐步成熟，IT运维服务行业已经形成了一套基本的服务框架和较完整的服务产业链条，而且IT运维服务已经成为了IT产业链条中的一个重要环节。国家标准化管理委员会于2012年11月5日正式下发《中华人民共和国国家标准公告(2012年第28号 )》，公布ITSS中的《信息技术服务 运行维护 第1部分：通用要求》(简称：通用要求)、《信息技术服务 运行维护 第2部分：交付规范》以及《信息技术服务 运行维护 第3部分：应急响应规范》 3项国家标准颁布实施，国家标准号分别为：GB/T 28827.1、GB/T 28827.

2、GB/T 28827.3，实施日期为：2013年2月1日。

从事IT运维服务的相关企业如何构建完善的IT运维服务体系，并通过ITSS评估。本人结合2012年ITSS运维服务能力第一批和第二批评估经验，就IT运维服务企业如何构建完善的运维服务体系及如何保证ITSS评估，提出几点意见和建议。

(一)建立符合通用要求及企业自身特点的IT运维服务目录

企业的运维服务目录大类要与IT运维服务目录 标准一致，其中一级服务目录包括基础环境运维服务;硬件运维服务;软件运维服务;安全运维服务;运维管理服务及其它运维等六大类，二级包括如网络运维服务;主机运维服务;应用软件服务等十三小类。要求IT运维服务企业为甲方提供的运维服务目录要细化到二级，且要根据实际的提供的运维服务内容进一步细化。在IT运维服务目录中要详细介绍每种服务的具体服务内容、服务方式、运维过程中的交付成果、成

果交付的频度等参数。甲方一般只需要参照IT运维服务企业提供的服务目录选择需要的运维服务项目即可，并按照选择IT运维服务项支付相应的服务费用。运维服务企业在与甲方签订的《IT运维服务协议》中要明确具体的IT运维服务项及每种服务的具体服务内容、服务方式、运维服务过程中的交付成果、成果交付的频度，服务人员能力要求，运维服务水平评价标准，备品备件的提供等方面，并有可量化，可评价等属性。

(二)依照企业的IT运维服务目录和运维服务需要制定相应的管理制度 为给甲方提供规范、安全、可靠的运维服务，IT运维服务企业需制定一套科学、完整、详细、且与IT运维服务目录相匹配的运维服务管理制度。包括完善的管理组织结构，明确的岗位职责、人员素质能力要求、工作流程和管理制度等方面。如人员管理规范，资源管理和储备规范，事件响应规范，问题管理规范，监督管理规范，质量管理规范，信息安全管理规范，知识库(财富库)管理规范，服务台管理规范等。另外还包括在实施运维服务项目过程中所需的各类模板。如运维服务计划，监督管理计划，培训计划，服务报告，季度报告，事件报告单，问题处理单，满意度调查单等。

在实践中，IT运维服务企业以管理制度为保证、以运维服务计划为依据为甲方提供良好的运维服务保障。IT运维服务企业若要参加IT运维能力(ITSS)评估还需要参照《ITSS通用能力评估申请表》中要求提交的18个文件。

(三)规范运维服务合同

构建完善的运维服务体系还需从IT运维服务合同着手。IT运维服务企业要规范要求与甲方签订的运维服务合同，合同中不仅要规定服务的内容，合同价格，还应该依据运维服务目录和客户的运维服务要求，起草包括详细服务条款的《运维服务合同》附件。一般包括服务内容(服务项)，服务方式，每项服务的服务质量要求的关键量化指标，服务质量报告的提交方式，提交的频度，服务评价基准等方面。合同是运维服务方为甲方提供合格运维服务的依据，所以运维服务企业要在甲方允许的范围内，尽量细化服务指标，至少应细化到服务目录中所展示的级别。

(四)明确组织内成员的岗位职责

依据运维服务目录和运维服务项目要求制定完善的岗位职责制度，包括管理岗位和运维服务岗位两类。一般包括明确的岗位职责说明，清晰的岗位考核指标体系和对应的监督和考核机制。

(五)有监督服务机制

为保证运维服务企业给甲方提供优质的运维服务，运维服务企业需要建立两级监督服务体系。第一级是项目级监督。项目经理对项目成员的工作进行监督，项目成员之间也可相互监督，保证运维服务工作顺利开展，出现问题时能按照问题的应急预案及时解决。第二级是组织级监督。组织级主要是公司高层主管领导和有关的管理部门，公司高层主管领导及有关的管理部门应该对运维服务项目的状态进行监督和控制。保证运维服务项目按照计划执行，同时在项目层和组织层的监督范围内。组织级的监控主要集中在服务台，服务台的工作主要包括日常的事件受理、派单、回访等，还包括满意度调查等。

(六)有服务台

服务台是运维服务的中央处理器，用以接收客户的事件报告并及时予以处理、回访，接收客户投诉等。IT运维服务企业要建立服务台，并有服务台管理机制。服务台接到的事件报告后，常规事件通过服务台直接解决，非常规事件或无法通过服务台解决的事件，服务台要按照相关制度派发工单，安排运维工程师到现场解决。 服务台还应定期或不定期对客户就运维服务的满意度进行调查，并对调查数据进行分析统计，并通报有关部门和成员。

(七)建立PDCA机制

运维服务管理体系中包括策划、实施、监督、改进等环节。PDCA机制应覆盖到运维服务的各环节，各方面。如运维服务管理制度、服务流程、服务质量、服务能力、资源、技术等。

IT运维服务企业构建完善的IT运维服务体系，要从制度、流程、人员、技术、资源等方面入手，力争做到制度全面，流程规范、清晰，人员职责明确，技术成熟，资源能满足运维需要。若从ITSS评估的角度来看，目前大多数运维服务企业主要问题突出表现在流程不够规范，制度落实不到位，实际中以人治为主，法治为辅;人员岗位职责不详细;备品备件类资源储备不达标;缺乏有效的监督

腾讯企业文化体系范文第6篇

60年来, 吉化不仅出产品、出技术、出人才, 更在大庆精神、铁人精神的感召和激励下, 创造了享誉全国的“吉化经验”、“团结、进取、实干”的吉化精神和“严细实快”的吉化作风。“十一五”至今, 特别是2007年重组整合后, 公司大力实施“文化强企”战略, 着力构建文化管理优势, 全力打造文化品牌, 进一步创新和发展了具有吉化特色的企业文化。吉化先后获得“全国企业文化建设百佳单位”“全国企业文化十大贡献单位”“全国企业文化建设示范基地”等荣誉称号, 实现了物质与精神的双丰收、硬实力与软实力的双提升。

构建企业文化理念体系

多年来, 大庆精神、铁人精神以其鲜明的时代特征、丰富的文化内涵, 展示出了强大的活力和张力, 也影响着吉化的企业文化建设。特别是2007年吉化集团公司与吉林石化公司重组整合以来, 公司大力继承和发扬大庆精神、铁人精神, 构建了以中国石油文化为根, 以吉化优良传统和作风为干, 以基层文化建设为枝, 以全员素质提高为叶的特色企业文化体系, 打造了具有吉化特色的企业文化。

继承吉化“四种精神”, 深入挖掘时代内涵, 构建核心理念体系

上划中国石油以后, 公司以大庆精神铁人精神、中国石油企业宗旨、核心经营管理理念为核心指导理念, 提炼了既能体现中国石油企业精神, 又能展示吉化优良传统的吉化“四种精神”, 共同构建了公司的核心理念体系。把源于化肥厂厂长王芝牛, 勇担30万吨合成氨生产任务, “头拱地也要背起来”的爱国担当情怀, 提炼为“背山精神”, 其内涵是为国分忧、勇于担当、牢记责任、埋头苦干, 精髓是爱国精神;把源于50年代老工人于德泉, 坚持修旧利废, 回收麻袋毛做建筑麻刀的艰苦创业故事, 提炼为“麻袋毛精神”, 其内涵是勤俭创业、艰苦奋斗、爱厂如家、从我做起, 精髓是创业精神;把源于李国才为代表的老一辈技术革新能手, 以破解生产实际问题为乐的求实创新境界, 提炼为“矛盾乐精神”, 其内涵是求实创新、迎难而上、乐观进取、大胆实践, 精髓是求实精神;把源于重水专家桂纯等一代代科研人员, 为国家研制“两弹一星”、火箭推进剂等航空航天产品的忘我奉献佳话, 提炼为“登天精神”, 其内涵是敢为人先、忘我奉献、不畏艰难、合力攻坚, 精髓是奉献精神。这“四种精神”是大庆精神、铁人精神在吉化的发展和延伸, 是吉化优秀儿女在创业实践中形成高度凝炼的政治优势, 与社会主义核心价值观具有高度的一致性, 在吉化60年发展中, 为办好社会主义企业提供了宝贵的精神财富。

坚守“严细实快”作风, 固化行为准则, 构建应用理念体系

“严细实快”作风是吉化人在60年管理实践中形成的一贯风格和态度, 造就了极具特色又普遍适用的吉化基础管理经验, 与“三严三实”的要求具有高度统一性, 为办好社会主义企业积累了宝贵的管理财富。“严细实快”作风体现了吉化干部员工高度的事业心和责任感, 体现了企业管理的高标准和严要求, 体现了队伍的良好执行力。“严”就是规则制定后, 不折不扣地去执行落实;“细”就是任务明确后, 从细微之处抓落实;“实”就是指标下达后, 紧贴实际一项一项抓落实;“快”就是工作安排后, 雷厉风行地抓落实。概括起来就是, 各项工作都要“抓早抓小抓细抓实”, 切实做到“有计划、有实施、有检查、有反馈”, 使企业管理有效地保持了张力和活力。

公司对多年创业实践形成的“吉化经验”进行梳理, 完善了科学有效的管理制度和工作流程, 保证了吉化作风落地生根。对于吉化的优良传统, 公司坚持继承和发扬。在领导作风、干群关系上, 坚持发扬“工人三班倒, 班班见领导”等优良传统, 过去这么做, 现在还是这样做。在现场管理上, 坚持“轴见光, 沟见底, 设备见本色”等吉化现场管理标准, 并不断形成新的特色;在企业管理的基础工作上, 坚持“人人有专责, 事事有标准, 按着标准做, 沿着程序走, 习惯成自然”的管理品质, 岗位责任制、巡回检查制、厂容厂貌、“四室两箱”规格化、岗位记录仿宋化等, 做到30年坚持, 一代代传承, 至今不走样。根据时代发展, 公司坚持在继承中发展和创新, 大力倡导“没有安全环保就什么都没有”的管理理念, 引导干部员工树立了适应企业发展需要的新思维。在安全管理上, 强化“红线”意识和“底线”思维, 正确把握安全环保与质量效益的关系;在经营管理方面, 公司牢固树立“管理出效益, 从严管理出大效益, 精细化管理出最大效益”的理念, 从细节入手, 从小事做起, 不放过任何一个细节问题, 不放过任何一个创效的机会;在生产运行方面, 公司管理层清醒认识到“安稳运行是最大的效益”, 切实做到“稳中求进不冒进”, 下大力气组织好装置安稳长满优运行;在和谐稳定上, 始终牢记“吉林石化是共产党执政下的国有企业”的理念, 以及“与企业共谋生存、与企业合力发展、与企业同创价值”的员工理念、“喝着上游水、想着下游人”的环保理念等等。这些先进理念, 成为指导吉化干部员工实践的思想先导, 提高了干部员工职业素养。

加强车间、班组文化建设, 发挥典型示范作用, 构建基层文化体系

人们经常探讨企业文化落地的途径, 公司通过实践认为, 企业文化落地最有效的途径就是通过基层车间、班组, 开展有组织的基层文化建设, 让广大基层员工踊跃参与进来, 建设一个既与公司、工厂文化相承接, 又具有自身特色的车间、班组文化, 当他们面对自己的建设成果时, 他们就会从心里产生认同和热爱。基于这样的认识, 多年来, 公司把企业文化建设的重心放在基层, 实施了有效的母子文化管理, 在保证吉林石化公司企业文化与中国石油企业文化相统一的基础上, 着力构建吉林石化与其所属工厂、车间、班组之间一主多元型的母子文化管理模式。通过推进基层文化建设, 使企业精神、理念等在基层落地生根, 形成了各个车间、班组有管理理念、有管理格言口诀、有案例集锦和典型故事等, 使公司、工厂、车间、班组的文化建设上下承接, 一条主线层层贯穿, 基本做到“一个车间一个品牌, 一个班组一个特色, 一个岗位一个亮点”, 实现了企业文化在统一框架下百花齐放。

构建基层文化建设评价体系

一套企业文化理念体系做得再好, 如果不能使其成为广大员工的自觉行动, 是没有任何用处的。公司从2010年开始构建企业文化评价体系。这套体系主要是针对推进基层文化建设而建立的, 因此相对要简单, 对公司层面进行测试的内容全部省略了。这套评价体系的设计原则是:定性评价与定量评价相结合, 侧重定量;具体工作与整体评估相结合, 把握整体;载体实践与基础工作相协调, 注重基础;基层特色与公司文化相统一, 鼓励特色。

初步建立2010版企业文化评价体系

2010版企业文化评价体系是公司最初建立的试行版的体系, 是一个尝试性的评价体系。这版评价体系的具体工作有问卷调查、访谈测试、现场调研、评价报告及反馈意见等环节。这版评价体系的问卷调查由5个部分组成:一是“企业精神和理念”, 评估检查员工对公司现行企业精神、理念的掌握、认可程度;二是“对公司现行企业文化评价”, 评估检验员工对公司文化现状的认知情况;三是“对本单位企业文化评价”, 评估检验员工对本单位企业文化现状的了解和认知程度;四是“个人价值观评价”, 了解检验员工个人的价值观和人生观;五是“对企业文化建设建议”。现场调研主要是对硬件部分和基础工作进行调研。访谈测试主要是对员工随机抽样调查, 了解员工对企业文化内容的了解和认知情况。公司制订了《企业文化建设评价标准》, 用于现场调研和访谈测试。《评价标准》分为内容维度、组织维度、途径 (载体) 维度、方法维度4个方面。每个维度下有5项具体考核打分标准, 满分合计100分。根据对各单位的现场调研、访谈测试和问卷调查, 最后得出体系评价结果, 形成各单位定性和定量相结合的《企业文化评价报告》, 反馈给基层单位, 限期整改。这套评价体系的特点:一是以推进工作为目的;二是直接与基层员工沟通交流;三是具有传播性与指导性;四是体系“可实施、可控制、可检测、可改进”。但是因为这套体系过于繁琐, 操作起来要耗费大量的时间和人力, 因此完成这一轮评价后, 公司就考虑对其进行改进和完善。

构建2011至2014版企业文化评价体系

这版评价体系具有独创意义的是, 公司借鉴和运用PDCA循环管理的思想, 创新了企业文化评价体系的滚动提升。通过每年建立新的指标体系, 以指标体系的滚动提升, 达到了推动企业文化建设上水平的目标。在评价方式上, 2011年至2014年的企业文化建设评价工作按照“分级实施、同步推进、整体提升”原则来进行。“分级实施”就是对上年度进入成熟阶段的单位按新的企业文化建设评价体系开展工作;对未进入成熟阶段的单位, 先要按照上年度的评价体系进行评价, 进入成熟阶段后再参加高一级评价体系的评价工作。“同步推进”就是对两个层次的单位同步开展评价工作。“整体提升”就是要通过开展企业文化建设评价工作, 把各单位的企业文化建设水平全面提升到一个新的水平。在评价体系上, 每一年度新的《评价标准》和《调查问卷》中, 访谈和调查内容更加深入, 评价标准有了新的提高, 考察范围更加广泛。《调查问卷》内容增加了对企业精神、理念落地情况、各单位特色文化建设情况和企业文化环境的调查。《评价标准》紧紧围绕企业中心工作, 突出了企业文化建设“齐抓共管”的工作原则, 考核内容更加全面。2011至2014版企业文化评价标准由五个模块组成:一是人气指数模块, 主要包括员工对领导班子的信任度和满意度、员工需求满意度、员工信仰和价值取向等;二是素质指数模块, 主要包括领导班子素质、党员队伍素质、员工队伍素质、“双五”工程建设、市级以上荣誉等;三是环境指数模块, 主要包括企业形象建设、企业环保管理、企业现场管理、企业综合治理等;四是发展指数模块, 主要包括技术创新、用户满意度、发展规划等;五是文化基础指数模块, 主要包括企业文化基础工作、主要领导践行企业文化情况、企业精神教育设施的建设、文化宣传教育情况、企业文化建设途径。

进一步完善2015版企业文化评价体系

2014年末, 公司总结了几年来开展企业文化评价的经验及存在的问题, 根据国资委、中国石油和中国化工政研会下发的关于企业文化体系评价的文件要求, 认为有必要对自已的企业文化体系进行一次完善和修订, 在保留过去好的工作方法的基础上, 尽快与国资委对中央企业的要求相对接, 进一步规范基层企业文化建设工作, 提升建设水平。主要做了两项工作。

一是完善了指标体系。即把对指标体系中人气指数、素质指数、环境指数、发展指数、文化基础指数五个模块, 重新划分成企业文化建设工作评价指标体系、状况评价指标体系和效果评价指标体系三个部分。工作评价指标体系包括组织保障、载体支撑、考核评价与激励措施三项内容;状况评价指标体系包括精神文化、制度文化、物质文化三项内容;效果评价指标体系包括企业凝聚力、执行力、生产经营、企业形象四项内容。在分值设定上, 企业文化建设评价总分为1000分, 其中:企业文化建设工作评价部分300分、状况评价部分300分、效果评价部分400分。各项指标的分值根据其权重和所在部分的总分值而设定。企业文化建设评价的基本方法仍然是查阅资料、座谈、访谈、实地考察和问卷调查。在计分方法上, 采取直接量化打分和定性评价结果量化打分两种方法。直接量化打分就是对可直接量化的指标, 通过查阅资料、座谈、访谈和实地考察等方法, 直接进行评判打分。定性评价结果量化打分就是对不能直接量化的指标, 通过问卷调查等方法, 进行定性评价并将评价结果予以量化打分。定性评价结果分“好”“较好”“一般”“差”四个等级, 其分值相应为四个等级。评价“好”和“较好”占90%及以上的记一等级分值, 占80%~89%的记二等级分值, 占60%~79%的记三等级分值, 占59%以下的记四等级分值。

二是完善了考核评价方式与程序。即把过去完全由公司组织考核评价变为基层自评和公司测评相结合的方式。基层自评原则上每年进行一次, 每年第一季度向公司企业文化处报送上年度自评报告。自评工作由基层的企业文化主管部门组织实施。公司测评由公司企业文化处统一组织, 参加人员除企业文化处人员外, 还包括基层单位的企业文化管理骨干。在对各单位自评情况进行审核的基础上, 每年确定部分基层单位, 组织对企业文化建设进行评价。改变2011至2014版企业文化评价体系提出评价报告的办法, 评价结果直接通过评价过程与各单位进行交流, 现场给予指导, 重点问题限定时间要求整改。这样做, 简化了花很长时间做评价报告的程序, 最后反馈给基层单位的就是一个分数, 其它的评价内容现场记录、现场点评, 使评价工作更加直接、高效, 符合基层工作特点。目前, 相应的完善工作刚刚完成体系的编制, 正在征求各基层单位的意见。从2015年下半年开始组织实施。

在测评工作中形成的做法和特色

从2010年企业文化建设评价体系运行至今, 公司注意抓好体系的运行管理, 在体系评价工作上逐渐形成了自己的特色。

一是注重问题导向而弱化分数导向, 形成了体系评价重在解决问题、提升建设水平的观念。公司在建立评价体系时就强调, 企业文化评价体系主要是为了解决问题、推进工作, 设立分数而不一味强调分数, 对某一项工作、某一项评价内容不因分数设置、权重大小而花费很大精力, 弱化分数的作用, 把分数与查找问题挂起钩来, 评先选优时另建一套打分机制。因此, 体系评价工作注重问题导向, 而弱化了分数导向, 基层单位的管理干部思想观念树立在解决问题上, 都不在分数上计较了, 提高了工作效率和目的性。

二是把评价的立足点放在基层, 形成了公司文化与基层文化既高度统一又特色纷呈的局面。企业文化评价的目标和对象是基层单位, 而不是公司整体, 通过基层单位的文化提升来保证整体文化水平的提升。公司强调基层单位对中国石油和吉林石化公司文化理念体系的承接性, 要求基层的文化要与公司的理念体系高度统一, 在统一的基础上, 做出基层的特色文化。如动力二厂的管理理念是“克煤必省、度电必争、安全必保、一流必创”, 他们这四句话与吉化“四种精神”的麻袋毛精神、矛盾乐精神、背山精神、登天精神是一一对应的, 他们的车间、班组也都有一套特色文化与此相对应, 使“四种精神”在这个厂落地生根。

三是工作流程删繁就简便于操作, 形成了企业文化评价工作实事求是、不走形式的氛围。公司每年都对企业文化评价体系进行维护, 通过上一年度的具体操作, 征求基层单位的意见和建议, 把一些不必要的内容删掉, 把一些上下年度重复评价的内容删掉, 使体系更加高效、更具有操作性。每个年度都有评价的重点内容, 与全年的企业文化建设任务是一致的, 因此起到了体系评价与年度工作彼此衔接不脱节的效果, 防止上下工作不匹配、评价走过场的情况。

四是基层单位企业文化管理人员参加体系评价, 形成了自我评价、相互学习的平台。公司开展基层企业文化建设评价工作, 不是从外面请专家来评价, 而且由部门组织各基层单位的企业文化管理人员参加, 每次从基层单位抽调5~10人, 是一种公司内部的自我评价。基层企业文化管理人员与公司部门一起开展评价的过程中, 其实也是他们相互学习、相互交流、取长补短的过程。因此是一个学习培训的平台。

五是把你问我答的访谈变成相互交流的座谈, 形成了释疑解惑、面对面指导的机制。到基层开展评价访谈, 一开始是你问我答的形式, 访谈人员问什么, 基层员工就回答什么, 基层员工在访谈过程中显得很被动, 像参加考试一样, 大家都不愿意参加。后来由于改变了这种做法, 把访谈变成座谈, 把要访谈的问题设置在座谈话题中, 使座谈的气氛活跃起来, 员工们也愿意把自己的想法说出来了。访谈人员借此机会, 帮助基层的干部员工解答疑难问题, 现场指导工作, 起到了较好的解决问题效果。

公司从一开始, 就对企业文化体系评价的目的进行了定位:是为了帮助基层单位查找差距、解决问题, 推进基层文化建设, 促进公司企业文化建设整体提升。从几年来的运行情况看, 这个目的已经达到了。

构建基层文化建设推进机制

围绕企业文化评价体系的运行, 针对基层文化建设中存在认知不到位、理念不落地、发展不平衡等问题, 公司构建了企业文化建设“年初体系评价, 年中示范推进, 年末评先选优”的“三段式”推进和滚动提升机制, 形成全年工作的闭环管理。这个推进机制是对企业文化评价体系的延伸, 通过这个推进机制, 各基层单位不是评价完了把结果放在那里就不管了, 而是要通过示范带动、评先选优, 使评价体系真正发挥作用, 推进了企业精神和理念落地生根, 促进了基层文化建设上台阶。

年初体系评价, 找准差距问题

公司借鉴和运用体系管理的思想, 推动了企业文化建设推进方法的有效提升。通过对多种企业文化建设评价模型进行比较, 设计出一套适合公司基层企业文化建设的评价体系。把各单位按成熟阶段、上升阶段、认知阶段进行分类, 摸清了底数, 查找了不足, 规范了工作内容, 进行了面对面的指导, 为整体提升企业文化建设水平奠定了基础。2010年以来, 每年印发并回收《调查问卷》1500多份, 访谈员工700~1000人。通过评价帮助基层单位查找问题、进行整改。特别是针对一些单位在企业文化建设上存在的与中国石油、吉林石化公司企业文化核心要素不一致、企业文化体系不规范、员工对企业文化内容不认同等问题进行了认真整改。

年中示范推进, 对照样板学习

公司借鉴和运用对标管理的思想, 推动了企业文化建设标准的持续提升。适时组织多种推进活动, 推出先进典型, 推广优秀经验, 推介工作方法, 推动基层企业文化建设深入开展。一是举办企业文化大讲堂。2010年7月, 公司举办了以“盛夏里吹来一缕清凉的风”为主题的企业文化大讲堂。邀请专家讲课, 展示8个工厂、5个车间、5个班组的企业文化建设案例, 并由专家现场点评, 明确企业文化建设应该“做什么”“怎样做”。此后, 每个年度都开办企业文化培训班、大讲堂, 邀请专家、学者, 讲理论、讲实战、指导具体工作。二是组织现场推进会。每年, 都组织基层单位主要领导、处级干部、企业文化工作负责人、车间主任和党支部书记、班组长等参观企业文化建设工作扎实、有特色的示范单位、标杆车间和班组, 现场感受先进单位的企业文化建设成果, 树立了学习的样板, 起到了示范带动作用。

年末评先选优, 形成比学赶超

公司运用开放式管理的思想, 带动了企业文化影响力不断提升。由于每年年末都组织公司内部的企业文化示范单位评选活动, 评选出公司企业文化建设示范单位、优秀单位, 收获了建设成果, 鼓舞了先进, 鞭策了后进, 进一步推进了创建工作。公司这项评先选优工作, 注重企业文化的影响力提升, 有三个主要特点:一是示范单位少而精, 真正具有示范作用。二是把内部观摩学习和外部参观学习作为奖励。一方面带领优秀单位到东北的优秀企业参观学习, 带领示范单位到全国的优秀企业学习;另一方面组织公司主要领导、各基层单位主要领导以及来公司参观考察的客人等到公司示范单位参观, 有效地激发干部员工的自豪感和文化自信。三是邀请来的评委都是国内、省内和行业内的专家, 他们现场点评, 当面交流, 过后再反复请教, 对基层文化建设起到了巨大的促进作用, 这些专家在著作、论坛、讲座时, 把吉化的基层单位作为案例, 更是对基层单位的有效激励。