施工企业成本管理研究论文范文

施工企业成本管理研究论文范文第1篇

摘要:成本管理是企业永恒的话题,而价值链理论自产生以来便与成本管理进行了有效的结合,并已被广泛应用于各个行业。结合施工企业成本管理的特点,运用价值链分析理论对施工企业成本管理进行了研究,提出了从施工企业外部价值链与内部价值链两个方面实施成本管理的全面、系统的思路框架。

关键词:价值链;施工企业;成本管理

一、价值链成本分析理论概述

价值链是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动,最早由美国学者迈克尔·波特于1985年在其著作《竞争优势》中正式提出。从理论上讲,企业每个阶段、每一部分的价值活动都应该对最终产品的价值有所贡献,每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉,这种价值的形成和增值过程,即价值链。

价值链为成本分析提供了基本的工具。对此,学者们主要从不同角度探讨了价值链进行成本分析的观点和程序。归纳起来,比较主流的观点是战略性成本分析观。该观点认为价值链用于成本管理是基于企业战略的角度出发,认为企业可以将企业价值链与供应商价值链和客户价值链连接起来,与竞争对手比较,从而发现缺点、寻找机会,确定企业的战略发展方向,再根据企业战略制定相应的成本管理措施。其基本步骤包括:识别和确定价值链,把资产、成本、收入分配给每一项价值活动;分析成本动因,包括结构性成本动因和执行性成本动因,分析他们之间的相互关系,进而管理每一项价值活动;通过控制成本动因或重组价值链的方式发展企业竞争优势;确保为降低成本所做的努力不会标岐立异;检验成本削减战略的持久性。

二、施工企业成本管理的特征

基于施工企业产品和生产过程的特点,施工企业成本管理具有以下特征。

1.施工企业成本管理难度较大

由于建筑产品的多样性及生产过程的单件性,造成施工企业的每件产品都不一样,从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有独立性,每件产品的资源消耗不同,大量的数据处理和时间差,加大了成本管理的难度。加之施工企业生产场地的流动性,施工企业必须按照合同指定的地点组织生产,组织资源供应,生产组织困难,作业难度大,劳动艰苦,因此成本可预见性较差,因此施工企业的成本管理必须区别于一般制造业而因地制宜。

2.项目管理是施工企业成本管理的重要内容

施工企业具有明显的双重成本管理特点。对于施工企业来说,由于产品单件性的特点,不能像制造业那样在工厂中批量生产;同时每个建筑产品的造价、施工工艺和生产要素配置都不相同,每个项目的标准成本和责任成本也不一样;再加上每件建筑产品生产周期长,决定了施工企业必须以项目作为基本单元实施成本控制。因此,施工企业内部普遍实行项目管理制,企业内部同时成立数个项目部,每个项目部都是独立的成本中心。项目的成本管理成为施工企业成本管理的核心。

3.控制目标具有多重性

成本、质量、工期三者相互依存相互影响,形成对立统一的关系,因此成本控制的终极目标并不是一味降低成本,而是实现工期短、质量高、成本低三者的统一才是施工企业成本管理的最佳状态,这就意味着成本的管理必须和进度、质量的管理密切结合,才能实现最终成本管理的目标。

三、价值链下施工企业的成本管理

基于价值链的成本管理是以价值链理论为指导思想,以实现企业成本管理为目的,通过对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析,以寻求成本降低和价值增加的途径和方法。按照价值链战略成本分析的观点和程序,施工企业首先应当明确其价值链活动。结合施工企业生产经营特点,笔者认为,施工企业价值链构成可分为:外部价值链、内部价值链和项目价值链。针对施工企业成本管理复杂、企业范围和项目范围的双重成本管理特点,价值链理论为施工企业的成本管理分别提供了对外部价值链、内部价值链两个方面实施成本管理的全面、系统的思路框架。

(一)施工企业外部价值链成本管理

企业的外部价值链成本管理是通过整合市场能力的提高,拓宽企业效益渠道,运用价值工程和价值链管理思想,实现与业主、产品供应商、分包商的合作共赢,创造更多的收益。它不是简单地要求供应商和分包商让利的行为,而是通过与之在战略上进行整合和协同,达成利益共享和相互合作的利益群体,通过协作减少中间环节、稳定合作方式、确定供应品种、落实分销数量、提高供应品质,从而实现利益共享的目的。由此不难看出,施工企业外部价值链成本管理的重点在于:切实认识到当前的竞争形势,尝试进行诸如供应商、业主以及分包商等外部价值链的建设,与价值链中相关单位强强联合,建立企业外部战略联盟,整合社会资源,实现优势互补。例如,在与供应商协作过程中,可以实行适度集中采购模式,通过协调采购数量,实现因累计采购数量所带来的供应商让利,减少重复采购努力,提高采购效率,同时通过直接与生产厂家建立战略联盟关系,获取中间商所得利益。从而与供应商建立长期的合同及激励约束机制,并以利益和信息共享为手段,实现双赢和共赢。

(二)施工企业内部价值链成本管理

企业的内部价值链包括基本活动和辅助活动,企业的价值链辅助活动不是独立存在的,而是融合于价值链的各个基本活动中的。企业的内部价值链以企业的各种基础设施作支撑,包括企业的成本管理体系、组织结构、管理制度和企业文化等。施工企业内部价值链成本管理的建设主要包括以下几个方面:

1.建立健全成本管理体系

施工企业应当根据自身的组织架构等特点,明确了企业成本的管理目标、管理形式以及成本管理职责和考核办法;加强成本管理的基础性工作,为编制成本计划、确定目标成本打好基础;建立健全成本管理责任制,将公司决策层和高级管理层作为盈利计划中心,项目部作为利润中心;建立通畅的管理信息通道;按财务、会计制度及时准确地核算成本和费用,分析、考核成本费用指标的完成情况。

2.完善以价值链为分析基础的成本控制系统

施工企业应用价值链理论进行成本控制的关键在于以下两方面:首先是对整个工程进行价值链分析,找出在整个价值链中可以降低工程成本的关键环节;其次把作为成本控制的关键环节逐一进行成本分析,找出影响工程成本的作业要素和资源要素,并加以控制管理,从而达到降低成本的目的。通过进行价值链分析,我们可以看到施工企业在项目实施的项目承揽阶段、施工阶段以及竣工保修阶段,重点是对市场营销、现场控制、回款清欠进行管理,从而抓住成本过程管理的关键环节,提高成本控制的针对性。然后,根据工程项目的特点和本企业施工生产的组织能力等因素,确定营销策略及商务报价;根据项目工程特点,确定分包形式和分包单位;做好人工、材料、机械等要素市场单价的询价,确定项目部成本责任范围;项目经理部实施要素消耗控制;按工程节点和施工过程做好控制与考核活动;项目竣工后进行成本管理等等。

3.加强工程项目成本核算

施工企业作为一种特殊的制造企业,其成本主要集中在建筑产品的生产过程中,而建筑产品生产全过程,则是一个工程项目,这就意味着,施工企业工程项目的成本管理,就成为施工企业成本管理的重点。如何有效进行项目成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到施工企业经济效益的好和坏,甚至关系到企业的生存发展。施工企业需通过企业经营管理人员与项目管理人员共同努力,搞好项目成本管理,实现企业的发展。施工企业通常采用建造合同成本核算方法,在内部各项成本核算基础上,各管理部门和核算单位定期采集信息,填制相应的表格,汇集到核算部门,为成本核算的顺利开展打下基础。这里需要指出的是,施工企业需要确定项目责任降低额和岗位作业成本节超,做好绩效考核。绩效考核主要根据项目经济指标的完成情况和岗位管理者的合同进行。当工程节点的工程实物量完成后,计算工程合同收入,公司核算部门确认项目的责任成本收入,计算当期项目责任节超,公司财务处进行核算,

笔者认为,价值链理论经过二十多年的发展,已被广泛应用于各个行业,但是在施工企业中尚未得到真正的有效利用。对此,本文在对施工企业的外部价值链和内部价值链进行分析的基础上,提出了基于价值链成本管理的具体思路和框架,以期将价值链理论应用到实践中,促进施工企业成本管理的改善。

参考文献:

[1] 孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2] 高建立,马继伟.价值链理论在建筑企业成本控制中的应用[J].建筑经济,2008,(8).

[3] 袁军.施工企业成管理研究[J].会计师,2008,(12).

[4] 张磊,张东浩.施工企业如何搞好工程成本控制[J].河北市政,2005,(3).

施工企业成本管理研究论文范文第2篇

摘要：随着我国市场经济的飞速发展，电力施工企业面临巨大的机遇和挑战，为了提高企业的竞争水平，应该重视管理，对施工企业的成本进行有效控制，满足业主对施工质量的需求，降低建筑产品的造价，缩短工期，面对目前的低成本策略，电力施工企业应该从投标开始，将成本控制和管理贯穿到整个施工的过程中。

关键词：成本管理；成本控制；投标报价；质量成本；动态控制

在我国市场经济条件下，电力施工企业应该不断降低企业成本，重视工程管理，加强对施工成本的核算、控制、计划和预测，最终提高成本的节约水平，充分发挥经济效益，不断加快电力施工企业的稳定、高效发展。

1 当前电力施工企业成本管理与控制存在的问题

1.1 成本管理意识比较薄弱

电力施工企业普遍存在成本管理意识落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及对策等方面的认识狭隘。长期以来，电力行业作为垄断行业，很长一段时间是受计划经济控制的，电力施工项目不需要招标，已经形成了按部就班完成上级任务的观念，不重视控制成本，成本管理意识比较淡薄。但是在市场经济条件下，这种落后的成本管理意识已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。这就迫切需要树立成本管理的意识才能使电力施工企业在激烈的市场经济环境中得以生存和发展。

1.2 成本管理与控制的主体确立失误

长期以来，由于体制的原因，施工企业的成本利润与员工的收入挂钩不够紧密，致使员工认为，成本管理是由企业领导和财务部门负责，与自己干好干坏毫无分别，不受市场压力的影响，这样导致了职工控制成本的积极性无法调动起来。领导为了电力企业争夺更多的客户、占领更多的市场，常常不重视成本控制而盲目扩张，员工就会因为责任成本分配不到位，造成企业损失浪费。成本管理应该是一个管理的系统，施工负责部门、财务、物资、预算等部门都需要参与管理，共同控制成本。

1.3 成本管理的内容单一，成本控制力度不够

电力施工企业一般成本管理主要是指对人工费用、材料费用和施工机械费用等直接成本的控制，而忽略了一些潜在的隐形成本。现场施工人员得不到严格、规范管理，施工材料使用随意性很大，随意丢弃超余量使用和失窃的现象比比皆是，浪费严重。剩余材料又做不到及时验收入库，无形中增加了材料成本。

2 投标报价阶段成本管理

在我国目前的经济水平中，电力施工企业面对着十分激烈的竞争，在实行了招投标制度之后，为相关的电力施工企业提供了具有公平性的平台，减少了利润空间，同时，保证了中标价格为成本控制的源头，在中标的同时保障利润，重视对成本的控制，使企业的盈利水平和竞争水平不断增加。

2.1 确立竞争战略

电力施工企业的竞争一般表现为综合水平的竞争，应该实时调整施工企业的竞争战略，实现工程中标，施工企业的竞争优势主要包含以下几点：诚信优势、优秀的售后服务、完善的价格优势、品牌优势、装备技术优势和人才优势等，在投标的过程中，应该针对工程的不同条件，按照工期和施工时间对投标战略进行确定，提高成本控制的水平。

2.2 确定投标价格

在市场经济下，施工企业定价由预算定价过渡到清单自主报价，这就要求了解市场价格信息，做好本企业已完工程成本核算和造价资料的积累工作，制定和完善企业定额，更好的做好施工企业投标价格的确定。

随着建筑市场竞争水平的加剧，施工单位在投标的过程中，提高工程报价的合理性，满足实际施工的需求，体现企业自身的水平，提高竞争力。施工企业在对投标价格进行确定的时候，应该使用成本加利润的方式，通过对企业投入的材料、机械设备和劳动力等进行分析，按照施工定额、预算定额、工程特征和搜集的相关资料，对投标工程的成本进行预测，选择合适的利润率对投标的报价进行确定。

针对工程的特征，如果工程的技术水平简单，施工的难度水平少，投入少和管理难度小，同时，工程量巨大的项目，可以降低利润率，通过企业的高产量和施工熟练性提高利润，如果工程技术十分复杂，施工的难度很大，投入较多，管理难度大，可以提高企业的利润水平，应该针对企业已经完工或者在建的工程，对利润进行确定。利用利润率进行确定的报价，为成本管理打下了良好的基础，在对合理价格进行确定的时候，应该使用增加建议方案、多方案报价和不平衡报价等方式，提高企业的利润水平。

3 施工阶段全过程控制

3.1 重视成本控制

企业应该完善和建立成本控制体制，完善运用项目经理制度，将项目经理作为企业的第一责任人，使施工班组和管理层面的人员充分参与到管理网络体系之中，使整个系统的每一个环节都肩负着成本管理的责任。技术负责人、项目经理和现场施工管理人员，应该明确自身的责任，重视成本管理的落实情况，按照工程的需求和进行，及时完善和调整成本控制，工程的成本管理是一个全员参与的过程，应该通过工程施工和组织生产实现施工目标，将生产人员和施工组织作为成本管理的主体，不应该过分强调财务会计人员在企业中的作用，建设完善的成本控制系统，使企业的管理水平和业务水平得到提高，提高成本控制工作水平。

3.2 重视合同管理

在我国目前的工程建设监理中，合同管理的重要性不断提高，因为工程的施工条件不同，在合同中存在着多重差异，因此，施工企业应该树立完善的合同法制观念，按照施工图纸，将承包合同作为依据，按照合同的要求，将进度、质量和工程项目等作为指标，对组织设计进行详细的编制，并将其作为制定成本的基础，不应该增加额外成本，提高参与工程设计的所有人员对合同范围的理解程度，及时申报在施工中涉及到的设计变更和合同变更情况，实现提高工程收入的目的，在合同允许的范围内增加收入。

3.3 控制间接成本和直接成本

施工企业将利润的最大化作为管理目标，实现利润最大化的前提是对成本费用进行严格的控制，在整个施工过程中，成本支出主要集中在以下三个种类中，即机械施工费用、人工费用和材料成本费用等，我国目前的施工企业降低了直接成本，但是没有提高对间接成本的认识，造成间接成本的浪费，因为施工项目具有不同的条件，施工管理和施工设计对工程成本投入产生决定性的作用，因此，应该不断提高工程管理的科学化水平，对施工方案进行优化，使生产效率提高，对新工艺和新技术进行研究，最终实现在施工过程中降低技术成本的目的，例如，在电厂锅炉的基础施工过程中，对混凝土裂缝进行控制是施工企业一直关注的问题，使用改善施工方式的做法能够提高企业经济性，在工作的过程中不断创新，解决技术成本。

3.4 控制质量成本

质量是企业的核心，成本管理和质量管理的核心就是在成本和质量之间找到动态的平衡，施工企业应该对成本和质量的关系进行深刻的理解，在施工管理的过程中重视质量管理，减少因为工程质量问题对企业成本造成的损失。

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本分两类：①故障成本，包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。此类费用属于损失性费用，与质量水平成反比关系，施工项目内部故障成本如返工、停工、降级复检等引起的费用，是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任；外部故障成本如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔。②控制成本，包括鉴定成本和预防成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，鉴定成本即质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理，质量预防费用即对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，将事后控制转为事前控制。施工企业应针对不同的工程，找到最佳点，这要求施工企业严格按合同要求，在适用区内寻求最佳点，既保证质量且费用低。

3.5 工期成本管理

为了寻找工期点的成本，应该对成本和工期的关系进行正确处理，在满足工期的条件下使用相关的技术措施，提高工期成本，但是，如果工期延误会导致违约索赔等现象。一般来说工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期所采取的措施成本则会急剧上升，因此在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本，切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

3.6 环境成本控制

随着我国社会主义市场经济的不断发展，环境成本应运而生，在我国加入世界贸易组织之后，企业在环境成本管理方面的支出不断增加，因此，对环境成本进行控制，构筑完善的成本控制体系成为企业急需面对的问题，应该在以下几个方面开展对环境成本的控制：①应该按照我国相关的法律法规，结合施工环境的具体措施，制定完善的环境目标，以免因为对环境影响而造成的企业施工成本增加；②对能够影响环境的因素进行实时的跟踪和预控，避免产生意外的环境事故或环境罚款成本，将环境成本纳入到施工成本过程中，对其进行成本控制，在成本核算、成本计划和成本预测的过程中，对环境支出进行充分的考虑，提高成本控制水平，加强成本控制体系的建设。

4 工程款结算和索赔在控制成本中作用

施工企业应注重工程款结算，及时结算工程进度款，提高资金在企业运作的力度。施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是施工企业保护自己并获取利益的手段。在市场经济下施工企业的成功，很大程度上取决于其是否善于索赔。而在施工管理中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，这就要求索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位的捕捉到潜在的索赔机会。项目施工中潜在的索赔机会是客观存在的，而且是多方面的。如何提出索赔要求并保证最终索赔的成功将会因事件的具体情况而有所不同，但只要索赔管理人员有较强的索赔意识，善于研究合同文件、实际工程事件、捕捉索赔机会，善于学习和总结索赔的工作经验，就能够恰当地维护自方利益，获取索赔，起到良好的控制成本作用。

5 加强成本核算、实行激励机制、风险机制

施工企业对工程项目目标成本进行层层分解，签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，引入竞争机制，激发全体员工对工作的积极性和主动性，提高成本管理的水平，有助于企业成本核算，提高企业的社会效益和经济效益。

6 全员控制、动态控制

成本管理在实施的过程中，应该提高职工对其重要性的充分认识，强化成本观念，将经济和技术相结合，按照管理和生产并重等原则，进行宣传教育工作，培养完善的成本意识，提高成本管理的参与水平。施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。这个过程随时变化，施工企业管理人员应随时关注工程进展情况，及时审核阶段成本，使成本在动态控制中。施工企业应推行权责一致原则，调动管理人员的积极性、主动性，实现自主管理，才是最有效的管理方式。

7 结论

电力施工企业应正确对成本管理与控制工作的问题进行分析，针对问题实施相应的对策，从而完善企业成本管理体系，为企业经济效益的提高和长远发展奠定基础。

参考文献

[1]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊，2009（5）.

[2]邵新玲.浅论电力施工企业的项目成本控制[J].现代商业，2008（5）.

施工企业成本管理研究论文范文第3篇

摘 要：结合工作实践，针对目前国有施工企业成本管理存在的不足，阐述了对工、料、机、管理费用的控制方式及途径。

关键词：国有施工企业；项目成本；成本管理

随着工程招标制度的日趋成熟，私营施工企业越来越多地进入建筑安装市场，原先占主导地位的国有施工企业已失去优先得到工程项目的特权。国有施工企业要想继续生存和发展，再不能靠等、要、靠了，必须与同行业展开公开、公平、公正的竞争，降低投标预算价，才有机会中标。因此中标项目利润空间越来越少，企业生存越来越难，成本管理也要求越来越细化，越来越功能化。加强成本管理已成为国有施工企业工作中的重中之重、管理的核心，企业应尽量节约运作中的资源消耗，争取做到以最低的投入取得最大的收益。本人认为，国有施工企业加强成本管理应从管理费、材料费、人工费、机械费四个主要方面着手。

一、管理费的控制

在成本管理过程中，国有施工企业首先面临减费和加费的问题，指管理费和投标费，即压缩管理费用的支出和增加投标过程中的费用。企业仅靠主管部门指令项目已难以生存。要想谋求自身的生存和发展，适应市场经济，需要通过各种途径，多方面参与市场竞争中去，积极寻找机会投标、竞标，这样，在投标准备过程中相应就会有标书、制作费、差旅费、咨询费、业务招待费等等的费用发生。这项费用是不可少的，应考虑到企业预算中去，并加大这方面的投资。

管理费用包括项目管理费和公司管理费。管理费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。国有施工企业管理人员一向雍肿，人员配置要尽量往一线转移，减少机关管理人员。同时，制定一线人员薪酬、奖金优惠制度，对无专业知识的人员进行岗前培训，分流动员，以制度和条件激励机关管理人员往一线转移，消除“大锅饭”现象。现场管理费的实际成本，大多是相对固定的，如工作人员工资、办公费、业务招待费、固定资产使用费等。在项目开工前，施工企业应根据工程合同价的多少，编制施工管理费计划。编制时必须本着节约的原则，执行中以月或季为单位进行考核与对比，超支或节约数额明显的，及时查明原因，以控制下一环节的支出或调整计划数。

二、人工费的控制

在某国有施工单位曾流传着这样一个笑话：某施工队整修路面一天工作了28个小时。这就是工程用工数计量出现的问题。施工企业应加强施工队的管理，按工日计量的，派专人负责记录施工队每天的工作内容和时间，。同一施工队服务于不同项目部的，项目部之间要做好沟通和联系，避免重复记录；以工程量总额承包的，工程量的预算尽量正确无误，合同条款责权分明，双方明了。工程施工中，在合同规定的范围内施工，确认变更的按规定程序提出申请，对需增加的工程量发包方以书面形式批示后进行。企业影响人工费的因素主要有两个，一是工程用工数，二是平均日工资。日工资由劳务市场决定，缩减的弹性幅度不大，工程用工数相比而言弹性比较大。公路面层施工耗时长，工艺流程单一，人工费用占比重很少且容易控制，基础工程施工耗时长，工艺流程繁琐，这部分的人工费是控制的焦点。企业应尽量缩短工期来减少人工成本。

三、材料费的控制

材料费在公路工程成本中占很大比重，一般为60%左右。因此在施工中，合理和节约使用材料，是降低成本的主要途径。施工企业往往面临这样一个困惑:材料管理年年讲年年抓，舞弊现象还是屡禁不止。即使再严谨的材料管理制度，如果在执行中缺乏自觉性、监督和约束体系，效果也不会太明显。因此，选择高素质的人员参与材料管理是施工企业的首要条件。材料采购、保管人员确定后，企业领导在收料过程中也要严于律己，起廉洁带头作用，杜绝领导说了算或进人情料、关系料和亲属料等不正之风，给收料人员制造良好的工作环境。工程结束后，要及时组织人员对材料进行盘存，并填报材料盘存明细表，结合库存、收料、出料、盘存和工程实际用料，对比出料消耗情况。对比结果分别报送公司领导和材料管理人员。施工企业对材料盘存要持续进行，不能间断，促使参与材料管理的人员无形中产生紧迫感和责任感，从不间断的监督上遏制舞弊的萌芽。出现材料超支现象要分析原因，制定相应措施。年终，兑现材料消耗奖罚制定，凡节约用料的单位和个人按照节约金额的一定比例给予奖励，超支材料要按照超耗价值的一定比例在工资额中扣除。

四、机械费的控制

施工企业的机械作业是指企业及其内部独立核算的施工单位，机械站、运输队、使用自有机械和运输设备进行的机械工和运输作业，包括人工费、燃料及动力费、折旧及修理费、其他直接费和间接费。施工企业在管理费机械费中从以下几点控制。第一加强燃油费的管理。企业应实行严格的单机核算制度，每月填报单机核算作业、油耗表，耗用率超支的查明原因，及时处理。第二加强自有机械管理，培养技术熟练的修理工，定期对机械维修、保养，尽量避免机械一到工地就出现毛病的现象。第三加强外租机械的管理。加强外租机械管理，要从领导做起，领导要狠抓、敢抓，敢于拒绝不正当机械进入施工现场。签订外租机械合同要本着协商公平的原则，以量计算价格或以台班计算，尽量避免签订月租机械合同，台班价格不能超出预算价或市场价的平均点。

国有施工企业要想在建筑安装业做大做强，总之，公司负责人要起带头作用，创造出良好的成本管理环境，把成本管理作为长期的戰略来抓，使成本意识深入到每个职工当中，形成企业文化的一部分。只有大家共同节约、防止浪费，为企业整体利益考虑，国有施工企业的盈利能力才能提升，才能在竞争中充满活力。

作者单位：漯河市公路工程建设总公司

作者单位：

[1]刘立超.公路工程施工成本控制探讨[J].企业科技与发展.2009,2.

[2]李帆.施工企业应大力推行责任成本预算管理[J].山西建筑.2010,1.

施工企业成本管理研究论文范文第4篇

摘 要：建筑施工企业项目成本管控是项目成功与否的关键，通过提升项目成本管理，减少项目成本，是增加施工企业项目投资收益重要方式。本文详尽地阐述了建筑施工企业项目成本管理的基本概念、内涵，分析了当前施工企业项目成本管理存在的主要问题，结合相关的问题进行了一些控制分析和探讨，为建筑施工企业项目成本管理提供参考。

关键词：施工项目;建筑;成本管理;控制

企业管理过程中，建筑施工企业项目成本是企业经营的至关重要环节，直接影响到企业施工的过程中的成本、收益。通过对项目进行合理的成本控制与管理，能够减少一些不必要的投入，建筑施工企业项目成本管理由项目投标开始，到项目竣工验收的整个过程，涉及其他各种与项目相关的管理活动，现场管理、施工准备管理、工程验收管理，所有的环节都在项目成本管理的管控范畴内，因此建筑施工企业增强项目成本管理对企业经营发展具有重要的实际意义。

1施工项目成本管理概念及内涵

施工项目成本管理贯穿于项目施工的全过程活动中，是在项目投资预算范围内尽可能地高效地完成施工各个环节而进行的管理过程，是用于表达项目管理工作过程中的负责人员在技术要求下有效、持续地减少投入和管控支出所开展的各种活动[1]。施工项目成本管理运行于建筑施工项目实施的整个过程，从最初的竞标投标、合同签订、工程验收的全过程，项目成本管理區别于企业运营过程中的成本管控，主要研究施工成本的管控。

2建筑施工项目成本管理存在问题

2.1成本管理意识淡薄

建筑施工项目管理中，项目经理是整个项目的主管之一，换而言之，项目成本的管控掌握在少数人手中，这对于较大的建筑施工项目而言，项目经理制定的施工计划、成本控制方案等各种基本的工作难以全面，特别对于成本的管理，仍旧以完成项目为首位，不计成本的制定计划[2]。项目经理管理意识不够，特别对于某些重要的开支，经理却浑然不知，导致这个企业的亏空现象不断的增加，等到经理发现的时候，项目亏空就已经形成了，在挽回的时候已经追悔莫及，而且项目上的亏空成本还有很大的漏洞，就算后来的人也无法了解，如无限制的材料使用、工时不限量、开支无节制等，致使成本管控失调，即使后期项目收益负值同样找不到原因，最终导致企业利益受损。

2.2成本管理与控制乏力

建筑施工企业项目成本管理普遍存在的问题是成本管理、控制乏力，企业未能构建完善的项目成本风险管控体系，特别在项目的分包、转包过程中，注重价格优势，将转包、分包价格过于控制得太低，致使项目实施过程中出现严重的偷工减料的行为，同时验收把关不严，出现低劣的豆腐渣工程。致使这种问题出现的根源在于项目管理人员在成本控制与质量把控的两个环节没有形成一个稳定合理的平衡，要么在成本控制环节过于偏重，要么在质量把握方面存在一些错误的认识，部分项目经理还将两者对立看待[3]。项目管理人员片面地将项目收益最大化，特别对于目前的市场竞争激烈的环境下，施工项目数量多，工作量不够，管理人员过分、盲目地将项目成本压低，施工企业为能够获得项目，不顾项目质量在利润极低甚至亏本的情况下招揽项目，获得市场的占有率。

2.3成本管理实施不当

建筑企业施工项目在分包或转包之后，项目经理主管分包或转包后的一切事宜。企业管理制度不完善、监管机构乏力、项目审核脱节等客观问题，项目管理人员为能够确保在企业的考核达标，在项目实施过程中虚报数据，而验收时再出现项目利润低甚至亏本的问题时，已经为时已晚，损失难以挽回[4]。管理过程中针对分包商只负责收取费用而缺乏相应的管控，任由分包工程自行无规无矩的开展，特别对于一些用心不当的管理人员，在企业之外签订合同，私扣材料款项、工程费用，致使分包工程难以开展，更难以确保项目质量。换而言之，分包、转包过程中的成本管理实施困难，存在的漏洞较大，管理人员脱离企业制度和项目合同规定自行做主的现象普遍存在。制度、合同是施工企业所有经济行为的基础，任何活动的开展以合同、制度为准，如果成本管理的实施没有严谨的条款约束，项目验收时容易出现各种让企业亏损的因素。

3建筑施工企业项目成本管理控制

3.1施工项目成本控制的原则

建筑施工企业项目成本控制需要遵循6个方面的基本原则，其中包括项目成员支出原则;项目过程成本原则;项目实施实时控制原则;项目成本风险分级原则;项目开展应急原则;开源节流平衡原则[5]。

3.2以施工方案控制资源消耗的施工成本控制

建筑施工企业在施工项目实施过程中的资源投入是主要的成本，可见，通过降低资源的使用投入便达到减少开支降低成本的目的。换而言之，通过减少资源损失，也就是达到成本控制的目的。而以施工计划方案控制项目成本的方法包括以下两个方面：

（1）建筑企业施工项目未开展时，需要结合实际施工环境、施工项目开发技术要求，确定施工项目的技术方案，其中必须考虑到的有用工、资源消耗预算方案、设备配备计划等，在项目施工过程中，一切施工活动均一制定的技术方案、预算方案以及设备配备计划为基础，即使在施工过程中，需要对某个环节就行调整，均必须对方案、计划进行对应的更正。

（2）施工企业项目的管理与实施，施工企业项目施工方案均按照前期的指导文件开展的，然而，施工方案如果制定下来，必须严格按照指定的方案开展工程施工;施工方案的实施与工程的开展应该是循序渐进、有条不紊地进行，而不应盲目无序地开展，某些需要设备干预的环节不应为节约成本而采用人工，增加风险，施工资源材料的进场必须是有计划、有步骤的进行，进而达到平衡协调，有效减少资源不合理使用问题发生。

3.3材料费用的控制

建筑施工企业项目成本当中，材料使用方面的费用占项目总成本的3/5左右，项目开展过程中的材料复杂多样，有小型零件，也有大型设备，鱼目混杂，然而对这些材料的合理管理是以及使用时至关重要的，要达到有效控制项目开发成本，材料费用的控制不仅是重点，而且也是项目成本管理的难点[6]。

材料成本的控制主要从材料的购买、接收、检验、仓库管理、发放以及使用几个方面。因此通过对以上各个方面进行全面严谨的管控，才能搞好材料成本的控制工作。材料购买时需要对材料的品质、单价、数目进行严格地把控;材料接收与检验必须严格按照国家相关标准以及项目技术要求进行验收;材料进入仓库后应该构建智能信息化管理系统，不仅需要对小型材料进行分类低成本、高质量的管理，同时还需要对大型材料制定合理的管理方案;材料发放是材料成本控制的重要环节，直接关系到材料费用的高低，管控材料使用数量是需要多个部门或人员相互配合的系统性工作，材料使用过程中需要有效管控機制，材料使用后对于能够二次利用的，需再次入库，对于不能再使用的材料，需要及时回收利用，变废为宝。通过对材料费用的有效管理，降低材料使用的损耗，实现材料成本的有效控制。

3.4工期成本的控制

工期成本控制是施工企业项目成本管理的重要组成部分，提高施工项目的工程进度，减少项目中工时投入，提升项目投资收益[7]。然而，加快工程项目施工进度，缩短工期早日竣工投产，可尽早收回投资成本获得回报，这是需要从技术、管理方式以及成本等多个角度综合考虑的系统问题，必须将各个方面的因素平衡解决，最终实现工期短、成本低、收益高的目标，相反，没有确定好准确合理的工期，过分地压缩工期成本，不仅适得其反不能加快施工进度，还将提供项目投入成本。

综合分析，要确保建筑施工企业成本管理科学化、投资效益最大化，首先应建立合理规范的成本管理意识，构建完善的成本风险管控体系，同时严格按照施工方案开展施工项目实施过程管理;其次，应该采用有效的成本控制方法以及成本管理知识及技能，坚定成本控制基本原则，通过协调控制施工过程中的材料费用、资源消耗以及工期等各方面对成本管理起决定性影响的因素。

参考文献：

[1]中国机治建材工会全国委员会.[2011-10-18].http：//jyjc.acftu.org/.

[2]王丽萍.谈施工企业工程项目成本管理现状及对策[J].2008，（6）：101-103.

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[5]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005：76-79.

[6]安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社，2010：99-101.

[7]陈耀华.论施工企业项目成本管理[J].广东科技，2015，（6）：37-39.

施工企业成本管理研究论文范文第5篇

摘要：企业成本管理做得好与不好，财务管理是关键，它直接影响到公路施工企业的经济效益，决定着公路施工企业的生存和发展。本文分析了新形势下公路施工企业成本管理现状，探讨了新形势下公路施工企业成本管理对策。

关键词：新形势；公路；施工企业；成本管理；现状；对策

随着我国市场经济不断地向前发展，公路施工企业的发展规模也逐渐壮大，市场激烈日益激烈，在这样白热化发展态势之下，公路施工企业日益暴露出其的问题。现阶段施工企业之间的竞争主要在与价格竞争，为企业的生存发展，市场上出现企业压价让利，甚至不惜以比项目成本价还要低的价格当做投标报价，造成企业的经济效益无法提升，威胁到企业的发展。因公路施工企业的施工周期长、条件差及投资大，特别是财务管理的涉及范围十分广，例如施工项目的材料采购以及竣工結算等，着决定了其的成本管理具有复杂性的特点。若无法有效展开成本管理，则会对企业的整个发展带来严重影响。在这样的情况下，公路施工企业必须加强内部的成本管理，重视成本控制及核算，只有这样才能日益激烈的市场竞争中站稳步伐。

一、新形势下公路施工企业成本管理现状

1、施工成本管理认识上的误区

长期以来， 企业的成本管理存在认识上的误区， 认为企业成本管理是财务部门责任， 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量， 工程组织人员只负责施工生产和工程进度， 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰， 各司其职， 唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备， 必然会导致窝工现象发生而浪费人工费； 如果技术人员现场数据不精确， 必然会导致材料二次倒运费的增加； 如果技术人员为了保证工程质量， 采用了可行但不经济的技术措施， 必然会使成本增大。由此可见， 财务人员是成本管理的组织者， 而不是成本管理的主体， 不走出这个认识上的误区， 就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏完善的权责利相结合的成本管理机制

施工企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则， 做到奖罚分明， 才能有效控制或降低成本。目前不少国有施工企业由于长期受计划经济体制的影响， 在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明， 企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核； 在利益分配上搞平均主义， 出现了干多干少一个样， 干好干坏一个样的局面，企业成本控制难以有效实施。

3、缺乏分析检查机制

工程竣工结算后， 企业普遍缺乏对项目施工成本进行有效的检查分析， 如工程价款实际收入与合同价款的分析， 实际支出的人工费用、材料、机械台班等与施工预算进行对比分析等； 缺乏成本控制绩效考核， 缺乏对每一个项目成本管理的经验与教训进行总结。这一缺陷导致施工企业的成本管理工作无章可循， 成本控制目标不能落到实处， 企业成本管理与控制工作水平难以提高。

二、新形势下公路施工企业成本管理对策

1、全面加强公路施工企业成本管理

企业成本管理是企业经营管理的中心内容之一，关系到企业的生存与发展。一般来说，公路施工企业成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费；“间接费用”包括管理费用、财务费用。企业的一切活动，都要满足全员的生存和发展需要，提高企业经济运行质量，实现企业可持续发展。为此，施工企业项目财务管理理念要以实现企业目标为中心，追求企业价值最大化，树立“大财务”观，要以“低成本战略、创最佳效益为主题建立新型管理运行机制。为此，要将项目一切经济活动都纳入财务规范管理范畴，将财务管理融入企业生产、经营、经济运转全过程中，而这不仅仅是财务部门要做的工作。在此管理理念基础上，要健全科学的组织机构，明确各部门职责，合理系统的分工，把从公路施工项目中标后的责任成本预测、会计核算、资金调控、监督检查有机地结合起来，各部门之间既要做到信息共享，也要独立工作，发挥部门职能，使企业的财务管理过程规范化、系统化、程序化。

公路施工企业从工程项目的信息收集、跟踪、投标、中标开始，经过组织施工生产到全部工程交工为止，整个运行过程都会影响成本的变化。成本管理对象除生产成本外，扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、人才培养成本等，既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、机械、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，不断向深度和广度扩展。因此，项目部在接到施工任务之后，要会同财务部门细化成本和费用核算，要从实际出发，严格制定出项目成本计划表、降低成本技术组织措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。

2、做好施工前的成本费用预测

施工前的成本预测是实现项目经济效益最大化的一项重要工作，它既可以弥补传统成本管理计划性不强的缺陷，又可以对项目的预期支出做出测算。做好成本预测工作，要求在项目开工前；划小核算单位，搞好施工图的预算，测算出成本费用的消耗总量。通过测算施工成本费用，做到心中有数，并且寻找降低施工成本费用的各种途径，从而确定目标成本。

企业财务管理是以企业经营过程中的财务活动进行预测、组织、协调、分析和控制的管理。财务部门是企业的综合管理职能部门，因此财务人员应该积极主动地参与调查、研究、了解市场，预测施工项目存在的困难与机遇，提出适合实际情况的建议，研究相应的解决方法，为企业的领导人当好参谋。实践证明，充分进行外部形势分析，加强施工前的成本费用预测，可为企业的生产经营工作顺利实施打下良好的基础。

3、正确进行成本核算，加强成本控制。

成本管理是依据企业经济活动的客观规律，运用各种技术方法，对企业在生产经营活动中所发生的各种费用，全面系统地进行预测和分析，控制和组织，以期获得最佳成本结构的一种手段。公路施工项目成本管理应采取目标管理方法，发挥约束和激励机制的作用，有效地进行全面成本控制。施工生产要素的配置应根据计划的目标成本进行询价，大宗材料采购和劳务分包应实行招标采购制度，材料发放应实行限额领料制度，按需供应，实施量和价的预控，贯彻“先算后买”的原则。要注意克服不合理的施工组织、计划和调度可能造成的各种浪费。

周密地进行施工部署，使各专业工种均衡施工。合理配备主辅施工机械设备，提高其使用率，减少不必要的開支。合理确定劳动力、机械设备的进退场时间，减少窝工损失。应及时按规定程序做好变更签证，防止效益流失。工程项目的各项成本费用支出，必须遵循相关规章制度和财金制度。

4、提高财务人员自身业务素质

公路施工企业要想在激烈的市场竞争环境下生存，要想搞好工程施工，赢得业主的信赖，为企业增加积累，实现企业不断发展和壮大的良性循环，光有参与竞争的意识和勇气是不够的，最终还必须具备竞争的实力，这实力来自人才。人才是企业综合资源的主要组成部分，是企业的战略资源，是企业生存发展的源动力。就公路施工企业的财务人员来说，财务人员不仅要具备成本核算的专业知识，也要掌握施工流程、工程预算等相关知识。因此，公路施工企业要全面提升财务人员综合素质，经常组织学习和培训，不断提高财务人员专业技能，计算机操作及运用能力，适时进行知识的更新；鼓励财务人员思考和创新，为其参与企业的经营管理和决策创造条件；对财务人员进行阶段性考核，竞争上岗。施工企业在不断提高财会人员素质的同时，充分发挥财会部门的职能作用，促进财务管理部门效率的提高。

总而言之，公路施工企业的成本管理工作是企业管理工作中重中之重，如果不注重成本管理，则公路施工企业的生存发展会受到很多财务因素的制约。因此，必须将成本管理与企业的其它管理工作同时加强实施，这样才能更好的促进企业发展。

参考文献：

[1]李加寿.公路施工项目的成本管理方法研究[J].科技传播.2010（11）

[2]张蓓.浅论公路施工企业的成本管理[J].当代经济.2009（17）

[3]候波.公路施工企业项目成本管理[J].内蒙古科技与经济.2009（22）

施工企业成本管理研究论文范文第6篇

【摘要】随着我国市场经济的不断发展与深入，各行各业间的竞争日趋激烈，而要在竞争中占领主导市场，就必须加强各方面的竞争实力，其中成本控制这一项日渐引起人们关注。在公路工程施工管理中，尽可能控制施工成本、提高企业经济效益是公路施工企业的最终目标。本文意在探讨分析公路工程施工管理中的成本控制问题，并提出有效控制措施。

【关键词】公路工程；项目成本；内容与措施

近年来，我国经济发展快速，各行业不断发展，其中交通运输业也得到了巨大的发展，各地经济交流、文化交流也不断增加，公路交通运输压力巨大，因此加大公路工程建设具有重要的社会价值及经济价值。在工程建设项目中，质量控制、成本控制及工期控制是保证工程顺利施工的重要内容。其中施工成本管理主要是在满足工程质量及工期的前提下，采取具体的成本管理措施来将成本控制在原计划内，并进一步节约施工成本，提高施工单位的经济利益的一种管理手段。

一、公路工程建设项目成本控制的内容

1、预算成本控制

作为公路工程建设的必要阶段，预算阶段是项目成本控制的主要因素，在工程建设成本、施工周期等方面，预算方案是否合理具有重要作用。基于此，施工单位必须做好预算成本控制工作，如优化预算方案、对预算进行严格控制等。

2、施工成本控制

（1）材料成本控制

在整个公路工程费用中材料费占总费用的比例最多，通常情况下在总建设费用的50%以上，如材料成本控制不当将对公路工程的质量及投资成本造成极大的影响，基于此，施工单位必须从材料用量与价格等方面对成本进行有效控制。

（2）应提高施工技术水平

如大量选用能耗较低的新技术、新工艺与新材料等，同时应研究与分析新材料的性能，尽可能做到低价材料代替高价材料，并对周转料加大管理力度，及对周转次数进行有效延长等。

（3）机械、人工成本控制

通过施工机械的合理配置，在降低机械台班量的同时，还要对机械设备的利用率与完好率进行有效提升。在机械成本控制中，应减少各项费用的开支，如维修费用、保养费用等，防止不正确操作对机械造成损坏。公路工程建设需要大量人力、物力，因此人工成本控制對工程整体成本控制也具有重要意义。为此，施工单位应通过相关措施，提高人力劳动效率，尽可能降低人工成本。

3、管理成本控制

在公路工程建设项目成本管理中，应根据成本管理的具体要求进行成本控制制度的合理制定，在有效提升员工成本控制意识的同时，有效降低成本，实现工程建设经济效益最大化。在施工预算的前提下，计划成本应不断比较与分析预算成本与实际成本，对各项费用的支出进行严格审核，在开支减少的同时，进行成本责任制的建立，并落实到各个部门，确保企业的经济利益，实现责、权、利的有机结合。

二、公路工程项目成本管理的有效措施

1、加强设备的管理

设备管理是控制施工阶段成本的关键。首先是要建立设备台账，依据施工图和实施性施工组织，组织技术、物资人员，对项目所需设备进行详细的计算，建立设备总计划台账和计划。同时，前期要对市场进行充分调研，划定设备成本红线。其次，根据工程进度，对项目所需批量设备进行集中招标采购，采用公开招标的方式选择质优价廉的合格设备来降低设备成本。同时，要建立合格劳务分包商名册，对于那些恶意诉讼的设备供应商，要列入企业黑名单，禁止进行合作。

2、强化工程材料管理

根据公路建设要求建立起材料入库及出库管理机制，在采购工程材料时严格按照计划定额，控制好材料质量，避免采购的材料超出定额，尤其是对于需要经常使用的材料，必须严格按照定额采购。为避免材料被浪费或出现积压的情况，应采用限额领料的管理方法，严禁乱领乱用。例如，对于公路工程中露天堆放的大宗材料，如砂石、水泥及沥青等，在计算用量时应将路段长度及预算成本要求作为依据，以保证计算结果的准确性。将材料用量计算出后，应按照具体用量分开堆放好，同时要预防出现材料盲目运输或进场的情况，以减少材料管理与维护成本。对于工程中需要使用的易耗品，应严格控制好领用量，同时做好回收使用工作。

3、加强人工费控制

人工费的控制标准应按照预先编制好的成本分解表中的人工费进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全年的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：

尽量减少非生产人员的数量。合理安排劳动组织，完善劳动组合和人机配套，减少窝工浪费现象。充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间。提高施工团队的专业技能和综合素质。注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。

4、强化合同管理

公路工程施工前，合同的签订是必要的程序。以实现顺利的实施公路工程施工，而其签订的合同极为繁多，其中含有劳动合同、材料供应合同、机械租赁合同等等。合同的签订具备法律效力，签订合同的双方需要履行自己所承担的责任。然而，在我国常出现因合同引起的各种纠纷，给企业带来一定的损失。在进行公路工程成本控制的过程中一定要加强合同管理，就与企业签订合同的另一方进行资信调查，并调查其所提供的物资质量，在各方面都符合企业要求的情况下，依据相关的法律法规进行合同的签订，进而保证合同签订是规范的，职责是清晰的，最大限度的避免纠纷事故的发生。

5、选择合适的施工方案与施工工艺

为确保施工的顺利进行以及工程质量达到要求，在控制成本的同时，务必要对施工材料与施工工艺进行经济分析，对各类材料、施工技术与施工方案进行对比，尽可能选择先进技术，提高生产效率，降低材料折损率，达到亚索工程成本的目的。工程结束后，成本管理人员还需对实际成本进行分析与总结，并与相应预算进行核对，以评价该工程成本控制的具体情况。对成本管理与控制中的不足指出加以指正，汲取经验不断完善成本管理与控制水平。

6、加强竣工后的成本管理核算

过程竣工后的成本结算阶段也是管理控制的比较全面的核算阶段。首先，精心安排工程竣工方明的收尾工作。以期把竣工收尾时间压缩到最短。其次，竣工验收工作不容忽视，在验收前，要准备好验收所需要的各种资料以备审查；对验收过程中出现的问题及意见，应及时认真处理及向有关部门负责人反馈，如果设计费用，应列入工程预算。另外在办理工程项目结算之前，一定要严格要求工程项目的预算人员和成本管理控制人员认真全面的核对工程细节。最后，在工程项目保修期间，应由项目经理指定施工项目保修工作人员，保修责任人根据实际情况提出保修计划，作为成本控制保修费用的依据。

通过以上分析，可见公路工程施工成本控制是现代施工企业发展的必然趋势，也是现代企业提高核心竞争力的必然要求[3]。对公路工程施工成本进行科学合理的控制，是施工企业能够实现最大经济效益化的重要途径，并且对施工企业成本管理起至关重要的作用。而施工企业要想有效控制施工成本，应对当前公路工程施工成本控制存在的问题进行深入分析和探讨，并提出有效的控制措施。

参考文献

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